BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Transkripsi

1 38 BAB IV ANALISIS DAN PEMBAHASAN Adapun analisa dan pembahasan ini dibagi menjadi dua bagian, menurut dari bentuk data yang dapatkan. Dimana yang pertama adalah data yang kami dapatkan langsung dari perusahaan secara utuh, melalui data-data historis dan observasi. Sedangkan yang kedua adalah data hasil analisa kami menggunakan teori-teori akademik yang kami pelajari dibangku kuliah, bukubuku referensi dan sumber-sumber lainya yang dianggap berguna untuk perancangan Balanced Scorecard ini 4.1 Tinjauan Perusahaan Berikut ini adalah analisa bagian pertama, dimana pembahasan menggunakan data yang kami dapatkan secara langsung dari perusahaan, yang meliputi; latar belakan perusahaan dan proses operasi Latar Belakang Perusahaan Puspa Catering berdiri pada tahun 1984, ketika itu salah satu anggota keluarga Poespowidjojo yaitu Ibu Titiek Puspa masih aktif dalam kegiatan produksi operet TVRI. Saat itu Ibu Titiek Puspa ditugaskan menyediakan

2 39 makanan untuk para artis dan kru pada saat syuting. Biasanya makanan di pesan dari restoran dan sering terjadi keterlambatan, karena alasan ini ibu Titiek Puspa meminta bantuan adik dan kakak-kakaknya untuk membantu menyediakan makanan untuk para artis dan kru. Semua anggota keluarga Poespowidjojo dikerahkan dalam proses produksi mulai dari purchasing, cooking sampai dishwashing. Tanpa disangka semua kru dan artis menyukai cita rasa dari masakan keluarga Poespowidjojo, dari sana terjadi word of mouth marketing dimana para artis dan kru mulai bercerita kepada teman dan keluarganya. Minggu-minggu berikutnya keluarga Poespowidjojo menerima pesanan pelanggan mulai dari pesanan untuk makanan rumah sampai makanan untuk acara pesta. Keluarga merasakan kebutuhan untuk meningkatkan kapasitas produksinya agar dapat melayani pelanggannya secara profesional dan karena alasan itu maka Puspa Catering dibentuk. Pada tahun 1994 Puspa Catering dikabulkan permohonan pinjaman oleh Bank BRI. Menggunakan dana pinjaman dan modal perusahaan sendiri, Puspa Catering dapat membangun kantor sendiri dan memperluas fasilitas produksi yang terletak di Jl.Perdatam Raya No.35 Jakarta Selatan. Setelah berjalan selama sepuluh tahun, bangunan dan fasilitas ini dianggap sudah tidak mencukupi kebutuhan perusahaan untuk memenuhi meningkatnya permintaan dari industri tersebut. Dengan modal pinjaman dari

3 40 Bank Mandiri pada tahun 2003, Puspa Catering membangun fasilitas baru dengan luas total meter persegi yang berlokasi di Jl.Perdatam Raya No.21 Jakarta Selatan. Fasilitas baru ini terdiri dari: Kantor Dapur Gudang Penyimpanan dingin (Freezer) Ruang Serba guna Bangunan Lainnya Total : 490 meter persegi : 636 meter persegi : 270 meter persegi : 84 meter persegi : 350 meter persegi : 630 meter persegi : meter persegi Saat ini Puspa Catering memliki 242 karyawan, ditambah dengan tenga kerja part-time yang jumlahnya beragam. Penambahan tenaga kerja part-time tersebut, disesuaikan dengan volume pekerjaan terutama dari reception hall. Berdasarkan keterangan diatas, dapat dilihat perubahan yang terjadi pada Puspa Catering. Perubahan tersebut adalah berawal dari catering rumahan sampai menjadi catering skala besar. Adapun beberapa factor sukses (Differentiation) dari Puspa catering adalah sebagai berikut: Inovatif dan fokus kepada Food Consultancy Services Dukungan yang kuat antar departemen

4 41 Kepemimpinan yang kuat Berani dalam mengambil keputusan Menjaga sifat profesional Analisis Departemen Berdasarkan Fungsi Umumnya Fungsi umum yang ada di dalam setiap departemen pada Puspa Catering adalah sebagai berikut; Departemen Servis dalam Puspa Catering bertanggung jawab atas pemberian jasa pelayanan pada saat sebelum dan saat acara berlangsung, dengan melakukan koordinasi administrasi, pengelolaan operasional pelayanan, dekorasi, peralatan dan makanan yang akan disajikan. Departemen produksi adalah departemen yang bertanggung jawab atas perumusan, pengendalian, koordinasi, evaluasi dan administrasi dalam pengelolaan produksi makanan dan minuman. Departemen keuangan bertanggung jawab untuk perumusan dan pengendalian biaya (cost control), pengaturan kas keluar dan kas masuk perusahaan dan bagian pembelian (purchasing). Departemen General Affair adalah supporting unit yang bertanggung jawab atas fungsi-fungsi maintenance, outsourcing, legal issues, sekuriti, office boy, transportasi, cleaning service, sekretariat, IT, personalia, ATK dan kantin.

5 42 Departemen pemasaran dan penjualan adalah departemen yang bertanggung jawab terhadap peningkatan jumlah dan niai penjualan serta bertanggung jawab atas mempersiapkan konsep untuk rencana pemasaran tahunan berdasarkan penetapan budget penjualan yang ditetapan oleh manajemen. Untuk lebih jelasnya pembagian fungsi departemen pada Puspa catering dapat di lihat pada gambar 4.1 berikut ini.

6 42 Gambar 4.1 Bagan Organisasi PUSPA CATERING KOMISARIS DIREKTUR UTAMA DIREKTUR ADM&UMUM DIREKTUR PRODUKSI DIREKTUR SALES & MARKETING DIREKTUR OPERASI ACC.MNGR HRD.MNGR (PRSNL) G.AFFAIR MNGR PASTRY CHEF BANQUET CHEF PURCHASING MNGR SALES MNGR MARKETING MNGR BANQUET SERVICE MNGR Sumber : PUSPA CATERING Ket: Departemen yang di pilih sebagai Key Pilot Project

7 Proses Operasi Puspa Catering Puspa catering beroperasi sebagai off premise caterer yaitu catering yang mengantarkan makanan ke lokasi yang dipilih oleh pelanggan. Acara yang biasa dialayani Puspa Catering biasanya adalah resepsi pernikahan dan acara-acara keluarga lainnya yang biasanya diadakan di gedung resepsi pada hari jumat sampai minggu. Biasa disebut dengan reception hall market. Segmen selain reception hall market adalah layanan untuk acara rapat kantor, pelatihan di perusahaan, pesta ulang tahun, social gathering dan lainlain yang biasanya diadakan dari hari Senin sampai Kamis. Biasa disebut dengan non reception hall market. Adapun pemahaman alur proses operasi sebagai panduan kami untuk mengidentifikasi aktifitas-aktifitas yang ada di Puspa Catering. Alur proses operasi dimulai dari penetapan Menu diikuti dengan serangkaian proses yang tujuan akhirnya adalah kepuasan pelanggan. Berikut ini adalah proses operasi perusahaan dan untuk gambar skema proses operasi perusahaan dapat dilihat di gambar ) Penetapan Menu / Menu Planning Menetapkan menu adalah langkah pertama dan paling mendasar dalam perencanaan operasi catering. Setelah menu telah ditetapkan, rencana dan prosedur untuk menentukan bahan/produk yang dibutuhkan, peralatan,

8 44 desain fasilitas dan layout, dan sistem produksi dapat dikembangkan dan diimplementasikan. 2) Pembelian Barang / Purchasing Dalam rangka tujuan akhir memberikan kepuasan kepada pelanggan, maka tujuan membeli barang untuk keperluan operasi makanan adalah mendapatkan barang yang baik kualitasnya, berdasarkan ketentuanketentuan yang ditetapkan oleh pimpinan dapur, dan dengan harga yang serendah mungkin (mutu yang baik dan cocok untuk digunakan). 3) Penerimaan Barang / Receiving Penyerahan barang oleh pemasok diterima oleh Receiving dengan menggunakan dasar dan syarat-syarat yang tercantum dalam pesanan pembelian yang bersangkutan. 4) Penyimpanan Barang / Storing Barang-barang yang diterima dari Receiving, oleh bagian gudang disimpan dalam gudang sesuai dengan prosedur penyimpanan masingmasing barang. Pengeluaran Barang / Issuing Pengeluaran barang dilakukan oleh bagian gudang/issuing berdasarkan permintaan gudang yang diajukan oleh bagian lain

9 45 5) Persiapan / Preparing Dalam proses persiapan ini bahan baku diperiksa kualitasnya dan dibersihkan secara seksama hingga bersih, terutama sayur-sayuran dan buah-buahan. 6) Cooking Bahan baku yang telah dibersihkan segera diolah sesuai dengan standard recipe yang telah ada. Standard recipe merupakan basic production tools karena menjelaskan bagaimana makanan harus dibuat / diolah. 7) Holding Pada tahap ini bahan baku yang telah diolah menjadi makanan diperiksa kembali kualitas dan kuantitasnya beberapa kali. Setelah selesai diperiksa makanan harus segera disajikan. 8) Penyajian / Serving Banyak faktor yang mempengaruhi kualitas dari pelayanan dalam operasi ini. Hal tersebut meliputi komunikasi dan kerjasama antara petugas dapur dan petugas pelayanan. Hubungan antara penyaji makanan (server/waiter) dan konsumen (guest) adalah sangat penting, sehingga penyaji makanan harus menyadari bahwa konsumen memiliki kebutuhan-kebutuhan, keinginan-keinginan, dan harapan-harapan yang harus dialami selama pengalaman makannya.

10 46 9) Kepuasan Pelanggan / Customer Satisfaction Kepuasan pelanggan dimasukan kedalam proses operasi karena PT PWU adalah perusahaan jasa boga, dimana jasa merupakan salah satu dari nilai utama yang ditawarkan perusahaan. Skema dari proses operasi ini dapat dilihat pada gambar 4.2.

11 47 Kepuasan Pelanggan Serving/ Penyajian Holding Cooking Aktifitas Produksi Preparing Pengeluaran Barang Penyimpanan barang Pembelian Barang Penetapan Menu Gambar 4.2 Skema Proses Operasi Sumber : PUSPA CATERING

12 SWOT ANALYSIS Seperti telah dijelaskan sebelumnya untuk pembahasan bagian kedua, kami menggunakan data hasil analisa menggunakan teori-teori akademik yang kami pelajari dibangku kuliah, buku-buku referensi dan sumber-sumber lainya. Analisa-analisa selanjutnya ini adalah hasil pengolahan data-data yang dilakukan penyusun. Analisa-analisa ini digunakan sebagai acuan dalam perancangan Balanced Scorecard ini. Berikut ini adalah hasil analisa-analisa yang kami lakukan. SWOT analysis: Strengths Bangunan dan fasilitas yang mempunyai standard yang tinggi Posisi financial yang baik Kualitas dan mutu produk yang baik Adanya menu development Citra dan reputasi perusahaan yang baik dimata konsumen Kemampuan dan pengetahuan karyawan yang meningkat karena sering diadakan pelatihan

13 49 Adanya Tim Lintas Fungsi (TLF) yang dibentuk untuk melakukan review atas kegiatan operasi minggu sebelumnya dan rencana untuk melakukan perbaikan kegiatan operasi untuk minggu berikutnya Skill dan teamwork yang baik People development terencana dengan baik Rekanan istana negara Weaknesses Utilisasi kapasitas produksi yang rendah (±40 hari senin-kamis) Tingginya biaya charge dari gedung wedding hall Harga yang dianggap mahal oleh konsumen Meningkatnya harga bahan mentah tidak dapat diikuti oleh harga produk catering Bargaining power yang rendah terhadap gedung resepsi Opportunities Permintaan yang tinggi untuk segmen non reception hall market Sektor pasar yang belum di layani seperti sektor pendidikan, luxurious dining, high quality foods (organic, diabetic) Masuk ke bisnis jasa boga lainnya seperti restoran dan bakery

14 50 Threats Tingginya tingkat persaingan terutama dari pesaing sepuluh besar yang mempunyai segmen dan skala operasi yang sama Posisi gedung resepsi yang kuat memungkinkan untuk melemahkan atau mengatur perusahaan catering Ancaman dari industri lain yang bergerak di bidang jasa boga juga seperti hotel dan restoran

15 51 TOWS Analysis Strengths Bangunan dan fasilitas yang mempunyai standard yang tinggi Posisi financial yang baik Kualitas dan mutu produk yang baik Adanya menu development Citra dan reputasi perusahaan yang baik dimata konsumen Kemampuan dan pengetahuan karyawan yang meningkat karena sering diadakan pelatihan Adanya Tim Lintas Fungsi (TLF) yang dibentuk untuk melakukan review atas kegiatan operasi minggu sebelumnya dan rencana untuk melakukan perbaikan kegiatan operasi untuk minggu berikutnya Skill dan teamwork yang baik Weaknesses Utilisasi kapasitas produksi yang rendah (±40 hari senin-kamis) Tingginya biaya charge dari gedung wedding hall Harga yang dianggap mahal oleh konsumen Tingginya kompetisi dalam mendapatkan tenaga kerja partime untuk memenuhi pesanan-pesanan yang besar Meningkatnya harga bahan mentah tidak dapat diikuti oleh harga produk catering Bargaining power yang rendah terhadap gedung resepsi Tabel 4.1 Matriks TOWS Analysis Opportunities Permintaan yang tinggi untug segmen non reception hall market Sektor pasar yang belum di layani seperti sektor pendidikan, luxurious dining, high quality foods (organic, diabetic) Masuk ke bisnis Jasa boga lainnya seperti restoran dan bakery Mempertahankan harga, pelayanan dan kualitas di setiap produknya Meningkatkan usaha untuk penetrasi pasar non reception hall Key Success Factor: Meningkatkan stragegi pemasaran, tim dan eksekusi strategi Key Risk Factor: Kehilangan market share di segmen reception hall Meningkatkan utilisasi kapasitas produksi pada hari senin-kamis Perencanaan dan kerjasama yang lebih baik dengan tenaga kerja partime Key Success Factor: Meningkatkan stragegi pemasaran, tim dan eksekusi strategi dan operational exellence Key Risk Factor: Naiknya harga bahan mentah dan ketidakpastian kesediaan partime worker Threats Tingginya tingkat persaingan terutaman dari competitor sepuluh besar yang mempunyai segmen dan skala operasi yang sama Posisi gedung resepsi yang kuat memungkinkan untuk melemahkan/atau mengatur perusahaan catering Meningkatkan pendapatan dari pasar non reception hall Mempertahankan dan meningkatkan kualitas pelayanan, brand equity, dan reputasi perusahaan Key Success Factor: Meningkatkan stragegi pemasaran, tim dan eksekusi strategi Key Risk Factor: Kehilangan market share di segmen reception hall Meningkatkan efisiensi operasi dan pendapatan pada hari senin-kamis yaitu dari non reception hall market Key Success Factor: Meningkatkan stragegi pemasaran, tim dan eksekusi strategi dan operational exellence Key Risk Factor: Naiknya harga bahan mentah dan ketidakpastian kesediaan partime worker

16 Analisa Industri Porter s 5 Forces digunakan sebagai alat analisa, untuk mengetahui situasi pada industri catering dan juga tingkat attractiveness untuk menjalankan dan memasuki industri ini. Ancaman dari Produk pengganti MEDIUM Ancaman dari masuknya pemain baru MEDIUM Tingkat persaingan industry HIGH Bargaining power dari pelanggan HIGH Bargaining power dari suppliers LOW 50:50=hardware:software Gambar 4.3 Porter 5 Forces pada Industry Katering a) Ancaman dari masuknya pemain baru Ancaman masuknya pemain baru dinilai sedang, karena modal untuk masuk ke industri ini luas dan bervariasi mulai dari kecil sampai besar. Akan tetapi pemain baru sebaiknya mempunyai atau memiliki pengetahuan dan pengalaman untuk sistem inventori, karena ini merupakan salah satu kunci dalam keberhasilan.

17 53 b) Bargaining power dari pelanggan Kekuatan menawar pelanggan dinilai tinggi, karena banyaknya jumlah pemain. Terdapat sekitar 1000 catering dengan 10 catering menjadi pesaing utama bagi Puspa Catering, dan rendahnya switching cost sehingga pelanggan dapat dengan mudah pindah ke catering lain. c) Ancaman dari produk pengganti Ancaman terhadap adanya produk subtitusi, dinilai sedang. Yang menjadi potensi untuk produk subsitusi datang dari restoran dan hotel, dimana mereka juga menawarkan paket-paket untuk wedding dan pesta yang mirip dengan catering. d) Bargaining power dari suppliers Kekuatan supplier dinilai rendah karena banyaknya vendor di industry, ini menyebabkan bagi catering dapat berpindah pemasok, sehingga para pemasok menyadari pentingnya eksistensi catering untuk membeli produk mereka dalam jumlah yang besar. e) Tingkat persaingan Industri Intensitas persaingan dinilai tinggi, dengan banyaknya jumlah pemain. Perusahaan catering harus meyakinkan konsumen dengan harga dan kualitas produk dan pelayanan yang baik, sehingga setiap perusahaan saling berlomba untuk merebut pasar. Berdasarkan analisa diatas industry catering dinilai masih Attractive.

18 Perancangan Balanced Scorecard Balanced Scorecard dibuat dengan tujuan untuk memberikan panduan kepada setiap departemen atau bagian yang ada di perusahaan untuk mencapai tujuan,visi dan Misi perusahaan. Perancangan Balanced Scorecard dimulai dengan beberapa tahapan utama yaitu penetapan visi dan misi, peta strategi perusahaan, Key Perfirmance Indicator (KPI) dan measurers. Penyusunan Balanced scorecard dibuat dalam empat perspektif yaitu keuangan, perspektif pelanggan, perpektif proses bisnis internal dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Visi, Misi dan Strategi Puspa Catering Visi dan Misi berikut ini kami dapatkan dari perusahaan, dimana telah lama ditetapkan dan dibawa sejak berdirinya Puspa Catering. Visi Menjadi sebuah marketing company di industri catering dan berkomitmen untuk menghasilkan kepuasan pelanggan yang berkesinambungan, kepada tiga stakeholders utamanya yaitu customer, people in the organization (karyawan) dan shareholders.

19 55 Misi Marketing bukan saja menjadi suatu fungsi departemen tetapi harus menjadi jiwa dari setiap orang yang terlibat didalam perusahaan, sehingga pelanggan dilayani dengan hati dan jiwa marketer. Nilai-nilai perusahaan 1. Brand (merek dagang) Puspa Catering membina dan memperjuangkan perusahaan, agar menjadi aset utama perusahaan. Apabila brand sudah kuat dan mempunyai brand equity yang tinggi, maka brand tersebut akan menimbulkan asosiasi tertentu di benak konsumen dan akhirnya dipersepsikan mempunyai kualitas yang baik (perceived quality) 2. Service (pelayanan) Merupakan nilai yang diterima pelanggan. Dalam hal ini bukan value added melainkan value in use. Service yang diberikan kepada customer harus diberikan oleh seluruh karyawan dari bagian manapun baik langsung maupun tidak langsung. Semua bagian terlibat dalam proses menciptakan kepuasan pelanggan, kepuasan bisa dilakukan dengan berbagai macam cara, tetapi yang lebih penting bagaimana bisa menyamai bahkan melebihi harapan pelanggan.

20 56 3. Process (proses) Perusahaan tidak mungkin dapat menciptakan kepuasan pelanggan, apabila tidak menjalankan proses dengan baik. Organisasi bukan sekedar terdiri dari fungsi-fungsi yang masing-masing bekerja sendiri sesuai dengan job description nya, melainkan terdiri dari serangkaian prosesproses. 4. Leadership (kepemimpinan) Setiap karyawan Puspa Catering diharapkan mempunyai jiwa kepemimpinan, dengan visi dan tujuan yang tepat. 5. Commitment (komitmen) Komitmen yang tinggi untuk bekerja dengan baik, untuk patuh terhadap semua prosedur meliputi prosedur perusahaan dan petunjuk kerja dan menjadi individu yang mandiri maupun berkelompok yang berfokus pada tujuan akhir. 6. Integrity (integritas) Secara terus menerus menunjukan profesionalisme, kejujuran dan bertanggung jawab atas setiap perkataan dan perbuatan.

21 57 Strategi perusahaan Puspa Catering merupakan off premise caterer yang melayani pelanggan menengah keatas. Dengan menggunakan strategic positioning dapat diketahui posisi Puspa Catering saat ini, area mana yang masih tersedia peluang untuk dimasuki dan area mana yang sebaiknya dihindari. Strategic positioning dapat dibagi menjadi 4 area yaitu: 1. Uniqueness and industrywide 2. Uniqueness and Particular segment 3. Low cost and industry wide 4. Lowcost and Particular segment Industry Wide (Uniqueness and industry wide) DIFFERENTIATION Stuck in the middle (Low cost and industry wide) COST LEADERSHIP Particular Segment Puspa Catering FOCUSED DIFFERENTIATION (Uniqueness and Particular Segment) FOCUSED COST (Low cost and particular segment) Gambar 4.4 Competitive advantage

22 58 Posisi strategi perusahaan saat ini dan yang masih direkomendasikan ada berada di focused differentiation di karenakan masih banyak peluang bisnis yang cocok dengan competitive advantage perusahaan. Setelah menggunakan alat analisa strategic positioning diatas dapat disimpulkan bahwa service position Puspa Catering berada pada segmen uniqueness and particular. Segmen ini dianggap cocok dengan competitive advantage Puspa Catering yaitu sebagai berikut: Competitive advantage: Differentiation Brand awareness yang tinggi Kualitas produk dan layanan yang tinggi Cita rasa makanan yang baik Standar proses produksi yang tinggi Keamanan dan sanitasi yang baik Kualitas bahan mentah/baku yang baik Menu development yang baik Kapasitas produksi yang tinggi Penanganan keluhan yang baik

23 59 Competitive scope: Focus Segment Pelanggan menengah keatas Reception Hall dan Non Reception Hall Segmentasi terdiri dari retail, corporate dan government institution Strategi Jangka Pendek Puspa Catering Mencapai target penjualan sebesar 54.5 miliar untuk tahun 2009 Mencapai target rasio penjualan reception hall dan non reception hall 55:45 Meningkatkan kedisplinan dalam penerapan SOP Menigkatkan On time delivery Meningkatkan kompetensi personil/skill Menigkatkan kualitas pelayanan service Promote after sales service Menigkatkan hubungan baik dengan pelanggan

24 60 Follow up pelanggan sesusai event Memperbaiki cash flow Strategi Jangka Panjang Puspa Catering Melakukan pergeseran strategic positioning dari posisi uniquenessparticular segment menjadi uniqueness-industrywide segment untuk mendapatkan pangsa pasar yang lebih besar Kuestioner Sebagai Alat Pengumpulan Data KPI Data diperoleh melalui instrumen penelitian dengan menggunakan kuesioner dan wawancara. Kuesioner disebarkan pada responden yang merupakan karyawan supervisi ke atas. Data yang diperoleh berdasarkan hasil wawancara digunakan untuk mengkonfirmasi dan memperkuat hasil analisis yang diperoleh dari kuesioner. Dalam menggunakan instrumen penelitian kuesioner, kami menggunakan skala Likert yang merupakan jenis data ordinal. Skala Likert tersebut dibuat menggunakan skala 5, untuk menyatakan tingkat kepentingan atau ketidakpentingan KPI terhadap kesesuaiannya terhadap keadaan Puspa Catering saat ini. Kelima skala tersebut adalah sebagai berikut: Skala 1 Sangat Tidak Penting, Skala 2 Tidak Penting, Skala 3 Netral,

25 61 Skala 4 Penting, Skala 5 Sangat Penting. Agar variabel-variabel tersebut dapat diolah dengan menggunakan matematis, maka masing-masing skala tersebut diubah menjadi bobot sehingga data yang sebelumnya ordinal menjadi data interval. Skala 1 diberikan bobot 2, skala 2 diberikan bobot 4, skala 3 diberikan bobot 6, skala 4 diberikan bobot 8, dan skala 5 diberikan bobot 10. Hasil dari pembobotan pada kuesioner ini dijumlah kan dalam bentuk tabulasi, untuk mengetahui tingkat kepntingan dari KPI-KPI tersebut. Instrumen penelitian wawancara akan memperdalam dan mempertajam hasil yang diperoleh dari kuesioner. Yang kemudian dapat menjadi input perancangan Balanced Scorecard BAGIAN I Dalam pengumpulan data, kuesioner diberikan kepada 30 responden. Karakteristik responden dalam penelitian ini terdiri dari jenis kelamin responden, Usia, Departemen, Jabatan, serta tingkat pendidikan. 1. Jenis Kelamin Pada Tabel 4.2 di bawah ini dapat dilihat deskripsi jenis kelamin responden dimana total jumlah responden adalah 30 orang, yang

26 62 didominasi oleh responden laki-laki 76.7% sedangkan responden perempuan 23.3%. Tabel 4.2 Deskripsi Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Jenis Kelamin N % Laki-laki Perempuan Total Usia Dari 30 orang responden, diperoleh data usia responden sebagai berikut. Tabel 4.3 Deskripsi Responden Kuesioner Berdasarkan Usia Usia (Thn) N % % % 45 tahun % Total % 3. Departemen Dari 30 orang responden, diperoleh data departemen responden sebagai berikut.

27 63 Tabel 4.4 Deskripsi Responden Kuesioner Berdasarkan Departemen Departemen N % Pemasaran dan Penjualan 9 30% Service % General Affair % Produksi 6 20% Total % 4. Jabatan Dari 30 orang responden, diperoleh data Jabatan responden sebagai berikut. Tabel 4.5 Deskripsi Responden Kuesioner Berdasarkan Jabatan Jabatan N % Supervisor 15 50% Direktur % Manager % General Manager 1 3.3% Total %

28 64 5. Pendidikan Dari 30 orang responden, diperoleh data pendidikan responden sebagai berikut. Tabel 4.6 Deskripsi Responden Kuesioner Berdasarkan Pendidikan Pendidikan N % SMA 3 10% D % S % S % Total % 6. Karakteristik Responden Wawancara Dalam wawancara yang diadakan untuk mengkonfirmasikan hasil tabulasi kuesioner, sekaligus untuk menggali informasi yang belum terdapat di dalam kuesioner, kami berhasil menghubungi 10 orang responden yang memiliki karakteristik kepangkatan sebagai berikut (Tabel 4.7). Tabel 4.7 Deskripsi Responden Wawancara Berdasarkan Kepangkatan Pangkat N Direktur 1 Manager 6 Supervisor 3

29 65 Kesepuluh responden tersebut dipilih berdasarkan perannya dalam perusahaan. Selain itu, wawancara kepada pihak-pihak tersebut juga dilakukan mempertimbangkan jabatan responden. Jabatan dari Direksi adalah Direktur pengelola, dan pada level manager dan supervisor untuk mewakili setiap departemen yang ada BAGIAN II Dari pengumpulan data kuesioner yang diberikan kepada 30 responden. Didapat hasil pembobotan dari setiap KPI berikut. Tabel 4.8 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran No KEY PERFORMANCE INDICATOR Total Bobot 1 Tingkat kepuasan karyawan Pengukuran Indeks Kompetensi Karyawan Jumlah Pelatihan pertahun Total jam pelatihan pertahun Pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan 282 keahlian karyawan 6 Pelatihan technical skill Pelatihan soft skill (leadership, manajerial dll) Pelatihan untk menggunakan software 196

30 66 9 Jumlah minimal pelatihan dalam 1 tahun Rata-rata kesenjangan kompetensi karyawan 142 Tabel 4.9 Perspektif Proses Bisnis Internal No KEY PERFORMANCE INDICATOR Total Bobot 1 Persentase produk gagal Jumlah kecelakaan kerja Tingkat pemenuhan rencana produksi Jumlah keluhan pelanggan Rata-rata turn over piutang Stok yang akurat Sistem prosedur yang menunjang kegiatan 278 perusahaan 8 Implementasi system IT pada proses bisnis Kesesuaian target market berdasarkan segmen Pemenuhan kebutuhan pelanggan 288 Tabel 4.10 Perspektif Pelanggan No KEY PERFORMANCE INDICATOR Total Bobot 1 Market share Kepuasan pelanggan 290

31 67 3 Jumlah keluhan Tingkat pemenuhan kebutuhan pelanggan Mempertahankan pelanggan Mencari pelanggan baru Brand awareness Ketersediaan produk Jumlah produk baru per tahun Implementasi CRM 290 Tabel 4.11 Perspektif Keuangan No KEY PERFORMANCE INDICATOR Total Bobot 1 ROI Operating Efficiency ratio Penjualan % profitabilitas Realisasi vs anggaran Biaya operasi Tingkat pemanfaatan anggaran kerja Tingkat penyimpangan anggaran Efisiensi Biaya 244

32 68 10 Akurasi laporan keuangan 240 Berdasarkan hasil tabulasi data kuesioner dan hasil wawancara maka dapat disimpulkan bahwa puspa catering mempunyai 11 focus KPI antara lain: 1. F1-Penjualan 2. F1-Profitabilitas 3. C1-Tingkat kepuasan pelanggan 4. B1-Rata-rata turn over piutang 5. B1-Stok yang akurat 6. B2-Kesesuaian pencapaian target berdasarkan Segmen 7. B2-Pemenuhan kebutuhan pelanggan 8. B3-Implementasi sistem IT pada bisnis 9. B3-Sistem prosedur yang menunjang kegiatan perusahaan 10. L1-Pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian karyawan 11. L1-Kepuasan karyawan Daftar untuk focus KPI dari puspa catering dapat dilihat pada berikut.

33 69 Perspektif Pelanggan 1. Market share 2. Kepuasan pelanggan 3. Jumlah keluhan 4. Tingkat pemenuhan kebutuhan pelanggan 5. Mempertahankan pelanggan 6. Mencari pelanggan baru 7. Brand awareness 8. Ketersediaan produk 9. Jumlah produk baru per tahun 10. Implementasi CRM Perspektif Keuangan 1. ROI 2. Operating Efficiency ratio 3. Penjualan 4. % profitabilitas 5. Realisasi vs anggaran 6. Biaya operasi 7. Tingkat pemanfaatan anggaran kerja 8. Tingkat penyimpangan anggaran 9. Efisiensi Biaya 10. Akurasi laporan keuangan Perspektif Proses Bisnis Internal Focus KPI : 11 F1- Penjualan F1-Profitabilitas C1-Tingkat kepuasan pelanggan B1- Rata-rata turn over piutang B1- Stok yang akurat B2-kesesuaian pencapaian target berdasarkan segmen B2- Pemenuhan kebutuhan pelanggan B3- Proses bisnis dan mendukung proses penjualan produk dan jasa dan didukung juga oleh system IT juga oleh system IT B3-Sistem prosedur yang menunjang kegiatan perusahaan L1-Pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian karyawan L1-Kepuasan karyawan Pembelajaran dan Pertumbuhan 1. Persentase produk gagal 2. Jumlah kecelakaan kerja 3. Tingkat pemenuhan rencana produksi 4. Jumlah keluhan pelanggan 5. Rata rata turn over piutang 6. Stok yang akurat 7. Sistem prosedur yang menunjang kegiatan perusahaan 8. Implementasi system IT pada proses bisnis 9. Kesesuaian target market berdasarkan segmen 10. Pemenuhan kebutuhan pelanggan 1. Tingkat kepuasan karyawan 2. Pengukuran Indeks Kompetensi Karyawan 3. Jumlah Pelatihan pertahun 4. Total jam pelatihan pertahun 5. Pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian karyawan 6. Pelatihan technical skill 7. Pelatihan soft skill (leadership, manajerial dll) 8. Pelatihan untk menggunakan software 9. Jumlah minimal pelatihan dalam 1 tahun 10. Rata rata kesenjangan kompetensi karyawan Gambar 4.5 Focus KPI

34 Penerapan Strategy Map / Peta Strategi Strategy Map atau peta strategi perusahaan merupakan gambaran alur mengenai apa yang akan dicapai perusahaan dan cara menempuhnya. Peta strategi ini dibuat menggunakan 4 perspektif mulai dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, proses bisnis internal, pelanggan dan keuangan sebagai landasan untuk berikutnya menetapkan KPI (Key Performance Indicator). Dimana KIP merupakan indicator kunci yang ingin dicapai dan menjadi tolak ukur keberhasilan dari program yang dilaksanakan, untuk memudahkan dalam monitoring dan pencapaian target. KPI ini harus dibuat lebih terukur, untuk dibuatkan ukuran-ukuran atau measurers. Untuk lebih jelasnya berikut ini diuraikan megenai strategi.

35 71 Profit Perspektif Keuangan Peningkatan Revenue Efisiensi biaya Perspektif Pelanggan Kepuasan dan Loyalitas pelanggan Perpektif Proses Bisnis Internal Proses Bisnis Infrastruktur yang baik & penerapan SOP Efisiensi operasi Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sumber daya manusia dengan skill, pengetahuan dan kompetensi Gambar 4.6 Peta Strategi Puspa Catering

36 72 Tabel 4.12 Balanced Scorecard Puspa Catering Perspektif Strategik Obyektif Measure / KPI Ukuran Target Note/Inisiatif Perluasan distribusi Keuangan F1 Mendorong pertumbuhan yang sehat untuk memaksimalkan potensi pasar F1 Penjualan F1 Angka F1 54.5M F1 Profitabilitas F1 Persentase F1 8% dari penjualan Pendekatan manajemen pasar Pengembangan produk baru Program promosi yang efektif dan fisien Evaluasi bisnis yang berkesinambungan Pelanggan C1 Menjadikan Puspa catering sebagai rekan sepanjang usia C1 Tingkat kepuasan pelanggan C1 Persentase C1 95% Menjual/memperkenalkan produk dan pelayanan yang berorientasi kepada pelanggan untuk menciptakan sustainable satiisfaction, dibandingkan hanya menjual produk fisik saja B1 Menjalankan aliran proses bisnis yang lancer B1 Rata rata turn over piutang B1 Minggu B1 2 minggu B1 Stok yang akurat B1 Persentase B1 95% Proses Bisnis Internal B2 Melaksanakan kegiatan organisasi dengan maksimal B3 Mempunyai infrasturktur dan sistim prosedur yang baik B2 Kesesuaian pencapaian target berdasarkan segmen B2 Porsi Persentase B2 Gedung : Non gedung = 55:45 B2 Pemenuhan kebutuhan pelanggan B2 Persentase B2 95% B3 Proses bisnis dan mendukung proses penjualan produk dan jasa dan didukung juga oleh system IT B3 % Penggunaan teknologi sistem informasi B3 85% Peninjauan sistim yang terusmenerus, penekanan manajeman berbasis sistem, sumberdaya manusia yang handal B3 Sistem prosedur yang menunjang kegiatan perusahaan B3 Jumlah Program B3 2 SOP dan P&P

37 73 Pembelajaran dan Pertumbuhan L1 Meningkatkan kemampuan karyawan untuk dapat menjalankan roda proses bisnis yang terus dapat berkembang L1 Pelatihan untuk meningkatkan kemampuan dan keahlian karyawan L1 Angka L1 17 Pelatihan per tahun L1 Kepuasan karyawan L1 Persentase L1 80% Meningkatkan keahlian, pengetahuan dan kesejahteraan karyawan

38 Scorecard Departemen Service Departemen Servis dalam Puspa Catering bertanggung jawab atas pemberian jasa pelayanan pada saat sebelum dan saat acara berlangsung, dengan melakukan koordinasi administrasi, pengelolaan operasional pelayanan, dekorasi, peralatan dan makanan yang akan disajikan Perspektif Keuangan Peningkatan efisiensi dan efektifitas dalam pelaksanaan operasionalnya dengan melakukan pengendalian biaya yang lebih baik. Service cost yang yang ditetapkan perusahaan sebesar 14 % dari total penjualan yang terdiri dari komponen biaya keperluan pelanggan, linen dan laundry, sewa peralatan, dekorasi dan honor tenaga lepas Perspektif Pelanggan Untuk memberikan kontribusi dalam pencapaian target kepuasan pelanggan sebesar 95% maka dalam hal ini departemen service mempunyai objektif kepuasan pelanggan on event (pada saat acara berlangsung). KPI yang digunakan adalah tingkat kesuksesan penyelesaian on-event problem dan tingkat kepuasan pelanggan untuk mencapai target KPI yang telah ditetapkan perusahaan mempunyai inisiatif yaitu peningkatan dari keahlian, pengetahuan dan kepemimpinan dari captain waiter dan komitmen untuk

39 75 selalu memberikan pelayanan yang superior kepada pelanggan pada sebelum dan saat acara berlangsung Perspektif Proses Bisnis Internal Peningkatan Quality Service Departemen service mengutamakan peningkatan quality service melalui pengukuran-pengukuran yang dilakukan pada quality service, lead lime loading peralatan dan makanan serta lead time waktu set-up peralatan dan makanan. Peningkatan peningkatan tersebut akan dicapai melalui peningkatan kualitas service melalui koordinasi dengan pihak gedung dan vendor serta koordinasi dengan departemen lain yang terkait seperti deartemen pemasaran dan produksi. Adapun target yang ditetapkan adalah quality service sebesar 95%, lead time loading peralatan dan makanan 4 jam sebelum event dan leadtime set up peralatan dan makanan 1 jam sebelum acara dimulai. Peningkatan Sarana dan Prasarana Untuk mendukung marketing plan yang dibuat satu tahun sekali setiap bulan September oleh departemen pemasaran dan penjualan maka departemen service diharapkan untuk menyusun sebuah rencana kerja dan anggaran dalam peningkatan sarana dan prasarana dalam bentuk pembelian peralatan-peralatan kerja.

40 Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran SDM dengan keahlian dan pengetahuan yang baik di departemen service dapat dicapai dengan melakukan pelatihan-pelatihan. Untuk itu perusahaan melakukan inisiatif seperti pelatihan dan workshop yang diadakan 2 kali dalam 1 tahun.

41 77 Perspektif Keuangan Peningkatan Efisiensi Biaya Perspektif Pelanggan Pelayanan on-event Kepuasan Pelanggan Perpektif Proses Bisnis Internal Peningkatan Sarana dan Prasarana Peningkatan Quality of Service Penurunan Biaya Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Peningkatan Kompetensi dalam Keahlian dan Pengetahuan Pelatihan Gambar 4.7 Peta Strategi Puspa Catering Departemen Service

42 78 Tabel 4.13 Balanced Scorecard Puspa Catering Departemen Service Perspektif Strategik Obyektif Measure / KPI Ukuran Target Note/Inisiatif Keuangan F1 Peningkatan efisiensi biaya F1 Biaya service F1 persentase (dari total penjualan) 14% Pengendalian Biaya C1 Tingkat kesuksesan penyelesaian C1 persentase 95% Keahlian, pengetahuan dan Pelanggan C1 Kepuasan pelanggan on event on event problem Leadership dari captain waiter C1 Tingkat kepuasan pelanggan C1 persentase 95% Pelayanan yang superior B1 1 Quality of service, B1 persentase 95% Peningkatan kualitas service Proses Bisnis Internal B1 Peningkatan quality of service B1 2 Lead time loading peralatan dan makanan sesuai rencana kerja B1 3 Lead time set up makanan dan peralatan sesuai rencana kerja B1 jam B1 jam 4 Jam sebelum event 1 Jam sebelum event Koordinasi dengan pihak gedung,vendor Koordinasi dengan departemen lain yang terkail Seperti : dept.pemasaran & produksi B3 Peningkatan sarana dan prasarana B3 Peningkatan sarana dan prasarana B3 persentase 100% sesuai dengan rencana marketing plan Peningkatan sarana dan prasarana penunjang pekerjaan Pembelajaran dan Pertumbuhan L1 SDM yang memiliki Keahlian dan pengetahuan yang baik L1 Peningkatan kemampuan team service dalam merespon pelayanan pelanggan L1 angka 2 kali pelatihan pertahun Jumlah pelatihan yang dapat dilakukan tim service

43 Scorecard Departemen Produksi Departemen produksi adalah departemen yang bertanggung jawab atas perumusan, pengendalian, koordinasi, evaluasi dan administrasi dalam pengelolaan produksi makanan dan minuman. Seperti yang tertera pada gambar 4.2 kegiatan proses operasi pada Puspa Catering secara garis besar terbagi menjadi tiga bagian yaitu: 1. Preparing 2. Cooking 3. Holding Pada tahap preparing bahan baku diperiksa kualitasnya dan dibersihkan secara seksama hingga bersih, terutama sayur-sayuran dan buah-buahan. Langkah kedua adalah cooking yaitu dimana bahan baku yang telah dibersihkan segera diolah sesuai dengan standard recipe yang telah ada. Standard recipe merupakan basic production tools karena menjelaskan bagaimana makanan harus dibuat / diolah. Tahap terakhir adalah holding, pada tahap ini bahan baku yang telah diolah menjadi makanan diperiksa kembali kualitas dan kuantitasnya beberapa kali. Setelah selesai diperiksa makanan harus segera disajikan.

44 Perspektif Keuangan Peningkatan Efisiensi Biaya Produksi Perusahaan melakukan efisiensi biaya produksi dengan mengukur persentase biaya operasional dengan total penjualan ditargetkan sebesar 29% melalui pengendalian biaya yang baik. Penurunan persentase penyimpangan anggaran yang ditargetkan oleh departemen produksi adalah sebesar 50%, untuk itu perusahaan melakukan pengelolaan budget yang efektif diukur dari menurunnya persentase penyimpangan penggunaan anggaran melalui forecasting yang lebih baik dan akurat Perspektif Pelanggan Departemen produksi mempunyai objektif unutk menciptakan produkproduk yang dapat diterima pasar secara luas. Untuk mengukur objektif tersebut dilakukan survey kepuasan pelanggan dengan target sebesar 95% sehingga dapat diketahui tren dari selera pasar saat ini. untuk itu diperlukan adanya R&D (Research and Development) yang produktif.

45 Perspektif Proses Bisnis Internal Penurunan Biaya Walaupun foodcost sebesar 29 % yang sudah ada saat ini dinilai sudah baik dalam industri catering tetapi perusahaan menargetkan penurunan foodcost sebesar 1 % yang dihasilkan dari peningkatan volume produksi. Peningkatan Sarana dan Prasarana Departemen produksi mengalokasikan biaya untuk penambahan sarana dan prasarana kerja sebesar 250 juta rupiah pertahun atau sebesar 5% dari total penjualan Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran SDM dengan keahlian dan pengetahuan yang baik di departemen produksi dapat dicapai dengan melakukan pelatihan-pelatihan dalam bidang keahlian planning and control for food and beverage operation, food safety dan sanitasi dan hygiene. Untuk itu perusahaan melakukan inisiatif seperti pelatihan dan workshop yang diadakan 4 kali setahun dan morning briefing yang diadakan hari senin sampai kamis pada jam 10 sampai 12 siang tergantung dari volume pekerjaan hari itu.

46 82 Perspektif Keuangan Pengelolaan Budget yang Efektif Peningkatan Efisiensi Biaya Perspektif Pelanggan Produk yang Dapat Diterima Pasar Perpektif Proses Bisnis Internal Peningkatan Sarana dan Prasarana Penurunan Biaya Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Kepuasan Kerja Karyawan SDM yang Memiliki Keahlian dan Pengetahuan yang Baik Training Gambar 4.8 Peta Strategi Puspa Catering Departemen Produksi

47 83 Tabel 4.14 Balanced Scorecard Puspa Catering Departemen Produksi Perspektif Strategik Obyektif Measure / KPI Ukuran Target Note/Inisiatif Keuangan Pelanggan Proses bisnis internal Pembelajaran dan Pertumbuhan F1 Peningkatan efisiensi biaya produksi F2 Pengelolaan budget yang efektif C1 menciptakan produk yang dapat pasar secara luas F1 % biaya operasional vs total penjualan F2 Penurunan persentase penyimpangan anggaran C1 Tingkat kepuasan pelanggan B1 Penurunan biaya B1 % penurunan food cost B2 Peningkatan sarana dan prasarana L1 SDM yang memiliki keahlian dan pengetahuan yang baik L2 iklim kerja yang kondusif F1 Persentase F2 Persentase C1 Persentase B1 Persentase B2 Peningkatan sarana dan prasarana B2 angka L1 Peningkatan kemampuan team produksi dalam merespon pelayanan pelanggan L2 Indeks kepuasan kerja karyawan L1 Angka L2 Persentase 29% Pengendalian Biaya 50% Forecasting biaya yang baik 95% R&D yang produktif 1% 250 jt/tahun (5% dari target penjualan) 4cpelatihan per tahun Perbandingan biaya yang harus dikeluarkan untuk operasional dengan penjualan yang ada Peningkatan sarana dan prasarana penunjang pekerjaan Jumlah pelatihan yang dapat dilakukan 80% Meningkatkan rasa kepemilikan dan loyalitas

48 Scorecard Departemen Keuangan Departemen keuangan bertanggung jawab untuk perumusan dan pengendalian biaya (cost control), pengaturan kas keluar dan kas masuk perusahaan dan bagian pembelian (purchasing) Perspektif Keuangan Mengatur Arus Kas Strategi objektif perusahaan mengatur arus kas dengan cara menetapkan target rata-rata pengeluaran per bulan perusahaan sebesar Rp.4 Miliar rupiah dan pendapatan rata-rata sebesar Rp.5 Miliar dengan demikian perusahaan dapat menjaga likuiditas perusahaan. Rata-rata umur piutang ditetapkan 2 minggu meskipun ada kebijakan pelunasan H-2 untuk acara non-hall dan H-7 untuk acara non wedding hall disebabkan adanya special customer. Meningkatkan Akurasi Laporan Keuangan Akurasi laporan keuangan dapat dicapai dengan melakukan follow-up terhadap laporan-laporan penggunaan anggaran dari departemen yang terkait agar tidak terjadi keterlambatan pencatatan. Laporan Keuangan yang Tepat Waktu Laporan keuangan yang tepat waktu, perusahaan menetapkan tanggal 5 setiap bulannya untuk penerbitan laporan keuangan.

49 Perspektif Pelanggan Terdapat 2 jenis pelanggan dalam departemen keuangan, pelanggan yang pertama adalah pelanggan eksternal yaitu vendor dan pelanggan pengguna jasa catering dan pelanggan internal yaitu departemen lain yang terkait Perspektif Proses Bisnis Internal Menjaga Jumlah Stok yang Akurat Menjaga jumlah stok yang akurat dilakukan dengan menggunakan sistem inventori control yang efektif maka perusahaan menargetkan ketepatan laporan sebesar 95%. Waktu Pemesanan Terhadap Vendor Perusahaan menetapkan waktu proses pemesanan terhadap vendor dengan lead time 3 hari Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan SDM Menjalankan Kegiatan Operasi Administrasi Dengan Baik Agar SDM dapat menjalankan kegiatan administrasi keuangan dengan efektif dan efisien dilakukan pelatihan program aplikasi untuk proses finance dan accounting dengan on the job training dan pelatihan diluar untuk keahlian pajak.

50 86 Perspektif Keuangan Akurasi Laporan Arus Kas Mempercepat Laporan Perspektif Pelanggan Kepuasan Pelanggan Internal Kepuasan Planggan External Perpektif Proses Bisnis Internal Stock yang Akurat Mempercepat Waktu Proses Pemesanan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan On the job Training SDM yang Memiliki Skill and Knowledge yang Baik Outsource Training Gambar 4.9 Peta Strategi Puspa Catering Departemen Keuangan

51 87 Tabel 4.15 Balanced Scorecard Puspa Catering Departemen Keuangan Perspektif Strategik Obyektif Measure / KPI Ukuran Target Note/Inisiatif Keuangan F1 Mengatur arus kas F2 Meningkatkan akurasi laporan keuangan F1 Rata rata pengeluaran F1 Pendapatan F1 angka (Rp) F1 angka (Rp) 4 Miliar perbulan 5 Miliar perbulan F1 Rata rata turn over piutang B1 minggu B1 2 F2 Akurasi perhitungan laporan keuangan F2 Persentase 90% Penerapan SOP: pelaporan realisasi penggunaan anggaran dari departemen yag terkait Sistem dan prosedur kerja yang jelas dan terkendali Follow up oleh petugas keuangan atas laporan anggaran untuk departemen yang terkait F3 Laporan keuangan yang tepat waktu F3 Waktu yang diperlukan dalam pembuatan laporan keuangan F3 waktu(hari) Tanggal 5 setiap bulannya Sumber daya menusia yang mampu menjalankan sistem dan prosedur dengan baik C1 Meningkatkan kepuasan pelanggan internal C1 Kepuasan palanggan internal terhadap kebutuhan yang diperlukan oleh departemen lain C1 Persentase 95% Proses bisnis internal yang berjalan dengan baik Pelanggan C2 Meningkatkan kepuasan pelanggan external C2 Kepuasan pelanggan external seperti pemenuhan kebutuhan barang C2 Persentase 95% pelunasan tepat waktu terhadap vendor yaitu per 2 minggu pembagian pesanan yang merata terhadap vendor vendor B1 Menjaga jumlah stok yang akurat B1 Laporan stok yang akurat B1 persentase 95% sistem dan prosedur kerja yang jelas dan terkendali Kontrol dari aktivitas operasional Proses Bisnis Internal B2 Waktu proses pemesanan kepada vendor B2 Waktu yang diperlukan mulai dari pemesanan sampai barang tiba di gudang puspa B2 waktu (hari) 3 hari Analisa periode low season dan high season Stok opname yang dilakukan 1 bulan sekali Sumber daya menusia yang mampu menjalankan SOP dengan baik

52 88 Pembelajaran dan Pertumbuhan L1 SDM menjalankan kegiatan operasi administrasi keuangan dengan efektif dan efisien L1 Pelatihan menggunakan program aplikasi untuk proses finance dan accounting L1 Pelatihan pajak L1 waktu (bulan) L1 angka 3 bulan on the job training 1 kali pertahun outsource training

53 Scorecard Departemen General Affairs Departemen General Affair adalah supporting unit yang bertanggung jawab atas fungsi-fungsi maintenance, outsourcing, legal issues, sekuriti, office boy, transportasi, cleaning service, sekretariat, IT, personalia, ATK dan kantin Perspektif Keuangan Dalam strategi optimalisasi budget diharapkan biaya sesuai dengan anggaran dimana sebalumnya telah ditetapkan untuk payroll sebesar 23,35%, maintenance 0,42%,, listrik dan telepon 1,5%, dan biaya general and administration 1,89% dari total penjualan yang telah disetujui oleh manajemen. Target ini dapat dicapai dengan pengendalian alokasi biaya yang optimal dan memonitor alat dan penggunaan fasilitas perusahaan Perspektif Pelanggan Meningkatkan Loyalitas Karyawan Meningkatkan loyalitas karyawan dengan cara meningkatkan kepuasan karyawan secara keseluruhan melalui program kesejahteraan karyawan dengan menggunakan employee satisfaction indeks sebesar 80%. Zero demo juga merupakan suatu ukuran yang digunakan untuk menentukan loyalitas karyawan.

54 90 Company Image Perusahan menetapkan company image yang tinggi sebesar 98%, karena company Image akan berpengaruh terhadap persepsi pelanggan puspa catering. Company image yang baik yang sudah dimiliki perusahaan saat ini akan dipertahankan dengan cara memberikan tampilan dan hal yang memberikan pengaruh khas Perspektif Proses Bisnis Internal Turn Over Karyawan Saat ini turn over karyawan Puspa Catering adalah sebesar 15%, perusahaan menargetkan turn over karyawan untuk turun menjadi 10%. Untuk mencapai target ini dilakukan perekrutan karyawan sesuai dengan permintaan kebutuhan karyawan dari setiap departemen. Pengendalian Legal Issues Pengendalian legal Issues dengan cara mengikuti aturan ketenaga kerjaan dengan target 98%, penyelesaian masalah hukum sebesar 95% dan pencapaian on time legal document sebesar 100%. Target-target tersebut akan dicapai dengan cara mensosialisasikan peraturan dan tata tertib perusahaan dengan mebina komunikasi internal untuk setiap pimpinan dalam implementasi aturan dan tata tertib tersebut. Menyelesaikan

55 91 masalah yang timbul dengan tuntas dan pengerjaan legal document yang tepat waktu. Kapabilitas Karyawan Kapabilitas karyawan diukur dengan cara menargetkan akurasi kerja administrasi sebesar 95%, dan toleransi 1 masalah kecil yang tidak terselesaikan tiap tahun. Kapabilitas ini akan dijaga dengan mengimplementasikan dua buah program yaitu SOP dan P&P. Meningkatkan Komunikasi Komunikasi lintas perusahaan yang baik merupakan suatu tujuan yang di utamakan perusahaan maka diharapkan setiap informasi yang diberikan perusahaan dapat diterima dengan baik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Keahlian, pengetahuan dan kesejahteraan karyawan ditingkatkan agar karyawan mempunyai kemampuan untuk menjalankan roda bisnis dan administrasi dengan cara menargetkan jumlah jam pelatihan yang harus diikuti oleh karyawan yaitu 172 jam pertahun.

56 92 Perspektif Keuangan Optimalisasi Budget Perspektif Pelanggan Company Image Loyalitas Karyawan Proses Bisnis Internal Pengendalian Legal Issues Komunikasi yang Baik Turn over Karyawan Kapabilitas Karyawan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan SDM yang Memiliki Skill and Knowledge yang Baik Pelatihan Gambar 4.10 Peta Strategi Puspa Catering Departemen General Affairs

57 93 Tabel 4.17 Balanced Scorecard Puspa Catering Departemen General Affairs Perspektif Strategik Obyektif Measure / KPI Ukuran Target Note/Inisiatif Keuangan F1 Optimalisasi Budget F1 Budget biaya Payroll F1 Biaya maintenance F1 Listrik dan telepon F1 Biaya General and Administration F1 Persentase F1 persentase F1 persentase F1 persentase F % dari total penjualan F1 0,42% dari total penjualan F1 1,5% dari total penjualan F1 1,89% dari total penjualan Pengendalian alokasi biaya yang optimal Memonitor alat dan penggunaan fasilitas perusahaan C1 Meningkatkan loyalitas karyawan C1 Tingkat kepuasan karyawan C1 Persentase C1 80% Mengajukan program kesejahteraan karyawan, penerapan lembur Depnaker dan jaminan kecelakaan diluar kerja C1 Zero demo C1 angka C1 0 Seluruh manajemen dapat menerima aturan dan Policy perusahaan Pelanggan C2 Company image C2 Company image C1 Persentase C1 98% Tampilan dan hal yang dapat dilihat yang memberikan pengaruh pikiran yang khas seperti: logo perusahaan, situs website, tampilan kartu nama, situs website, kualitas kertas, penampilan Wisma Puspa, Lokasi bangunan, interaksi yang baik dari karyawan secara pribadi terhadap pelanggan

58 94 B1 Turn over karyawan B1 Turn over karyawan B1 Persentase B1 10% Merekrut karyawan sesuai denga permintaan kebutuhan karyawan dari setap departemen B2 Kesesuaian dengan UU tenaga kerja rata rata B2 Persentase B2 98% Sosialisai peraturan dan tata tertib perusahaan dengan membina komunikasi internal untuk setiap pimpinan dalam implementasi aturan dan tata tertib Proses Bisnis Internal B2 Pengendalian legal issues B2 Penyelesaian masalah hukum B2 Persentase B2 95% Menggunakan mesin fingerprint untuk absensi guna menghindari kesalahan input pada absen karyawan dan perhitungan lembur berdasarkan mesin tersebut B2 On time legal document B2 Persentase B2 100% Menyelesaikan tiap masalah yang timbul dengan tuntas B3 akurasi kerja administrasi B3 Persentase B3 95% Pengerjaan Legal document yang tepat waktu B3 Kapabilitas karyawan B3 Jumlah masalah kecil yang tidak terselesaikan B3 angka B3 1 Masalah yang timbul diselesaikan secara tuntas B3 Number of program implemented B3 angka B3 2 SOP dan P&P B4 Meningkatkan komunikasi B4 Komunikasi lintas perusahaan yang baik B4 Persentase B4 95% Setiap informasi yang diberikan perusahaan dapat diterima dengan baik Pembelajaran dan Pertumbuhan L1 Meningkatkan kemampuan karyawan untuk dapat menjalankan roda bisnis yang terus dapat berkembang L1 Jumlah jam training L1 jam L1 172 jam Meningkatkan keahlian, pengetahuan dan kesejahteraan karyawan

59 Scorecard Departemen Pemasaran dan Penjualan Departemen pemasaran dan penjualan adalah departemen yang bertanggung jawab terhadap peningkatan jumlah dan niai penjualan serta bertanggung jawab atas mempersiapkan konsep untuk rencana pemasaran tahunan berdasarkan penetapan budget penjualan yang ditetapkan oleh manajemen. Pada Puspa Catering pasar yang menjadi sasaran menjadi dua bagian yaitu reception hall market dan non reception hall market. Kategori yang termasuk reception hall market adalah setiap acara yang dilangsungkan digedung pertemuan yang dikenakan charge gedung berkisar antara 10%- 40%, kebanyakan acara yang di langsungkan adalah resepsi perkawinan. Kategori yang termasuk non reception hall market adalah setiap acara yang dilaksanakan selain di gedung pertemuan dan tidak dikenakan biaya charge gedung seperti acara yang diselenggarakan di rumah atau kantor Perspektif Keuangan Sales and Budget Accuration Pencapaian target penjualan yang diukur dari target yang telah ditetapkan perusahaan dalam bentuk total penjualan sebesar 54,5 miliar untuk tahun 2009 maupun persentase segmen pasar yang telah ditentukan yaitu wedding hall (gedung) sebesar 55% dan non wedding hall (non gedung)

60 96 45%. Perusahaan menetapkan budget untuk biaya pemasaran sebesar 2.8% dari total penjualan dan dalam rangka untuk menekan biaya charge gedung menjadi 10% maka perusahaan melakukan inisiatif meningkatkan penjualan non reception hall market sehingga akan menghasilkan efisiensi biaya yang akan berdampak langsung terhadap tingkat profitabilitas Perspektif Pelanggan Customer Retention Dengan utilisasi database pelanggan perusahaan dapat menjalankan kegiatan CRM dengan baik. Diharapkan terjadi peningkatkan kepuasan pelanggan sehingga jumlah pelanggan yang melakukan pembelian kembali semakin bertambah adapun target yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah customer retention sebesar 70% Adding New Customer Melalui kegiatan promosi below the line dan above the line, sales call, penjualan paket, customized service diharapkan jumlah pelanggan semakin bertambah terutama dalam perluasan pasar untuk pasar non reception hall market sebesar 45% di tahun 2009

61 97 Kepuasan pelanggan Dengan mengetahui seberapa besar tingat kepuasan pelanggan maka diharapkan dapat melakukan langkah-langkah strategis untuk pengembangan pasar melalui riset pasar untuk kepuasan pelanggan, event report yang berisi komentar pelanggan terus membenahi MOT di Puspa Catering. Adapun target yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah kepuasan pelanggan sebesar 95%. Market positioning Untuk menempatkan positioning dari Puspa Catering di benak target pasarnya maka perusahaan menetapkan level of brand awareness yang harus dicapai perusahaan sebesar 90% unutk mencapai target ini perusahaan melakukan inisiatif seperti, food testing, mengikuti exhibition dan sales call Perspektif Proses Bisnis Internal Untuk menciptakan program kerja yang akurat maka perusahaan menetapkan KPI yaitu ketepatan pendistribusian event order, ketepatan laporan hasil sales call dan laporan hasil follow up pelanggan. Untuk mencapai target dari KPI tersebut maka perusahaan melakukan inisiatif menetapkan kontrak yang jelas dan penjadwalan waktu sales call.

62 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan SDM dengan keahlian dan pengetahuan yang baik di departemen pemasaran dan penjualan dapat dicapai dengan melakukan pelatihan-pelatihan dalam bidang keahlian menjual, manangani pelanggan, menangani keluhan. Untuk itu perusahaan melakukan inisiatif seperti pelatihan dan workshop yang diadakan 2 kali dalam 1 tahun, morning briefing yang diadakan 2 kali seminggu dan program pengembangan karir 6 bulan sekali.

63 99 Perspektif keuangan Peningkatan Penjualan Optimalisasi Budget Perspektif Pelanggan New Market Customer Retentions Kepuasan Pelanggan Market Positioning Perspektif Proses Bisnis Internal Follow up Customer Akurasi Program Kerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Pelatihan SDM yang Memiliki Skill dan Knowledge yang Baik Job Rotation Gambar 4.11 Peta Strategi Puspa Catering Departemen Penjualan dan Pemasaran

64 100 Tabel 4.18 Balanced Scorecard Departemen Penjualan dan Pemasaran Puspa Catering Perspektif Strategik Obyektif Measure / KPI Ukuran Target Note / Inisiatif Keuangan Pelanggan F1 Akurasi anggaran dan penjualan C1 Mempertahankan pelanggan C2 Menambah pelanggan baru F1 Pencapaian Target Penjualan F1 Angka F2 Kesesuaian pencapaian target berdasarkan segmen F3 Biaya Pemasaran F4 Biaya Charge Gedung C1 Pelanggan yang melakukan pembelian kembali C2 Perluasan pasar F2 Persentase F3 Persentase F4 Persentase C1 Persentase C2 Persentase Rp. 54,5 M/Tahun 2009 Hall : Non Hall = 55 : % Pembagian tugas sales berdasarkan target yang dituju Sales Call Analisa hasil pemasaran mengenai efektivitas dan efisiensi dari sarana komunikasi yang dilakukan 10% Meningkatkan penjualan non gedung 70% 55% untuk pasar nonhall Tele sales berdasarkan database, mulai dari 2 bulan sebelum kemungkinan acara dilaksanakan. Komunikasi below the line seperti Website, Brosur, dll Sales Call / Canvassing Pembuatan Paket paket menu untuk meraup pasar baru (paket breakfast, set menu full service, paket berdasarkan gedung rekanan, dll) Penanganan berbeda untuk customer yang melakukan pembelian rutin dengan sistem kontrak, mulai dari penulisan judul, penanganan sumber daya, sampai pelaksanaan di lap. Event report yang berisi komentar pelanggan dan tanda tangannya C3 Kepuasan Pelanggan C3 Kepuasan umum pelanggan terhadap kinerja Puspa Catering C3 Persentase 95% Pemberian tertulis ucapan terima kasih kepada setiap pelanggan Terus membenahi dan menyempurnakan MOT di Puspa Catering C3 Peningkatan Words of Mouth C3 Persentase 80% Kesadaran bahwa sarana pemasaran/komunikasi yang paling baik adalah pada setiap event yang terjadi.

65 101 Sales Call Proses Bisnis Internal Pembelajaran dan Pertumbuhan C4 Market Positioning C4 Brand Awareness B1 Work Program Accuracy B1 Ketepatan pendistribusian Event Order B1 Ketepatan laporan hasil salescall B2 Follow up Customer B2 Laporan hasil follow up pelanggan L1 SDM yang memiliki keahlian dan pengetahuan yang baik L2 Enthusiasm C4 Persentase B1 Hari B1 Persentase B2 Persentase 90% Maksimal H 2 untuk Non Gedung dan H 7 untuk Gedung L1 Lulus dalam masa percobaan L1 Bulan 3 bulan L1 Dapat mengetahui dan menjalankan penjualan Puspa di rekanan yang berbedabeda L1 Pengetahuan akan informasi terbaru baik dari internal atau eksternal Puspa L2 Pengetahuan dan kemampuan diluar jobdesk L1 Angka L1 Angka 90% 95% 3 bulan sekali 2 kali per minggu 2 pelatihan per tahun Mengikuti ekhibition yang diselenggarakan oleh rekanan Food Tasting untuk pelanggan dari 2 segmen yang berbeda Adanya kontrak yang berisikan info mulai dari waktu pembayaran, finalisasi menu dan aturan lainnya dalam syarat dan perjanjian dengan pelanggan yang saling menguntungkan Schedulling waktu salescall dan laporannya Dalam masa percobaan 3 bulan pertama, para sales baru wajib mendapatkan dan memahami pengetahuan dasar bisnis catering umumnya dan catering Puspa khususnya Sistem rotasi pada saat kunjungan berkala ke rekanan Morning briefing Workshop yang diselenggarakan oleh eksternal puspa L2 Angka 6 bulan sekali Program pengembangan karir

66 Scorecard Manager Penjualan Perspektif Keuangan Pencapaian target pemasaran dan penjualan yang optimal dengan mengontrol dan mengendalikan biaya operasional. Dari segi perspektif keuangan manajer penjualan diharuskan dapat mencapai target penjualan sebesar 54,5 miliar dan pencapaian target berdasarkan target segmen 55:45. Tugas mengontrol atau mengendalikan biaya operasional dengan tetapan target biaya pemasaran sebesar 2,8% dan biaya charge gedung sebesar 10 % dari total penjualan menjadi pendukung pencapaian scorecard departemen. Target target tersebut ditetapkan sesuai dengan strategi objektif yang ditetapkan pada tingkatan departemen oleh manajemen Perspektif Pelanggan Strategi objektif menjaga citra merek dan perusahaan terhadap pelanggan menjadi pendukung strategi objektif kepuasan pelanggan dan market positioning untuk scorecard departemen pemasaran dan penjualan. Target KPI yang ditetapkan perusahaan adalah adalah brand awareness dan brand equity sebesar 90% Menerapkan CRM. CRM adalah alat yang digunakan manajer penjualan untuk mencapai strategi objektif mempertahankan pelanggan dan kepuasan pelanggan

67 103 pada scorecard departemen pemasaran dan penjualan. Adapun KPI yang digunakan adalah, peningkatan jumlah pelanggan 20%, tingkat kepuasan umum pelanggan 95% dan pelanggan yang melakukan repeat order sebesar 70% Perspektif Proses Bisnis Internal Sales plan Manajer penjualan diharapkan untuk merancang sebuah sales plan guna menyusun rencana kerja dengan target rencana dapat diaktualisasikan sebesar 90%. Pengumpulan data Rencana kerja dapat dicapai dengan cara pengumpulan data sehingga forecasting yang dilakukan manager dapat mempunya tingkat akurasi sebesar 80 %. Ketepatan program kerja Berbekal dengan forecasting dan rencana kerja yang baik sales manager diharapkan mempunyai ketepatan program kerja yang diukur menggunakan persentase budget vs realisasi sebesar 80% dan jumlah loss order yang tidak melebihi 5%.

68 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sales manager diharapkan dapat meningkatkan kemampuan manajerial dengan melakuakn pelatihan soft skill yang difokuskan untuk membangun kerja sama yang solid antara staff maupun divisi yang dipimpinnya, serta memiliki kemampuan leadership yang baik. Sedikitnya pelatihan tersebut akan dilakukan satu kali setahun. Dengan demikian strategi objektif SDM yang memliki keahlian dan pengetahuna yang baik pada scorecard departemen dapat tercapai.

69 105 Tabel 4.19 Balanced Scorecard Manager Penjualan Perspektif Strategik Obyektif Measure / KPI Ukuran Target F1 Pencapaian Target Penjualan F1 Angka Rp. 54,5 M/Tahun 2009 Keuangan F1 pencapaian target pemasaran dan penjualan yang optimal dengan mengontrol dan mengendalikan biaya operasional F2 Kesesuaian pencapaian target berdasarkan segmen F2 Persentase Gedung : Non Gedung = 55 : 45 F3 Biaya Pemasaran F3 Persentase 2.80% F4 Biaya Charge Gedung F4 Persentase 10% C1 Menjaga citra merek dan citra perusahaan terhadap kepuasan pelanggan C1 Brand awareness dan brand equity C1 Persentase 90% Pelanggan C2 Menerapkan CRM C2 Peningkatan jumlah pelanggan C2 Persentase 20% C2 Tingkat kepuasan umum pelanggan terhadap puspa catering C2 Persentase 95% C2 Repeat order C2 Persentase 70% B1 Sales plan B1 Rencana kerja B1 Persentase 90% Proses Bisnis Internal B2 Pengumpulan data B2 Forecasting B2 Persentase 80% B3 Persentase budget vs realisasi B3 Persentase 80% B3 Ketepatan program kerja B3 Jumlah loss order B3 Persentase 5% Pembalajaran dan pertumbuhan L1 Peningkatan kemampuan manajerial L1 Jumlah pelatihan manajerial pertahun L1 Angka 1 kali pertahun

70 Scorecard Staf Penjualan Perspektif Keuangan Annual sales, Untuk mencapai target penjualan berdasarkan segmen pasar yang ditentukan (55:45) staff penjualan dibagi menjadi 2 bagian yaitu sales gedung dan non gedung dan total penjualan sebesar 54,5 miliar, maka setiap sales memiliki target penjualan berbeda yaitu untuk gedung 7 miliar pertahun dan non gedung 4.5 miliar pertahun. Alat ukur yang digunakan adalah penjualan individu tahunan gedung dan non gedung dan persentase prospek pelanggan yang menjadi penjualan sebesar 95% Perspektif Pelanggan Peningkatan Pelayanan. Strategi ini diukur melalui jumlah kunjungan kepada pelanggan/rekanan yang dilakukan oleh personel sales dalam rangka menjalin kemitraan terhadap pelanggan maupun bentuk peningkatan pelayanan. Target kunjungan kepada pelanggan atau rekanan ditetapkan sebanyak 3 kali dalam seminggu. Pertumbuhan Sales Pertumbuhan sales diharapkan akan terjadi melalui pendapatan minimal 3 pelanggan baru dalam satu minggu dan repeat order sebesar 70 persen. Persentase repeat order erat kaitannya dengan pelanggan atas produk-produk

71 107 dan pelayanan yang diberikan, dengan melakukan pengukuran ini diharapkan tim penjualan dapat lebih focus terhadap pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Ketepatan Program kerja, strategi ini diukur melalui jumlah miss order yang dilakukan oleh personil sales. Kesalahan sering kali terjadi dalam penyampaian order dari pelanggan ke departemen yang terkait hal ini sebisa mungkin di eliminasi dengan menekan kesalahan dalam pembuatan Event Order (EO). Target yang ditetapkan jumlah miss order yang diperbolehkan sebesar 5% Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Peningkatan product knowledge bertujuan agar personel sales dapat meningkatkan pelayanan kepada pelanggan, untuk itu perusahaan menetapkan jumlah kehadiran dalam pelatihan yang diadakan oleh perusahaan untuk personel sales sedikitnya 90%.

72 108 Tabel 4.20 Balanced Scorecard Staff Penjualan Perspektif Strategik Obyektif Measure / KPI Ukuran Target Keuangan F1 Annual sales F1 Penjualan individu tahunan Gedung F1 Angka F1 Penjualan individu tahunan Non Gedung F1 Angka *Berbeda setiap sales individu *Berbeda setiap sales individu F1 Persentase prospek pelanggan yang menjadi penjualan F1 Persentase 95% C1 Peningkatan pelayanan C1 Jumlah kunjungan pelanggan/rekanan perbulan C1 Angka 3 kali seminggu Pelanggan C2 Pertumbuhan sales C2 Repeat order C2 Persentase 70% C2 Pelanggan baru C2 Angka 3 pelanggan perminggu Proses Bisnis Internal B1 Ketepatan Program kerjai B1 Jumlah Miss order B1 Persentase 5% Pembelajaran dan Pertumbuhan L1 Peningkatan product knowledge L1 Jumlah kehadiran dalam training yang diadakan L1 Persentase 90%

73 Pengukuran Kinerja Setelah ditetapkannya target-target pada setiap KPI yang ada maka diperlukan suatu strandar pencapaian untuk mengukur kinerja, sebagai alat evaluasi untuk melihat tercapai atau tidaknya target tersebut. Dalam pengukuran kinerja ini metode yang digunakan adalah, dengan sistem pembobotan nilai. Metode tersebut berupa pembobotan dengan skala nilai 1 sampai 5. Peringkat pembobotan dapat dilihat pada table berikut; Range target Tabel 4.21 Pringkat Pembobotan 40%-59,9% 50%-69,9% 70%-89,9% 90%-99,9% 100% Nilai Untuk mengetahui pencapaiannya dilakukan pengukuran kinerja selama satu tahun dimana nilai tersebut di dihitung rata-ratanya, dengan menggunakan rumus sebagai berikut: Nilai rata-rata = ( Jumlah nilai/jumlah ukuran) Pada tahapan perancangan BSC ini ditetapkan terlebih dahulu bobot nilai dari tiap KPI yang ada oleh penyusun dan manajemen. Pembobotan nilai ini biasanya diberikan menurut fungsi-fungsi yang berhubungan dengan departemen maupun pihak yang bersangkutan. Tiap departemen maupun bagian mempunyai komposisi bobot nilai yang berbeda-beda, hasil pembobotan ini dihitung nilai pencapaiannya. Dengan demikian didapat nilai

74 110 rata-rata dari setiap KPI nya yang kemudian dibuat ranking pencapaian target menggunakan ukuran ranking sebagai berikut; Tabel 4.22 Ranking Pencapaian Target Rentang nilai Pencapaian target 4-5 Sangat Baik 3-3,9 Baik 2-2,9 Sedang 1,1-1,9 Kurang 1 Sangat Kurang Sangat baik berarti suatu departemen atau personil telah mampu mencapai atau melampaui target yang telah ditetapkan oleh perusahaan dengan mencapai rentang nilai 4-5. Baik berarti suatu departemen atau personil mampu mencapai target yang telah ditetapkan oleh perusahaan dengan mencapai rentang nilai 3-3,9. Sedang berarti suatu departemen atau personil masih perlu meningkatkan kinerja karena poin yang dicapai hanya berkisar pada rentang nilai 2-2,9. Kurang berarti suatu departemen atau personil tidak mencapai target karena kisaran poinnya hanya mencapai rentang nilai 1,1-1,9. Sangat kurang berarti suatu departemen atau personil dianggap mempunyai kinerja yang buruk dan sangat berbahaya bagi perusahaan karena hanya mecapai nilai 1

75 111 Metode pengukuran kinerja ini digunakan untuk memantau kinerja departemen atau personil yang dibagi menjadi 5 kategori yaitu Sangat baik, Baik, Sedang, Buruk, Sangat buruk. Evaluasi kinerja ini dapat dipantau secara triwulan, semesteran atau tahunan yang disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan.