BAB I PENDAHULUAN. keuangan, kemampuan marketing, dan sumber daya manusia (SDM).

Transkripsi

1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Karyawan sebagai sumber daya manusia merupakan aset paling penting bagi sebuah perusahaan. Ketatnya persaingan global menuntut perusahaan harus mampu bertahan dan tampil berbeda dengan perusahaan lain dan semua itu dapat didukung dengan adanya sumber daya manusia (SDM) yang handal dan kompeten. Menurut Fisher, Schoenfeldt, dan Shaw (2006), beberapa hal yang dibutuhkan oleh organisasi untuk dapat bersaing adalah sumber daya fisik, sumber keuangan, kemampuan marketing, dan sumber daya manusia (SDM). Lebih jauh, Fisher et al (2006) mengatakan bahwa faktor SDM dan bagaimana organisasi mengelolanya merupakan faktor yang paling potensial. Faktor produksi, keuangan, teknologi, dan marketing cenderung mudah ditiru. Dasar pengelolaan manusia sebenarnya juga dapat ditiru, namun strategi yang paling efektif bagi organisasi dalam menemukan cara-cara yang unik untuk menarik, mempertahankan, serta memotivasi karyawan mereka lebih sulit untuk ditiru oleh yang lainnya. Pentingnya keberadaan SDM mendorong perusahaan memberikan perhatian khusus dalam pengelolaan SDM. Pengelolaan sumber daya manusia ini dilakukan dalam suatu bentuk manajemen yang disebut dengan Human Resource Management (Manajemen SDM). Besarnya peranan sumber daya manusia bagi keberhasilan perusahaan menuntut perusahaan untuk dapat mencari dan mempertahankan pekerja yang dapat mendukung tujuan perusahaan. Artinya,

2 selain berusaha untuk mendapatkan karyawan yang kompeten melalui proses seleksi, perusahaan juga berusaha untuk memelihara dan mempertahankan karyawan terbaik yang mereka miliki agar tetap berada dalam perusahaan. Holland, Sheehan & De Cieri ( (2007) mengatakan bahwa kebutuhan akan SDM semakin meningkat sehingga argumen bahwa usaha dalam rangka menarik perhatian dan mempertahankan karyawan penting untuk dipertimbangkan. Berbagai penelitian telah menunjukkan bahwa karyawan yang puas terhadap organisasinya cenderung akan menunjukkan komitmen yang lebih tinggi (Moynihan, Boswell & Boudreau, 2000; Warsi, Fatima dan Sahibzada, 2009; Asikgil, 2011; Samad, 2011; Gharakhani & Eslami, 2012). Oleh karena itu, organisasi berusaha untuk dapat mempertahankan karyawannya dengan memperhatikan kesejahteraannya. Dengan demikian, yang menjadi tugas perusahaan adalah mampu memotivasi dan menunjukkan sejauh mana dukungan perusahaan terhadap karyawan sehingga karyawan akan memberi penilaian positif bagi organisasi. Berbagai penelitian telah menunjukkan bahwa kondisi karyawan sangat mempengaruhi perilaku kerja mereka. Salah satu trend topic yang sering dibicarakan oleh para praktisi, konsultan organisasi dan peneliti beberapa tahun terakhir ini adalah employee engagement (Saks, 2006 ; Attridge, 2009; Siddhanta & Roy, 2010). Albrecht (2010) mengatakan bahwa engagement telah menjadi salah satu konsep yang menarik perhatian baik bagi para praktisi maupun di kalangan akademis. Lee (2012) mengatakan bahwa engagement telah menjadi

3 perhatian dalam dekade terakhir bagi komunitas pebisnis, konsultan perusahaan dan praktisi. Akan tetapi, dalam komunitas akademis, konsep ini terbilang baru. Lockwood (2007) mengatakan bahwa engagement kini hadir sebagai faktor penentu keberhasilan bisnis ditengah pasar yang semakin kompetitif. Lebih jauh dijelaskan bahwa engagement dapat menjadi faktor penentu keberhasilan sebuah organisasi. Selanjutnya, Mathapati (2012) mengatakan bahwa sekarang kebanyakan organisasi mulai menyadari bahwa bukan karyawan yang puas yang terpenting dalam peningkatan loyalitas dan produktivitas. Akan tetapi, hanya karyawan yang engaged yang secara intelektual dan emosional terikat dengan organisasinya, bersemangat dan berkomitmen terhadap tujuan dan nilai-nilai organisasi. Menurut Kahn (1990) karyawan yang engaged secara sadar mengikat dirinya dengan pekerjaannya, dan ketika mereka sudah terikat maka mereka memperkerjakan dan mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif dan emosional selama pelaksanaan pekerjaann. Menurut Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, dan Bakker (2002) engagement adalah kondisi karyawan yang ditandai dengan kekuatan, dedikasi dan absorpsi. Lebih jauh, dijelaskan bahwa engagement merupakan keadaan pikiran dan perasaan yang lebih persisten dan menyeluruh, tidak hanya fokus pada objek, kejadian, individu atau perilaku tertentu. Kekuatan mengacu pada tingkat energi dan resiliensi mental yang tinggi ketika sedang bekerja, kemauan berusaha sunguh-sunguh dalam pekerjaan dan gigih dalam menghadapi kesulitan. Dedikasi mengacu pada perasaan yang penuh

4 makna, antusias, inspirasi, kebanggaan dan tantangan. Absorpsi dikarakteristikkan dengan konsentrasi penuh, minat yang mendalam terhadap pekerjaan. Berbagai penelitian telah menunjukkan bahwa engagement berpengaruh positif terhadap peningkatan komitmen karyawan (Hallberg & Schaufeli, 2006), in-role and extra-role behavior (Bakker, Demerouti & Verbeke, 2004) dan service climate, employee performance, dan kesetiaan pelanggan (Salanova, Agut & Peiro, 2005). Hasil riset Corporate Leader Council pada tahun 2005 menemukan bahwa engagement menyumbang 40% terhadap peningkatan kinerja, 57% untuk bekerja lebih keras, 80% untuk performa yang lebih baik dan 87% untuk kemungkinan menetap dalam organisasi (CPID, 2009). Hasil survei CPID (2006) juga menunjukkan bahwa karyawan yang engaged menunjukkan performa yang lebih baik, lebih sering direkomendasikan, jarang absen dan tingkat keluar dari organisasi yang lebih rendah. Bertolak belakang dengan hasil di atas, survei juga menunjukkan bahwa banyak karyawan yang tidak engaged. Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan Blessing White (2011) terhadap karyawan di Amerika Utara, Eropa, India, Asia, Cina, Australia dan New Zealand ditemukan bahwa hanya 31% karyawan yang engaged terhadap organisasinya. Hasil survei The Gallup Organization (2004) menunjukkan bahwa tingkat engagement karayawan di Australia sebesar 18%, China sebesar 12%, Jepang sebesar 9%, New Zealand sebesar 17%, dan Singapura sebesar 9%. Menurut The Gallup Organization (Blessing White, 2008) karyawan yang tidak engaged menghabiskan pengeluaran perusahaan sebesar $250 hingga $350

5 per tahun. Menurut Wah (1999), berdasarkan survei yang dilakukan oleh lebih dari 600 CEO di seluruh dunia, didapatkan bahwa usaha untuk membuat karyawan menjadi engaged terhadap organisasi menjadi satu dari lima permasalahan penting yang dihadapi oleh manajemen. Hasil penelitian Saks (2006) menemukan bahwa salah satu faktor yang dapat meningkatkan engagement adalah dengan meningkatkan penilaian karyawan terhadap dukungan organisasi yang mereka terima (perceived organizational support). Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002) perceived organizational support (POS) adalah keyakinan karyawan bahwa organisasi memberi nilai terhadap kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka. Saks (2006) juga mengatakan ketika karyawan meyakini bahwa organisasi mereka concern terhadap mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka maka mereka akan berusaha untuk memenuhi kewajiban mereka terhadap organisasi dan mereka akan menjadi lebih engaged. Hal ini dapat dijelaskan berdasarkan teori pertukaran sosial dimana ketika karyawan merasakan adanya dukungan yang diberikan oleh organisasi maka kan menimbulkan sebuah kewajiban bagi mereka untuk membalasnya (Saks, 2006). Dengan kata lain, semakin besar dukungan organisasi yang dirasakan maka semakin memunculkan kewajiban bagi karyawan untuk membalas dukungan organisasi yang mereka terima. Robinson, Perryman, dan Hayday (2004) mengatakan bahwa faktor penggerak yang paling kuat munculnya engagement karyawan adalah perasaan bernilai dan dilibatkan. Lebih jauh, Robinson et al (2004). mengatakan bahwa

6 munculnya perasaan bernilai tersebut dapat melalui sejauh mana organisasi concern terhadap kesehatan dan kesejahteraan karyawan. Selanjutnya, Robinson et al. (2004) mengatakan bahwa pengalaman cidera dan kecelakaan saat bekerja mempunyai dampak signifikan terhadap tingkat engagement karyawan. Karyawan yang tidak memiliki pengalaman cidera ataupun kecelakaaan saat bekerja relatif memiliki tingkat engagement yang lebih tinggi. Penemuan tersebut mengindikasikan pentingnya tindakan pencegahan terjadinya kecelakaan kerja serta kebutuhan akan kebijakan, praktik dan pendidikan kesehatan dan keselamatan kerja. Berdasarkan data dari Kementrian Tenaga Kerja dan Transmigrasi (dalam Bisnis Indonesia tanggal 1 Juni 2012), angka kecelakaan kerja di Indonesia pada tahun 2011 tergolong masih tinggi, yakni mencapai kasus. Tingginya angka kecelakaan kerja di Indonesia salah satunya disebabkan oleh kurangnya kesadaran perusahaan akan pentingnya implementasi Sistem Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja (SMK3) dan performansi K3 (safety performance) di lingkungan kerja. Sistem Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja (SMK3) merupakan bagian dari sistem manajemen secara keseluruhan yang meliputi struktur organisasi, perencanaan, tanggung jawab, pelaksanaan, prosedur, proses dan sumber daya yang dibutuhkan bagi pengembangan penerapan, pencapaian, pengkajian dan pemeliharaan kebijakan keselamatan dan kesehatan kerja dalam rangka pengendalian resiko yang berkaitan dengan kegiatan kerja guna terciptanya tempat kerja yang aman, efisien dan produktif (Santoso, 2004).

7 Aplikasi SMK3 di organisasi dapat berbeda sejauhmana komitmen organisasi itu sendiri terhadap topik kesehatan dan keselamatan kerja karyawan. Komitmen yang tinggi terhadap kesehatan dan keselamatan kerja ditunjukkan dengan adanya manajemen tersendiri yang mengatur kesehatan dan keselamatan kerja atau yang lebih dikenal dengan Manajemen Kesehatan dan Keselamatan Kerja. Akan tetapi, aplikasi SMK3 di organanisasi juga dapat dilaksanakan dalam bentuk program atau yang lebih dikenal dengan program kesehatan dan keselamatan kerja, selanjutnya disebut dengan program K3. Perusahaan tempat pengambilan data penelitian ini merupakan sebuah perusahaan perkebunan kelapa sawit. Dalam produksinya, perusahaan ini melakukan pengolahan bahan baku kelapa sawit menjadi minyak kelapa sawit (CPO) dan inti kelapa sawit (kernel). Oleh sebab itu, karyawan sangat sering berhubungan dengan bahan-bahan kimia yang berbahaya yang dapat merusak kesehatan serta lingkungan fisik yang rentan terhadap resiko kecelakaan. Untuk dapat mengatasi resiko-resiko tersebut maka perusahaan menerapkan program K3 sebagai upaya untuk memberikan perlindungan bagi karyawannya. Utari dan Margaretha (2011) mengatakan bahwa pelaksanaan K3 dalam organisasi kini dijadikan sebagai strategi oleh banyak perusahaan untuk menunjukkan kepada masyarakat bahwa perusahaan telah malaksanakan tanggung jawab sosial perusahaan (corporate social responsibility). Survei yang dilakukan oleh Sirota Survey Intelligene (dalam Robertson, Smith & Marcwick, 2009) menunjukkan bahwa 86% karyawan yang puas dengan komitmen organisasi mereka terhadap tanggung jawab sosial perusahaan mempunyai tingkat

8 engagement yang tinggi dan memiliki pandangan positif terhadap integritas dan ketertarikan organisasi terhadap kesejahteraan mereka. Dengan kata lain, komitmen organisasi terhadap K3 dapat menimbulkan persepsi positif karyawan terhadap organisasi yang kemudian dapat mendorong munculnya engegement karyawan. Levinson (2007) mengatakan ketika organisasi menunjukkan komitmen mereka dalam hal peningkatan sumber daya manusia ataupun kondisi lingkungan akan menciptakan makna dan nilai bagi karyawan dan hal ini dapat mendorong munculnya engagement karyawan ketika mereka memahami bahwa komitmen tersebut membuat suatu perbedaan dengan kata lain, dapat disimpulkan bahwa komitmen terhadap tanggung jawab sosial perusahaan, salah satunya pelaksanaan K3, dapat menimbulkan persepsi positif karyawan terhadap organisasi yang kemudian dapat mendorong munculnya engagement karyawan. B. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan di atas maka rumusan masalah dari penelitian ini adalah apakah terdapat hubungan antara persepsi karyawan terhadap program K3 dengan employee engagement? C. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui hubungan antara persepsi terhadap program K3 dengan engagement karyawan.

9 D. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Teoritis Penelitian ini diharapkan mampu memberi manfaat dalam menambah wawasan bagi pembaca mengenai Psikologi Industri dan Organisasi khususnya mengenai employee engagement. Hasil penelitian ini juga diharapkan dapat menjadi referensi bagi penelitian-penelitian selanjutnya yang berkaitan dengan employee engagement dan Kesehatan dan Keselamatan Kerja (K3). 2. Manfaat Praktis Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat praktis antara lain: a. Untuk mengetahui tingkat engagement karyawan b. Untuk memberikan informasi mengenai persepsi karyawan terhadap program Kesehatan dan Keselamatan Kerja dan keterkaitannya dengan engagement. E. Sistematika Penulisan Sistematika penulisan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: Bab I Pendahuluan Bab ini terdiri dari latar belakang masalah penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan sistematika penulisan.

10 Bab II Landasan teori Bab ini menguraikan landasan teori yang mendasari masalah yang akan menjadi objek penelitian. Memuat landasan teori tentang employee engagement, persepsi dan implementasi K3. Bab ini juga mengemukakan hipotesa sebagai jawaban sementara terhadap masalah penelitian yang menjelaskan hubungan antara persepsi terhadap program K3 dan employee engagement. Bab III Metode Penelitian Bab ini menguraikan identifikasi variabel, definisi operasional variabel, metode pengambilan sampel, alat ukur yang digunakan, uji daya beda item dan reliabilitas alat ukur serta metode analisa data yang digunakan untuk mengolah hasil data penelitian. Bab IV Analisa Data dan Pembahasan Bab ini berisi tentang hasil penelitian yang disertai dengan interpretasi dan pembahasan. Bab V Kesimpulan dan Saran Bab ini menguraikan kesimpulan sebagai jawaban permasalahan yang diungkapkan berdasarkan hasil penelitian dan saran penelitian yang meliputi saran praktis dan saran untuk penelitian selanjutnya.