BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Manajemen Manajemen adalah kegiatan mengkoordinasikan dan mengawasi pekerjaan orang lain sehingga pekerjaan mereka selesai secara efektif dan efisien (Robbins & Coulter, 2014, p. 33). Sedangkan Menurut Colin Combe (Combe, 2014), esensi dari pengertian manajemen dirangkum menjadi 5 poin panduan, antara lain: 1. Membuat kekuatan orang menjadi efektif dan kelemahan mereka menjadi tidak relevan. 2. Meningkatkan kemampuan orang-orang untuk berkontribusi. 3. Menghubungkan orang-orang dalam usaha bersama dengan memikirkan, menetapkan dan mencontohkan nilai dan tujuan organisasi. 4. Memungkinkan perusahaan dan anggotanya untuk tumbuh dan berkembang melalui pelatihan, pengembangan, dan pengajaran. 5. Memastikan bahwa semua orang mengetahui apa yang perlu dicapai, apa yang dapat mereka harapkan dari para manajer, dan apa yang diharapkan dari mereka. 2.2 Pengertian Strategi Strategi adalah serangkaian rencana bagaimana organisasi akan melakukan bisnis, bagaimana dapat bersaing, dan bagaimana bisa menarik dan memuaskan pelanggannya untuk mencapai tujuan. (Robbins & Coulter, 2014, p. 266) Menurut David, definisi strategi adalah suatu perencanaan agar tujuan jangka panjang dapat dicapai. Strategi bisnis dapat mencakup perluasan wilayah, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, penghematan, divestasi, likuidasi, dan joint ventures. (David & David, 2014, p. 671) 11

12 Sedangkan menurut Kluyver & Pearce, strategi adalah hasil dari keputusan yang diambil oleh pemimpin perusahaan tentang apa yang bisa ditawarkan perusahaan, dimana perusahaan akan bermain dan bagaimana memenangkannya, untuk memaksimalkan nilai jangka panjang. (Kluyver & Pearce II, 2015, p. 1) Dari definisi-definisi strategi tersebut, dapat disimpulkan bahwa strategi adalah serangkaian rencana organisasi yang mencakup perluasan wilayah, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, penghematan, divestasi, likuidasi, dan joint ventures agar tujuan jangka panjangnya dapat dicapai. 2.2.1 Tingkatan Strategi Menurut Robbins dan Coulter ada 3 Tingkatan dalam Strategi, antara lain: (Robbins & Coulter, 2014, p. 271) 1. Corporate Strategy, adalah strategi organisasi yang menentukan bisnis apa yang sedang dijalankan organisasi atau yang akan dijalankan, dan apa yang akan dilakukan dengan bisnis tersebut. 2. Competitive Strategy, adalah strategi organisasi tentang bagaimana organisasi akan bersaing dalam lingkungan bisnisnya. 3. Functional Strategy, adalah strategi yang ditujukan untuk fungsi spesifik dalam organisasi. 2.2.2 Jenis-jenis Strategi Menurut David, ada 4 jenis strategi perusahaan, yaitu: 1. Strategi Integrasi 1.1. Integrasi ke depan Integrasi ke depan berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel. Semakin banyak pemasok yang menjalankan strategi integrasi ke depan contohnya dengan cara membangun situs

13 web secara langsung menjual produk mereka kepada konsumen. Cara yang efektif untuk menerapkan integrasi ke depan adalah pewaralabaan (franchising). Bisnis memanfaatkan pewaralabaan untuk mendistribusikan produk atau jasa mereka. Bisnis dapat melakukan ekspansi secara cepat melalui pewaralabaan karena biaya dan peluang yang muncul disebar di kalangan banyak individu (David & David, 2014, p. 137). 1.2. Integrasi ke belakang Integrasi ke belakang adalah sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan (David & David, 2014, p. 139). 1.3. Integrasi horizontal Integrasi horizontal mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing perusahaan. Salah satu tren paling signifikan dalam manajemen strategis adalah meningkatnya pemakaian integrasi horizontal sebagai strategi pertumbuhan. Dengan menggunakan merger, akuisisi, dan pengambilalihan (take over) di antara para pesaing memungkinkan peningkatan skala ekonomi serta mendorong transfer sumber daya dan kompetensi (David & David, 2014, p. 140). 2. Strategi Intensif 2.1. Penetrasi Pasar Penetrasi pasar adalah strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk atau jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar. Penetrasi pasar meliputi penambahan jumlah tenaga penjualan, peningkatan pengeluaran untuk iklan, penawaran produk-produk, promosi

14 penjualan secara ekstensif atau pelipatgandaan upayaupaya pemasaran (David & David, 2014, p. 141). 2.2. Pengembangan Pasar Pengembangan pasar meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah-wilayah geografis yang baru (David & David, 2014, p. 142). 2.3. Pengembangan Produk Pengembangan produk adalah sebuah strategi yang mengupayakan peningkatan penjualan dengan cara memperbaiki atau memodifikasi produk atau jasa yang ada saat ini. Pengembangan produk biasanya membutuhkan pengeluaran yang besar untuk penelitian dan pengembangan (David & David, 2014, p. 142). 3. Strategi Diversifikasi 3.1. Diversifikasi Terkait Diversifikasi terkait ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif (David & David, 2014, p. 144). 3.2. Diversifikasi Tak Terkait Diversifikasi tak terkait ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif (David & David, 2014, p. 145). 4. Strategi Defensif 4.1. Penciutan Penciutan terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun. Penciutan bisa melibatkan penjualan lahan dan bangunan untuk mendapatkan kas yang dibutuhkan, memangkas lini produk, menutup

15 bisnis yang tidak menguntungkan, menutup pabrik yang usang, mengotomatisasi proses, mengurangi jumlah karyawan, dan membangun sistem pengendalian beban (David & David, 2014, p. 146). 4.2. Divestasi Divestasi adalah menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi. Divestasi sering digunakan untuk mendapatkan modal guna akuisisi atau investasi strategis lebih jauh (David & David, 2014, p. 147). 4.3. Likuidasi Likuidasi adalah menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional (David & David, 2014, p. 148). 2.3 Pengertian Manajemen Strategi Manajemen strategi adalah sebuah seni ataupun ilmu untuk mengimplementasi dan mengevaluasi strategi pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi untuk mencapai keberhasilan organisasi. (David & David, 2014, p. 39) Sedangkan menurut Kluyver & Pearce, manajemen strategi adalah keputusan perusahaan terhadap struktur organisasi, struktur finansial, dan kebijakan manajemen yang cocok untuk perusahaan tersebut. (Kluyver & Pearce II, 2015, p. 6) Kesimpulannya, manajemen strategi adalah ilmu untuk mengimplementasi dan mengevaluasi strategi pengintegrasian manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi, struktur organisasi, dan kebijakan yang cocok untuk mencapai keberhasilan organisasi.

16 2.3.1 Keuntungan dari Manajemen Strategi Sebelumnya, keuntungan utama dari manajemen strategis adalah membantu organisasi untuk merumuskan strategi yang lebih baik melalui penggunaan pendekatan yang lebih sistematis, logis, dan rasional terhadap pilihan strategi. (David & David, 2014, p. 48) Hal ini tentu saja terus menjadi manfaat utama manajemen strategis, namun penelitian sekarang menunjukkan bahwa proses adalah kontribusi manajemen strategis yang lebih penting. Meskipun membuat keputusan strategis yang baik adalah tanggung jawab utama pemilik organisasi atau Chief Executive Officer, baik manajer maupun karyawan juga harus dilibatkan dalam perumusan strategi, pelaksanaan, dan kegiatan evaluasi. Partisipasi adalah kunci untuk mendapatkan komitmen untuk perubahan yang dibutuhkan. 1. Keuntungan Finansial Bisnis yang menggunakan konsep manajemen strategis menunjukkan peningkatan penjualan, profitabilitas, dan produktivitas yang signifikan dibandingkan dengan perusahaan tanpa aktivitas perencanaan yang sistematis. Perusahaan berkinerja tinggi cenderung melakukan perencanaan sistematis untuk mempersiapkan fluktuasi masa depan di lingkungan eksternal dan internal mereka. (David & David, 2014, p. 49) 2. Keuntungan Non-Finansial Selain membantu perusahaan menghindari kematian finansial, manajemen strategis menawarkan manfaat nyata lainnya, seperti peningkatan kesadaran akan ancaman eksternal, peningkatan pemahaman strategi pesaing, peningkatan produktivitas karyawan, pengurangan resistensi terhadap perubahan, dan pemahaman yang lebih baik tentang hubungan kinerja-penghargaan. (David & David, 2014, p. 50) 2.3.2 Tahapan dalam Manajemen Strategi Proses dalam Manajemen Strategi terdiri dari 3 tahapan, seperti tahap masukan, tahap pencocokan, tahap keputusan.

17 1. Tahap Masukan (Input Stage) Tahap masukan mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan. Isuisu perumusan strategi mencakup penentuan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang tidak akan dijalankan, bagaimana mengalokasikan sumber daya, perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional, perlukah merger atau penggabungan usaha dibuat dan bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan. Karena tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya yang tak terbatas, para penyusun strategi harus memutuskan strategi alternatif mana yang akan paling menguntungkan perusahaan. Keputusan perumusan strategi mendorong suatu organisasi untuk komit pada produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik selama kurun waktu yang lama. Strategi menentukan keunggulan kompetitif jangka panjang. (David & David, 2014, p. 39). a. Mengembangkan pernyataan visi dan misi Misi adalah sebuah deklarasi tentang alasan keberadaan suatu organisasi. Setiap perusahaan tentu perlu memiliki visi misi yang jelas agar dapat membawa perusahaan ke tujuan yang jelas dan sebagai acuan dalam menentukan strategi bisnis. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. (David & David, 2014, p. 169) b. Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter Menurut David, (David & David, 2014, p. 227) model lima kekuatan Porter adalah analisis mengenai kompetitif dengan melakukan pendekatan secara luas untuk mengembangkan strategi dibanyak industri.

18 Gambar 2.1 Lima Model Kekuatan Porter Sumber: (David & David, 2014, p. 104) Dalam melihat persaingan di suatu industri tertentu dari perpaduan dari lima kekuatan yaitu: i. Persaingan dengan pesaing Persaingan dengan pesaing biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan. Intensitas persaingan antar perusahaan sejenis cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dengan hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.

19 ii. iii. Potensi masuknya pesaing baru Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Terdapat berbagai hambatan bagi masuknya perusahaan baru, seperti kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk teknologi dan trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, kurangnya akses ke bahan mentah dan lain sebagainya. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaanperusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Potensi pengembangan produk pengganti Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Hadirnya produk-produk pengganti itu meletakkan batas tertinggi untuk harga yang dapat dibebankan sebelum konsumen beralih ke produk pengganti. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa diukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana

20 perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar. iv. Daya tawar pemasok Kekuatan penawaran pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas perusahaan. v. Daya tawar konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, kekuatan penawaran mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Kekuatan penawaran konsumen bisa lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesoris dalam pengertian yang luas. c. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks IFE ini digunakan untuk merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama di bidang fungsional perusahaan dan menjadi dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan diantara area tersebut.

21 Tabel 2.1 Matriks IFE Kunci Faktor-Faktor Bobot Peringkat Nilai Tertimbang Internal Kekuatan - Kekuatan 1 - Kekuatan 2 4 atau 3 4 atau 3 - dst. Kelemahan - Kelemahan 1 - Kelemahan 2 2 atau 1 2 atau 1 -dst. Jumlah 1.00 Minimal 1.00 Maksimal 4.00 Sumber: (David & David, 2014, p. 218) d. Matriks External Factor Evaluation (EFE) Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan. Tabel 2.2 Matriks EFE Kunci Faktor-Faktor Bobot Peringkat Nilai Tertimbang Eksternal Peluang - Peluang 1 1, 2, 3, atau 4 1, 2, 3, atau 4 - Peluang 2 -dst Ancaman - Ancaman 1 1, 2, 3, atau 4 1, 2, 3, atau 4 - Ancaman 2 - dst. Jumlah 1.00 Minimal 1.00 Maksimal 4.00 Sumber (David & David, 2014, p. 247)

22 e. Matriks Profil Kompetitif (CPM) Matriks CPM mengidentifikasi pesaing utama, dan kekuatan serta kelemahan perusahaan pesaing. Faktorfaktor keberha silan penting Tabel 2.3 Matriks CPM Perusahaan 1 Perusahaan 2 Perusahaan 3 bobot pering skor bobot pering skor bobot pering skor kat kat kat 1. xx xx xx xx xx xx xx xx xx 2. xx xx xx xx xx xx xx xx xx 3. xx xx xx xx xx xx xx xx xx 4. xx xx xx xx xx xx xx xx xx 5. xx xx xx xx xx xx xx xx xx 6. xx xx xx xx xx xx xx xx xx Total xx xx xx xx xx xx xx xx xx Sumber: (David & David, 2014, p. 113) 2. Tahap Pencocokan (Matching Stage) Menurut (David & David, 2014, p. 259) langkah 2 adalah tahap pencocokan, memfokuskan pada menghasilkan strategi yang layak dengan memadukan faktor-faktor eksternal dan internal. Teknik tahap 2 termasuk Matriks Strength-Weakness- Oppurtunity-Threat (SWOT), Matriks Strategis Position and Action Evaluation (SPACE), Matriks Internal-External (IE) dan Matriks Grand Strategy. a. Matriks SWOT Matriks SWOT (Strength-Weakness-Opportunity-Threat) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang

23 membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: SO (Strength-Opportunity / kekuatan-peluang), WO (Weakness-Opportunity / kelemahan-peluang), ST (Strength-Threat / kekuatan-ancaman), WT (Weakness- Threat / kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada satu pun panduan yang benar. i. Strategi SO memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. Secara umum, organisasi akan menjalankan strategi WO, ST, atau WT untuk mencapai situasi di mana mereka dapat melaksanakan strategi SO. Jika perusahaan memiliki kelemahan besar, maka perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan. ii. Strategi WO bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang, peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan internal yang menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. iii. Strategi ST menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal. iv. Strategi WT merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal. Sebuah organisasi yang menghadapi berbagai ancaman eksternal dan

24 kelemahan internal benar-benar dalam posisi yang membahayakan. IFE EFE OPPORTUNITY (O) Tentukan 5-10 faktorfaktor peluang eksternal TREATH (T) Tentukan 5-10 faktorfaktor ancaman eksternal Tabel 2.4 Matriks SWOT STRENGTH (S) WEAKNESS (W) Tentukan 5-10 faktorfaktor Tentukan 5-10 faktor-faktor kekuatan internal kelemahan eksternal STRATEGI SO STRATEGI WO Menciptakan strategi yang Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan untuk memanfaatkan peluang peluang STRATEGI ST STRATEGI WT Menciptakan strategi yang Menciptakan strategi yang menggunakan kekuatan meminimalkan kelemahan dan untuk mengatasi ancaman menghindari ancaman Sumber: (David & David, 2014, p. 261) b. Matriks SPACE Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (Strategic Position and Action Evaluation-SPACE) merupakan alat pencocokan tahap 2. Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu. Sumbu-sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal (Kekuatan Financial [Financial Strength-FS] dan keunggulan kompetitif [Competitive Advantage-CA] dan dua dimensi eksternal (Stabilitas lingkungan [Enviromental Stability- ES] dan kekuatan industri [Industry Strength-IE]). Keempat faktor ini merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan suatu organisasi.

25 Gambar 2.2 Matriks SPACE Sumber: (David & David, 2014, p. 262) c. Matriks Internal-External (IE) Menurut David (David & David, 2014), Matriks Internal- Eksternal (IE) memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Ingat bahwa masing-masing divisi dari sebuah organisasi harus membuat matriks IFE dan EFE dalam kaitannya dengan organisasi, skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan matriks IE di tingkat perusahaan, Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa

26 dengannya pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga wilayah utama yang memiliki implikasi strategi yang berbeda (David & David, 2014, p. 272). Pertama, divisi yang termasuk dalam sel i, ii, atau iv dapat digambarkan sebagai tumbuh dan berkembang. Strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrasi integratif (integrasi terbelakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) dapat menjadi strategi yang paling sesuai untuk divisi ini. Kedua, yang masuk ke dalam sel iii, v, atau vii dapat dikelola dengan baik dengan strategi bertahan dan mempertahankan; dua strategi yang umum digunakan untuk jenis divisi ini adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk. Ketiga, divisi yang termasuk dalam sel vi, viii, atau ix menggunakan strategi panen atau divestasi. Organisasi yang sukses mampu mencapai portofolio bisnis yang diposisikan di dalam atau di sekitar sel di Matriks tersebut.

27 Gambar 2.3 Matriks IE Sumber: (David & David, 2014, p. 271) d. Matriks Grand Strategy Menurut David (David & David, 2014, p. 273) Matriks Grand Strategy didasarkan pada dua dimensi evaluatif: posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Dalam Grand Strategy memiliki empat kuadran alternatif strategi masing-masing, yaitu sebagai berikut: i. Perusahaan yang berada dalam kuadran I Matriks Strategi Besar memiliki posisi strategis yang sempurna. Untuk perusahaan-perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak

28 ii. iii. bidang. Mereka bisa mengambil risiko agresif jika perlu. Perusahaan-perusahaan yang terletak di Kuadran II perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar. Walaupun industri mereka tengah bertumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara efektif, dan mereka perlu mencari tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Oleh karena perusahaan-perusahaan kuadran II berada di industri dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif (sebagai kebalikan dari strategi integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Namun demikian, jika perusahaan kurang memiliki kompetensi khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatif lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham. Organisasi-organisasi kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi kompetitif lemah. Berbagai perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan (penciutan) biaya dan aset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain (diversifikasi).

29 iv. Jika kesemuannya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis kuadran III adalah divestasi atau likuidasi. Terakhir bisnis-bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaanperusahaan ini mempunyai kekuatan untuk mengadakan program diversifikasi ke bidangbidang perumbuhan baru yang lebih menjanjikan: karakteristik perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaanperusahaan kuadran IV juga bisa melakukan usaha patungan. Gambar 2.4 Matriks Grand Strategy Sumber: (David & David, 2014)

30 3. Tahap Keputusan (Decision Stage) a. Matriks Quantitative Strategy Planning (QSPM) Menurut David (David & David, 2014) tahap tiga disebut kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. Quantitative Strategy Planing Matrix (QSPM) menggunakan tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi yang hendak dijalankan di antara strategi-strategi alternatif. Itu artinya, matriks EFE, Matriks IFE, Matriks CPM yang menyusun Tahap 1, di tambah dengan Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks IE, dan Matriks Grand Strategy yang menyusun Tahap 2, menyediakan informasi yang dibutuhkan untuk menyusun QSPM (Tahap 3). QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat-alat analisis perumusan strategi lainnya, QSPM membutuhkan penilaian intuitif yang baik. Tabel 2.5 Matriks QSPM Alternatif strategi Strategi 1 Strategi 2 Faktor-faktor utama Bobot AS TAS AS TAS Peluang 1. xx xx xx xx xx xx 2. xx xx xx xx xx xx Ancaman 1. xx xx xx xx xx xx 2. xx xx xx xx xx xx Kekuatan 1. xx xx xx xx xx xx

31 2. xx xx xx xx xx xx Kelemahan 1. xx xx xx xx xx xx 2. xx xx xx xx xx xx Total xx xx xx xx xx Sumber: (David & David, 2014, p. 222) 2.4 Pengertian E-commerce E-commerce adalah kegiatan penjualan dan pembelian barang, jasa, dan informasi melalui internet ataupun intranet (Turban, 2012, p. 7). E-commerce sering dianggap sederhana untuk merujuk kepada pembelian dan penjualan yang memakai internet (Chaffey, 2011). 2.4.1 Kerangka E-commerce Untuk menjalankan kegiatan e-commerce perusahaan memerlukan informasi, infrastruktur, dan layanan pendukung yang tepat (Turban, 2012, p. 9). Berikut 5 kerangka dalam kegiatan e-commerce: 1. Penjual, pembeli, perantara, sistem informasi dan pakar teknologi, karyawan lain, dan peserta lainnya. 2. Hukum, masalah kebijakan dan peraturan lainnya seperti perlindungan privasi dan perpajakan yang sudah ditentukan oleh pemerintah. Termasuk standar teknis dan kepatuhan. 3. Seperti bisnis lainnya, e-commerce biasanya membutuhkan dukungan pemasaran dan periklanan. Hal ini sangat penting dalam transaksi online B2C, dimana pembeli dan penjual biasanya tidak saling mengenal. 4. Banyak layanan dibutuhkan untuk mendukung e-commerce berkisar dari pembuatan konten hingga pembayaran hingga pengiriman pesanan. 5. Joint Venture, pertukaran, dan kemitraan bisnis dari berbagai jenis umum terjadi di e-commerce ini sering terjadi di seluruh rantai pasokan (interaksi antara perusahaan, pemasok, pelanggan, dan mitra lainnya).

32 2.4.2 Jenis-jenis E-commerce E-commerce dapat diklasifikasikan berdasarkan beberapa aspek. Berikut ini klasifikasi e-commerce berdasarkan pada sifat transaksinya yaitu: (Turban, 2012, p. 42) 1. Business-to-Business (B2B) Tipe ini merupakan sebuah transaksi dimana pembeli dan penjualnya berbentuk organisasi ataupun perusahaan. Adapun kegiatan-kegiatannya merupakan pembelian dan pengadaan, supplier management, inventory management, channel management, kegiatan penjualan, serta layanan. Dalam transaksi B2B, baik penjual maupun pembeli adalah organisasi bisnis. Kebanyakan dari e-commerce adalah jenis ini. 2. Business-to-Consumer (B2C) Dalam tipe ini penjualnya adalah organisasi atau perusahaan sedangkan pembelinya adalah individual. Transaksi B2C meliputi pertukaran produk fisik atau produk digital, dan biasanya lebih kecil dibandingkan transaksi B2B. Penjual adalah perusahaan dan pembeli adalah perorangan. B2C disebut juga e-tailing. 3. Consumer-to-Business (C2B) Pada tipe C2B konsumen memberitahukan kebutuhan atas produk atau jasa tertentu, dan para pemasok bersaing untuk menyediakan produk atau jasa tersebut ke konsumen. 4. Consumer-to-Consumer (C2C) Dalam C2C, seseorang menjual produk ke orang lain. Istilah ini dapat digunakan untuk menjelaskan orang orang yang menjual produk dan jasa ke satu sama lain. 5. Intrabusiness (Intraorganizational) Commerce Dalam situasi ini perusahaan menggunakan e- commerce secara internal untuk memperbaiki operasinya, Kondisi khusus dalam hal ini disebut juga sebagai e-commerce B2E (business-to-its-employees).

33 6. Goverment-to-Citizens (G2C) Dalam kondisi ini sebuah entitas (unit) pemerintah menyediakan layanan ke para warganya melalui teknologi EC. Unit-unit pemerintah dapat melakukan bisnis dengan berbagai unit pemerintah lainnya serta dengan berbagai perusahaan (G2B). 7. Perdagangan Mobile (Mobile Commerce M-Commerce) Ketika e-commerce dilakukan dalam lingkungan nirkabel, seperti dengan menggunakan telepon seluler untuk mengakses internet dan berbelanja, maka hal ini disebut m- commerce. 8. Collaborative Commerce Collaborative Commerce adalah saat induvidu atau grup melakukan komunikasi atau berkolaborasi secara online, maka dapat dikatakan bahwa mereka terlibat dalam collaborative commerce.

34 2.5 Kerangka Berpikir Gambar 2.5 Kerangka Berpikir Sumber: (David & David, 2014)