DASAR-DASAR MANAJEMEN YANG EFEKTIF

1 DASAR-DASAR MANAJEMEN YANG EFEKTIF TINGKAT-TINGKAT MANAJEMEN Para karyawan yang bertanggung jawab untuk memimpin karyawan-karyawan lain atau sumber-sumber lain, bertindak sebagai manajer, meskipun jabatan resmi mereka berbeda. Fungsi dari para manajer bervariasi sesuai dengan tingkat mereka di perusahaan. Manajemen puncak (tingkat-tinggi) mencakup posisi-posisi seperti presiden, direktur utama (yang umumnya juga bertindak sebagai presiden), direktur keuangan, dan wakil presiden. Para manajer ini membuat keputusankeputusan (misalnya tiga hingga lima tahun ke depan). Para manajer ini membuat keputusan-keputusan mengenai sebaran perusahaan dalam jangka panjang (misalnya tiga hingga lima tahun ke depan). Manajemen menengah sering kali bertanggung jawab atas keputusan perusahaan jangka pendek, karena para manajer ini lebih terlibat dalam proses produksi. Para manajer menengah mengatasi persoalan-persoalan dan merencanakan metode-metode baru untuk meningkatkan kinerja. Manajemen menengah mencakup posisi-posisi seperti manajer wilayah dan manajer pabrik. Manajemen pengawasan (garis depan) umumnya sangat terlibat dengan para karyawan yang melaksanakan proses produksi sehari-hari. Para pengawas menangani masalah-masalah seperti kehadiran para buruh dan keluhan pelanggan. Manajemen pengawasan mencakup posisi-posisi seperti misalnya account manager dan manajer kantor. Hubungan antara para manajer puncak, menengah, dan pengawas dapat lebih dimengerti dengan memperhatikan suatu contoh yang sederhana. Para manajer menengah dan puncak harus mengambil keputusan atas produksi, pemasaran. dan keuangan, yang akan tercakup dalam rencana-rencana baru.para manajer pengawasan memberikan instruksi-instruksi khusus kepada para karyawan baru, yang ditugaskan untuk mencapai tingkat produksi yang lebih tinggi.

2 FUNGSI PARA MANAJER Sebagian besar fungsi manajerial dapat digolongkan dalam salah satu kategori berikut ini: Perencanaan Pengorganisasian Kepemimpinan Pengawasan Perencanaan Fungsi perencanaan merupakan persiapan suatu perusahaan untuk kondisi bisnis di masa yang akan datang. Sebagai langkah pertama dalam proses perencanaan, perusahaan menetapkan pernyataan misi, yang menjelaskan tujuan utamanya. Sebagai contoh. berikut ini adalah pernyataan misi Bristol-Myers Squibb: "Misi Bristol-Myers Squibb adalah untuk memperpanjang dan meningkatkan hidup manusia dengan menyediakan produk kesehatan dan pemeliharaan pribadi dengan kualitas yang terbaik." Sebagian besar dari pernyataan misi merupakan penjelasan umum, seperti pernyataan Bristol-Myers. Misi General Motors adalah untuk menjadi pemimpin dunia dalam produk transportasi, dan misi Ford Motor Company adalah untuk menjadi perusahaan konsumen terkemuka di dunia, yang menyediakan produk otomotif dan layanan. Misi Amoco Corporation (kini bagian dari BP Amoco), adalah untuk menyediakan produk-produk minyak tanah dan kimiawi berkualitas bagi pelanggan serta keuntungan tinggi bagi para pemegang saham. Setiap pernyataan misi cenderung menekankan keunggulan dalam industri tertentu. Rencana Strategis Rencana strategis menggambarkan fokus bisnis utama perusahaan untuk jangka panjang. Rencana strategis lebih terperinci daripada pernyataan misi dan menjelaskan secara umum bagaimana misi perusahaan dapat dicapai. Sebagai contoh, jika misi perusahaan adalah untuk memproduksi produk komputer berkualitas, rencana strategisnya mungkin menjelaskan produk-produk komputer khusus yang akan

3 diproduksi, dan cara produk-produk itu akan dijual (melalui toko-toko eceran, internet, dan sebagainya). Rencana strategis secara khas mencakup tujuan serta strategi yang dapat digunakan untuk memenuhi misi perusahaan. Sebagai contoh, suatu laporan tahunan baru-baru ini dari Bristol-Myers Squibb memuat hal-hal berikut ini sebagai tujuantujuan utama dan strategi-strategi: Tujuan: "Kepemimpinan dalam setiap kategori produk dan setiap pasar geografis di mana kita bersaing. Kami bertujuan mencapai posisi nomor satu atau nomor dua dengan pangsa pasar yang semakin meningkat. " "Kepuasan pelanggan yang unggul dengan menyediakan produk serta layanan berkualitas tertinggi kepada para pelanggan kami. Kami akan berusaha untuk dinilai sebagai nomor satu atau dua dengan peningkatan yang berkesinambungan, sesuai dengan penilaian para pelanggan kami." "Keuntungan yang unggul dan tetap bagi para pemegang saham, yang diukur dalam posisi persaingan, yaitu nomor satu atau dua, dalam kinerja ekonomi di industri kami." "Suatu organisasi yang bertanggung jawab untuk meraih kemenangan melalui kerja sama dalam tim, pemberian wewenang, fokus pada pelanggan, serta komunikasi terbuka." Strategi: "Misi dan tujuan kami akan dicapai dengan berpegang pada strategi inti sebagai berikut: Mencapai pertumbuhan unit yang secara internal didukung oleh produk-produk baru, perluasan geografis, dan inovasi pemasaran, serta secara eksternal melalui akuisisi, usaha bersama dan perjanjian lisensi.

4 Mengabdikan diri untuk diakui sebagai yang terbaik dalam penelitian serta pengembangan melalui bisnis kami... Memperoleh peningkatan yang berkesinambungan dalam struktur biaya kami... Menarik, mengembangkan, memotivasi, dan memiliki karyawan berkaliber tertinggi. Sistem pelaporan, imbalan sertapenghargaan perusahaan akan dibangun sehubungan dengan pencapaian sasaran sebagaimana disebutkan di atas." Setelah suatu perusahaan menentukan misinya, perusahaan itu dapat mengembangkan rencana-rencana untuk mencapai misinya itu. Perencanaan Taktis Para manajer tingkat tinggi dan menengah juga terlibat dalam perencanaan taktis, atau rencana-rencana berskala lebih kecil (untuk jangka waktu satu atau dua tahun) yang konsisten dengan rencana strategis (jangka panjang) perusahaan. Perencanaan taktis umumnya berfokus pada jangka pendek, misalnya tahun depan. Untuk mengembangkan rencana taktis, para manajer AT&T serta perusahaan-perusahaan lain mempertimbangkan kondisi-kondisi ekonomi, permintaan pada umumnya untuk berbagai produk, tingkat kompetisi antara perusahaan-perusahaan yang memproduksi produk-produk itu, serta perubahan-perubahan dalam teknologi. Mereka memanfaatkan visi mereka untuk menanam modal pada peluang-peluang di mana mereka memiliki beberapa keunggulan, jika dibandingkan dengan perusahaan lain dalam industri itu. Jika rencana strategis perusahaan adalah untuk meningkatkan pangsa pasar dengan 20 persen, rencana taktis mereka mungkin akan berfokus pada peningkatan penjualan di daerah-daerah tertentu, di mana persaingan tidak terlalu ketat. Dengan berlalunya waktu, perencanaan taktis tambahan akan dilakukan, sesuai dengan rencana strategis. Perencanaan Operasional Suatu bentuk lain dari perencanaan, yang disebut perencanaan operasional, menyusun metode-metode yang akan segera digunakan (misalnya tahun depan) untuk mencapai rencana-rencana taktis. Melanjutkan contoh kita mengenai perusahaan yang rencana taktisnya adalah untuk meningkatkan penjualan, rencana operasional

5 dapat memerinci dengan cara apa perusahaan dapat meningkatkan penjualan. Artinya, rencana operasional dapat memerinci peningkatan dalam jumlah dana yang dialokasikan untuk iklan serta menambah para petugas penjualan. Tujuan perencanaan operasional tergantung pada tujuan perusahaan untuk jangka panjang. Sebagai contoh, para manajer puncak perusahaan mungkin menetapkan sasaran pertumbuhan penjualan sejumlah 12% per tahun, selama beberapa tahun. Para petugas penjualan perusahaan itu mungkin diminta untuk berusaha mencapai kenaikan 1% dari total penjualan per bulan, selama tahun yang akan datang. Sasaran mereka dari bulanke-bulan ditetapkan oleh sasaran jangka panjang, yang ditentukan oleh manajemen puncak. Jika perusahaan melaksanakan perencanaan operasional, mereka harus mengikuti kebijakan, atau pedoman mengenai cara pelaksanaan tugas. Sebagai contoh, suatu kebijakan mengenai penambahan karyawan dapat mensyaratkan bahwa suatu proses tertentu harus diikuti. Kebijakan yang ditetapkan oleh perusahaan memastikan bahwa semua karyawan melaksanakan tugas-tugas khusus dengan cara yang sama. Kebijakan ini dimaksudkan untuk menghindari bahwa para karyawan melaksanakan tugas dengan cara yang tidak efisien, berbahaya, atau tidak sah. Sebagian besar dari kebijakan melibatkan prosedur, atau langkah-langkah yang diperlukan untuk melaksanakan kebijakan itu. Sebagai contoh, suatu kebijakan mengenai penambahan tenaga kerja dapat mencantumkan, bahwa sebuah iklan harus dipasang di koran setempat, selama beberapa hari, dan prosedur ini harus ditempatkan di sebuah tempat yang terlihat jelas di perusahaan. Juga dapat ditentukan jumlah maksimum hari, yaitu saat seorang pelamar harus menerima atau menolak penawaran pekerjaan itu. Melalui prosedur seperti ini, perusahaan berusaha untuk memastikan bahwa mereka yang melamar suatu jabatan, diperlakukan dengan adil. Tanpa adanya prosedur, para manajer dapat membuat keputusan yang berlawanan dengan sasaran perusahaan. Perencanaan Darurat Beberapa perencanaan perusahaan mungkin tidak dituntaskan hingga kondisi keadaan bisnis tertentu diketahui. Untuk alasan ini, perusahaarn menggunakan perencanaan darurat di mana rencana-rencana alternatif dikembangkan untuk menghadapi berbagai kondisi bisnis yang mungkin terjadi. Artinya, rencana yang akan dilaksanakan itu tergantung pada kondisi bisnis yang akan terjadi. Sebagai

6 contoh, sebuah perusahaan yang memproduksi peralatan olahraga mungkin merencanakan untuk meningkatkan produksi sepatu roda sebagai akibat permintaan baru-baru ini. Akan tetapi. pada saat yang bersamaan, perusahaan itu mungkin juga mengembangkan suatu rencana alternatif, untuk memanfaatkan sumber-sumbernya guna memproduksi peralatan lain sebagai pengganti sepatu roda jika permintaan menurun. Mungkin juga perusahaan mengembangkan suatu rencana untuk meningkatkan produksi jika permint, akan sepatu roda jauh lebih besar daripada yang diperkirakan. Beberapa perencanaan darurat dilakukan sebagai persiapan kemungkinan terjadinya krisis. Misalnya, perusahaan penerbangan dapat menyusun rencana darurat dalam hal jika terjadi berbagai masalah. Untuk sepenuhnya memahami bagaimana rencana-rencana ini saling melengkapi, anggaplah bahwa perusahaan Anda telah didirikan untuk memproduksi kemeja pria. Anggaplah bahwa rencana strategis Anda menentukan sebagai sasaran perluasan, produk-produk yang memiliki hubungan. Dalam hal ini, rencana taktis Anda dapat berfokus pada memproduksi suatu produk lain, di samping kemeja pria, seperti kemeja wanita. Rencana operasional akan memerinci perubahan yang diperlukan dalam operasi perusahaan, untuk memproduksi dan menjual kemeja wanita. Secara khusus, rencana ini akan menentukan jumlah penambahan bahan yang harus dibeli setiap bulan, cara menentukan harga kemeja wanita, dan di mana kemeja-kemeja itu akan dijual. Sebuah rencana darurat juga dapat dibuat, jika di pasar berkembang persaingan yang terlampau ketat bagi kemeja wanita. Jika hal itu terjadi, rencana darurat dapat diperluas menjadi produksi yang berbeda, misalnya celana pria. Pengorganisasian Fungsi pengorganisasian adalah pengaturan para karyawan dan sumbersumber lain dengan cara yang konsisten dengan sasaran perusahaan. Pada saat sasaran suatu perusahaan dipersiapkan (dari fungsi perencanaan), sumber-sumber diadakan dan diorganisasikan untuk dapat mencapai sasaransasaran itu. Sebagai contoh, para karyawan DaimlerChrysler diatur dalam ialurproduksi untuk memproduksi mobil-mobil atau truk-truk, dengan cara yang

7 konsisten dengan saran perusahaan. Fungsi pengorganisasian secara berkesinambungan terjadi selama berlangsungnya hidup perusahaan itu. Fungsi ini secara khusus penting bagi perusahaan-perusahaan yang sering kali merestrukturisasi operasi-operasi mereka. Perubahan organisasi seperti menciptakan posisi baru atau promosi para karyawan sering kali terjadi. Perubahanperubahan ini malah mungkin menyebabkan perlunya diadakan revisi dalam tugas-tugas pekerjaan para karyawan, yang posisi pekerjaannya tidak berubah. Untuk menggambarkan pentingnya fungsi pengorganisasian ini. pertimbangkanlah perusahaan konstruksi yang membangun rumah. Kontraktor umum memberi tugas kepada para pekerja. Dari peletakan fondasi hingga pengecatan, sebagian besar tugas harus diselesaikan menurut urutan tertentu. Karena semua tugas tidak dapat diselesaikan secara bersamaan, maka kontraktor menugaskan pekerja untuk bekerja di rumah-rumah yang berbeda-beda. Dengan cara ini, para pekerja dapat menerapkan keterampilan masingmasing (seperti mengecat, perlistrikan, dan sebagainya) pada rumah-rumah yang berada pada tahap konstruksi yang tepat. Kepemimpinan Fungsi kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi kebiasaan-kebiasaan orang lain, demi pencapaian sasaran bersama. Hal ini dapat mencakup komunikasi mengenai tugas pekerjaan kepada para karyawan dan mungkin metode-metode untuk menyelesaikan tugas-tugas itu. Hal ini juga dapat berupa sikap, sebagai panutan bagi para karyawan. Cara memimpin hendaknya dilaksanakan dengan cara yang konsisten dengan rencana strategis perusahaan. Fungsi kepemimpinan bukan hanya mencakup instruksi-instruksi tentang cara menyelesaikan suatu tugas, tetapi juga insentif agar menyelesaikan tugas itu dengan benar dan dalam waktu singkat. Beberapa bentuk kepemimpinan dapat membantu memotivasi para karyawan. Salah satu metode adalah dengan mendelegasikan wewenang, yaitu dengan memberikan lebih banyak tanggung jawab kepada para karyawan. Bertambahnya tanggung jawab dapat memacu karyawan agar menjadi lebih bangga pada pekerjaan mereka dan meningkatkan harga diri mereka. Jika para karyawan lebih dilibatkan dalam proses produksi dan diizinkan untuk mengemukakan keprihatinan mereka, maka masalah-masalah akan lebih mudah

8 diatasi. Para manajer yang mengizinkan cukup banyak penyampaian arus-balik dari para karyawan, dapat menghindari konflik antara manajemen dan para karyawan, atau mungkin juga konflik di antara sesama karyawan. Hingga sedemikian luas, bahwa jika fungsi kepemimpinan dapat meningkatkan kinerja para karyawan, maka hal ini juga akan meningkatkan kinerja perusahaan. Agar para manajer dapat menjadi pemimpin yang efektif, mereka memerlukan inisiatif, yaitu kemauan untuk bertindak. Para manajer yang memiliki segenap keterampilan lain, akan tetapi tidak memiliki inisiatif, tidak akan sangat efektif. Beberapa manajer yang menyadari perlunya diadakan perubahan, tidak ingin mengambil tindakan, karena mengadakan perubahan memerlukan lebih banyak usaha daripada membiarkan keadaan sebagaimana adanya. Di samping itu, perubahan dapat menyebabkan karyawan menjadi resah. Sebagai contoh, seorang manajer menyadari bahwa biaya pengeluaran perusahaan dapat dikurangi, tanpa menimbulkan dampak yang merugikan bagi perusahaan, dengan cara menutup divisi tertentu. Biarpun demikian, manajer tersebut tidak menyampaikan gagasan itu untuk ditindaklanjuti, karena hal ini dapat meresahkan beberapa karyawan. Para manajer lebih cenderung memprakarsai suatu perubahan, jika mereka secara langsung akan memperoleh imbalan atas usulan perubahan, yang dapat meningkatkan nilai perusahaan itu. Gaya Kepemimpinan Meskipun semua manajer memiliki gaya kepemimpinannya sendiri, gaya ini secara umum dapat digolongkan dalam otokratis, bebas. atau partisipatif. Para manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan otokratis memiliki kekuasaan penuh untuk mengambil keputusan, para karyawan hanya memperoleh sedikit, atau tidak memperoleh masukan. Sebagai contoh, jika para manajer yakin bahwa salah satu rencana manufaktur mereka senantiasa mendatangkan kerugian, mereka mungkin akan mekualitasskan untuk menutup pabrik, tanpa meminta masukan dari para pekerja pabrik. Para manajer otokratis mungkin meyakini bahwa para karyawan tidak dapat memberikan masukan, yang dapat berkontribusi pada suatu keputusan. Para karyawan ditugaskan untuk melaksanakan tugas yang diberikan oleh para pemimpin otokratis dan tidak dianjurkan untuk bertindak kreatif. Secara umum, para karyawan yang menginginkan tanggung jawab, kemungkinan besar akan kurang puas dengan gaya kepemimpinan seperti ini.

9 Para manajer yang menggunakan gaya kepemimpinan bebas (juga disebut "laissezfaire"), mendelegasikan sejumlah wewenang kepada para karyawan. Gaya ini merupakan lawan ekstrem dari gaya otokratis. Para manajer yang memberikan kebebasan, menyampaikan sasaran-sasaran pada karyawan, akan tetapi mengizinkan para karyawan memilih cara untuk menyelesaikan sasaran-sasaran tersebut. Sebagai contoh, para manajer mungkin memberitahukan kepada para pekerja dalam suatu pabrik manufaktur, bahwa kinerja pabrik harus ditingkatkan dan kemudian mengizinkan para pekerja untuk melaksanakan suatu strategi peningkatan. Para karyawan yang bekerja di bawah gaya kepemimpinan bebas diharapkan setiap hari dapat mengelola dan memotivasi diri mereka sendiri. Dalam gaya kepemimpinan yang partisipatif (juga disebut demokratis), para pemimpin memperoleh beberapa masukan dari karyawan, akan tetapi umumnya menggunakan wewenangnya untuk mengambil keputusan. Gaya ini memerlukan komunikasi yang sering kali diadakan antara para manajer dan karyawan. Manajemen partisipatif ini mengizinkan para karyawan untuk menyatakan pendapat mereka, akan tetapi tidak mewajibkan para karyawan membuat keputusan yang besar. Sebagai contoh. para manajer dari pabrik General Motors mungkin akan mempertimbangkan gagasan dari para pekerja jalur-produksi, mengenai cara meningkatkan kinerja pabrik, akan tetapi para manajer akan membuat keputusan terakhir. Gaya kepemimpinan yang optimal bervariasi sesuai keadaan dan pengalaman serta kepribadian para karyawan. Gaya kepemimpinan yang bebas mungkin tepat jika para karyawan sangat independen, kreatif, serta bermotivasi. Gaya otokratis mungkin paling efektif untuk mengelola karyawan dengan tingkat keterampilan-rendah atau tingkat pergantian karyawan yang tinggi. Manajemen partisipatif efektif jika para karyawan dapat memberikan perspektif yang berbeda, karena keterlibatan mereka yang lebih besar dalam tugas sehari-hari. Dalam perusahaan tertentu, ketiga jenis manajemen dapat digunakan. Misalnya, manajemen puncak General Motors dapat melaksanakan kepemimpinan otokratis, untuk menentukan tipe-tipe mobil (mobil yang besar versus yang kecil, mobil mewah versus mobil ekonomis, dan sebagainya) yang akan dirancang untuk masa yang akan datang. Rencana-rencana ini dibuat tanpa melibatkan banyak masukan dari para karyawan, karena para manajer puncak dapat mengandalkan survei-survei terbaru

10 mengenai keinginan konsumen, di samping visi mereka sendiri mengenai tipe mobil yang akan digemari di masa yang akan datang. Pada saat manajemen puncak telah mengidentifikasi tipe-tipe mobil apa yang akan diproduksi, gaya kepemimpinan partisipatif dapat digunakan untuk merancang setiap tipe mobil. Hal ini berarti bahwa manajemen puncak dapat menentukan pedoman umum rancangan tipe mobil tertentu yang akan diproduksi (misalnya menetapkan mobil ekonomis yang kecil) dan meminta saran dari para karyawan untuk mengembangkan mobil ini. Para karyawan memiliki pengalaman mengenai operasi jalur-produksi dan dapat memberikan masukan yang bermanfaat, yang didasarkan pada berbagai masalah produksi atau kualitas yang mereka alami dengan mobil-mobil lain. Para manajer puncak akan membuat keputusan terakhir, setelah memperoleh usulan rancangan dari para insinyur. yang didasarkan atas masukan dari sejumlah karyawan. Contoh ini mencerminkan gava partisipatif, karena para manajer menggunakan wewenang mereka untuk menentukan tipe produk tertentu yang akan diproduksi, akan tetapi meminta masukan dari sejumlah karyawan. Setelah rancangan mobil tertentu selesai, para manajer dapat memanfaatkan gaya bebas untuk beberapa bagian dari proses produksi. Misalnya, satu kumpulan karyawan dapat diberi tugas pada perangkat jalur-produksi. Mereka diizinkan menentukan sendiri pembagian tugas spesifik di antara mereka. Mereka juga diizinkan untuk secara bergilir melaksanakan pekerjaan mereka yang spesifik itu, agar dapat menghindari kebosanan. Contoh ini mencerminkan gaya bebas, karena para diizinkan untuk memilih cara dalam usaha mencapai sasaran perusahaan. Pengawasan Fungsi pengawasan terdiri dari tugas-tugas memonitor dan mengevaluasi. Untuk mengevaluasi tugas, para manajer hendaknya mengukur kinerja dibandingkan dengan standar dan harapan yang mereka tetapkan. Artinya, fungsi pengawasan menilai apakah rencana yang ditetapkan dalam fungsi perencanaan telah tercapai. Standar dapat diterapkan pada volume produksi dan biaya, volume penjualan, keuntungan, dan berbagai variabel yang lain, yang digunakan untuk mengukur kinerja sebuah perusahaan. Fungsi pengawasan memungkinkan evaluasi yang berkesinambungan, sehingga perusahaan dapat memastikan telah mengikuti jalur yang ditetapkan, untuk dapat mencapai rencana strategisnya.

11 Rencana strategis dari Bristol-Myers Squibb (telah disebutkan sebelum ini) menetapkan bahwa sistem imbalan akan didasarkan pada standar yang telah ditetapkan oleh sasaran yang diidentifikasi dalam rencana itu. Sebagai contoh, cara fungsi pengawasan yang dapat digunakan untuk menilai operasi sebuah perusahaan. Beberapa standar yang bersifat umum, misalnya keuntungan, dan diterapkan pada semua departemen dalam perusahaan. Maka, tidak ada satu pun departemen yang mungkin bertanggung jawab sepenuhnya, jika keuntungan perusahaan tidak mencukupi. Standar yang lain berfokus pada suatu operasi khusus dalam perusahaan itu. Sebagai contoh, volume produksi, biaya produksi per unit, dan standar tingkat persediaan, yang dapat digunakan untuk memonitor produksi. Suatu volume penjualan yang terinci dapat digunakan sebagai standar untuk memonitor efektivitas dari strategi pemasaran. Alasan menetapkan standar adalah untuk mendeteksi dan memperbaiki kekurangan. Jika kekurangan terdeteksi, para manajer hendaknya mengambil tindakan koreksi. Sebagai contoh, jika biaya buruh dan perbaikan peralatan terlalu tinggi, maka perusahaan akan berusaha mengidentifikasi alasan kekurangankekurangan ini, sehingga di masa yang akan datang, hal ini dapat dihindari. Jika perusahaan menemukan bahwa volume penjualan berada di bawah standar, para manajer akan memutuskan apakah strategi pemasaran pada saat ini harus direvisi, atau menjatuhkan penalti pada para karyawan yang bertanggung jawab atas kekurangan itu. Kekurangan yang terdeteksi secara awal, lebih mudah untuk dikoreksi. Dengan mengidentifikasi kekurangan yang harus dikoreksi, fungsi pengawasan dapat membantu untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Dalam beberapa kasus, standarlah dan bukan strategi yang perlu dikoreksi. Sebagai contoh, strategi periklanan khusus untuk meningkatkan penjualan mobil, mungkin akan gagal pada saat tingkat suku bunga tinggi, karena konsumen enggan meminjam uang untuk membeli mobil dengan tingkat suku bunga tinggi, dan bukan karena strategi periklanan yang kurang baik. Integrasi Fungsi-fungsi Manajemen Untuk menggambarkan bagaimana keempat fungsi manajemen yang berbeda digunakan. perhatikanlah perusahaan yang membuat mainan anak-anak dan memutuskan untuk merestrukturisasi operasinya. Disebabkan oleh penjualan yang

12 rendah, para manajer puncak menciptakan rencana strategis baru, untuk menghentikan produksi mainan plastik. dan mulai memproduksi permainan komputer. Fungsi perencanaan seperti ini memerlukan pemanfaatan fungsi manajemen yang lain. Fungsi pengorganisasian diperlukan untuk mengatur kembali proses produksi perusahaan KEAHLIAN MANAJERIAL Untuk dapat melaksanakan tugas dengan baik, para manajer mengandalkan empat tipe untuk mengatur keahlian: Keahlian konseptual Keahlian antar-manusia Keahlian teknikal Keahlian pengambilan keputusan Keahlian Konseptual Para manajer dengan keahlian konseptual (juga dianggap sebagai kemampuan analitikal), memiliki kemampuan untuk memahami hubungan antara berbagai tugas dalam perusahaan. Mereka memahami bagaimana semua bagian saling melengkapi. Misalnya, para manajer puncak Motorola memahami, bagaimana proses produksi memiliki hubungan dengan fungsi pemasaran dan keuangan. Penekanan mereka tidak terletak pada metode tepat untuk dapat menyelesaikan suatu tugas yang spesifik, sebagaimana memiliki pengertian umum mengenai operasi perusahaan. Hal ini memungkinkan mereka mengantisipasi masalah potensial yang dapat timbul, jika, misalnya, pabrik produksi tertentu, mengalami kekurangan. Para manajer memerlukan keahlian konseptual untuk dapat melakukan penyesuaian, jika masalahmasalah seperti ini timbul. Para manajer yang memiliki keahlian konseptual yang baik, cenderung kreatif dan bersedia mempertimbangkan berbagai metode untuk dapat mencapai sasaran. Perhatikanlah keahlian konseptual dari Louis Gerstner, CEO IBM. Ketika ia menjadi CEO pada tahun 1993, Gerstner melihat bahwa IBM mengeluarkan biaya produksi yang berlebihan. Untuk menurunkan biaya ini, ia mengorganisasikan kembali operasi perusahaan ini. Hal ini merupakan alasan utama mengapa harga saham IBM naik lebih dari 90 persen dalam jangka waktu dua tahun, setelah Gerstner menjadi CEO.

13 Keahlian antar-manusia Hampir semua manajer harus melaksanakan tugas yang memerlukan keahlian antarmanusia (juga dianggap sebagai keahlian komunikasi), yang merupakan keahlian yang diperlukan untuk berkomunikasi dengan para pelanggan dan karyawan, sebagaimana akan dibahas berikut ini. Komunikasi dengan Para Petanggan Banyak manajer yang harus berkomunikasi dengan para pelanggan, untuk dapat memastikan kepuasan mereka. Mereka mendengarkan keluhan pelanggan dan berusaha menanggapi dengan cara yang dapat diterima. Mereka juga dapat menyampaikan keluhan lain, untuk dapat diperhatikan oleh pimpinan puncak. Para manajer yang tidak memiliki keahlian antar-manusia yang baik, mungkin akan mengabaikan keluhan pelanggan. Sebagai konsekuensinya adalah, masalahmasalah tidak diperhatikan, sehingga cukup banyak pelanggan yang tidak puas, berhenti membeli produk perusahaan. Pada saat ini, mungkin sudah terlambat bagi perusahaan untuk mengembalikan kepercayaan pelanggan. Salah satu keahlian antar-manusia yang paling penting adalah, kemampuan untuk menanyakan pertanyaan yang baik. Tanpa hal ini, kisah sebenarnya yang terdapat di balik ketidapuasan pelanggan atau karyawan, mungkin tidak dapat diungkapkan. Komunikasi dengan Para Karyawan Para manajer memerlukan keahlian antar-manusia yang baik, pada saat berkomunikasi dengan para karyawan. Mereka harus mampu untuk dengan jelas mengkomunikasikan tugas-tugas kepada para karyawan. Di samping itu, harus berkomunikasi dengan para karyawan yang telah melakukan kesalahan dalam pekerjaannya, agar dapat diperbaiki. Sebagai tambahan, mereka harus mendengarkan keluhan-keluhan para karyawan, dan mencoba mengatasi masalah mereka. Para manajer menengah dan puncak, yang menggunakan keahlian antarmanusia yang baik, pada saat berkomunikasi dengan manajemen tingkat bawah, akan memperoleh informasi yang lebih baik mengenai masalah yang terdapat di dalam perusahaan. Keahlian antar-manusia sering kali digunakan oleh para

14 manajer puncak dan menengah, ketika keputusan yang mereka ambil, dipengaruhi oleh informasi dari para manajer lain. Sebagai contoh, para manajer keuangan, yang mengembangkan anggaran tahun berikut, mengandalkan proyeksi biaya produksi, yang diberikan oleh departemen produksi. Semua manajer ini harus saling berkomunikasi, karena proyeksi mereka saling berhubungan. Ford Motor Company telah memelopori lembaran-berita e-mail dari CEO kepada 145.000 karyawan. Para karyawan diizinkan menggunakan e-mail untuk memberi jawaban kepada CEO. Hal ini telah mendorong lebih banyak komunikasi antara manajemen dan para karyawan. Keahlian Teknikal Para manajer perlu memiliki keahlian teknikal untuk memahami tipe-tipe tugas yang mereka kelola. Para manajer yang lebih dekat dengan proses produksi yang sebenarnya, lebih sering menggunakan keahlian teknikal mereka daripada para manajer tingkat tinggi. Sebagai contoh, para manajer garis-depan dari jalur produksi pabrikan komputer, harus memahami bagaimana komponen komputer dipasang. Pengertian teknikal penting bagi semua manajer yang mengevaluasi gagasan-gagasan produk baru, atau yang terlibat dalam pemecahan persoalan. Keahlian Pengambilan Keputusan Para manajer memerlukan keahlian pengambilan keputusan, agar mereka dapat menggunakan informasi yang tersedia untuk menentukan cara mengalokasikan sumbersumber perusahaan. Tipe keputusan yang dibuat oleh para manajer bervariasi sesuai dengan kedudukannya. Berikut ini adalah beberapa keputusan tipikal mengenai penggunaan sumber-sumber perusahaan: Apakah harus merekrut lebih banyak karyawan? Apakah harus membeli lebih banyak mesin? Apakah fasilitas baru harus dibangun? Apakah operasi jalur produksi harus direvisi? Apakah harus memesan lebih banyak bahan persediaan? Apakah gaji harus disesuaikan?

15 Keputusan-keputusan ini memberi dampak baik pada pemasukan ataupun biaya operasi perusahaan, oleh karena itu berdampak pada penghasilan. Para manajer yang membuat keputusan yang tepat, dapat meningkatkan penghasilan perusahaan dan dengan demikian meningkatkan nilainya. Langkah-langkah Pengambilan Keputusan Proses pengambilan keputusan mencakup berbagai tahapan spesifik. Pertama, setiap keputusan yang konsisten dengan rencana strategis perusahaan diidentifikasi. Kemudian, informasi yang relevan untuk setiap keputusan yang mungkin diambil, dikumpulkan. Dengan menggunakan informasi ini, biaya dan keuntungan dari setiap keputusan yang mungkin diambil, diperkirakan. Dari perkiraan ini, seorang atau lebih dari para manajer, dapat membuat dan melaksanakan keputusan yang paling baik. Dengan berlalunya waktu, keputusan ini harus dievaluasi, untuk menentukan apakah perlu diadakan perubahan-perubahan. CARA PARA MANAJER MENGELOLA WAKTU Para manajer memiliki waktu yang terbatas untuk mengelola tanggung jawab mercka. Oleh karena itu, mereka memanfaatkan manajemen waktu, yang mengacu pada cara para manajer mengalokasikan waktu pada saat mengelola tugas-tugas mereka. Meskipun tidak terdapat formula tunggal yang sempurna, untuk memanfaatkan waktu dengan efisien, pedoman berikut ini hendaknya diikuti: Tetapkan prioritas yang tepat. Jadwalkan waktu jeda yang panjang untuk tugas-tugas besar. Minimalkan interupsi. Tetapkan sasaran jangka pendek. Delegasikan beberapa tugas kepada para karyawan. Setiap pedoman ini akan didistribusikan secara bergilir. Tetapkan Prioritas yang Tepat Salah satu alasan utama penyebab masalah manajemen waktu adalah karena para manajer kehilangan arah dari peran mereka. Perhatikanlah seorang manajer penjualan regional yang mempunyai dua tanggung jawab, yaitu (1) mengatasi setiap masalah sehubungan dengan pesanan penjualan yang ada dan (2) menjamu para

16 pelanggan baru. Manajer penjualan ini mungkin akan mengalokasikan jauh lebih banyak waktu untuk menjamu, karena lebih menyenangkan. Sebagai akibatnya, masalah pesanan penjualan akan bertumpuk. Manajemen waktu merupakan persoalan prioritas. Para manajer yang menetapkan prioritas sesuai dengan apa yang terbaik bagi perusahaan daripada apa yang paling mereka sukai, akan lebih berhasil untuk mencapai sukses. Jadwalkan Waktu Jeda yang Panjang untuk Tugas-tugas Besar Para manajer mungkin akan mampu menyelesaikan tugas-tugas besar secara efisien, dengan menjadwalkan waktu jeda yang panjang (blok) untuk berfokus pada tugas-tugas ini. Dalam setiap blok, para manajer dapat memfokuskan seluruh perhatian pada tugas besar itu. Pada umumnya, lebih banyak pekerjaan dapat dihasilkan untuk suatu tugas besar, dalam satu jangka waktu selama tiga jam, daripada dalam tiga jeda waktu selama satu jam, yang terpisah selama sehari atau seminggu. Jika menggunakan waktu jeda yang singkat, para manajer menyianyiakan waktu untuk menyegarkan memori mereka pada isu yang dihadapi serta solusi potensial. Mereka akan lebih efisien jika dapat berfokus pada isu itu selama waktu jeda yang lebih panjang. Strategi yang terbaik bagi suatu tugas yang memerlukan waktu kurang dari satu hari bekerja, adalah untuk berfokus sepenuhnya pada tugas itu hingga selesai. Janji pertemuan singkat yang harus dilakukan pada hari itu dan tidak berhubungan dengan tugas besar, hendaknya dikonsolidasikan supaya tidak selalu mengganggu waktu yang telah dialokasikan untuk tugas yang besar itu. Minimalkan Interupsi Hampir semua manajer diinterupsi pada hari kerja yang normal. Beberapa masalah mungkin memerlukan perhatian segera, tetapi beberapa yang lain dapat ditunda hingga waktu kemudian. Para manajer hendaknya tetap berfokus pada tugas yang sedang ditangani sebelum membiarkan interupsi yang tidak dijadwalkan (kecuali dalam keadaan darurat). Beberapa manajer memiliki kecenderungan alami untuk menciptakan interupsi mereka sendiri. Sebagai contoh, mereka mungkin berhenti di kantor karyawan lain untuk bersosialisasi. Meskipun sosialisasi selama jam kerja dapat membantu untuk mengurangi stres atau kebosanan, para manajer hendaknya berusaha menyelesaikan

17 sejumlah pekerjaan tertentu sebelum melakukan istirahat sosialisasi. Dengan cara ini, istirahat itu merupakan imbalan karena telah menyelesaikan sejumlah pekerjaan, dan bukan hanya alasan untuk menunda pekerjaan. Tentukan Sasaran Jangka Pendek Masalah umum bagi para manajer adalah untuk dapat memenuhi batas waktu, terutama untuk tugas-tugas yang besar. Para manajer hendaknya menetapkan sasaran jangka pendek, agar mereka dapat memecah tugas-tugas yang besar. Sebagai contoh. perhatikanlah seorang manajer yang diberi tugas membeli sistem komputer baru untuk perusahaan. Manajer itu hendaknya memecah tugas itu menjadi tugas-tugas yang lebih kecil, misalnya (1) mengumpulkan semua informasi relevan dari para karyawan lain mengenai fitur-fitur yang harus dimiliki oleh sistem komputer itu, (2) menghubungi perusahaan-perusahaan yang menjual sistem komputer, untuk memperoleh penawaran harga, dan (3) mengunjungi perusahaan-perusahaan di mana sistem komputer yang sejenis telah digunakan, untuk menentukan apakah cara bekerjanya cukup memuaskan. Tugas C tidak dapat dilakukan sebelum Tugas B selesai, dan Tugas B tidak dapat dilakukan hingga Tugas A diselesaikan. Jika tugas harus diselesaikan dalam waktu sepuluh minggu, maka manajer itu dapat menetapkan sasaran untuk menyelesaikan Tugas A selama tiga minggu pertama. Tugas B selama minggu keempat dan kelima, dan Tugas C selama minggu keenam dan ketujuh. Jadwal ini menyediakan beberapa minggu ekstra sebelum batas waktu, dalam hal terjadi masalah-masalah yang tidak terduga, yang menyebabkan suatu tugas memerlukan lebih banyak waktu daripada yang direncanakan. Delegasikan Beberapa Tugas Kepada Karyawan Para manajer hanya memiliki waktu tertentu untuk menyelesaikan tugas-tugas mereka. Jika mereka dapat mendelegasikan sebagian wewenang kepada karyawan, maka mereka akan mempunyai lebih banyak waktu untuk menjadi kreatif. Dengan pendelegasian. para manajer mungkin dapat meningkatkan kepuasan bekerja dari para karyawan yang menginginkan tanggung jawab tambahan. Namun, para manajer hendaknya hanya mendelegasikan tugas-tugas yang dapat dilaksanakan oleh para karyawan.

18 MEMPERBAIKI KUALITAS DAN EFISIENSI PRODUK MEMPERBAIKI KUALITAS PRODUKSI DENGAN TQM Konsep total quality management (TQM) dikembangkan oleh W. Edwards Deming dan telah digunakan secara ekstensif oleh beberapa perusahaan Jepang sebelum akhirnya dipakai di Amerika Serikat. Menurut W. Edwards Deming, beberapa panduan kunci dalam memperbaiki kualitas adalah (1) memberi pendidikan dan pelatihan pada para manajer dan karyawan agar mereka unggul dalam bidang tugas mereka, (2) memberanikan karyawan mengambil tanggung jawab dan melaksanakan kepemimpinan, dan (3) memberanikan semua karyawan mencari cara untuk memperbaiki proses produksi. Panduan ini konsisten dengan kiat memberi keahlian dan kebebasan pada karyawan agar menjadi kreatif, dan bukan membuat banyak pembatasan yang akan memaksa fokus karyawan hanya pada cara memproduksi lebih banyak unit sekadar untuk memenuhi kuota produksi. Deming tidak menganjurkan fokus pada kuota produksi agar karyawan dapat mengalokasikan lebih banyak waktu untuk hal-hal kepemimpinan dan perbaikan proses produksi. Dalam dua dekade terakhir, sebagian besar perusahaan AS telah menggunakan TQM sampai tingkat tertentu. Banyak perusahaan menggunakan tim-tim karyawan untuk menilai kualitas dan untuk memberi saran pada perbaikan yang berkesinambungan. TQM juga menekankan pentingnya bagi perusahaan untuk mengukur kualitas dari sudut pandang konsumen. Di masa lalu, perusahaan menilai kualitas hanya dari sudut pandang mereka sendiri. Sebagai contoh, komputer berteknologi tinggi mungkin dapat memuaskan perusahaan, tetapi komputer itu hanya dapat memuaskan seorang konsumen kalau mudah dipergunakan. Saat ini, perusahaan-perusahaan semakin sadar bahwa penilaian mereka terhadap kualitas harus terfokus pada pendapat konsumen dan bukan pendapat mereka sendiri. Kini perusahaan semakin memperhatikan pada kualitas karena mereka sadar bahwa kualitas dapat menentukan apakah konsumen bersedia membeli produk mereka lagi. Konsumen cenderung membeli kembali produk dari produsen yang sama kalau mereka puas dengan kualitasnya, baik produk itu berupa mobil, sepatu, ataupun telepon selular. Kini perusahaan sadar bahwa lebih mudah mempertahankan konsumen yang sudah ada daripada harus menarik konsumen baru yang masih tidak mengenal barang

19 atau jasa mereka. Berdasarkan fakta sejarah, perusahaan-perusahaan yang terfokus pada kualitas dan kepuasan pelanggan mempunyai keunggulan dibandingkan para pesaing mereka. Saat ini, pada umumnya perusahaan mengakui pentingnya kepuasan pelanggan. Meskipun demikian, ada beberapa perusahaan yang lebih piawai dalam melaksanakan kepuasan pelanggan dibandingkan yang lainnya. Meskipun perusahaan dapat meningkatkan kualitas mereka dengan berbagai cara, perhatikan upaya yang dilakukan Corning Telecommunications Products, yang telah memenangkan Malcolm Baldrige National Quality Award di tahun 1995. Pertama-tama, mereka mengembangkan produk berteknologi maju (serat fiber yang mentransmisikan panggilan telepon). Kedua, pembelian Corning terhadap pemasoknya tidak terfokus pada murahnya harga melainkan pada karakteristik kualitas (misalnya daya tahan). Kualitas produk mereka separuhnya tergantung pada kualitas suplai mereka. Ketiga, dalam beberapa tahun terakhir mereka mengurangi jumlah keluhan pelanggan tentang produk mereka. Keempat, mereka menciptakan suatu sistem komputer interaktif agar karyawan dapat memantau tanggapan dari konsumen. Hal ini membantu karyawan menjadi mengetahui apa yang disukai atau tidak disukai oleh konsumen tentang barang dan jasa Corning. Perusahaan lain seperti Motorola dan Saturn, yang terkenal atas fokus mereka pada TQM, menggunakan strategi mereka sendiri untuk meningkatkan kualitas. Meskipun strateginya dapat berlainan, semua perusahaan berusaha memfokuskan diri pada peningkatan kepuasan pelanggan. Perhatikan kutipan dari laporan tahunan yang barubaru ini diterbitkan: "Kami menyelenggarakan Amoco Progress untuk menyatukan praktik praktik terbaik dalam manajemen kualitas di segenap perusahaan." Amoco (sekarang bagian dari BP Amoco) "Filosofi Komitmen pada Keunggulan merupakan upaya AnheuserBusch untuk menggabungkan prinsip-prinsip total quality management tentang kepuasan pelanggan, keterlibatan karyawan, dan perbaikan proses yang berkesinambungan, dengan budaya perusahaan." Anheuser-Busch

20 "Tidaklah mungkin memisahkan kinerja bagi para pemegang saham kami dengan kinerja bagi pelanggan kami. Komitmen kami mencakup keduanya. Kami berketetapan untuk memberi para pemegang saham tingkat pengembalian di atas rata-rata sekaligus melebihi ekspektasi pelanggan kami secara konstan." Westinghouse Menentukan Tingkat Kualitas yang Diinginkan Kualitas suatu barang atau jasa biasanya mengukur bagaimana barang atau jasa itu bekerja dengan baik pada masa hidup mereka seperti yang telah diperkirakan sebelumnya. Kualitas suatu komputer dapat ditentukan dengan bagaimana benda itu bekerja dan berapa lama daya tahannya. Kualitas juga dapat diukur dengan seberapa mudah komputer itu digunakan. Cara lainnya, kualitas dapat ditentukan dengan tingkat kebutuhan reparasinya: makin banyak reparasi, makin rendah kualitasnya. Kualitas juga dapat ditentukan dengan seberapa cepat produsen memperbaiki komputer yang mengalami masalah. Masing-masing karakteristik ini dapat mempengaruhi kepuasan pelanggan dan karenanya harus dipandang sebagai indikator kualitas. Perusahaan harus memutuskan jumlah sumber daya yang akan dimanfaatkan untuk meningkatkan kualitas suatu produk. Pada sisi ekstrem yang satu, mereka dapat menentukan tingkat kualitas yang tinggi, yang akan berakibat pada biaya yang tinggi dan harga yang tinggi pula. Pada sisi ekstrem lainnya, mereka dapat menentukan tingkat kualitas yang rendah agar biayanya tetap rendah dan dapat memberi harga yang rendah pula. Tingkat kualitas yang rendah tidak berarti bahwa produk tersebut diproduksi dengan tidak benar. Hal ini biasanya berarti bahwa proses produksinya disederhanakan untuk menekan biaya sehingga perusahaan dapat memberi harga yang rendah. Produk-produk berkualitas rendah menarik konsumen yang hanya mampu membayar harga rendah dan tidak bersedia membayar harga tinggi untuk produk berkualitas tinggi. Saat menentukan tingkat kualitas, perusahaan menilai sisi permintaan akan produk di dalam segmen pasar yang berbeda-beda (misalnya pada segmen kualitas tinggi dan segmen kualitas rendah). Mereka juga menilai tingkat kualitas produk yang dihasilkan pesaing. Mereka berusaha menentukan kualitas dan harga produk mereka pada tingkat yang dapat memuaskan beberapa segmen dari pasar.