2. LANDASAN TEORI 2.1 Employee Engagement 2.1.1 Definisi Employee Engagement Berbagai peneliti dan teori mengungkapkan definisi dari employee engagement. Perusahaan konsultan publik yaitu Mencer mendefinisikan employee engagement sebagai komitmen atau motivasi yang mengacu pada keadaan psikologis dimana karyawan merasa memiliki kepentingan dalam keberhasilan perusahaan dan melakukan tugas dengan standar yang tinggi melebihi persyaratan yang ditugaskan. (sumber: mencerhr.com, dikutip dalam Truss et al., 2014). Perusahaan publik lainnya Hewitt (hewittassociates.com) menyatakan bahwa karyawan yang merasa terikat secara konsisten menunjukan 3 perilaku umum yaitu: 1. Say: secara konsisten berbicara hal yang positif tentang perusahaan kepada rekan kerja, calon karyawan, dan pelanggan. 2. Stay: memiliki keinginan kuat untuk menjadi anggota perusahaan meskipin memiliki peluang untuk bekerja di tempat lain. 3. Strive: mengerahkan tambahan waktu (bersedia lembur), tenaga dan inisiatif untuk memberikan kontribusi bagi keberhasilan bisnis (sumber: Truss et al., (2014) Employee Engagement in Theory and Practice, P. 18) Berdasarkan definisi diatas, employee engagement merupakan keadaan psikologis dimana karyawan merasa memiliki kepentingan dalam keberhasilan perusaahaan dan melakukan tugas dengan standar yang tinggi sehingga karyawan menyediakan waktu, tenaga dan inisiatifnya dalam pekerjaan untuk keberhasilan perusahaan. 2.1.2 Tipe Karyawan Berdasarkan Employee Engagement Gallup Organization (2004) mengelompokkan karyawan dalam 3 kelompok yaitu: 6
1. Engaged Karyawan dalam tipe ini cenderung bersedia memberikan kekuatan dan mengembangkan kemampuan secara maksimal agar perusahaan dapat lebih berkembang. Karyawan tipe ini cenderung menunjukan kinerja yang tinggi dan maksimal dalam setiap tugas dan tanggung jawab yang diberikan. 2. Not Engaged Karyawan dalam tipe ini cenderung fokus terhadap tugas dibandingkan dengan pencapaian tujuan dari pekerjaan itu. Karyawan cenderung hanya mengerjakan sesuai dengan tugas yang di berikan oleh atasan, menunggu perintah atau tugas diberikan, dan terlihat tidak semangat dalam bekerja. 3. Actively disengaged Karyawan dalam tipe ini adalah karyawan yang tidak terikat. Secara terbuka menyatakan perasaan tidak bahagia dan tidak puas terhadap pekerjaan. Cenderung secara konsisten menunjukan perlawanan dan melihat sisi negatif dari atasan maupun sistem pengelolaan perusahaan. 2.1.3 Faktor-faktor yang Mengukur Employee Engagement Penelitian yang dilakukan oleh Anitha J. (2014) (GRG School of Management Studies, Coimbatore, India) menyatakan bahwa ada 7 faktor dominan dalam mempengaruhi employee engagement terhadap perusahaan. Faktor-faktor tersebut dijelaskan pada gambar 2.1 Work Environtment (lingkungan kerja) ditemukan menjadi salah satu faktor penting yang menentukan tingkat employee engagement. Studi oleh Miles (2001) dan Harter et al. (2002), Holbeche dan Springgett (2003), Mei et al. (2004) dan Kaya et al. (2010) menunjukan bahwa employee engagement adalah hasil dari berbagai aspek di tempat kerja. Deci & Ryan (1987) menetapkan bahwa manajemen yang meningkatkan lingkungan kerja dan mendukung, akan memperhatikan kebutuhan dan perasaan dari karyawannya; memberikan umpan balik positif dan mendorong karyawan untuk menyuarakan hal yang menjadi perhatian karyawan; mengembangkan keterampilan baru; dan untuk memecahkan masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Lingkungan kerja yang bermakna, 7
membantu karyawan untuk bekerja fokus dan lingkungan yang harmoni di anggap sebagai penentu utama dari employee engagement. Gambar 2.1 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Employee Engagement Sumber: Anitha J. (2014), Determinants of employee engagement and their impact on employee performance" International Journal of Productivity and Performance Management, Vol. 63 Iss 3 pp. 308 323 Leadership (kepemimpinan) adalah kriteria kedua yang diidentifikasi menjadi faktor fundamental dalam employee engagement. Kepemimpinan yang efektif adalah tingkat tinggi, multi-dimensi yang terdiri dari kesadaran diri, pengolahan informasi yang seimbang, transparansi relasional, dan standar moral dari internal (Walumba et al.,2008). Studi penelitian (mis Wallace dan Trinka, 2009) menunjukan bahwa keterikatan terjadi secara alami ketika adanya pemimpin yang inspiratif. Pemimpin bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan bahwa karyawan memiliki peran penting dalam keberhasilan perusahaan. Ketika apa yang dikerjakan oleh karyawan di anggap penting dan memiliki arti, maka itu menjadi pendorong employee engagement terhadap perusahaan. Kepemimpinan yang otentik dan mendukung secara teori dapat mempengaruhi peningkatan employee engagement, kepuasan, dan semangat untuk bekerja (Schneider et al., 2009). Faktor kepemimpinan dapat diukur dengan indikator kepemimpinan yang efektif dan dukungan dari atasan. 8
Team and Co-worker (tim dan hubungan rekan kerja) adalah aspek lain yang menekankan secara eksplisit tentang aspek keharmonisan interpersonal dari employee engagement. Kahn (1990) menemukan bahwa hubungan interpersonal, dukungan dan saling percaya, serta tim yang mendukung, sangat mempengaruhi employee engagement. Lingkungan yang terbuka dan mendukung sangat penting bagi karyawan untuk merasa aman di tempat kerja dan terlibat dalam tanggung jawab mereka. Lingkungan yang mendukung memungkinkan anggota untuk bereksperimen dan mencoba hal-hal baru bahkan tanpa takut dengan konsekuensi gagal (Kahn 1990). Locke dan Taylor (1990) berfokus pada kebutuhan individu yang memiliki keterkaitan, dan berpendapat bahwa individu yang memiliki hubungan interpersonal yang positif dengan rekan kerjanya akan memiliki makna dalam pekerjaanya. Jadi jika karyawan memiliki hubungan baik dengan rekan kerja maka keterkaitannya dengan pekerjaan diharapkan akan tinggi. Training and Career Development (pelatihan dan pengembangan karir) adalah dimensi yang perlu dipertimbangkan dalam proses melibatkan karyawan, karena membantu untuk berkonsentrasi pada fokus kerja. Ketika karyawan melaksanakan program pelatihan dan pembelajaran, kepercayaan diri karyawan akan lebih terpupuk yang memotivasi mereka untuk lebih terikat dalam pekerjaan mereka. Alderfer (1972) juga menyarankan apabila perusahaan menawarkan kesempatan untuk bertumbuh, itu berarti memberi penghargaan kepada karyawan. Alderfer menekankan bahwa kepuasan dalam pertumbuhan tergantung pada seseorang tersebut menemukan kesempatan untuk menjadi apa yang paling diinginkan dan menjadi apa yang paling dapat dilakukan. Adanya jenjang karir yang mendukung melalui pelatihan dan pengembangan karir dirasa penting bagi diberikan kepada karyawan oleh perusahaan dimana nantinya akan memberikan peluang di waktu yang tepat bagi pertumbuhan perusahaan. Hal ini dirasa secara otomatis dapat meningkatkan level dari engagement karyawan terhadap perusahaan. Compensation (kompensasi) adalah atribut yang sangat diperlukan untuk employee engagement yang memotivasi karyawan untuk mencapai lebih, dan lebih fokus terhadap kerja dan pengembangan pribadi. Hal ini melibatkan kedua imbalan, keuangan dan non-keuangan. Kompensasi yang menarik terdiri dari gaji, 9
bonus, dan penghargaan keuangan lainnya serta imbalan non-keuangan seperti liburan tambahan dan voucher. Sebuah studi oleh Saks dan Rotman (2006) mengungkapkan bahwa pengakuan dan penghargaan adalah anteseden yang signifikan bagi employee engagement. Mereka menyadari bahwa ketika karyawan menerima penghargaan dan pengakuan dari perusahaan, karyawan akan merasa berkewajiban untuk merespon dengan tingkat keterlibatan yang lebih tinggi. Kahn (1990) mengamati bahwa tingkat keterikatan adalah fungsi dari presepsi terhadapt manfaat yang akan diterima. Oleh karena itu terlepas dari kuantitas atau jenis hadiah yang diberikan, prespektif dari karyawan merupakan hal yang sama dengan hal yang menentukan mereka menjadi engage terhadap pekerjaan. Hal itu akan menjadi esensial untuk manajemen untuk dapat menyajikan standar yang sesuai dan dapat diterima oleh karyawan, apabila karyawan mengharapkan untuk dapat mencapai level dari engagement yang lebih tinggi. Organizational Policies, procedures, structures and systems (kebijakan organisasi, prosedur, struktur, dan sistem), memutuskan sejauh mana karyawan terikat terhadap organisasi. Terbukti dari penelitian sebelumnya bahwa kebijakan dan prosedur dari organisasi sangat penting bagi employee engagement dan pencapaian tujuan bisnis. Peraturan utama dan prosedur yaitu termasuk proses seleksi dan rekrutmen yang adil, bantuan dalam kehidupan yang seimbang, dan kebijakan promosi yang adil. Beberapa studi yang dilakukan (e.g. Schneider et al., 2009) menunjukan bahwa kebijakan perekrutan dalam perusahaan memiliki dampak langsung pada employee engagement dan komitmen karyawan. Richman et al. (2008) berpendapat bahwa kebijakan kehidupan kerja yang fleksibel memiliki dampat positif terhadap employee engagement. Berbagai penelitian lain (Woodruffe,2005; Rama Devi, 2009) telah menekankan pentingnya kebijakan perusahaan dan prosedur yang mendukung untuk pengaturan kerja yang fleksibel yang membantu dalam menyeimbangkan kerja karyawan dengan lingkungan rumah; perusahaan yang memiliki pengaturan tersebut lebih mungkin untuk memiliki engaged employees. Workplace well-being (kesejahteraan kerja) adalah ukuran holistik yang meningkatkan employee engagement. Well-being didefinisikan sebagai semua hal yang penting itu tentang bagaimana kita berpikir dan bagaimana pengalaman 10
dalam hidup (Rath and Harter, 2010 p. 142) dan well-being menjadi ukuran yang sangat penting untuk mengukur pengaruh perusahaan terhadap karyawan. Pentingnya well-being diperkuat oleh para peneliti di Towers Perrin Talent Report (2003) yang menemukan bahwa faktor dari manajemen yang paling lama untuk keterikatan adalah employee well-being. Rasa dukungan dalam organisasi akan tercakup dalam variabel ini. 2.2 Kinerja Karyawan 2.2.1 Pengertian Kinerja Karyawan Dalam penelitian sebelumnya (Anitha J. 2014) kinerja karyawan didefinisikan sebagai hal yang menunjukan hasil keuangan maupun nonkeuangan dari karyawan yang memiliki hubungan langsung dengan kinerja perusahaan dan keberhasilannya. Pengertian kinerja (dikutip dalam dalam Ramadhan & Sembiring 2014) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2007 p.67). Penilaian kerja yang dilakukan oleh perusahaan bertujuan untuk mengetahui tingkat kinerja yaitu gambaran mengenai hasil pencapaian target dalam perusahaan. Dari definisi kinerja karyawan, dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan merupakan hal yang mendasari hasil kerja dari karyawan berdasarkan kualitas dan kuantitas yang dihasilkan baik dari sisi keuangan maupun non-keuangan yang menjadi faktor penentu dari keberhasilan perusahaan. 2.2.2 Faktor-Faktor yang Mengukur Kinerja Karyawan Menurut Mathis dan Jackson (2006, p.378 dalam Ramadhan & Sembiring 2014) menguraikan beberapa faktor yang digunakan dalam mengukur kinerja pegawai, yaitu: 1. Kuantitas hasil kerja Kinerja dapat dilihat dari banyaknya hasil kerja yang sesuai dengan standar kerja yang telah ditetapkam. Kuantitas membahas berapa banyak pekerjaan yang 11
telah dihasilkan karyawan. Wirawan (2009, p. 69) menyatakan bahwa ukuran kuantitatif merupakan ukuran paling mudah untuk disusun dan diukur, yaitu dengan hanya menghitung seberapa banyak unit keluaran kinerja harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Dalam penelitian ini kuantitas diukur melalui jumlah pekerjaan yang diselesaikan sesuai dengan standar, hasil kerja yang lebih baik dan jumlah kesalahan yang diminimalisir. 2. Kualitas hasil kerja Sulistiyani dan Rosidah (2009, p.286) menyatakan bahwa kualitas pekerjaan merupakan bagian substansi yang tidak dapat diabaikan. Sementara Wirawan (2009, p.70) menyatakan bahwa kualitas melukiskan seberapa baik atau seberapa lengkap hasil yang harus dicapai. Dalam mengukur kinerja berdasarkan kualitas dari hasil, dilakukan identifikasi bagaimana pencapaian kualitas pekerjaan yang dilakukan artinya melihat mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Kualitas kerja diukur dengan melihat ketepatan, ketelitian, kerapihan, dan keberhasilan hasil pekerjaan sesuai dengan standar kualitas yang diharapkan. 3. Ketepatan waktu Kinerja dilihat dari kemampuan karyawan menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan tenggat waktu yang telah diberikan. Menurut Wirawan (2009, p.70), kriteria ini menentukan keterbatasan waktu untuk memproduksi produk, membuat sesuatu atau melayani sesuatu, dala hal ini adalah pekerjaan yang karyawan lakukan. Ketepatan waktu diukur melalui keinginan karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan tepat waktu dan menghindari menunda pekerjaan. 4. Kehadiran Kehadiran menunjukan kedisiplinan karyawan dalam bekerja. Kedisiplinan yang tinggi mencerminkan besarnya rasa tanggung jawab seseorang terhadap tugas-tugas yang diberikan kepadanya (Hasibuan, 2009 p.193). kehadiran dapat diukur melalui kedisiplinan dalam kehadiran, jarang tidak hadir, dan tepat waktu dalam kehadiran. 5. Kemampuan bekerjasama Kemampuan bekerjasama menunjukan kemampuan karyawan dalam bersosialisasi dan membangun hubungan interpersonal untuk menyelesaikan pekerjaan. Pada dasarnya manusia tidak dapat hidup tanpa bantuan orang lain, 12
karenanya dibutuhkan kerjasama dalam menjalani kehidupannya, termasuk dalam menyelesaikan pekerjaan. Kerjasama (cooperation) adalah suatu usaha atau bekerja untuk mencapai suatu hasil (Baron dan Byane, dikutip oleh Sari, 2006 p.2). Kemampuan bekerjasama diukur dengan terjaganya hubungan baik dengan rekan, kerjasama yang dilakukan dengan baik dan komunikasi yang terjalin. 2.3 Hubungan Antar Konsep Sejumlah studi menunjukan bahwa cara penting untuk meningkatkan kinerja karyawan adalah fokus pada pengembangan employee engagement. Penelitian (Christian et al, 2011; Fleming dan Asplund, 2007; Kaya et al, 2010; Richman, 2006; Macey dan Schneider, 2008; Holbeche dan Springett, 2003; Leiter dan Bakker, 2010) lain juga menunjukan bahwa adanya pengaruh level yang tinggi pada employee engagement terhadap kinerja kerja, kinerja tugas, dan organizational citizenship behaviour, produktifitas, discretionary effort, affective commitment, continuance commitment, levels of psychological climate, and layanan pelanggan. Manfaat dari employee engagement diungkapkan oleh Siddhanta dan Roy (2010 p. 171) yang menyatakan bahwa employee engagement dapat menciptakan kesuksesan bagi perusahaan melalui hal-hal yang berkaitan dengan kinerja karyawan, produktifitas, keselamatan kerja, kehadiran dan retensi, kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, hingga profitabilitas. Kinerja karyawan menjadi salah satu hal yang menjadi akibat dari terciptanya employee engagement yang tinggi. Hal tersebut diungkapkan pula oleh Robinson et al. (dikutip oleh Little, 2006 p.113) yang menyatakan bahwa karyawan yang memiliki kaitan kuat dengan perusahaan akan meningkatkan performansi dalam pekerjaannya untuk keuntungan perusahaan. (Ramadhan & Sembiring, Jurnal Manajemen Indonesia, Vol. 14 no.1 April 2014). 2.4 Kerangka Berpikir Penelitian ini memiliki kerangka berpikir yaitu melihat pengaruh positif employee engagement terhadap kinerja karyawan. Variabel independent (X) employee engagement memiliki 7 indikator yaitu lingkungan kerja, 13
kepemimpinan, tim dan hubungan rekan kerja, pelatihan dan pengembangan karir, kompensasi, kebuajakan perusahaan, dan kesejahteraan kerja. Variabel dependent (Y) kinerja karyawan memiliki 5 indikator yaitu kuantitas kerja, kualitas kerja, ketepatan waktu, kehadiran, dan kemampuan bekerja sama. Employee Engagement (X) 1. Lingkungan kerja 2. Kepemimpinan 3. Tim dan Hubungan Rekan Kerja 4. Pelatihan dan Pengembangan Karir 5. Kompensasi 6. Kebijakan Organisasi 7. Kesejahteraan Kerja H 1 Kinerja Karyawan (Y) 1. Kuantitas Kerja 2. Kualitas Kerja 3. Ketepatan Waktu 4. Kehadiran 5. Kemampuan Bekerjasama Gambar 2.2 Kerangka Berpikir Sumber: Anitha J. (2014) & Mathis dan Jackson (2006) 2.5 Hipotesis Berdasarkan rumusan masalah yang ada maka hipotesisnya adalah: H 1 : Diduga employee engagement berpengaruh terhadap kinerja karyawan di PT Tirta Rejeki Dewata. 14