BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Uraian Teoritis 2.1.1. Pengertian Organisasi Manajemen sangat berhubungan erat dengan organisasi sebagai suatu wadah atau tempat manajemen itu akan berperan aktif. Organisasi tanpa manajemen yang baik akan mengakibatkan rutinitas organisasi tidak dapat bertahan lama. Untuk lebih jelas, dalam hal ini beberapa definisi yang menjadi titik tolak dalam uraian-uraian selanjutnya, yakni: 1) Organisasi adalah sebuah unit sosial yang dikoordinasikan secara sadar, terdiri atas dua orang atau lebih dan yang relatif terus-menerus guna mencapai satu atau serangkaian tujuan bersama (Robbins dan Judge, 2008:5). 2) Organisasi adalah suatu wadah yang dibentuk untuk mencapai tujuan bersama secara efektif (Wibowo, 2007:1). 3) Organisasi adalah suatu sistem perserikatan formal, berstruktur, dan terkoordinasi dari sekelompok orang yang bekerja sama dalam mencapai tujuan tertentu. Organisasi hanya merupakan alat dan wadah saja (Hasibuan, 2004:120). Berdasarkan definisi tersebut dapat diketahui beberapa elemen dasar yang menjadi ciri organisasi yaitu: a) Kumpulan orang b) Suatu wadah
c) Terstruktur d) Tujuan bersama Berdasarkan ciri tersebut dapat dirumuskan definisi organisasi yaitu suatu wadah yang terdiri dari kumpulan orang yang terikat dengan hubungan-hubungan formal dalam rangkaian terstruktur untuk mencapai tujuan bersama secara efektif 2.1.2. Struktur Organisasi a) Pengertian Struktur Organisasi Setiap perusahaan pada umumnya mempunyai struktur organisasi. Penyusunan struktur organisasi merupakan langkah awal dalam memulai pelaksanaan kegiatan perusahaan dengan kata lain penyusunan struktur organisasi adalah langkah terencana dalam suatu perusahaan untuk melaksanakan fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan. Pengertian yang jelas tentang struktur organisasi dikemukakan oleh beberapa ahli sebagai berikut: 1. Struktur organisasi dapat diartikan sebagai kerangka kerja formal organisasi yang dengan kerangka kerja itu tugas-tugas pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan (Robbins dan Coulter, 2007:284). 2. Struktur organisasi didefinisikan sebagai mekanisme-mekanisme formal dengan mana organisasi dikelolah (Handoko, 2003:169). 3. Struktur organisasi adalah pola formal mengelompokkan orang dan pekerjaan (Gibson dkk, 2002:9). 4. Struktur organisasi yaitu menggambarkan tipe organisasi, pendepartemenan organisasi, kedudukan dan jenis wewenang pejabat, bidang dan hubungan
pekerjaan, garis perintah dan tanggungjawab, rentang kendali dan sistem pimpinan organisasi (Hasibuan, 2004:128). Dari beberapa definisi tersebut dapat diketahui bahwa struktur organisasi menggambarkan kerangka dan susunan hubungan diantara fungsi, bagian atau posisi, juga menunjukkan hierarki organisasi dan struktur sebagai wadah untuk menjalankan wewenang, tanggung jawab dan sistem pelaporan terhadap atasan dan pada akhirnya memberikan stabilitas dan kontinuitas yang memungkinkan organisasi tetap hidup walaupun orang datang dan pergi serta pengkoordinasian hubungan dengan lingkungan. Struktur organisasi dapat menghindari atau mengurangi kesimpangsiuran dalam pelaksanaan tugas b) Jenis Struktur Organisasi Menurut Stoner (1996:300) secara formal bagian-bagian sebuah organisasi dapat distrukturkan dalam: a. Struktur Organisasi Berdasarkan Fungsi Menggabungkan semua orang yang terlibat dalam suatu kegiatan atau beberapa kegiatan terkait menjadi satu bagian. Sebagai contoh sebuah organisasi dibagi berdasarkan fungsi bila mempunyai bagian-bagian produksi, pemasaran, dan penjualan yang secara terpisah. Struktur organisasi ini mempunyai kelebihan-kelebihan sebagai berikut: 1. Cocok bagi lingkungan stabil. 2. Menunjang pengembangan keahlian. 3. Memberi kesempatan bagi para spesialis. 4. Hanya memerlukan koordinasi minimal.
5. Hanya memerlukan keperluan antar pribadi yang kecil. Kelemahan-kelemahan struktur organisasi berdasarkan fungsi antara lain: 1. Pada organisasi yang besar, tanggapan lebih lambat diterima. 2. Menyebabkan terjadinya kemacetan karena pelaksanaan tugas yang berurutan. 3. Tidak merangsang inovasi, perspektif yang sempit. 4. Dapat menimbulkan konflik mengenai prioritas produk. 5. Tidak menunjang pengembangan manajer umum. 6. Mengatur rasa tanggung jawab atas kelancaran kerja secara keseluruhan. b. Struktur Organisasi Berdasarkan Produk/Pasar Struktur organisasi berdasarkan produk adalah strukur organisasi yang mengumpulkan dalam satu unit kerja semua yang terlibat dalam produksi dan pemasaran dari sebuah produk atau kelompok produk yang terkait dan berhubungan dengan tipe pelanggan tertentu. Struktur organisasi berdasarkan produk/pasar mempunyai kelebihan-kelebihan sebagai berikut: 1. Cocok untuk perubahan yang cepat. 2. Memungkinkan adanya fisibilitas produk yang tinggi. 3. Memungkinkan konsentrasi penuh terhadap tugas-tugas. 4. Kejelasan tanggung jawab. 5. Memungkinkan pemrosesan tugas-tugas ganda secara palarel. 6. Memudahkan pelatihan manajer umum.
Kelemahan struktur organisasi berdasarkan produk/pasar antara lain: 1. Menyebabkan terjadinya pertikaian untuk alokasi sumber daya. 2. Tidak mendukung koordinasi aktivitas antar berbagai divisi. 3. Mendorong pengabaian prioritas jangka panjang 4. Memungkinkan menurunnya pendalaman kecakapan. 5. Menimbulkan konflik antara tugas divisi dengan prioritas perusahaan. c. Struktur Organisasi Matriks Pada organisasi ini ada 2 (dua) jenis struktur secara serempak. Bagian fungsional tetap (permanen) memiliki wewenang atas pelaksanaan standard profesional unit mereka, sementara tim-tim proyek diciptakan sejauh dibutuhkan untuk menjalankan program-program khusus. Anggota tim diambil dari berbagai bagian fungsional, dan melapor kepada manajer proyek, yang bertanggungjawab atas kerja tim. Struktur organisasi matriks mempunyai kelebihan antara lain: 1. Memberikan keluwesan kepada organisasi. 2. Merangsang kerja sama dan disiplin. 3. Melibatkan, memotivasi, dan menantang para pegawai. 4. Mengembangkan keterampilan pegawai. 5. Membebaskan pimpinan teras dan keharusannya menyusun rencana. 6. Merangsang orang untuk mengidentifikasi diri dengan produk akhir. 7. Memungkinkan para pakar dialihkan ke setiap bidang yang memerlukannya.
Kelemahan struktur organisasi matriks antara lain: 1. Risiko timbulnya perasaan anarki. 2. Mendorong terjadinya persaingan kekuasaan. 3. Dapat menimbulkan lebih banyak diskusi dari pada tindakan 4. Menuntut adanya keterampilan yang tinggi dalam hubungan antar perorangan. 5. Penerapannya memerlukan biaya besar. 6. Ada risiko beberapa tim proyek mengerjakan tugas yang sama. Merugikan moral jika pegawai harus dihukum kembali c) Faktor yang Mempengaruhi Struktur Organisasi a. Pembagian Pekerjaan (Division Of Work) Pembagian pekerjaan adalah tingkat dimana tugas dalam sebuah organisasi dibagi menjadi pekerjaan yang berbeda (Robbins dan Coulter, 2007:285). Setiap orang tidak akan mampu melakukan seluruh aktivitas dalam tugas-tugas yang paling rumit, dan tidak seorang pun akan memiliki keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan berbagai tugas yang tercakup dalam suatu pekerjaan yang rumit. Melaksanakan suatu tugas yang memerlukan sejumlah langkah, perlu diadakan pemilahan bagian-bagian tugas dan membagi-bagikan kepada sejumlah orang, pembagian kerja yang dispesialisasikan seperti itu memungkinkan orang mempelajari keterampilan dan menjadi pakar dalam bidang pekerjaan tertentu. b. Departementalisasi Departementalisasi merupakan dasar yang digunakan untuk mengelompokkan sejumlah pekerjaan menjadi satu kelompok (Robbins dan Coulter, 2007:286). Setiap organisasi terdiri dari beberapa departemen (divisi
kerja). Banyaknya bagian suatu organisasi tergantung dari kebutuhan perusahaan bersangkutan. Menurut Hasibuan (2004:139) asas departementalisasi adalah mengelompokkan kegiatan-kegiatan yang sama dan berkaitan erat ke dalam suatu unit kerja, dan dasar-dasar departementalisasi ditentukan berdasarkan: 1. Departementalisasi Berdasarkan Fungsi Departemen yang terdapat dalam perusahaan itu adalah departemen produksi, departemen pemasaran, departemen keuangan, departemen personalia, departemen keamanan, departemen perdagangan, departemen pembukuan, dan lain-lain. Pada setiap departemen dipimpin oleh manajer (pemimpin) sedangkan perusahaan dipimpin oleh direktur (pemimpin tertinggi). Dasar departementalisasi atas fungsi-fungsi perusahaan akan menguntungkan karena kecakapan spesialisasi dari setiap manajer. Namun departementalisasi ini juga memiliki kelemahan yaitu lebih mempersulit dan membuat prestasi menjadi sulit untuk diukur, timbul masalah koordinasi pada manajer puncak, menciptakan konflik antara fungsi, hanya memusatkan pada kepentingan tugas setiap fungsi, dan menyebabkan anggota berpandangan lebih sempit serta kurang inovatif. 2. Departementalisasi Berdasarkan Angka-angka Sederhana Pembentukan satuan organisasi yang beranggotakan sejumlah orang tertentu. Misalnya mengorganisir jumlah kelompok/regu didasarkan pada urutan angka, regu satu nomor 1 sampai dengan 50, regu dua nomor 51 sampai dengan 100, jadi setiap kelompok/regu kerja terdiri dari 50 orang yang
dipimpin oleh seorang pimpinan kelompok. Hal ini dilakukan karena jumlah buruh/karyawan yang cukup banyak sehingga tidak dapat diarahkan oleh seorang pimpinan kelompok saja. 3. Departementalisasi Berdasarkan Waktu Departementalisasi yang didasarkan atas waktu merupakan organisasi yang membagi bagian-bagian berdasarkan waktu kerja. Misalnya: Perusahaan pabrik yang bekerja selama 24 jam maka bagian atau kelompok kerja dibagi atas waktu (shift) pagi, waktu (shift) sore, dan waktu (shift) malam. 4. Departementalisasi Berdasarkan Wilayah Suatu metode yang agak umum untuk perusahaan-perusahaan yang tersebar secara fisik. Semua aktivitas dalam wilayah atau daerah tertentu harus dikelompokkan dan ditugaskan kepada seorang manajer. Departementalisasi wilayah secara khusus menarik bagi perusahaan berskala besar atau perusahaan lain yang aktivitasnya tersebar secara fisik dan geografis. Beberapa kebaikan dari cara ini adalah bahwa setiap departemen cepat mengambil keputusan, dapat melatih kader-kader manajer, serta dapat menekan biaya koordinasi dari pusat. Sedangkan kelemahannya ialah bahwa masing-masing daerah cenderung hanya memperhatikan kegiatan-kegiatan di daerahnya sendiri tanpa menghiraukan pengaruh kegiatan-kegiatan daerahnya terdapat daerah lain yang berdekatan. 5. Departementalisasi Berdasarkan Produk Pembentukan satuan organisasi berdasarkan produk yang dihasilkan. Misalnya divisi telkom flexy, divisi telkomsel, divisi speedy, dan lain-lain
pada perusahaan Telekomunikasi Tbk Medan. Sejalan dengan beragamnya produk yang dihasilkan, suatu perusahaan yang tadinya diorganisir secara fungsional perlu melakukan reorganisasi atas dasar divisi produk. Strategi ini mengizinkan manajer puncak untuk mendelegasikan otoritas pada manajer divisi, dengan demikian pembagian tugas yang lebih merata akan tercipta. Setiap manajer yang membawahi suatu produk tertentu dapat memberi tanggung jawab penuh atas produk yang dipimpinnya. 6. Departementalisasi Berdasarkan Pelanggan Pembentukan satuan organisasi yang memberikan pelayanan kepada orangorang atau badan-badan tertentu secara tetap. Misalnya rumah sakit yang mempunyai bagian anak, bagian penyakit jantung, bagian kehamilan, dan lain-lain. Hal ini berarti setiap bagian melayani orang-orang dengan penyakit tertentu. Kebaikan dari cara ini adalah perhatian dan konsentrasi pada kebutuhan pelanggan sehingga pelanggan merasa diutamakan. 7. Departementalisasi yang Berorientasi pada Pasar Merupakan salah satu bentuk baru dalam melakukan departementalisasi, yaitu dengan cara melibatkan pengorganisasian suatu perusahaan disekitar saluransaluran pemasaran yang dipakai. Departementalisasi yang berorientasi pemasaran lebih menekankan pada unsur dan saluran pemasaran. Cara ini memudahkan pelanggan dalam memperoleh produk atau jasa-jasa yang dihasilkan suatu perusahaan dan hal ini tentu baik bagi penjualan perusahaan bersangkutan.
8. Departementalisasi Proses atau Peralatan Pembentukan satuan organisasi atas dasar proses pekerjaan atau peralatan yang digunakan. Pendekatan ini ditemui pada usaha manufaktur. Salah satu contoh adalah departemen pengolahan data-data elektronik, instalasinya mahal dan rumit serta kapasitasnya yang terus-menerus meningkat, maka ada kecenderungan untuk diorganisir secara khusus dan terpisah. 9. Departementalisasi Pelayanan Pengelompokan aktivitas yang dikhususkan untuk tujuan-tujuan efisiensi dan pengendalian, misalnya bagian kepegawaian (khususnya perekrutan, pelatihan, pegawai dan lain-lain), bagian akuntansi, bagian pembelian dan sebagainya. Dengan mengetahui berbagai dasar dan pola, kebaikan dan kelemahannya, seorang manajer dapat mendisain suatu struktur organisasi yang paling cocok untuk operasi karyawan. c. Hierarki Hierarki adalah garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkatan atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan menjelaskan hubungan si pelapor kepada si penerima laporan (Robbins dan Coulter, 2007:288). Sedangkan Stoner (1996:322) menyatakan pada hierarki terdapat pendelegasian dalam mengerjakan tugas. Pendelegasian dapat didefinisikan sebagai pemberian otoritas/kekuasaan formal dan tanggung jawab untuk melaksanakan kegiatan tertentu yakni para manajer mengalokasikan wewenang kepada orang-orang yang melapor kepadanya atau bawahannya.
Pendelegasian wewenang oleh atasan kepada bawahan perlu agar suatu organisasi berfungsi secara rinci karena tidak ada atasan yang dapat mengawasi setiap tugas-tugas organisasi, terlebih apabila organisasi tersebut mempunyai aktivitas yang banyak dan kompleks. Ada 4 (empat) yang terjadi ketika delegasi dilakukan: 1. Pendelegasian menetapkan dan memberikan tujuan dan tugas kepada bawahan. 2. Pendelegasian melimpahkan wewenang yang diperlukan untuk mencapai tujuan atau tugas. 3. Penerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit menimbulkan kewajiban atau tanggung jawab. 4. Pendelegasian menerima pertanggungjawaban untuk hasil-hasil yang dicapai. d. Koordinasi 1. Pengertian Koordinasi Koordinasi adalah proses menyatukan aktivitas dari departemen yang terpisah untuk mencapai sasaran organisasi secara efektif (Robbins dan Coulter, 2007:288). Koordinasi adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatankegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi mencapai tujuan organisasi secara efisien (Handoko, 2003:195). Koordinasi adalah kegiatan mengarahkan, mengintegrasikan unsurunsur manajemen dan pekerjaan-pekerjaan para bawahan dalam mencapai tujuan organisasi (Hasibuan, 2004:85).
2. Tipe-tipe Koordinasi Menurut Hasibuan (2004:87), koordinasi terdiri atas dua bagian yaitu: a. Koordinasi Horizontal Koordinasi yang dilakukan antar departemen atau antar bagian yang mempunyai activity level of authority yang sama dalam mencapi tujuan perusahaan secara keseluruhan. b. Koordinasi Vertikal Merupakan tindakan atau kegiatan penyatuan, pengarahan, kesatuan kerja yang ada dibawah wewenang dan tanggung jawabnya. Koordinasi dalam suatu organisasi akan efektif bila tercipta keadaan sebagai berikut: 1. Setiap bagian bekerja sama secara harmonis dengan bagian lainnya. Misalnya bagian gudang mengetahui jumlah bahan yang harus disediakan, bagian produksi menyadari kuantitas dan kualitas barang yang harus diproduksi, bagian keuangan siap dengan modal yang diperlukan dan bagian pemasaran menyesuaikan pesanan dengan kapasitas produksi. 2. Berbagai seksi dan urusan memperoleh intruksi mengenai peranannya dan kerjasama dengan yang lainnya pada bagian tersendiri. 3. Program kerja setiap bagian harus selalu up to date. e. Rentang Manajemen (span of control) Rentang manajemen adalah jumlah karyawan yang dapat dikelolah oleh seorang pimpinan secara efisien dan efektif (Robbins dan Coulter, 2007:288).
Rentang kendali sangat penting dalam organisasi karena rentang kendali menentukan jumlah tingkatan dan manajer yang dimiliki organisasi. Pada rentang manajemen ada 2 (dua) sebab utama mengapa pemilihan rentang yang sesuai bisa menjadi penting ( Robbin dan Coulter,2007:288) yaitu: 1. Rentang manajemen bisa mempengaruhi efisiensi manajer dan keefektifan prestasi bawahannya. Rentang yang terlalu lebar bisa mengakibatkan perhatian manajer tercerai-berai dan para bawahannya kurang mendapat bimbingan dan pengendalian. Rentang yang terlalu sempit bisa mengakibatkan kemampuan manajer tidak tercurah sepenuhnya. 2. Ada hubungan antara rentang manajemen pada seluruh organisasi dengan struktur organisasi. Rentang manajemen yang sempit menyebabkan struktur organisasi yang tinggi/kurus dimana terdapat banyak tingkatan antara manajemen puncak sampai ke tingkat terendah. Apabila jumlah seluruh karyawan sama maka rentang yang lebar mengakibatkan lebih sedikit tingkatan manajemen. Kedua sebab utama tersebut berpengaruh terhadap keefektifan manajer pada setiap tingkatan. Rentang manajemen yang tidak sesuai bisa menghambat produktivitas, efisiensi, dan memperbesar biaya meskipun hasil penelitian mengenai hal ini tidak konsisten. Pedoman dalam memilih rentang yang sesuai mempertimbangkan faktor-faktor yang berkaitan dengan situasi, bawahan, dan manajer. Perubahan dapat membuat rentang manajemen yang tidak sesuai menjadi lebih baik
f. Kesatuan Perintah (Unity of Command) Dalam setiap organisasi terdapat berbagai tingkat dan jenjang jabatan. Semua mereka berperan sebagai pimpinan sekelompok orang lain. Artinya, dalam kenyataan seseorang anggota organisasi mempunya lebih dari seorang atasan,misalnya,dipimpin oleh seorang manajer yang menduduki jabatan pimpinan yang paling rendah dalam organisasi,seperti mandor,kepala seksi dan berbagai literature lainnya. Pejabat pimpinan tingkat rendahan ini juga dipimpin olaeh manajer yang memangku jabatan pimpinan yang lebih tinggi. Demikian seterusnya sampai pada tingkat jabatan manajerial puncak dalam organisasi. semua orang yang memangku jabatan pimpinan\itu menjadi atasan dari tenaga pelaksan tadi (P.Siagian, 1992:98). Kenyataan demikian tidak menyalahi prinsip kesatuan perintah dalam organisasi. Hal itu hanya berarti bahwa dalam pelaksanaan tugasnya, para pelaksana kegiatan oprasional itu yang sesungguhnya juga berlaku bagi setiap orang yang menjadi bawahan orang lain,hanya mempunyai atasan langsung dari siapa ia menerima perintah,instruksi,bimbingan,pedoman,nasihat,teguran dan lain sebagainya. Jika atasan yang lebih tinggi ingin memberikan perintah atau hal-hal lain kepada pada bawahan yang berada beberapa tangga di bawah dalam hirarki organisasi,seyogyanya hal itu dilakukan melalui atasan langsung orang yang bersangkutan. Paling sedikit dengan sepengetahuan atasan langsung tersebut. Dalam operasionalisasinya,penerapan prinsip kesatuan perintah biasanya dilaksanakan berdasarkan pendekatan one step down. Artinya, seorang manajer
memberika perintah kepada orang-orang yang setingkat lebih rendah daripadanya yang meneruskannya ketingkat yang lebih bawah lagi apbila hal itu diperlukan. Dengan demikian dapt dicegah kesimpang siuran, bukan hanya dalam pemberian perintah, akan tetapi juga dalam hal pertanggungjawaban. Dampak positf dari penerapan prinsip ini terlihat tidak hanya dalam hal adanya kepastian perintah yang diterima oleh seseorang, akan tetapi juga berkaitan langsung dengan pembinaan perilaku para bawahan yang bersangkutan. Pada dasarnya prinsip Kesatuan perintah berarti bahwa dalam setiap organisasi terdapat satuan kerja tertentu yang secara fungsional bertanggungjawab atas penyelesaian tugas-tugas tertentu pula. Penerapan prinsip ini sangat bermanfaat untuk berbagai kepentingan (P.siagian,1992:99) seperti: 1. Mencegah timbulnya tumpang tindih perintah 2. Mencegah timbulnya duplikasi 3. Mempermudah pelaksanaan koordinasi antar satuan kerja karena satuan kerja yang bertanggung jawab atas kegiatan tertentulah yang berperan sebagai coordinator 4. Memperlancar jalannya pengawasan 2.1.3. Efektifitas Kerja a) Pengertian Efektivitas Kerja Efektivitas kerja merupakan suatu masalah yang kompleks. Ada banyak pengertian tentang efektivitas kerja, akan tetapi ciri yang sama dari berbagai
pengertian yang diberikan yaitu menyangkut keberhasilan suatu kegiatan yang dilakukan dalam suatu organisasi. Menurut Corrado (2004:135), efektivitas kerja adalah fungsi dari peraturan-peraturan dan praktik-praktik yang digunakan perusahaan dengan konsisten. Bentuk-bentuk konsistensi ini sebagai sumber kekuatan organisasi dan sebagai cara untuk memperbaiki kinerja dan efektivitas organisasi. Menurut Pabundu (2006:16), efektivitas kerja adalah suatu keadaan yang menunjukkan tingkat keberhasilan kegiatan manajemen dalam mencapai tujuan manajemen yang efektif disertai dengan manajemen yang efisien. Siagian (2002:151) mengatakan bahwa efektivitas kerja adalah penyelesaian pekerjaan tepat waktu yang telah ditentukan, artinya pelaksanaan suatu pekerjaan dinilai baik atau tidak sangat tergantung pada penyelesaian tugas tersebut, cara melaksanakan, dan biaya yang dikeluarkan untuk pelaksanaan pekerjaan tersebut b) Indikator Efektivitas Kerja Menurut Hasibuan (2003:105), efektivitas merupakan suatu keadaan keberhasilan kerja yang sempurna sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Supaya dapat menjamin suatu keberhasilan usaha dalam meningkatkan efektivitas kerja karyawan dalam suatu organisasi perlunya pengaruh dari struktur organisasi sehingga dapat menimbulkan kuantitas kerja, kualitas kerja, dan pemanfaatan waktu.
1) Kuantitas Kerja Kuantitas kerja merupakan volume kerja yang dihasilkan dibawah kondisi normal. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya beban kerja dan keadaan yang didapat atau dialaminya selama bekerja. Setiap perusahaan selalu berusaha supaya efektivitas kerja dari karyawannya dapat ditingkatkan. Oleh Karena itu, suatu perusahaan selalu berusaha agar setiap karyawannya memiliki moral kerja yang tinggi. 2). Kualitas Kerja Kualitas kerja merupakan sikap yang ditunjukkan oleh karyawan berupa hasil kerja dalam bentuk kerapian, ketelitian, dan keterkaitan hasil dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan didalam mengerjakan pekerjaan. 3). Pemanfaatan Waktu Setiap karyawan harus dapat menggunakan waktu seefisien mungkin, terutama dengan cara datang tepat waktu ke kantor dan berusaha untuk menyelesaikan tugas sebaik-baiknya dengan memanfaatkan waktu selama penggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan kebijakan perusahaan. Peningkatan kualitas sumber daya manusia tentunya sangat diperlukan guna mewujudkan hasil yang diharapkan oleh setiap perusahaan. Setiap karyawan sudah sepatutnya diarahkan untuk lebih meningkatkan efektivitas kerja mereka melalui berbagai tahapan usaha secara maksimal. Sehingga dengan demikian pemanfaatan sumber daya manusia akan lebih berpotensi dan lebih mendukung keberhasilan pencapaian tujuan perusahaan.
2.2. Penelitian Terdahulu Liza (2006) melakukan penelitian yang berjudul Peranan Struktur Organisasi dalam Meningkatkan Efektivitas Kerja Pada Perusahaan Mandala Airlines Perwakilan Medan. Penelitian ini dilakukan dengan 2 (dua) metode yakni metode deskriptif dan deduktif. Metode deskriptif dilakukan dengan mengumpulkan dan mengklasifikasi gambaran umum PT Mandala Airlines Perwakilan Medan. Metode Deduktif yakni menganalisis data untuk menarik kesimpulan dengan menggunakan teori dan perbandingan antara data primer dan sekunder. Struktur organisasi yang dijalankan PT Mandala Airlines Perwakilan Medan dapat meningkatkan efektivitas kerja bila dilihat dari tingkat ketepatan waktu penerbangan. Penelitian yang dilakukan oleh Liza adalah penelitian kualitatif. Prianatama (2009) melakukan penelitian dengan judul Pengaruh Koordinasi terhadap Peningkatan Efektivitas Kerja Karyawan pada PTPN IV (Persero) Medan. Hasil penelitian ini menyimpulkan koordinasi mempunyai pengaruh terhadap peningkatan efektivitas kerja karyawan. Artinya ada pengaruh yang signifikan antara koordinasi dengan efektivitas kerja. Hal ini menunjukkan bahwa hipotesis awal diterima. Jika koordinasi dilaksanakan dengan baik maka efektivitas kerja akan meningkat. Koordinasi mampu menjelaskan variabel terikat yaitu efektivitas kerja sebesar 51,90% dan sisanya 48,10% dijelaskan oleh variabel lain yang tidak diikutsertakan dalam penelitian ini.
2.3. Kerangka Konseptual Menurut Robbins dan Coulter (2007:284) struktur organisasi dapat diartikan sebagai kerangka kerja formal organisasi yang dengan kerangka kerja itu tugas-tugas pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan. Struktur organisasi merupakan sebuah system hubungan yang ada antara para pemegang (anggota) organisasi. Struktur organisasi merupakan hasil dari organisasi perencanaan yang disengaja dan dilakukan secara sadar dari bidang pertanggungjawaban, spesialisasi dan wewenang untuk masing-masing anggota organisasi (Iman, Siswandi, 2007:53). Struktur organisasi yang baik berupaya mewujudkan keserasian dan keharmonisan kerja. Struktur organisasi merupakan sistem yang harus dilaksanakan oleh manajer untuk menggerakkan aktivitas untuk mewujudkan kesatuan tujuan. Struktur organisasi harus selalu dievaluasi untuk memastikan kekonsistenannya dalam pelaksanaan operasi yang efektif dan efisien untuk memenuhi kebutuhan sekarang. Menurut Hasibuan (2003:105) efektivitas merupakan suatu keadaan keberhasilan kerja yang sempurna sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Supaya dapat menjamin suatu keberhasilan usaha dalam meningkatkan efektivitas kerja karyawan dalam suatu organisasi maka diperlukan struktur organisasi sehingga dapat menimbulkan kuantitas kerja, kualitas kerja, dan pemanfaatan waktu. Efektifitas merupakan pencapaian tujuan secara tepat atau memilih tujuantujuan yang tepat dari serangkaian alternatif atau pilihan cara dan menentukan pilihan dari beberapa pilihan lainnya. Efektifitas bisa juga diartikan sebagai pengukuran keberhasilan dalam pencapaian tujuan-tujuan yang telah ditentukan.
Sebagai contoh jika sebuah tugas dapat selesai dengan pemilihan cara-cara yang sudah ditentukan maka cara tersebut adalah benar dan efektif. Kerangka konseptual ini mengemukakan variabel yang akan diteliti, yaitu struktur organisasi sebagai variabel bebas dan efektivitas kerja sebagai variabel terikat yang dapat dilihat pada Gambar 2.1. Struktur Organisasi (X) Efektivitas Kerja (Y) Sumber: Robbins dan Coulter (2007) dan Hasibuan (2003) data diolah Gambar 2.1 Kerangka Konseptual 2.4. Hipotesis Hipotesis dalam penelitian ini adalah Struktur organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap efektivitas kerja karyawan pada PTPN IV (persero) Unit Kebun Mayang