BAB STRUKTUR ORGANISASI DALAM KEGIATAN MANAJEMEN

BAB 3 STRUKTUR ORGANISASI DALAM KEGIATAN MANAJEMEN Kompetensi Selesai mempelajari bagian ini diharapkan peserta didik mampu : 1) Menyebutkan macam-macam Tipe organisasi 2) Membuat contoh tipe organisasi Lini 3) Membuat contoh tipe organisasi Lini staf 4) Membuat contoh tipe organisasi fungsional 5) Membuat contoh tipe organisasi matriks 6) Membuat contoh tipe panitia 7) Menjelaskan Perancangan struktur organisasi 8) Menjelaskan prinsip-prinsip pengoragnisasian 9) Membuat beberapa contoh struktur dalam rumah sakit Petunjuk umum mempelajari materi Proses pembelajaran paad topic ini dilaksanakan dalam bentuk pembelajaran teori dan aplikatif praktek yang mengacu mengacu pada Sistem Kredit Semester (SKS) sebagai berikut : 1) Para mahasiswa dituntut untuk mencapai kompetensi pada kegiatan pembelajaran ini secara tuntas, sehingga mahasiswa yang belum menguasai kompetensi yang diharapkan harus mengulang kembali sampai kompetensi yang diharapkan tersebut tercapai. 2) Para mahasiswa dituntut untuk belajar secara mandiri tanpa bantuan optimal dari dosen atau fasilitator. 3) Para mahasiswa harus mengerjakan tugas-tugas atau latihan yang tertuang di dalam modul ini dan dilaporkan kepada dosen/fasilitator pada setiap kegiatan tutorial. 4) Para mahasiswa harus mengerjakan tes yang sudah disediakan pada setiap modul. Untuk mengetahui tingkat ketercapaian bahan belajar, para mahasiswa dapat mencocokkan jawaban yang ditetapkan dengan kunci jawaban yang telah disediakan serta menghitung sendiri perolehan nilai. Melalui penilaian mandiri ini, para mahasiswa dapat mengetahui dimana letak kekurangannya, sehingga memperbaiki dan memperkaya materi secara mandiri pula. 5) Kegiatan pelajaran tatap muka yang terjadwal dan terprogram, akan dilaksanakan didalam kelas dalam membahas teori dan atau dilaksanakan dilaboratorium dalam menerapakan atau mempraktekan teori. 6) Para mahasiswa dalam pelaksanaan tutorial dengan dosen/fasilitator wajib mengikutinya, toleransiyang diberikan bila ada halangan yang benar-benar penting yang menyebabkan tidak dapat mengikuti tutorial. 7) Kegiatan mandiri yang mendalami, mempersiapkan atau untuk tujuan suatu tugas akademik lain, seperti : membaca dan mengkaji buku sumber lainnya diperbolehkan untuk mendukung pemahaman terhadap modul ini. Apabila mahasiswa memungkinkan untuk mempelajari modul ini lebih lama atau melaksanakan pelatihan kegiatan hal tersebut merupakan perjuangan belajarnya yang perlu dikembangkan, karena kegiatan belajar mandiri pada dasarnya tidak terikat oleh jumlah waktu yang harus ditentukan

A. Pendahuluan Semua organisasi mengembangkan struktur secara sengaja agar semua anggota dapat melaksanakan pekerjaan mereka. Struktur itu dapat terbuka dan luwes tanpa batasan yang jelas dan tegas mengenai kewajiban jabatan atau ketaatan yang kaku pada setiap pengaturan jabatan yang tegas. Singkatnya suatu jaringan kerja sederhana yang terdiri atas hubungan kerja longgar (struktur) tersebut dapat bersifat lebih rasional dengan peraturan dan uraian. Penetapan struktur organisasi yang ditetapkan oleh manajemen perlu diketahui ciri-ciri dari masing-masing tipe. Dapat dinyatakan secara kategorikal bahwa tidak ada satu tipe organisasi yang cocok untuk mewadahi semua jenis kegiatan yang harus dilakukan. Setiap tipe organisasi mempunyai kelebihan dan kekurangan tertentu. Kecocokan antara kelebihan ciri-ciri tersebut dengan bentuk, sifat, dan jenis kegiatan organisasi mengakibatkan ketepatan satu tipe tertentu. Sebaliknya, ketidakcocokan antara dua hal tersebut akan berakibat pada ketidaktepatan penggunaannya. B. Tipe organisasi Secara umum ada Lima tipe organisasi yang akan dibahas pada sub bab ini antara lain adalah organisasi lini, organisasi lini dan staf, organisasi fungsional, organisasi matriks, organisasi Panitia. 1. Organisasi Lini Seperti telah dimaklumi tipe organisasi lini merupakan salah satu bentuk organisasi yang tertua tetapi untuk organisasi tertentu masih digunakan hingga sekarang ini. Ciri-cirinya, antara lain: a. organisasi berukuran kecil; b. struktur organisasi sederhana; c. jumlah karyawan yang diperlukan sedikit; d. pemilik biasanya menjadi manajer tertinggi dalam organisasi; e. tujuan yang hendak dicapai tidak terlalu rumit; f. hubungan kerja antara pimpinan dan para bawahannya pada umumnya masih bersifat langsung; g. tingkat spesialisasi pengetahuan dan keterampilan para tenaga pelaksana masih rendah; h. semua anggota organisasi masih kenal satu sama lain secara pribadi; ' i. alat-alat yang dibutuhkan untuk melaksanakan berbagai kegiatan masih sederhana dan jumlahnya pun tidak banyak; j. produksi yang dihasilkan, baik dalam bentuk barang maupun jasa belum beraneka ragam' Tipe organisasi lini cocok dan tepat digunakan oleh suatu organisasi kecil dan dikatakan tepat, antara lain karena hal-hal berikut : a. Proses pengambilan keputusan dapat berjalan dengan cepat Permasalahan yang dihadapi oleh organisasi lini biasanya tidak terlalu rumit dan jika pimpinan organisasi menggunakan pendekatan yang partisipatif dengan mengikutsertakan para bawahannya dalam proses pengambilan keputusan, bisa dilakukan dengan mudah karena Jumlah orang yang perlu diikutsertakan pun sedikit sehingga tidak terlalu sukar mencapai kesepakatan tentang cara terbaik untuk memecahkan masalah yang dihadapi. b. Berkat situasi yang para anggota organisasi masih saling mengenal relatif mudah untuk menumbuhkan dan mengembangkan solidaritas di kalangan mereka yang pada gilirannya menumbuhkan iklim keserasian dalam interaksi antara seseorang dengan orang lain. c. Disiplin kerja biasanya tinggi sebab jika ada anggota organisasi yang menunjukkan disiplin yang rendah para anggota organisasi yang lain segera campur tangan. Campur tangan itu biasanya diterima oleh yang bersangkutan dengan ikhlas karena dilakukan dengan semangat kekeluargaan. d. Produktivitas kerja biasanya tinggi sebab segala sesuatu dikerjakan dengan semangat kebersamaan yang berarti bahwa jika ada satu tugas yang sesungguhnya diserahkan kepada seseorang tetapi belum diselesaikannya, para anggota organisasi lainnya biasanya segera turun tangan memberikan bantuan yang diperlukannya.

e. Tingkat kepuasan kerja para anggota organisasi biasanya tinggi sebab suasana kerja yang menyenangkan. Beberapa kelemahan tipe organisasi lini di antaranya ialah sebagai berikut : a. Pendiri organisasi biasanya adalah pemilik sehingga tidak selalu mudah membedakan tujuan pribadi pemilik organisasi dengan tujuan organisasi sebagai keseluruhan b. Proses pengambilan sering dilakukan sendiri oleh pimpinan organisasi dan pengikutsertaan para bawahan sering hanya suatu formalitas. c. Gaya kepemimpinan yang digunakan cenderung mengarah kepada gaya yang paternalististik dan kehadiran pimpinan dalam organisasi bersifat sangat dominan. d. Ketergantungan para anggota organisasi pada pimpinan sangat besar dan program suksesi manajerial biasanya kurang mendapat perhatian. ' e. Tingkat kejenuhan di kalangan para karyawan relatif tinggi karena sifat pekerjaan yang dilakukannya pada umumnya bersifat rutin dan repetitif. f. Kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan tingkat spesialisasi yang tinggi sangat terbatas dan tangga karier yang dapat dinaiki pun tidak banyak. Terlepas dari kekurangan-kekurangan tipe lini, tetap ada tempat bagi tipe organisasi tersebut dalam dunia modern sekarang ini dan tetap dapat efektif asal langkah-langkah penyesuaian terhadap tuntutan zaman diperhatikan. Misalnya, dalam satu usaha keluarga yang kecil dan menghasilkan barang yang proses pembuatannya sederhana, tipe ini cocok untuk digunakan. Hanya saja dalam proses produksi yang paling sederhanapun tingkat kecanggihan tertentu perlu diperhatikan karena hanya dengan demikianlah usaha keluarga itu mampu menghasilkan barang yang dibutuhkan oleh para pelanggannya dalam jumlah yang sedemikian besar dan tingkat mutu yang semakin tinggi. pimpinan staf staf staf staf Bagan 1 : Bentuk organisasi lini 2. Organisasi Lini dan Staf Telah umum dimaklumi bahwa salah satu ciri dunia modern dewasa ini ialah semakin rumitnya permasalahan organisasional yang dihadapi, semakin banyaknya orang yang terlibat dalam pemecahannya dan alat yang diperlukan pun semakin beraneka ragam dengan tingkat kecanggihan yang semakin tinggi pula. Dalam menghadapi permasalahan yang rumit dan menuntut banyak jenis spesialisasi pengetahuan dan sarana serta prasarana yang tidak selalu sederhana menggunakannya, diperlukan tipe organisasi lini dan staf. Ciri-ciri organisasi lini staf, antara lain: a. Organisasinya besar; b. terlibat dalam pelaksanaan berbagai kegiatan yang kompleks; c. jumlah pekerja yang relatif banyak dengan pemilikan pengetahuan dan keterampilan yang beraneka ragam; d. hubungan kerja yang bersifat langsung antara atasan dengan para bawahan tidak mungkin selalu dilakukan, baik karena jumlah anggota organisasi yang besar, maupun karena lokasi berbeda dan berjauhan. Bahkan kadang-kadang menjangkau wilayah di luar batas-batas kedaulatan suatu negara, seperti korporasi mancanegara (multinational corporations). e. Diperlukan tingkat spesialisasi manajerial dan teknis operasional yang tinggi dalam penyelenggaraan berbagai kegiatan yang beraneka ragam.

Dalam suatu organisasi tipe lini dan staf, para anggota organisasi dikelompokkan menjadi dua kategori besar sebagai berikut : a. Mereka yang diberi tugas dan tanggung jawab untuk melaksanakan tugas pokok yang harus dilakukan dalam dan oleh organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Mereka ini biasanya dikenal dengan istilah karyawan lini (line personnel). Dalam satu organisasi niaga, misalnya kelompok karyawan lini antara lain adalah mereka yang bekerja di bagian produksi, pemasaran, dan penjualan yang tugas pokoknya adalah menghasilkan barang atau jasa tertentu yang dipasarkan dengan berbagai teknik promosi dan menggunakan berbagai media, baik media cetak maupun media elektonik seperti media audio, media visual, maupun media audio visual yang diikuti oleh kegiatan penjualan barang atau jasa tersebut kepada para pelanggan yang membutuhkannya. Di lingkungan aparatur pemerintahan, kegiatan-kegiatan pokok satu departemen misalnya, diselenggarakan oleh orang-orang yang ditempatkan di satuan kerja pelaksana tugas pokok yang bisa saja disebut direktorat jenderal atau nomenklatur lainnya sesuai dengan ketentuan perundangundangan yang berlaku di lingkungan aparatur tersebut. b. Mereka yang menyelenggarakan kegiatan penunjang guna mendukung pelaksanaan tugas pokok organisasi. Orang-orang inilah yang biasa dikenal dengan istilah orang-orang staf (staf personnel). Para karyawan staf dapat digolongkan kepada dua kategori berikut. 1) Mereka yang menyelenggarakan pelayanan internal bagi seluruh satuan kerja yang terdapat dalam organisasi, seperti di bidang keuangan, kepegawaian, logistik, ketatausahaan umum, dan sebagainya sehingga penyelenggaraan tugas pokok berjalan lancar. Mereka memberikan apa yang biasa disebut sebagai auxilliary services. 2) Sekelompok orang yang karena pengalaman, keahlian, dan pendidikannya ditugaskan untuk menjadi penasihat bagi manajemen. Istilah yang umum digunakan untuk mengidentifikasikan kelompok ini ialah staf ahli dan biasanya diperbantukan pada kelompok pimpinan dalam organisasi Berdasarkan ciri-ciri seperti dikemukakan di atas, tipe organisasi lini dan staf dipandang memiliki delapan kelebihan sebagai berikut : a. Terdapat pembagian tugas yang jelas antara mereka yang melakukan tugas pokok organisasi dengan mereka yang menyelenggarakan tugas-tugas penunjang, baik yang sifatnya pelayanan intemal maupun bantuan berdasarkan keahlian yang pada gilirannya mempermudah pengelolaan tenaga kerja, terutama pembinaan karierya. b. Bakat yang berbeda-beda yang dimiliki oleh para anggota organisasi dapat dimanfaatkan semaksimal mungkin yang pada gilirannya dapat menumbuhkan kegairahan, produktivitas, dan kepuasan kerja di kalangan para anggota organisasi yang bersangkutan. c. Deliniasi yang jelas antara tugas pokok dan tugas penunjang mempermudah pelaksanaan koordinasi dan sinkronisasi dalam rangkapengelolaan organisasi sebagai suatu kesatuan yang bulat. d. Relatif mudah meningkatkan disiplin kerja karena misi yang diemban oleh sessorang sesuai dengan bakat, kepribadian, pengetahuan dan keterampilan, serta pengalamannya. e. Penerangan prinsip penempatan orang yang tepat pada tugas yang sesuai dan pada waktu yang tepat sehingga seseorang melakukan kegiatan yang cocok relatif lebih mudah dilakukan yang biasanya mengarah secara positif pada pengembangan sikap, tindak tanduk, dan perilaku yang positif pula. f. Pengetahuan dan keterampilan yang spesialistis dimanfaatkan sedemikian rupa sehingga efisiensi dan efektivitas kerja relatif mudatr ditingkatkan g. Kegairahan bekerja pada umumnya tinggi karena terbukanya kemungkinan luas bagi para anggota organisasi untuk menaiki jenjang pangkat dan jabatan yang tinggi, baik dalam arti jabatan manajerial maupun jabatan berdasarkan keahlian, yang kini sering disebut dengan istilah jabatan fungsional.

h. Produktivitas tenaga kerja yang menyelenggarakan tugas pokok biasanya tinggi karena mereka tidak direpotkan oleh urusan penyediaan sarana dan prasarana kerja yang dibutuhkan yang sudah diserahkan kepada satuan kerja penyelenggara kegiatan penunjang. Akan tetapi meskipun banyak kelebihannya, tipe organisasi lini dan staf tidak luput dari berbagai kekurangan, antara lain sebagai berikut: a. Kehadiran para tenaga ahli yang berperan sebagai penasihat bagi manajemen sering menimbulkan masalah karena hal-hal berikut : 1) Meskipun mereka tidak memiliki wewenang memerintah (command authority), pendapat mereka sangat penting untuk diperhatikan para pelaksana kegiatan operasional sebab mereka memiliki wewenang fungsional (functional authority) sehingga para tenaga pelaksana sering memandang nasihat para staf itu sebagai perintah juga. 2) Karena pertimbangan-pertimbangan fungsionalisasi, pandangan para pimpinan satuan-satuan kerja stafpun sering harus diperlakukan sebagai perintah karena menyangkut nasib satuan kerja pelaksana tugas pokok seperti dalam hal alokasi ruangan, penyediaan sarana dan prasarana kerja, dan sebagainya. 3) Pengaruh para pejabat staf yang biasanya besar karena mereka dekat kepada manajer puncak, apalagi bila para pejabat staf itu suka mengatasnamakan pimpinan dalam memberikan pendapafilan nasihat kepada orang lain b. Kerumitan dalam menyusun stuktur yang ideal karena tidak selalu mudah mengelompokkan berbagai tugas pokok dan menempatkannya di bawah naungan satu satuan kerja tertentu, padahal semua tugas pokok tersebut harus dilembagakan. Akan tetapi, kerumitan demikian biasanya dapat teratasi karena terdapat dua jenis organisasi lini dan staf, yaitu : 1) organisasi lini dan staf yang terintegrasi, yaitu apabila bagian-bagian utamanya melakukan tugas pokok yang sejenis 2) organisasi lini dan staf yang dikenal dengan istilah holding company type, yaitu apabila satuan-satuan kerja utama di dalamnya menyelenggarakan berbagai tugas yang tidak sejenis c. Sering tinibul kesukanan dalam memperoleh tenaga leerja yang benar-benar memenuhi persyaratan kualitatif, seperti pengetahuan, spesialisasi, ketrarnpilan, dan pengaiaran, baik karena aneka ragam spesialisasi yang dibutuhkan maupun karena jumlah tenaga ahli itu besar sehingga tidak selalu terdapat dalam organisasi dan tidak pula selalu tersedia di pasaran kerja. Pengalaman menunjukan bahwa dengan segala kekurangannyapun, tipe organisasi lini dan staf inilah yang dipandang terbaik untuk organisasi yang besar. Dikatakan terbaik karena daiam organisasi bentuk inilah, prinsip-prinsip organisasi modern dapat diterapkan. Pimpina n Staf ahli staf staf staf staf staf staf staf Gambar 2 Bentuk organisasi lini satf

3. Organisasi Fungsional Organisasi tipe fungsional adalah tipe organisasi yang dalam penentuan strukturnya pertimbangan utiama yang digunakan adalah pengelompokan fungsi-fungsi tertentu yang sejenis, baik itu merupakan tugas pokok maupun tugas penunjang. Contoh penggunaaan tipe organisasi ini adalah organisasi penelitian dan pengembangan. organisasi penelitian dan pengembangan. Biasanya struktur organisasi penelitian dan pengembangan ilmu pengetahuan didasarkan pada pengelompokan para peneliti yang melakukan jenis penelitian tertentu, misalnya penelitian ilmu eksakta murni dengan berbagai pencabangannya, peneliti yang bergerak di bidang ilmu-ilmu sosial dengan berbagai disiplin ilmiahnya, para peneliti ilmu-ilmu humaniora dan sebagainya. Masing-masing kelompok utama tersebut dipecah lagi menjadi kelompok peneliti yang lebih kecil yang menekuni satu cabang disiplin ilmiah tertentu. Beberapa kelebihan organisasi fungsional antara lain adalah sebagai berikut : a. Pengetahuan dan keterampilan spesialistis pada anggota organisasi dimanfaatkan dengan semaksimal mungkin b. solidaritas antara orang-orang yang menjalankan fungsi yang sama biasanya tinggi berkat kesamaan minat dan orientasi ilmiah. c. Disiplin kerja biasanya tinggi sebagai akibat rasa menemukan sesuatu yang baru dan kemudian mernperoleh pengakuan orang lain, reputasi profesionalnya meningkat. d. Koordinasi dalam lingkungan suatu satuan kerja relative mudah dilakukan karena jenis kegiatan dan jumlah orang yang perlu dikoordinasikan tidak banyak. e. Dorongan berprestasi biasanya tinggi karena tangga karier yang mungkin dititi/jalani bisa sampai pada anak tangga yang paling atas. Beberapa kelemahan tipe organisasi fungsioanal antara lain : a. Tingkat spesialisasi yang tinggi cenderung mengakibatkan para anggota organisasi memiliki wawasan yang sempit karena hanya mementingkan bidang fungsional yang ditekuninya. b. Karena tingkat spesialisasi yang tinggi itu sukar melakukan pembinaan pegawai dengan menggunakan teknik alih tugas maupun alih wilayah. c. Karena hasil pekerjaan sering tidak tamrpak dan tidak pula dirasakan segera, tidak rnustahil para anggotanya menghadapi stres atau bahkan frustrasi yang apabila tidak diatasi dengan baik, akan berakibat negative bagi organisasi sebagai keseluruhan. d. Sukar menciptakan kriteria objektif tentang prestasi kerja seseorang karena banyak kegiatan fungsional yang hasilnya sangat sukar, bahkan tidak mungkin diukur, seperti halnya seseorang yang melakukali kegiatan intelijen Direktur utama Direktur produksi Direktur Litbang Direktur pemasaran Direktur administasi Bagan 3 : bentuk organisasi fungsional pada organisasi penelitian dan pengembangan

4. Organisasi Matriks Salah satu tipe organisasi yang dipandang paling mutakhir, ialah organisasi matriks. Pada dasarnya organisasi matriks dalam pembaganannya menggambarkan struktur yang langsung dikaitkan dengan kegiatan yang perlu dilakukan. Dewasa ini bentuk ini banyak digunakan karena dalam organisasi yang kegiatan-kegiatan tertentu diselenggarakan oleh lebih dari satu unit organisasi, keahlian tenaga-tenaga spesialis dimanfaatkan semaksimal mungkin dengan tetap memungkinkan koordinasi yang mantap terselenggara. organisasi matriks tepat untuk dipilih dan digunakan karena hal-hal berikut : a. Dalam melaksanakan tugas pokok dan tugas penunjang diperlukan tenaga-tenaga spesialis yang betut-betul menguasai bidangnya, tidak hanya bagi diri sendiri tetapi juga dalam mengalihkan pengetahuan kepada orang lain. b. Koordinasi memainkan peranan penting demi keberhasilan organisasi dalam menjalankan berbagai fungsinya. c. Interaksi antara organisasi dengan lingkungannya menjadi salah satu tolok ukur keberhasilan organisasi. d. Terdapat berbagai kelompok stakehorder yang harus dipuaskaa, sebagai contoh, pada organisasi universitas miliputi para tenaga akademik, tenaga nonakademik, para mahasiswa, para orang tua, alumni, penyandang dana, dan sebagainya. e. Hubungan manajer puncak dengan tenaga-tenaga inti dalam organisasi lebih bersifat informal meskipun uraian tugas dilakukan dengan tingkat formalisasi yang tinggi. Kelemahan utama dari organisasi matriks terlihat pada otonomi yang mau tidak mau harus diberikan pada para pelaksana tugas pokok, bukan hanya karena tingkat spesialisasi yang dimiliki, tetapi juga karena hakikat pelaksanaan tugas berbagai satuan kerja dalam organisasi seperti misalnya satu fakultas di lingkungan satu universitas yang memerlukan otonomi besar. Contoh organisasi tipe matrik (universitas) kegiatan Satuan kerja Purek I Purek II Purek III Fakultas Badan Lembaga Akademik S1 S2 S3 penelitian Pengabdian masyarakat

Contoh organisasi tipe matrik (Stikes) 5. Organisasi Tipe Panitia Salah satu gejala dalam kehidupan organisasional dewasa ini ialah apa yang disebut dengan adhocracy, yaitu cara yang ditempuh oleh pimpinan organisasi untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu yang biasanya diserahkan kepada satu panitia yang khusus dibentuk untuk kepentingan tersebut. Pada umumnya terdapat dua alasan mengapa tugas tertentu harus diselesaikan oleh panitia, yaitu : a. Pertama, karena tugas tersebut tidak tertampung secara melembaga di satuan-satuan kerja yang terdapat dalam organisasi. b. Kedua, timbul tugas tertentu yang sifatnya sementara tetapi penting untuk segera diselesaikan dan karena sifat kesementaraannya itu, dipandang tidak perlu melembagakannya. organisasi tipe panitia memiliki berbagai ciri, antara lain sebagai berikut. a. Keberadaannya berupa penugasan kepada sekelompok orang yang dipandang mampu menyelesaikan tugas-tugas tambahan tertentu di samping tugas fungsional yang sudah menjadi tanggung jawab utama masing-masing. b. Merupakan satuan kerja yang bersifat ekstra struktural dengan wewenang yang sangat terbatas. c. Keanggotaan didasarkan pada kemampuan dan keahlian para anggota yang diperkirakan akan mampu membagi waktunya antara melakukan tugas fungsionalnya dan tugas tambahan yang dipercayakan kepadanya. d. Karena sifatnya yang sementara, hubungan antara sesama anggota biasanya informal. e. Produktivitas kerja panitia tinggi, bukan saja karena kejelasan acuan tugas, tetapi juga karena menyangkut reputasi profesional yang bersangkutan disamping tekanan kuat dari faktor waktu. Kelebihan organisasi panitia adalah sebagai berikut. a. Karena tingkat kohesi para anggota panitia tinggi, tugas biasanya dapat diselesaikan dengan tingkat efisiensi, efektivitas, dan produktivitas yang tinggi pula. b. Kemungkinan bagi seseorang misalnya ketua panitia-bertindak otoriter atau diktatorial sangat kecil karena kepemimpinannya itu hanya bersifat sementara. c. usaha yang kooperatif di kalangan para anggota mudah dibina karena kepercayaan yang diterima sebagai anggota panitia.

Di samping kelebihan-kelebihan tersebut, organisasi tipe panitia pun tidak bebas dari berbagai kelemahan berikut : a. Timbulnya biaya tambahan bagi organisasi seperti dalam bentuk honorarium para anggota. b. Proses pengambilan keputusan biasanya berjalan lambat karena dasar bekerja dan bertindak satu panitia biasanya adalah kolektivitas. c. Dalam hal timbulnya kemacetan, sukar meletakkan tanggung jawab di atas pundak seseorang karena penyelesaian tugas itu merupakan tanggung jawab bersama. d. Para anggota organisasi panitia sering dihadapkan kepada keharusan menerima perintah dari berbagai sumber, yaitu semua pihak yang merasa berkepentingan dalam penyelesaian tugas khusus tersebut. e. Daya kreasi para anggota kurang berkembang karena diketahui bahwa penilaian terhadap kemampuannya terutama tidak ditentukan oleh keberhasilannya sebagai anggota panitia, tetapi sebagai penyelenggara tugas pokoknya yang sudah ditetapkan secara melembaga. Harus diakui bahwa betapapun telitinya pimpinan organisasi melakukan analisis terhadap penstrukturan berbagai tugas yang harus diselenggarakan, dan betapapun cermatnya penelitian dilakukan tentang wujud masa depan yang akan dihadapi oleh organisasi, selalu timbul tugas-tugas khusus tertentu yang tidak dapat diperhitungkan atau diduga sebelumnya. Karena itu tetap ada tempat untuk menggunakan tipe organisasi ini sebagai pelaksana tugas tertentu yang sifatnya sementara. Akan tetapi apabila pimpinan organisasi memutuskan membentuk panitia untuk menyelesaikan tugas-tugas tertentu, kiranya penting untuk selalu mengingat kesementaraan panitia itu artinya, jika tugas yang bersifat sementara itu telah selesai, panitia pelaksananya pun harus segera dibubarkan, sebab apabila tidak, organisasi akan terus memikul berbagai jenis tambahan beban biaya yang sesungguhnya tidak perlu. Sebaliknya, apabila ternyata tugas-tugas yang tampaknya sementara itu akan sering timbul di masa depan, sebaiknya ia dilembagakan dan dimasukkan ke salah satu satuan kerja yang sudah terdapat dalam organisasi. Bahkan apabila perlu menambah satuan kerja baru tanpa mengubah pola dasar organisasi. Pembahasan tentang fungsi pengorganisasian di atas menunjukkan hal-hal berikut : 1. Berbagai kegiatan yang harus diselenggarakan oleh organisasi perlu ditampung dalam wadah tertentu yang dikenal dengan istilah struktur organisasi. 2. Organisasi hanyalah alat untuk pencapaian tujuan dan karena itu betapapun pentingnya penstrukuran kegiatan, pengelompokan tenaga kerja, penyediaan sarana dan prasarana kerja, pengorganisasian, hanyalah salah satu upaya untuk memperlancar kegiatan pencapaian tujuan. 3. Kemampuan memilih tipe organisasi yang tepat merupakan pencerminan dari kemampuan manajerial orang-orang yang mendapat kepercayaan men)rusun organisasi yang sesuai. 4. Organisasi lebih dari sekadarpenggambaran pembagian tugas dan wewenang orang-orang seperti tergambar pada organogram karena ia merupakan arena terjadinya interalisi antara para anggotanya. 5. Dalam satu organisasi yang baik, orang-orang yang menunjukkan sikap, tindak tanduk, dan perilaku yang negatif dapat segera diidentifikasikan untuk kemudian diperbaiki, dibina dan diarahkan. Sebaliknya, dalam organisasi yang susunannya tidak tepat dan tipenya dirasakan tidak sesuai, sikap, tindak tanduk, dan perilaku positif pun dapat berubah menjadi negatif. Oleh karena itu, perhatian utama dalam pengorganisasian tetap/rarus diberikan kepada unsur manusia yang menggunakan qrganisasi tersebut.

C. Perancangan struktur organisasi Ada beberapa pertanyaan dan jawaban penting dalam merancang struktur organisasi yang tepat. NO PERTANYAAN PENTING JAWABAN 1 Sejauh mana tugas dibagi bagi kedalam tugastugas yang terpisah? 2 Berdsarkan apakah pekerjaan dikelompokan? Departementalisasi 3 Kepada siapa indivudu dan kelompok meapor? Rantai komando 4 Berapa banyak individu yang dapat diarahkan secara Spesialisasi pekerjaan / pembagian kerja efisien dan efektif oleh seorang manajer? Rentang kendali 5 Dimana letak wewenang pengambilan keputusan Sentralisasi dan desentralisasi 6 Sejauh mana kaidah dan peraturan mengarahkan karyawan dan manajer formalisasi Pengorganisasian, dirumuskan sebagai proses menciptakan struktur sebuah organisasi. Struktur Organisasi, adalah kerangka kerja formal organisasi yang mencerminkan pembagian, pengelompokan dan pengkoordinasian tugas dalam suatu organisasi. Desain Organisasi, adalah pengembangan atau pengubahan struktur suatu organisasi. 1. Spesialisasi kerja Pekerjaan dapat dilakukan secara efisien jika terdapat pembagian kerja yang baik. Hakikat spesialisasi kerja adalah seluruh pekerjaan itu dipecah-pecah menjadi sejumlah langkah dengan tiap langkah diselesaikan oleh individu yang berlainan. Dengan pembagian kerja yang baik yang tentunya harus disesuaikan dengan reward, maka produktivitas kerja akan meningkat karena semua pekerjaan dilakukan dengan bersama-sama. Konsep spesialisasi (pembagian) kerja menyebabkan meningkatnya produktivitas karyawan. Penerapan konsep pembagian kerja yang terkenal dilakukan melalui jalur perakitan Henry Ford pada awal tahun 1900-an dengan membagi tugas pada setiap pekerja untuk suatu pejerjaan tertentu dan diulang-ulang. Spesialisasi kerja, adalah tingkat dimana tugas-tugas dalam suatu organisasi dibagi menjadi pekerjaan-pekerjaan yang terpisah. Hakekat spesialisasi kerja, ialah seluruh pekerjaan tidak dilakukan oleh satu individu melainkan dipecah-pecah menjadi langkah-langkah dengan setiap langkah dikerjakan oleh orang yang berbeda. Artinya setiap karyawan mengkhususkan diri untuk mengerjakan bagian kegiatan bukannya seluruh kegiatan itu. 2. Departementalisasi Setelah pekerjaan dibagi melalui spesialisasi kerja, selanjutnya dilakukan pengelompokan pekerjaan, sehingga tugas yang sama dapat dikoordinasikan dengan baik dan ini disebut sebagai departementalisasi. Salah satu cara untuk mengelompokan kegiatan adalah menurut fungsi yang dijalankan yang kita sebut sebagai departementalisasi fungsional. Departementalisasi fungsional akan meningkatkan tanggung jawab atas kinerja produk. Departementalisasi sebagai landasan yang digunakan untuk mengelompokan tugas-tugas dan pekerjaan dalam rangka mencapai sasaran organisasi. Setiap organisasi akan memiliki cara khasnya sendiri dalam mengklasifikasikan dan menggolongkan kegiatan kerja. Secara histories salah satu cara yang paling popular untuk menggolongkan kegiatan kerja, adalah menurut fungsi yang dilakukan (departemen fungsional). Kegiatan kerja dapat pula didepartementalisasikan menurut jenis produk yang dihasilkan oleh organisasi tersebut (departementalisasi produk), gambar Departementalisasi Produk. Gambar 6 Departementalisasi Produk

Cara lain untuk melakukan departementalisasi, adalah berdasarkan geografis atau wilayah (departementalisasi goegrafis) fungsi penjualan, misalnya mempunyai Wilayah Barat, Timur, Selatan, dan Utara. Setiap Wilayah ini merupakan sebuah departemen yang diorganisasikan sekitar geografi. Seandainya para pelanggan organisasikan tersebar di suatu wilayah geografis yang luas, bentuk departementalisasi macam ini dapat berharga. 3. Rantai komando Rantai komando merupakan garis wewenang yang tidak terputus-putus yang terentang dari puncak organisasi ke eselon terbawah dan memperjelas siapa melapor ke siapa. Rantai komando akan menjawab kepada siapa seorang bertanggung jawab dalam organisasi. Dalam konsep rantai komando ada dua hal penting yang perlu dijelaskan yaitu wewenang dan kesatuan komando. Wewenang mengacu kehak-hak yang inheren dalam posisi manajerial untuk memebri perintah dan mengharapkan perintah itu dipatuhi. Untuk mempermudah koordinasi posisi manajerial diberi tempat dalam rantai komando dan tiap manajer diberi derajad wewenang agar mampu memenuhi tanggung jawabnya. Asas kesatuan komando membantu mengamankan konsep garis wewenang yang tidak terputuskan. Kesatuan ini menyatakan bahwa seseorang seharusnya mempunyai satu dan hanya satu atasan yang kepadanya ia bertanggung jawab langsung. Jika kesatuan komando ini putus bawahan mungkin harus berurusan dengan tuntutan atau prioritas beberapa atasan yang berkonflik. Rantai Komando adalah sebuah garis wewenang yang tak terputus yang membentang dari tingkat atas organisasi terus sampai tingkat paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Dalam membahas rantai komando ada tiga konsep serupa, yaitu : wewenang, tanggung jawab, dan kesatuan komando. Wewenang, merujuk pada hak-hak yang melekat pada sebuah posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan perintah itu ditaati. Tanggung jawab, apabila orang mendapat hak dengan kadar untuk melakukan sesuatu, orang pun mengandaikan kewajiban yang setara untuk melaksanakan kegiatan yang diperintahkan. Kesatuan Komando, menolong melestarikan konsep garis wewenang yang terputus, prinsip ini mengatakan, bahwa seseorang hanya boleh mempunyai satu atasan saja dan kepadanyalah dia bertanggung jawab secara langsung. 4. Rentang kendali Rentang kendali adalah berapa banyak bawahan yang dapat diatur secara efektif dan efisien oleh manajer dalam organisasi. jumlah bawahan yang dapat diarahkan oleh manajer tergantung besar kecilnya oragnisasi, rentang yang besar akan mengurangi keefektifan dan biasanya kinerja karyawan akan tidak baik karena para penyelia tidak mempunyai cukup waktu untuk memberikan kepemimpinan dan dukungan yang diperlukan. Rentang yang kecil banyak keuntungannya karena dengan menyelenggarakan rentang kendali dari lima atau enam karyawan, manajer dapat menyelenggarakan pengendalian yang ketat. Konsep rentang kendali merujuk pada seberapa banyak anak buah yang dapat diawasi secara efektif dan efisien oleh seorang manajer. Masalah rentang kendali mendapat sejumlah perhatian meskipun tidak ada kesepakatan mengenai angka ideal tertentu, namun sejumlah penulis memang mengakui bahwa tingkatan dalam oraganisasi merupakan variable kotingensi yang dapat mempengaruhi angka ini. Mereka mengatakan, bahwa sewaktu seorang manajer naik dalam hirarki organisasi, ia harus berhadapan dengan masalah yang makin beragam kerumitannya, dan tidak terstruktur karena itu para penjabat puncak seharusnya mempunyai rentang kendali yang lebih kecil daripada manajer-manajer menegah. Demikian juga para manajer menengah memerlukan rentang kendali yang lebih kecil daripada para penyelia. Harus disadari dan dipahami, bahwa rentang kendali yang paling efektif dan efisien itu semakin ditentukan dengan melihat pada sejumlah variable kontingensi. Mengapa konsep rentang kendali itu penting? Untuk sebagian besar konsep tersebut menentukan jumlah tingkatan dan jumlah manajer yang dimiliki sebuah organisasi, kalau segala sesuatunya sama, semakin luas atau semakin lebar rentang kendali maka semakin efisien desain organisasi. 5. Sentralisasi dan desentralisasi Sentralisasi adalah tingkat dimana keputusan dipusatkan pada titik tunggal dalam organisasi. Manajer puncak membuat semua keputusan, manajer tingkat lebih bawah semata-mata melaksanakan petunjuk-petunjuk manajemen puncak. Istilah sentralisasi,mengacu pada sampai

mana pengambilan keputusan dipusatkan pada titik tunggal dalam organisasi. Konsep ini hanya mencakup wewenang formal, yaitu hak-hak yang inheren dalam posisi seseorang. Desentralisasi adalah tingkat dimana pengambilan keputusan ditekan kebawah kemanajermanajer yang paling dekat dengan tindakan. Dalam orgfanisasi yang terdesentralisasi, tindakan dapat diambil lebih cepat untuk memecahkan masalah, lebih banyak orang memberikan masukan kedalam keputusan dan makin kecil kemungkinan para karyawan merasa diasingkan dari mereka yang mengambil keptusan yang menyangkut kehidupan kerja mereka. Organisasi tertentu para manajer puncak mengambil semua keputusan dan para manajer tingkat yang lebih rendah hanya melaksanakan petunjuk itu. Pada ekstrim yang lain, pada sejumlah organisasi pengambilan keputusan itu didorong kebawah melalui tingkatan manajemen kepada para manajer yang paling dekat dengan tindakan tersebut. Sentralisasi melukisan sejauh mana pengambilan keputusan itu terkonsentrasi di tingkat-tingkat atas organisasi. Apabila manajemen puncak mengambil keputusan-keputusan penting organisasi tersebut dengan sedikit atau tanpa masukan dari para karyawan tingkat yang lebih rendah maka organisasi itu tersentralisasi. Sebaliknya semakin karyawan tingkat rendah bisa memberi masukan atau betul-betul diberi kebebasan untuk mengambil keputusan maka perusahan itu makin terdesentralisasi. Pada konsep sentralisasi dan desentralisasi itu bersifat relatif (bukan absolut), dimaksud dengan ini ialah bahwa sebuah organisasi itu tidak pernah sepenuhnya tersentralisasi atau terdesentralisasi. 6. Formalisasi Formalisasi mengacu pada tingkat dimana pekerjaan dalam organisasi dibakukan. Jika pekerjaaan diformalkan, pelaksana pekerjaan itu mempunyai kuantitas keleluasan yang minimum mengenai apa yang harus dikerjakan, kapan harus dikerjakan dan bagaimana seharusnya ia mengerjakannya. Untuk memasilitasi formalisasi yang standart maka diperlukan uraian jabatan yang tersurat, aturan organisasi prosedur yang terdefinisi dengan jelas. Jika formalisasi rendah perilaku kerja tidak akan terprogram dengan baik daan dengan formalisasi yang baik maka karyawan akan mampu bekerja dengan baik dan benar. Formalisasi merujuk pada sejauh mana berbagai pekerjaan dan tingkah laku karyawan dalam organisasi dibakukan serta dibimbing oleh peraturan. Apabila sebuah pekerjaan sangat diformalisasikan, maka orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut mempunyai kebebasan minimum atas apa yang harus dilakukan, kapan hal itu harus diselesaikan, dan bagaimana ia harus melakukannya. Para karyawan diharapkan senantiasa menangani masukan yang sama dengan cara yang persis sama, menghasilkan keluaran yang seragam dan konsisten. Pada organisasi dengan formalisasi tinggi, terdapat uraian jabatan yang tegas, banyak peraturan organisasi, dan prosedur yang telah dirumuskan dengan jalas mencakup proses kerja. Pada organisasi dengan formalisasi rendah, tingkah laku pekerjanya relatif tidak terstruktur dan mempunyai banyak kebebasan dalam hal bagaimana cara melakukan pekerjaan. Kebebasan seseorang ditempat kerja berbanding terbalik dengan tingkah laku dalam pekerjaan yang telah diprogram sebelumnya oleh organisasi tersebut, semakin besar standarisasinya, semakin kecil masukan yang dimiliki karyawan mengenai bagaimana pekerjaan itu harus diselesaikan. Standarisasi bukan saja menghilangkan kemungkinan, bahwa para karyawan akan terlibat dalam tingkah laku alternatif, tetapi standarisasi bahkan menghilangkan perlunya para karyawan untuk memikirkan alternatif. 7. Kompleksitas Kompleksitas adalah akibat perkembangan langsung pembagian kerja dan penciptaan departemen-departemen. Gagasan dasar dari kompleksitas, adalah organisasi dengan sejumlah besar pekerjaan dan unit yang sangat berbeda jenisnya akan menciptakan lebih banyak masalah manajerial dan organisasi yang rumit daripada organisasi dengan lebih sedikit jenis pekerjaan dan departemennya. 8. Pembagian Kerja Pembagian kerja (division of labor) berkenaan dengan tingkat sejauh mana pekerjaan dispesialisasikan. Para manajer membagi seluruh kerja organisasi ke dalam beberapa pekerjaan tertentu yang mempunyai kegiatan tertentu. Organisasi merupakan kumpulan dari pekerjaan yang

terspesialisasikan, yaitu orang-orang yang melakukan pekerjaan yang berbeda. Keputusan manajerial yang utama, adalah menentukan sampai sejauh mana pekerjaan akan dispesialisasikan. Secara historis, manajer cenderung membagi pekerjaan hingga sekecil mungkin karena adanya keunggulan dalam pembagian kerja, yaitu jika sebuah pekerjaan mengandung sedikit tugas, maka melatih personalia baru yang menggantikan posisi personalia lama yang berhenti atau pindah dapat dilakukan dengan cepat. Kegiatan pelatihan yang minimal dapat menghemat biaya pelatihan. Bila sebuah pekerjaan hanya terdiri dari tugas-tugas yang terbatas jumlahnya, seorang karyawan bisa menjadi sangat terampil melaksanakan tugas-tugas tersebut. Keterampilan ini bisa mengahsilkan mutu output yang lebih baik D. Prinsip-Prinsip Pengoragnisasian Organisasi Cara lain yang dapat digunakan untuk menyelenggarakan fungsi pengorganisasian ialah dengan mengetahui dan menerapkan prinsip-prinsip organisasi. Fungsi pengorganisasian harus dilihat tidak hanya sebagai masalah teknis yang berkaitan dengan penentuan struktur dengan kotak-kotaknya dan penggambaran pernbagian tugas yang sifatnya mekanistik, melainkan berkaitan erat dengan sikap dan perilaku para anggotanya dalam pemanfatan organisasi tersebut. Prinsip-prinsip dalam manajemen bersifat lentur dalam arti bahwa perlu di pertimbangkan sesuai dengan kondisi-kondisi khusus dan situasi-situasi yang berubah. Menurut Henry Fayol, seorang pencetus teori manajemen yang berasal dari Perancis, prinsipprinsip umum manajemen ini terdiri dari: 1. kejelasan tujuan yang ingin dicapai, 2. pemahaman tujuan oleh para anggota organisasi, 3. penerimaan tujuan oleh para anggota organisasi, 4. kesatuan arah, 5. kesatuanperintah, 6. fungsionalisasi, 7. deliniasi berbagai tugas, 8. keseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab, 9. pembagian tugas, 10. kesederhanaan struktur, 11. pola dasar organisasi yang relatif permanen, 12. adanya pola pendelegasian wewenang, 13. rentang Pengawasan, 14. 'jaminan pekerjaan, dan 15. keseimbangan antara jasa dan imbalan. 1. kejelasan tujuan yang ingin dicapai, Setiap organisasi yang bergerak di bidang apapun didirikan oleh seorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan tertentu. Tujuan tersebut harus jelas bagi semua orang yang terlibat dalam usaha pencapaiannya. kejelasan tujuan bukanlah merupakan jaminan bahwa perjalanan organisasi akan mulus. Akan tetapi, tanpa tujuah yang jelas pasti organisasi akan menghadapi berbagai masalah. Adanya tujuan yang jelas biasanya membantu para manajer dalam organisasi untuk memperhitungkan tindakan apa yang perlu diambil dalam mengatasi keadaan yang tidak menguntungkan berkat pengetahuan manajerial, pengalaman, dan kemampuannya menggunakan gaya kepemimpinan yang dipandang paling tepat. sebaliknya, pengetahuan, keterampilan, pengalaman, dan gaya kepemimpinan tidak akan banyak manfaatnya apabila tidak diketahui dengan jelas ke arah mana organisasi akan dibawa. 2. pemahaman tujuan oleh para anggota organisasi, Seseorang memasuki berbagai jenis organisasi sebagai cara yang dipandangnya paling efektif untuk memuaskan berbagai kepentingan dan kebutuhannya. Kesemuanya itu diarahkan kepada peningkatan mutu hidup orang yang bersangkutan. Telah umum pula diakui bahwa alasan utama seseorang memasuki berbagai jenis organisasi adalah pemuasan kepentingan dan kebutuhan yang biasanya bersifat individualistis, bahkan juga mungkin egoistis. Akan tetapi keanggotaan seseorang

dalam satu organisasi menuntutnya melakukan berbagai penyesuaian. Salah satu bentuk penyesuaian yang sangat fundamental sifatnya ialah kesediaan membawahkan kepentingan pribadi kepada kepentingan organisasi. Artinya, untuk menjadi seorang anggota organisasi ynng baik, seseorang harus terlebih dahulu mengetahui dan memahami secara tepat tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi sebagai keseluruhan. 3. penerimaan tujuan oleh para anggota organisasi, Pernahaman tujuan organisasi saja tidak cukup. Agar mempunyai makna yang positif, tujuan yang dipahami harus meningkat menjadi sesuatu yang diterima oleh para anggota organisasi sebagai tujuan yang layak. Misalnya jika tujuan suatu organisasi dimaksudkan sebagai cara untuk peningkatan taraf hidup manusia, dengan perwujudannya yang pada umumnya terlihat pada berbagai kebutuhan kebendaan, para anggota organisasi dapat menilai tujuan itu sebagai tujuan yang pantas untuk diusahakan pencapaiannya. Penerimaan demikian menjadi sangat penting karena ia merupakan motivasi kuat bagi para anggota organisasi untuk menunjukkan sikap, tindak tanduk, dan perilaku positif yang biasanya tercermin pada prestasi kerja yang sesuai dengan harapan organisasi yang bersangkutan. 4. kesatuan arah, Usaha pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi harus dikelola dengan pendekatan kesisteman. Artinya, manajemen dalam organisasl menggerakkan organisasi sebagai satu kesatuan yang bulat meskipun di dalamnya terdapat beraneka ragam satuan kerja dengan tugasnya yang spesialistis dan teknis. Dengan demikian, apa pun yang terjadi dalam organisasi dan kegiatan apa pun yang dilakukan, semuanya ditujukan pada hanya satu arah, yaitu teicapainya tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Hanya dengan demikian, organisaii akan bekerja tidak hanya secara efisien, efektif, dan produkrif, tetapi juga yang di dalamnya tumbuh dan terpelihara interaksi yang positif antara orang-orang dan antar berbagai satuan kerja. 5. Kesatuan perintah, Dalam setiap organisasi terdapat berbagai tingkat dan jenjang jabatan manajerial. Mereka semua berperan sebagai pimpinan bagi sekelompok orang lain. Jika atasan yang lebih tinggi ingin mcmberikan perintah atau hal-hal lain kepada para bawahan yang berada beberapa tangga di bawah dalam hierarki organisasi, seyogyanya hal itu dilakukan melalui atasan langsung orang yang bersangkutan. Paling sedikit dengan sepengetahuan atasan langsung tersebut. Inilah arti yang tepat dari prinsip kesatuan perintah. Dalam operasionalisasinya, penerapan prinsip kesatuan perintah biasanya dilaksanakan berdasarkan pendekatan one step down.artinya, seorang manajer memberikan perintah kepada orang yang setingkat lebih rendah dari padanya yang meneruskannya ke tingkat yang lebih bawah lagi apabila hal itu diperlukan. Dengan demikian dapal dicegah kesimpangsiuran, bukan hanya dalam pemberian perintah tetapi juga dalam hal pertanggungjawaban. Dampak positif dari penerapan prinsip ini terlihat tidak hanya dalam hal adanya kepastian perintah yang diterima oleh seseorang, tetapi juga berkaitan langsung dengan pembinaan perilaku para bawahan yang bersangkutan. 6. fungsionalisasi, Pada dasarnya prinsip ini berarti bahwa dalam setiap organisasi terdapat satuan kerja tertentu yang secara fungsional bertanggung jawab atas penyelesaian tugas-tugas tertentu pula. Penerapan prinsip ini sangat bermanfaat untuk berbagai kepentingan antara lain 1) mencegah timbulnya tumpang tindih; 2) mencegah timbulnya duplikasi; 3) mempermudah pelaksanaan koordinasi antar satuan kerja karena satuan kerja; 4) memperlancar jalannya pengawasan. 7. deliniasi berbagai tugas, Yang dimaksud dengan prinsip ini ialah adanya perumusan yang jelas dari uraian tugas, bukan hanya dari satuan-satuan kerja yang terdapat dalam organisasi tetapi juga uraian tugas setiap anggota organisasi. Salah satu manfaat yang dapat dipetik dengan penerapan prinsip ini ialah bahwa setiap orang mengetahui hal-hal yang harus dikerjakannya, dengan siapa ia perlu berinteraksi, sarana kerja apa yang diperlukan, dan kepada siapa ia mempertanggung iawabkan hasil pekerjaannya. Disamping kekurangan di atas, ada manfaat lain yang dapat dipetik yang sifatnya psikologis. Yang dimaksud ialah bahwa para anggota organisasi diberi kesempatan untuk

menggunakan daya inovasi dan kreativitasnya dalam pelaksanaan tugas yang sangat leknis sekalipun karena adanya kejelasan tentang apa yang diharapkan dari padanya 8. keseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab, Wewenang adalah hak seseorang karena jabatannya untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu dalam kehidupan organisasional. Tanggung jawab adalah kewajiban melakukan sesuatu. Dalam kehidupan organisasional, keseimbangan antara kedua hal ini sangat penting. Ketidalseimbangan antara keduanya dapat menimbulkan berbagai masalah. jika seseorang memiliki wewenang yang jauh lebih besar dari tanggung jawabnya, bukanlah hal yang mustahil apabila dalam menggunakan wewenang itu ia cenderung bertindak sewenang-wenang karena ia merasa bahwa ia tidak perlu mempertanggungjawabkan tindakannya itu.sebaliknya, apabila tanggung jawab yang dipikul oleh seseorang lebih besar dari wewenang yang dimilikinya, dalam pelaksanaan tugasnya tidak mustahil timbul berbagai jenis kemandekan karena yang bersangkutan kemungkinan besar akan merasa ragu-ragu. Keragu-raguan itu timbul karena ia tidak yakin bahwa ia memang berhak untuk melakukan tindakan-tindakan tertentu. untuk mencegah kedua hal negatif tersebut yaitu kemungkinan penyalahgunaan wewenang dan keragu-raguan bertindak keseimbangan antara keduanya harus dinyatakan secara eksplisit dan sedapat mungkin secara tertulis. Kejelasan demikian biasanya tercermin pada kelancaran jalannya roda organisasi. 9. pembagian tugas, Tugas-tugas yang harus dikerjakan dalam organisasi beraneka ragam. Bagaimanapun struktur organisasi disusun, dasar pemikirannya ialah bahwa struktur diciptakan untuk menampung semua tugas. semua tugas yang harus dikerjakan harus terbagi habis sesuai tujuan organisasi. Ada dua hal penting dalam pembagian tugas, yaitu 1) semua tugas harus jelas wadahnya dan jangan sampai ada tugas yang tidak diketahui dengan pasti berinduk ke mana; 2) jangan sarnpai terjadi bahwa ada kegiatan tertentu yang menjadi rebutan dan diwadahi oleh lebih dari satu satuan kerja. Perlu diperhatikan pula bahwa karena organisasi merupakan pewadahan interaksi antara orang-orang atau antara satuan-satuan kerja tertentu, sifat dan kecenderungan para anggota organisasi bertindak dengan cara tertentu tidak bisa diabaikan begitu saja. Artinya, karena para anggota organisasi berinteraksi satu sama lain, faktor keahlian, kemampuan, bakat, dan pengalaman orangorang itu harus dijadikan sebagai salah satu bahan dalam menentukan cara pembagian tugas dalam organisasi. 10. Kesederhanaan struktur struktur organisasi harus disusun sedemikian rupa sehingga sesuai dengan kebutuhan dan usaha koordinasi dapat berjalan dengan lancar. Perlu disadari bahwa jika di satu pihak susunan organisasi lebih rumit dari yang diperlukan sesungguhnya, akan terjadi pemborosan tenaga, ruang, dan peralatan karena akan ada satuan-satuan kerja yang tidak mempunyai cukup kegiatan. Sebaliknya jika struktur organisasi terlalu sederhana, ada dua kemungkinan besar dapat timbul, yaitu tidak semua tugas yang harus dilaksanakan dilaksanakan secara wajar dan satuan-satuan kerja akan dibebani dengan tugas-tugas yang mungkin dirasakan terlalu berat. Jika tidak semua tugas melembaga secara wajar, terpaksadit tempuh cara-cara penyelesaian yang tidak konvensional seperti pembentukan panitia ad hoc untuk menyelesaikannya. Di samping itu jika para pekerja merasa bahwa mereka dibebani tugas-tugas yang terlatu berat sangat rungkin akan timbul keluhan karena mereka merasa diekploitasi oleh manajemen tanpa imbalan yang sepadan penstrukturan berbagai kegiatan organisasional harus disesuaikan dengan berbagai hal, seperti beban tugas yang diemban, tingkat kematangan teknis para tenaga pelaksana, jenis teknologi yang digunakan, sifat kegiatan yang perlu dilaksanakan, apakah lebih bersifat rutinan repetitive ataukah menuntut daya inovatif dan kreatif yang tinggi, kebijaksanaan pimpinan organisasi tentang pola pengambilan keputusan, apakah sentralistik atau desentralistik. 11. pola dasar organisasi yang relatif permanen, organisasi selalu menghadapi berbagai jenis perubahan, baik karena faktor-faktor internal maupun karena faktor-faktor eksternal. Berbagai faktor itu dapat berakibat pada pemekaran organisasi. Misalnya karena perluasan usaha, timbulnya tugas baru, bertambahnya tenaga kerja yang dikaryakan, bertambahnya beban tugas yang harus dipikul dan sebagainya. Sebaliknya jika terjadi kemunduran faktor tadi maka mungkin akan terjadi mengecilnya organisasi. fleksibilitas dalam