BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS. a. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia

Transkripsi

1 10 BAB II KAJIAN PUSTAKA, RERANGKA PEMIKIRAN, DAN HIPOTESIS A. Kajian Pustaka 1. Perencanaan Sumber Daya Manusia a. Pengertian Perencanaan Sumber Daya Manusia George Milkovich dan Paul C. Nystrom (2001) mendefinisikan bahwa: Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan, pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat, yang secara otomatis lebih bermanfaat. Marwansyah dalam bukunya berjudul manajemen sumber daya manusia (2014) mengemukakan bahwa perencanaan sumber daya manusia adalah: 1. Proses yang membantu penyediaan sumber daya manusia yang memadai untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi di masa depan. 2. Proses secara sistematis mengkaji keadaan sumber daya manusia untuk memastikan bahwa pekerja dengan jumlah dan keterampilan yang tepat, akan tersedia pada saat mereka dibutuhkan. 3. Upaya mengantisipasi perkembangan bisnis dan tuntutan lingkungan di masa yang akan datang atas sebuah organisasi, dan untuk menyediakan karyawan yang akan menjalankan bisnis dan memenuhi tuntutan-tuntutan lingkungan itu.

2 11 Deassler (2006) Menggunakan istilah yang agak berbeda untuk perencanaan SDM, Yakni employment or personnel planning sebagai proses untuk memutuskan posisi apa yang perlu diisi oleh perusahaan atau organisasi, dan bagaimana cara mengisinya. Perencanaan personalia mencangkup semua posisi perusahaan di masa depan, mulai dari petugas, pemelihara sampai dengan posisi tertinggi di perusahaan atau organisasi tersebut seperti CEO (Chief Executive Officer) atau direksi. Merujuk pada berbagai definisi diatas, Perencanaan sumber daya manusia dapat diartikan sebagai proses penentuan jenis (kualitas dan kualifikasi) dan jumlah (kuantitas) pekerja yang sesuai dengan kebutuhan organisasi di masa depan. b. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia Tujuan perencanaan sumber daya manusia menurut Hasibuan (2002) Antara lain: 1. Menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yang akan mengisi semua jabatan dalam perusahaan 2. Menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa depan sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakan 3. Menghindari tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas 4. Mempermudah koordinasi, integrasi dan singkronisasi (KIS) sehingga produktifitas kerja meningkat 5. Menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan

3 12 6. Menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisplinan dan pemberhentian karyawan. 7. Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi (vertikal dan horizontal) dan pensiun karyawan 8. Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan. c. Manfaat Perencanaan Sumber Daya Manusia Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut antara lain: (Rivai, 2004). 1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan secara lebih baik. 2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja juga dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia. Dengan mengikutsertakan karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan, akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan menghasilkan sesuatu

4 13 secara lebih professional dalam menangani pekerjaan yang berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan. 4. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan dan menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak. 5. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan semakin penting ialah penaganan informasi ketenagakerjaan. Dengan tersedianya informasi yang cepat dan akurat semakin penting bagi perusahaan, terutama perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang banyak dengan cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik dalam negeri maupun di luar negeri). Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis pada teknologi canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan di era perubahan yang serba cepat. 6. Seperti telah dimaklumi salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan termasuk perencanaan sumber daya manusia adalah penelitian. 7. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusuia dalam perusahaan. Salah satu aspek program kerja tersebut adalah pengadaan karyawan baru guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada demi

5 14 peningkatan kemampuan perusahaan mencapai tujuan dan berbagai sasarannya. Tanpa perencanaan sumber daya manusia, sukar menyusun program kerja yang realistik. 8. Mengetahui pasar tenaga kerja. Pasar kerja merupakan sumber untuk mencari calon-calon sumber daya manusia yang potensial untuk diterima (recruiting) dalam perusahaan. Dengan adanya data perencanaan sumber daya manusia di samping mempermudah mencari calon yang cocok dengan kebutuhan, dapat pula digunakan untuk membantu perusahaan lain yang memerlukan sumber daya manusia. 9. Acuan dalam menyusun program pengembangan sumber daya manusia. d. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia Proses melakukan perencanaan sumber daya manusia menurut Marwansyah (2014) dimulai dengan melihat implikasi rencana strategis suatu organisasi yang bersifat umum, luas, dan menyeluruh terhadap kebutuhan tenaga kerja. Langkah selanjutnya adalah memprediksi kebutuhan atau permintaan SDM di masa yang akan datang dan memperkirakan ketersediaan SDM. Perbandingan antara kebutuhan dan ketersediaan SDM ini akan memunculkan tiga jenis situasi. Situasi pertama adalah tidak ada kesenjangan antara kebutuhan dan ketersediaan SDM atau dengan kata lain jumlah SDM yang tersedia sama dengan jumlah SDM yang diperlukan. Dalam situasi pertama ini berarti bahwa tidak perlu ada tindakkan apapun dalam pengadaan SDM.

6 15 Situasi yang kedua adalah dimana terjadi kelebihan tenaga kerja. Apabila perusahaan atau organisasi terjadi masalah seperti ini maka langkah yang dapat ditempuh adalah dengan melakukan pembatasan rekrutmen, pengurangan jam kerja, pensiun dini dan pemberhentian. Situasi yang terakhir yang mungkin terjadi adalah kekurangan tenaga kerja atau jumlah permintaan tenaga kerja lebih banyak daripada jumlah tenaga kerja yang tersedia. Langkah yang dapat ditempuh untuk mengatasi keadaan ini adalah dengan melakukan proses rekrutmen. Akan tetapi sebelum melakukan penarikan karyawan tetap ada baiknya menggunakan alternatif lainnya seperti menawarkan kerja lembur kepada karyawan, memperkerjakan tenaga paruh-waktu dan melakukan sub kontrak pekerjaan. e. Metode Perencanaan SDM H. Hadari Nawawi (2005) dalam bukunya Perencanaan SDM menuliskan bahwa perencanaan SDM harus dimulai dari kegiatan memperjelas kondisi SDM yang dimiliki pada masa sekarang yang selanjutnya memprediksi jumlah permintaan dan perserdiaan SDM dimasa yang akan datang baik secara jumlah (kuantitatif) maupun secara kualifikasinya (kualitatif) sebagai tugas prediktif. Tugas prediktif itu bertujuan agar dimasa yang akan datang SDM mampu mewujudkan tujuan bisnis yang hendak dicapai sebagai kondisi masa depan yang diinginkan organisasi atau perusahaan. Untuk merencanakan SDM dapat dilakukan dengan 2 cara yaitu dengan cara menggunakan metode kuantitatif ataupun dengan menggunakan metode kualitatif.

7 16 1. Metode Kuantitatiff Metode kuantitatif digunakan apabila organisasi / perusahaan memiliki data kuantitatif yang lengkap sesuai dengan variable yang akan digunakan dalam memprediksi. Dengan menggunakan data variable dari data kuantitatif tersebut berarti prediksi harus dilakukan dengan mempergunakan perhitungan formula atau rumus yang relevan. Karakteristik perhitungan kuantitatif dalam memprediksi permintaan SDM sebagai berikut: a. Metode kuantitatif cocok digunakan untuk perusahaan berskala besar dan menenggah karena jumlah dan jenis jabatannya cukup banyak dan bervariasi sehingga kebutuhan SDM akan cukup besar. b. Metode kuantitatif memerlukan data kuantitatif dari variable lain yang diprediksi berpengaruh terhadap permintaan SDM seperti data produksi, data penjualan dll. c. Metode kuantitatif akan akurat apabila dilakukan dalam kondisi lingkungan bisnis yang normal dan pasar tenaga kerja yang stabil. d. Penggunaan metode kuantitatif di lingkungan perusahaan multi nasional cenderung harus menghadapai hambatan berupa karakteristik sosial budaya yang berbeda-beda antar negara tempat perusahaan melakukan operasional bisnisnya.

8 17 e. Penggunaan metode kuantitatif harus diiringi dengan prediksi kualitatif SDM secara akurat agar dapat diperoleh dan dipertahankan SDM yang berkualitas dan kompetitif. f. Tidak ada teknik di dalam motode kuantitatif maupun kualitatif yang terbaik. Setiap teknik memiliki kelebihan dan kelemahan masing-masing. Teknik prediksi dalam metode kuantitatif diaantaranya adalah: a. Teknik rata-rata bergerak (Moving Avarange) Teknik ini menggunakan data variable SDM yang dipekerjakan di perusahaan yang diperoleh dari pencatatan selama beberapa tahun yang lalu. Data variable SDM seperti data promosi jabatan, data mutasi jabatan, pemutusan hubungan kerja (PHK) dll. Data dari variable SDM itu dihitung rata-ratanya dengan mengunakan statistika tendensi setral yang disebut rata-rata bergerak. Rata-rata bergerak dilakukan dengan cara menjumlahkan data setiap tiga data dan dihitung rata-ratanya dengan membagi tiga sehingga rata-rata data yang diperoleh tidak dilakukan pada data mentah, tetapi skor data yang dihitung berdasarkan rata-rata (mean) setiap tiga data secara tumpang tindih. b. Teknik eksponen penentu Teknik model ini menggunakan cara dengan terlebih dahulu memilih eksponen yang paling berpengaruh dalam menentukan jumlah permintaan SDM di lingkungan perusahaan/ organisasi. Eksponen yang dipilih dapat berbeda antara organisasi / perusahaan yang satu dengan yang lainnya. Contoh eksponen yang dipilih adalah sebagai berikut:

9 18 1. Eksponen beban kerja dalam menghasilkan suatu poduk atau jasa layanan sebagai analisis beban kerja (workload analysis). 2. Eksponen waktu untuk menyelesaikan sebuah produk. Tenik eksponen ini dilakukan dengan desain individual, yakni satu beban kerja harus dilakukan dengan desain individual, yakni satu beban kerja harus dilakukan pekerja dari awal sampai akhir atau selesai. Dengan demikian perlu diukur dan dihitung waktu yang dipergunakannya. c. Teknik proyeksi kecenderungan Teknik ini mengunakan gerak pertambahan SDM secara kuantitatif menurut urutan waktu. Teknik ini sering juga disebut studi gerak arah perkembangan atau analisis rangkaian waktu. Dalam mempresiksi SDM, teknik ini menggunakan formula statistik LEAST SQUARES. d. Teknik regresi Teknik ini mengunakan asumsi terdapat korelasi antara variabel SDM dengan banyak variabel lainnya yang bersifat kuantitatif dalam melaksanakan bisnis untuk mewujudkan tujuan organisasi / perusahaan. Contoh variabel yang biasa digunakan adalah variabel produk, laba, beban kerja, biaya, dll. Teknik regresi ini didahului dengan perhitungan korelasi untuk mengetahui apakan variabel yang akan dipresiksi benar-benar memiliki hubungan yang signifikan antara satu dengan yang lainnya. Setelah didapatkan koefisien korelasinya barulah dilakukan perhitungan prediksi jumlah SDM yang diperlukan dengan menggunakan perhitungan regresi.

10 19 e. Teknik prediksi regresi linier ganda Teknik ini mempergunakan variabel SDM sebagai prediktor dan dua atau lebih variabel lain sebagai kriterium, dengan ketentuan satu diantaranya adalah varibel laba. Variabel kriterium penting dalam melakukan prediksi karena merupakan keluaran output dalam bidang bisnis, yang menggambarkan efisiensi dan efektifitas pendayagunaan SDM selama beberapa tahun sebelumnya. Variabel SDM sebagai variable bebas merupakan penyebab munculnya variabel lain berupa variabel laba sebagai variabel terikat yang menjadi tujuan operasional bisnis. Variabel lain yang dapat digunakan sebagai kriterium ke dua antara lain produktifitas, biaya produksi, waktu produksi dll. f. Teknik matrik peluang Teknik ini dipergunakan untuk mendayagunakan SDM yang dimiliki perusahaan secara efektif dan efisien terutama untuk jabatan utama yang bersifat strategis dalam melaksanakan program bisnis secara operasional. Teknik ini menggunakan tabel / daftar yang menggambarkan peluang promosi, pensiun, berhenti, pindah, keluar dan rekrutmen. g. Teknik simulasi Teknik ini mengunakan skenario berupa tiruan dalam bekerja, untuk menguji kebenaran berbagai kebijakan dalam mendayagunakan SDM yang dimiliki perusahaan. Dari kegiatan simulasi ini dapat diprediksi kuantitas dan kualitas SDM yang dibutuhkan untuk melaksanakan perkerjaan atau jabatan yang sebenarnya secara efektif, efisen, produktif dan berkualitas.

11 20 h. Model markov dengan urutan prioritas Model ini dilakukan untuk memprediksi permintaan SDM sesuai urutan prioritas pekerjaan atau jabatan dalam memberikan kontribusi untuk mempertahankan dan mengembangkan eksistensi perusahaan. Prediksi ini mengutamakan permintaan SDM untuk mengisi kekosongan jabatan yang berhubungan dengan proses produksi, pemasaran, keuangan dll. Model ini juga dilengkapi dengan urutan prioritas SDM yang akan dipromosikan, dan dipindahkan untuk mengisi kekosongan jabatan yang kontribusinya berpengaruh eksistensi dan pengembangan organisasi/perusahaan. Dengan ini dapat diketahui jumlah dan kualitas SDM yang dibutuhkan dari jabatan yang proiritasnya tinggi atau harus segera dipenuhi ataupun jabatan yang dapat ditunda. 2. Metode Kualitatif Selain motode kuantitatif, perlu juga dipergunakan metode kualitatif dalam prediksi jumlah permintaan SDM dengan memperhatikan kualifikasi SDM yang dibutuhkan. Motode kualitatif merupakan proses memprediksi permintaan SDM dimasa yang akan datang dengan mempergunakan pengalaman, keyakinan, instuisi, keahlian mengestimasi jumlah dan kualitas SDM tanpa menggunakan data kuantitatif. Teknik dalam metode ini digunakan dengan menggunakan teknik Delphi. Teknik delphi terdiri dari dua jenis, yaitu: a. Teknik kelompok besar Teknik ini dilakukan dengan cara menghimpun masukan dari tokoh-tokoh yang berpengalaman di bidang SDM dalam bisnis yang relevan tidak

12 21 hanya yang berasal dari dalam perusahaan melainkan dari luar perusahaan. Masukannya dihimpun secara profesional oleh tenaga spesialis SDM perusahaan yang sedang merumuskan perencanaan SDM, melalui rapatrapat dan konsultasi-konsultasi. b. Teknik kelompok kecil Teknik ini dilakukan dengan cara tatap muka bersama sejumlah kecil para ahli dalam bidangnya masing-masing di lingkungan sebuah organisasi untuk memprediksi permintaan SDM di masa depan. 2. Pengukuran Kerja (Work Measurement) Pengukuran kerja adalah suatu aktivitas untuk menentukan waktu yang dibutuhkan oleh seorang operator dalam melaksanakan kegiatan kerja dalam kondisi dan tempo kerja yang normal. Pengukuran kerja ini merupakan proses untuk menentukan waktu standar yang dapat digunakan sebagai dasar untuk analisis lainnya. Proses pengukuran kerja dapat dikelompokkan menjadi dua kelompok besar, yaitu pengukuran waktu kerja secara langsung dan pengukuran waktu kerja secara tidak langsung. Yang dimaksud pengukuran kerja secara langsung adalah pengukuran waktu kerja dimana pengamat berada di tempat objek yang sedang diamati. Sedangkan pengukuran waktu kerja tidak langsung adalah pengukuran waktu kerja dimana pengamat tidak berada di tempat objek yang sedang diamati.

13 22 a. Pengukuran Kerja Dengan Jam Henti (stop-watch Time Study) Pengukuran waktu kerja dengan jam henti (Stop-watchtime study) sangat cocok diaplikasikan untuk pekerjaan-pekerjaan yang berlangsung singkat dan berulang-ulang (repetitive). Pengukuran kerja dengan jam henti ini akan menghasilkan data berupa waktu baku untuk menyelesaikan suatu siklus pekerjaan, yang mana waktu ini akan digunakan sebagai standart penyelesaian pekerjaan bagi semua pekerja yang melakukan pekerjaan yang sama seperti itu. Metode pengukuran kerja dengan jam henti merupakan cara pengukuran yang objektif karena dalam hal ini waktu ditetapkan berdasarkan fakta yang ada dilapangan dan bukan sekedar estimasi secara subjektif. Untuk pengukuran kerja dengan jam henti akan berlaku asumsi-asumsi sebagai berikut: 1. Metode dan fasilitas untuk menyelesaikan pekerjaan harus sama dan dibakukan terlebih dahulu sebelum mengaplikasikan waktu baku ini untuk pekerjaan serupa. 2. Pekerja harus memahami benar prosedur dan metode pelaksanaan kerja sebelum dilakukan pengukuran kerja. 3. Kondisi lingkungan fisik pekerjaan juga relatif tidak jauh berbeda dengan kondisi fisik pada saat pengukuran dilakukan. 4. Performa kerja mampu dikendalikan pada tingkat yang sesuai untuk seluruh periode kerja. Aktivitas pengukuran dengan jam henti ini umumnya diaplikasikan pada industri manufaktur yang memiliki karakteristik kerja yang berulang-ulang, terspesifikasi jelas, dan menghasilkan output yang relaif sama. Meskipun

14 23 demikian aktivitas ini bisa pula diaplikasikan untuk pekerjaan-pekerjaan non manufaktur seperti yang biasa dijumpai dalam aktivitas kantor atau jasa pelayanan lainnya asalkan kriteria-kriteria terpenuhi. Kriteria-kriteria untuk dapat menggunakan metode ini adalah: 1. Pekerjaan tersebut harus dilaksanakan secara repetitive dan uniform. 2. Isi / macam pekerjaan haruslah homogen. 3. Hasil kerja harus dapat dihitung secara nyata (kuantitatif) baik secara keseluruhan ataupun untuk tiap element kerja yang berlangsung. 4. Pekerjaan tersebut cukup banyak dilaksanakan dan teratur sifatnya sehingga akan memadai untuk diukur dan dihitung waktu bakunya. Metode pengukuran keja dengan jam henti tidak dapat diterapkan pada kondisi sebagai berikut: 1. Pekerjaan-pekerjaan yang tidak memperdulikan volume atau output yang ingin dihasilkan. 2. Pekerjaan pekerjaan yang tidak mungkin untuk distandarkan. 3. Perkerjaan-pekerjaan yang bersifat seni ataupun riset. Pengukuran waktu kerja dengan metode jam henti ini dilakukan secara berulang-ulang untuk mendapatkan data yang valid. Untuk melakukan metode ini dimulai dengan menetapkan jumlah pengamatan dengan cara menghitung harga indeks yang nilainya tergantung dari tingkat kepercayaan, derajat ketelitian dan

15 24 data hasil pengamatan. Data yang diperoleh dari hasil pengamatan haruslah seragam sebelum data tersebut dapat digunakan untuk menetepakan waktu standar sehingga diperlukan tes keseragaman data. b. Pengukuran Kerja Dengan Sampel Kerja (Work Sampling) Sampel kerja (dalam bahasa asingnya sering disebut dengan work sampling, ratio delay study atau random observation method adalah suatu teknik untuk mengadakan sejumlah besar pengamatan terhadap aktifitas kerja dari mesin, proses atau pekerja. Pengukuran kerja ini diklasifikasikan sebagai pengukuran kerja secara langsung, karena pelaksanaan kegiatan pengukuran haruslah secara langsung di tempat kerja yang diteliti. Pengukuran kerja dengan sampel kerja (Work Sampling) ini efektif dan efisien digunakan dalam mengumpulkan informasi mengenai waktu yang diperlukan suatu pekerja dalam menyelesaikan beban tugas dan pekerjaanya. Metode sampel kerja ini sangat cocok digunakan dalam melakukan pengamatan atas pekerjaan yang sifatnya tidak berulang dan memiliki siklus, waktu yang relatif panjang seperti pengukuran standart kemampuan rata-rata pencapaian waktu untuk tugas dan pekerjaan yang diberikan kepada karyawan bagian administrasi. Pengambilan sampel kerja (work sampling) memperkirakan presentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada beragam pekerjaannya. Pengambilan sampel kerja memerlukan pengamatan secara acak untuk mencatat aktivitas yang dilakukan pekerja. Hasil dari pengamatan digunakan untuk

16 25 menentukan bagaimana karyawan mengalokasikan waktunya. Prosedur melakukan sampel kerja dapat dilakukan dengan langkah sebagai berikut: 1. Ambil sampel awal untuk mendapatkan sebuah perkiraan nilai parameter. 2. Menghitung ukuran sampel yang perlukan. 3. Membuat jadwal pengamatan pada waktu yang tepat. 4. Lakukan pengamatan dan catat aktifitas pekerjaannya. 5. Tentukan bagaimana pekerja menghabiskan waktu mereka (biasanya dalam persentase). Sama seperti halnya metode pengukuran kerja dengan jam henti, metode pengambilan sampel kerja ini juga menetapkan jumlah pengamatan dengan cara menghitung harga indeks yang nilainya tergantung dari tingkat kepercayaan, derajat ketelitian dan data hasil pengamatan. Data yang diperoleh dari hasil pengamatan haruslah seragam sebelum data tersebut dapat digunakan untuk menetepkan waktu standar sehingga diperlukan tes keseragaman data. Pihak manajemen harus memutuskan tingkat keyakinan dan ketepatan yang inginkan. Penilaian awal untuk parameter yang diamati diambil berdasarkan sampel yang berukuran kecil yang mungkin berjumlah 50 pengamatan. Fokus pada pengambilan sampel kerja ini adalah untuk menentukan bagaimana para pekerja mengalokasikan waktu mereka diantara beragam aktivitas yang dilakukannya. Hal ini dapat dicapai dengan menetapkan presentase waktu yang dihabiskan oleh seorang pekerja pada aktivitas-aktivitas yang ada daripada jumlah waktu tertentu yang dihabiskan untuk tugas tertentu.

17 26 Menurut Ilyas (2004), terdapat beberapa tahapan dalam melakukan teknik work sampling. Tahapan tersebut adalah sebagai berikut: 1. Menentukan jenis personel yang ingin kita amati 2. Bila jenis personel berjumlah banyak, maka haruslah dilakukan pemilihan sampel. 3. Membuat formulir daftar kegiatan personel yang dapat diklasifikasikan sebagai kegiatan produktif dan kegiatan non produktif. 4. Melatih pelaksana peneliti tentang cara pengamatan kerja dengan menggunakan teknik work sampling. 5. Lakukan pengamatan kegiatan dengan interval 2-15 menit tergantung karekteristik pekerjaan. Pengamatan dilakukan selama jam kerja dan pengamatan dapat dilakukan selama seminggu (5 hari kerja). Dari kegiatan ini akan didapatkan pola kegiatan yang berkaitan dengan waktu kerja, kategori kerja, ketegori tenaga atau menurut karakteristik lainnya seperti demografis, dan sosial serta analisis beban kerja dengan jenis tenaga (Ilyas,2004). Menurut Ilyas (2004) aktifitas SDM kesehatan dalam penggunaan waktu kerjanya dapat diamati dan dibedakan atas empat macam jenis kegiatan, yaitu: 1. Kegiatan langsung, adalah kegiatan yang dilakukan berkaitan langsung dengan pasien/konsumen, disini dicantumkan semua kegiatan yang mungkin dilakukan oleh tenaga kerja. 2. Kegiatan tidak langsung, adalah kegiatan yang dilakukan tidak secara langsung terhadap pasien / konsumen.

18 27 3. Kegiatan pribadi, adalah kegiatan untuk kepentingan pribadinya seperti makan, minum ataupun ke toilet. 4. Kegiatan non produktif, adalah kegiatan yang dilakukan oleh tenaga kerja yang tidak bermanfaat terhadap pasien/ konsumen kepada unit satuan kerjanya maupun kepada organisasinya, seperti membaca koran, menonton, mengobrol, dll. Pada kenyataannya tidak mungkin bagi kita untuk mengharapkan jumlah personel dapat bekerja secara maksimum (100%). Oleh karena itu dibutuhkan standart titik optimum rasional yang dapat digunakan untuk mengharapkan setiap personel dapat bekerja secara optimal yaitu sekitar 80% pada kegiatan produktifnya. Parameter ini digunakan untuk meneliti apakah beban kerja personel tersebut tinggi atau hanya bersadarkan keluhan personel saja. Apabila personel sudah bekerja diatas 80% dari waktu produktifnya, maka kita wajib mempertimbangkan dan memperhatikan bahwa unit tersebut sedang menghadapi beban kerja yang tinggi dan membutuhkan tenaga baru (Ilyas, 2004). 3. Standart Pekerja Standart pekerja merupakan jumlah waktu yang diperlukan untuk melaksanakan sebuah pekerjaan atau sebagian pekerjaan. Setiap perusahaan memiliki strandart pekerja, walaupun mungkin standart tersebut bervariasi antara yang ditetapkan melalui metode tidak formal dengan stanadart yang ditetapkan dengan metode secara profesional. Dengan adanya stadart pekerja yang akurat, manajement dapat mengetahui apa kebutuhan tenaga kerja mereka, berapa biaya

19 28 yang harus dikeluarkan, dan apa saja yang terkandung dalam satu hari kerja normal. Heizer & Render (2004) menjelaskan bahwa manajemen operasi yang efektif membutuhkan standart pekerja yang dapat membantu perusahaan menentukan: a. Proporsi pekerja dari setiap barang yang diproduksi (biaya pekerja) b. Kebutuhan staff c. Perkiraan biaya dan waktu sebelum produksi dilaksanakan d. Jumlah kru dan keseimbangan pekerja e. Tingkat produksi yang diharapkan f. Dasar perencanaan incetif pekerja g. Efisiensi karyawan dan pengawasan Standart pekerja dapat dilakukan dengan 4 cara yaitu: Pengalaman masa lalu (historical experience) Studi waktu (time studies) Standart waktu yang telah ditentukan (predermited time standards) Pengambilan sampel kerja (Work Sampling) a. Waktu Normal Waktu normal merupakan waktu yang diharapkan seseorang dapat menyelesaikan pekerjaannya dalam kondisi normal. Kondisi normal yang dimaksud adalah kondisi dimana para pekerja dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan baik tanpa adanya hambatan seperti berhentinya mesin operasi, matinya listrik sehingga proses produksi terhenti ataupun kondisi dimana para pekerja

20 29 membutuhkan waktu untuk keperluan pribadinya. Waktu normal juga merupakan waktu pengamatan yang disesuaikan lajunya. Penyesuaian laju ini dilakukan dengan cara mengukur tingkat kinerja untuk menyesuaikan waktu pengamatan dengan waktu yang diharapkan dapat dikerjakan oleh seorang pekerja dalam kondisi normal. Dari pernyataan tersebut maka dengan ini dirumuskan sebagai berikut: Waktu nomal = Siklus pengamatan rata-rata x Faktor peringkat...(1) Faktor peringkat atau sering juga disebut rating performance adalah penilaian dan evaluasi yang dilakukan pengamat terhadap kecepatan kerja seorang karyawan. Dengan melakukan rating ini diharapkan waktu kerja yang diukur bisa dinormalkan kembali. Ketidak normalan dari waktu kerja ini diakibatkan oleh karyawan yang bekerja secara kurang wajar yaitu bekerja dalam tempo atau kecepatan yang tidak sebagaimana mestinya. Suatu saat dirasakan terlalu cepat dan disaat yang lain terlalu lambat. Untuk menormalkan waktu kerja yang diperoleh dari hasil pengamatan, maka hal ini dilakukan dengan mengadakan penyesuaian yaitu dengan cara mengalikan waktu pengamatan rata-rata dengan rating performance / faktor peringkat. Berikut adalah asumsi kondisi operator berdasarkan nilai FP: 1. Apabila pekerja dinyatakan terlalu cepat, yaitu bekerja diatas batas kewajaran (normal) maka faktor peringkat akan lebih besar daripada satu (FP>1 atau FP>100%.

21 30 2. Apabila pekerja dinyatakan terlalu lambat, yaitu bekerja dengan kecepatan dibawah batas kewajaran (normal) maka faktor peringkat akan lebih kecil daripada satu (FP<1 atau FP<100%). 3. Apabila pekerja bekerja secara normal atau wajar maka faktor peringkat ini diambil sama dengan satu (FP=1 atau FP=100%). Untuk kondisi kerja dimana pekerja secara penuh bekerja maka waktu yang diukur dianggap merupakan waktu yang normal. Ada beberapa cara untuk menentukan faktor peringkat diantaranya, yaitu dengan : 1. Faktor penyesuaian Shumard Rating Shumard rating memberikan patokan-patokan penilaian melalui kelas-kelas performa kerja dimana setiap kelas mempunyai nilai sendiri-sendiri. Pihak pengamat diberi patokan untuk menilai performa pekerja berdasarkan patokan tersebut. Diasumsikan pekerja yang bekerja secara normal diberikan nilai 60, sehingga apabila performa sesorang pekerja dinilai excellent maka pekerja tersebut mendapat nilai 80 dimana faktor peringkatnya akan semakin besar. Faktor penyesuaian Shumard Rating dapat dilihat pada tabel Faktor penyesuaian dengan Westing House System Rating Dibandingkan dengan Shumard Rating, Westing House System Rating telah berhasil membuat tabel membuat performance rating yang berisikan nilai angka angka yang berdasarkan tingkatan yang

22 31 ada untuk masing-masing faktor tersebut sehingga sistem ini lebih dianggap lengkap dibandingkan dengan Shumard Rating. 4 faktor yang dinilai adalah faktor usaha (effort), faktor ketrampilan (skill), faktor kondisi kerja (condition) dan faktor konsistensi (consistency). Masing-masing faktor tersebut dibagi menjadi 6 kategori penilaian yang memiliki nilainya masing-masing. Peringkat paling rendah dilambangkan dengan nilai negatif (-) dan peringkat paling tinggi dilambangkan dengan nilai positive (+). Faktor penyesuaian westinghouse dapat dilihat pada tabel 2.2. Ciri-ciri dari setiap kategori faktor skill dapat dilihat pada tabel 2.3. sedangkan cirri-ciri dari kategori faktor effort dapat dilihat pada tabel 2.4. Faktor kondisi kerja (codition) pada cara Westing House ini adalah kondisi fisik lingkungannya seperti keadaan pencahayaan, temperature dan kebisingan ruangan. Faktor konsistensi (consistency) adalah konsistensi karyawan dalam pekerjaannya. Tabel 2.1 Faktor Penyesuaian Shumard Rating Kelas Penyesuaian Kelas Penyesuaian Superlast 100 Good - 65 Fast + 95 Normal 60 Fast 90 Fair + 55 Fast - 85 Fair 50 Excellent 80 Fair 45 Good + 75 Poor 40 Good 70

23 32 Tabel 2.2 Faktor Penyesuaian Westinghouse Kategory Skill Effort Super Skill A1 +0, A Exceellent B B Good C C Averange D Fair E E ,08 Poor F F Kategory Condition Consistency Ideal A Excellent B Good C Averange D Fair E Poor F Tabel 2.3 Faktor Penyesuaian Ketrampilan (Skill) Westinghouse Kategori No. Ciri-ciri Super Skill 1 Secara bawaan cocok sekali dengan pekerjaannya 2 Bekerja dengan sempurna 3 Tampak seperti telah terlatih dengan sangat baik 4 Garakan-gerakannya halus tetapi sangat cepat Kadang-kadang terkesan tidak berbeda dengan gerakangerakan mesin 5 Perpindahan dari satu elemen pekerjaan ke elemen 6 lainnya tidak terlampau terlihat karena lancarnya Tidak terkesan adanya gerakan-gerakan berpikir dan merencanakan dan merencanakan tetang apa yang 7 dikerjakan (sudah sangat otomatis) Secara umum dapat dikatakan bahwa pekerjaan 8 bersangkutan adalah pekerjaan yang baik (Sumber: Sutalaksana, Teknik Tata Cara Kerja)

24 33 Tabel 2.3 Faktor Penyesuaian Ketrampilan (Skill) Westinghouse Kategori No. Ciri-ciri 1 Percaya pada diri sendiri 2 Tampak cocok dengan pekerjaannya 3 Terlihat telah terlatih baik Exellient Skill Good Skill Average Skill 4 Bekerja teliti dengan tidak banyak melekukan pengukuran -pengukuran atau pemeriksaan-pemeriksaan 5 gerakannya bersertan dengan urutannya dijalankan tanpa kesalahan 6 Menggunakan peralatan dengan baik 7 Bekerja cepat tanpa mengorbankan mutu 8 Bekerja cepat tetapi halus 9 Bekerja berirama dan terkoordinasi 1 Kualitas hasil yang baik 2 Bekerja tampak lebih baik dari pada kebanyakan pekerja 3 Dapat memberikan petunjuk-petunjuk pada pekerja lain yang ketrampilannya lebih rendah 4 Tampak jelas sebagai kerja yang cakap 5 Tidak memerlukan banyak pengawasan 6 Tiada keragua-raguan 7 bekerja stabil 8 Gerakan-gerakannya terkoordinasi dengan baik 9 Gerakan-gerakannya cepat 1 tampak adanya keperercayaan pada diri sendiri 2 gerakannya cepet tetapi tidak lambat 3 terlihat adanya pekerjaan-pekerjaan yang terencana 4 tampak sebagai pekerja yang cakap 5 Gerakan-gerakannya cukup menunjukan tidak adanya keraguan, keraguan 6 mengkoordanikan tangan dan pikiran dengan cukup baik 7 Tampak cukup terlatih dan karenanya mengetahui seluk beluk 8 bekerja cukup teliti 9 kondisinya ceper pulang (Sumber: Sutalaksana, Teknik Tata Cara Kerja)

25 34 Tabel 2.3 Faktor Penyesuaian Ketrampilan (Skill) Westinghouse Kategori No. Ciri-ciri Fair Skill Poor Skill 1 Tampak terlatih tetapi belum cukup baik 2 Mengenal peralatan dan lingkungan secukupnya 3 Terlihat adanya perencanaan-perancanaan sebelum melakukan gerakan 4 Tidak memiliki kepercayaan diri yang cukup tampak seperti tidak cocok dengan pekerjaannya tetapi telah ditempatkan dipekerjaan itu sejak lama mengetahui apa yang dilakukan dan harus dilakukan tetapi tampak selalu tidak yakin sebagian waktu terbuang karena kesalahan-kesalahan sendiri Jika tidak kerja sungguh-sungguh outputnya akan sangat rendah Biasanya tidak ragu-ragu dalam menjalankan pekerjaanpekerjaannya 1 tidak bisa mengkoordinasikan tangan dan pikiran 2 gerakan-gerakannya kaku 3 kelihatannya tidak yakin pada urutan-urutan gerakannya 4 seperti yang tidak terlatih untuk pekerjaan yang bersangkutan 5 Tidak terlihat adanya kecocokan dengan pekerjaannya 6 ragu-ragu dalam menjalankan gerakan-gerakan kerja 7 sering melakukan kesalahan 8 tidak adanya kepercayaan diri sendiri 9 tidak bisa mengambil inisiatif sendiri (Sumber: Sutalaksana, Teknik Tata Cara Kerja)

26 35 Tabel 2.4 Faktor Penyesuaian Usaha (Effort) Westinghouse Kategori No. Ciri-ciri Excessive effort 1 Kecepatan sangat berlebihan 2 Usaha sangat bersungguh-sungguh tetapi dapat Membahayakan kesehatannya 3 Kecepatan yang ditimbulkan tidak dapat dipertahankan sepanjang hari kerja Exellent Effort 1 Jelas terlihat kecepatan kerja yang tinggi 2 Gerakan-gerakannya lebih "ekonomis" dari pada operator biasa 3 Penuh perhatian pada pekerjaannya 4 Banyak memberi saran 5 Menerima saran dan petuntuk dengan senang 6 Percaya pada kebaikan maksud pengukuran waktu 7 Tidak dapat bertahan lebih dari beberapa hari 8 Bangga atas kelebihannya 9 Gerakan-gerakan yang salah terjadi jarang sekali 10 Bekerja sistematis 11 Karena lancarnya, perpindahan dari satu elemen ke elemen lain tidak terlihat Good Effort 1 Bekerja seirama 2 Saat-saat menganggur sangat sedikit bahkan tidak ada 3 Penuh perhatian pada pekerjaannya 4 Senang pada pekerjaannya 5 Kecepatannya baik dan dapat dipertahankan sepanjang hari 6 Percaya pada kebaikan maksud pengukuran waktu 7 Menerima saran dan petuntuk dengan senang 8 Dapat memberikan saran untuk perbaikan kerja 9 Tempat kerjanya diatur dengan baik dan rapi 10 Menggunakan alat-alat yang tepat dan rapi 11 Memelihara dengan baik kondisi peralatan Averange Effort 1 Tidak sebaik "good" tetapi lebih baik dari "poor" 2 Bekerja dengan stabill 3 Menerima saran tetapi tidak melaksanakannya 4 Set up dilakukan dengan baik 5 Melakukan kegiatan perencanaan (Sumber: Sutalaksana, Teknik Tata Cara Kerja)

27 36 Tabel 2.4 Faktor Penyesuaian Usaha (Effort) Westinghouse Kategori No. Ciri-ciri Fair Effort 1 Saran-saran yang baik diterima dengan kesal 2 Kadang-kadang perhatian tidak ditujukan kepada pekerjaannya 3 Kurang bersungguh-sungguh 4 Tidak mengeluarkan tenaga dengan secukupnya 5 Terjadi sedikit penyimpangan dari cara kerja baku 6 Alat-alat yang dipakainya tidak selalu yang terbaik 7 Terlihat ada kecendrungan kurang perhatian pada pekerjaannya 8 Terlampau hati-hati 9 Sistematika kerjanya sedang-sedang saja 10 Gerakannya tidak terencana Poor Effort 1 Banyak membuang-buang waktu 2 Tidak memperhatikan adanya minat kerja 3 Tidak mau menerima saran 4 Tampak malas dan lambat bekerja 5 Melakukan gerakan yang tidak perlu untuk mengambil alat dan bahan-bahan 6 Tempat kerjanya tidak diatur rapi 7 Tidak peduli pada cocok/baik tidaknya peralatan yang dipakai 8 Mengubah-ngubah tata letak tempat kerja yang sudah diatur 9 Set up kerjanya terlihat tidak baik (Sumber: Sutalaksana, Teknik Tata Cara Kerja) b. Waktu Standart Waktu strandart merupakan waktu rata-rata yang dihabis kan seorang pekerja untuk melaksanakan aktivitas tertentu dibawah kondisi kerja normal. Untuk menentukan waktu standar dilakukan penyesuaian dari waktu normal dengan memberikan kelongaran kepada pekerja untuk melepas lelah, kelonggaran

28 37 untuk keterlambatan yang tidak terhindarkan dan kelonggaran untuk kebutuhan pribadi. Waktu standar dapat dirumuskan sebagai berikut: Waktu standart = Waktu normal 1 faktor kelonggaran...(2) c. Kelonggaran Waktu Pribadi Kelonggaran waktu pribadi yang dimaksud adalah hal hal seperti ke kamar kecil, minum sekedarnya untuk menghilangkan rasa haus, bercakap-cakap dengan teman sekerja sekedar melepaskan ketegangan ataupun kejenuhan dalam bekerja. Kebutuhan ini jelas merupakan sesuatu yang harus dipenuhi dan bersifat mutlak. Besarnya kelonggaran yang diberikan untuk kebutuhan pribadi ini berbeda-beda pada setiap perusahaan dan juga bisa berbeda-beda di setiap pekerja karena setiap pekerja mempunyai karakteristik sendiri-sendiri dengan tuntutan yang berbeda-beda. International Labor of Organization (ILO) telah merekomendasikan besarnya kelonggaran untuk kebutuhan pribadi dan untuk menghilangkan rasa fatigue untuk berbagai kondisi kerja. 4. Analiss Beban Kerja (Workload Analisys) a. Pengertian Beban Kerja Menurut Keputusan Menteri Pemberdayaan Aparatur Negara Nomer KEP/75/M.PAN/7/2004, mengenai pedoman perhitungan kebutuhan pegawai berdasarkan beban kerja dalam rangka menyusun formasi pegawai negeri sipil, menyatakan bahwa:

29 38 Beban kerja adalah sejumlah target pekerjaan, atau target hasil yang harus dicapai dalam satu satuan waktu tertentu. Pengukuran beban kerja diartikan sebagai suatu teknik untuk mendapatkan informasi tentang efisiensi dan efektivitas kerja suatu unit organisasi atau pemegang jabatan yang dilakukan secara sistematis dengan menggunakan teknik analisis jabatan, teknik analisis beban kerja atau teknik manajemen lainnya. Lebih lanjut lagi dikemukakan pula, bahwa pengukuran beban kerja merupakan salah satu teknik manajemen untuk mendapatkan informasi jabatan, melalui proses penelitian dan pengkajian yang dilakukan secara analisis. Informasi jabatan tersebut dimaksudkan agar dapat digunakan sebagai alat untuk menyempurnakan aparatur baik dibidang kelembagaan, ketatalaksanaan dan sumber daya manusia. Menurut Ambar (2006) yang dimaksud dengan beban kerja yaitu: Beban kerja adalah banyaknya tugas dengan tanggungjawab yang harus dilakukan organisasi atau unit-unitnya dalam satuan waktu dan jumlah tenaga kerja tertentu (man-hours). Dalam definisi diatas, ruang lingkup beban kerja lebih difokuskan pada satuan atau unit dalam organisasi dimana didalamnya mencangkup serangkaian aktivitas yang dilakukan oleh sekelompok orang dalam waktu tertentu. Namun yang perlu digarisbawahi adalah meskipun lebih menekankan pada analisanya satuan maupun unit organisasi, beban kerja juga dimiliki secara individual oleh karayawan yang ada di dalamnya. Beban kerja pada akhirnya menjadi tanggung jawab perindividu sesuai dengan tugas-tugasnya dalam rasio waktu tertentu.

30 39 Everly dkk (dalam Ruth Chaterina 2012) mengatakan bahwa: Beban kerja adalah keadaan dimana pekerja dihadapkan pada tugas yang harus diselesaikan pada waktu tertentu. Kategori lain dari beban kerja adalah kombinasi dari beban kerja kuantitatif dan beban kerja kualitatif. Beban kerja kuantitatif yaitu timbul karena tugas-tugas terlalu banyak atau sedikit, sedangkan beban kerja kualitatif jika pekerja merasa tidak mampu melakukan tugas atau tugas tidak menggunakan keterampilan atau potensi dari pekerja. Beban kerja fisikal atau mental yang harus dilakukan terlalu banyak, merupakan stres pekerjaan. Peraturan Menteri Dalam Negeri nomer 12 tahun 2008 mengemukakan bahwa beban kerja adalah besaran pekerjaan yang harus dipikul oleh suatu jabatan/unit organisasi dan merupakan hasil kali antara volume kerja dan norma waktu. Norma waktu adalah waktu yang wajar dan nyata-nyata dipergunakan secara efektif dengan kondisi normal oleh seorang pemangku jabatan untuk menyelesaikan pekerjaan. b. Pengertian Analisis Beban Kerja (Workload Analysis) Analisis beban kerja adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja (man-hours) yang dibutuhkan untuk merampungkan beban kerja dalam waktu tertentu. Dengan cara membagi isi pekerjaan yang harus diselesaikan dengan hasil kerja rata-rata satu orang, maka kita akan memperoleh jumlah orang yang dibutuhkan untuk merampungkan pekerjaan itu. (Marwansyah, 2014). Dari uraian-uraian yang telah disebutkan diatas, dapat ditarik kesimpulan bahwa analisis beban kerja dapat diartikan sebagai suatu proses untuk menghitung

31 40 beban kerja pada suatu posisi/sub-posisi dan juga kebutuhan jumlah orang untuk mengisi posisi/sub posisi tersebut. Jumlah kebutuhan tenaga kerja = Waktu kerja yang diperlukan oleh pekerja untuk memenuhi target beban kerja Waktu kerja efektif yang tersedia untuk menyelesaikan target beban kerja x 1 orang...(3) Dalam melakukan analisis beban kerja haruslah memperhatikan aspekaspek sebagai berikut: 1. Beban kerja Beban kerja merupakan aspek pokok yang menjadi dasar untuk perhitungan. Beban kerja perlu ditetapkan melalui program-program unit kerja yang selanjutnya dijabarkan menjadi target pekerjaan setiap jabatan. 2. Standar kemampuan rata-rata Standar kemampuan rata-rata dapat berupa standar yang diukur dari satuan waktu yang digunakan atau satuan hasil. Standart dari satuan waktu disebut norma waktu. Sedangkan standar kemampuan hasil disebut dengan norma hasil. 3. Waktu kerja Waktu kerja yang dimaksud disini adalah waktu kerja efektif yang secara efektif digunakan untuk bekerja.

32 41 c. Manfaat Hasil Analisis Beban Kerja Menurut peraturan menteri keuangan nomer 10/P.MK.01/2006 tentang pedoman pelaksanaan analisis beban kerja (workload analysis) di lingkungan departemen keuangan, Hasil analisis beban kerja dipergunakan untuk: 1. Penataan dan penyempurnaan struktur organisasi 2. Penilaian prestasi kerja jabatan dan prestasi kerja unit 3. Bahan penyempurnaan sistem dan prosedur kerja 4. Sarana peningkatan kinerja kelembagaan 5. Penyusunan standart beban kerja jabatan / kelembagaan, penyusunan daftar susunan pegawai (DSP) atau bahan penetapan eselonisasi jabatan struktural 6. Penyusunan rencana kebutuhan pegawai secara rill sesuai dengan beban kerja organisasi 7. Program mutasi pegawai dari unit yang berkelebihan ke unit yang kekurangan 8. Program promosi pegawai 9. Reward and punishment terhadap unit atau pejabat 10. Bahan penyempurnaan program diklat. 5. Tinjauan Penelitian Terdahulu 1. Michael Sidhi Triswandana (2011) dalam skipsinya berjudul Penentuan Jumlah Optimal Operator Pemindahan Unit Mobil Pada Vehicle Logistic Center Perusahaan Manufaktur Otomotif Dengan Pendekatan Workload

33 42 Analysis tujuan penelitian ini adalah untuk menentukan jumlah optimal dari operator pemindahan unit mobil pada Vehicle Logistic Center di sebuah perusahaan manufaktur otomotif. Pengukuran kerja dilakukan terlebih dahulu kepada 5 orang operator pemindahan unit mobil menggunakan metode work sampling untuk mendapatkan nilai baku. Data beban kerja didapatkan dari data rencana produksi tahunan perusahaan. Hasil analisis beban kerja menunjukan bahwa jumlah operator masih belum optimal. Berdasarkan perhitungan didapatkan jumlah operator yang optimal adalah sebanyak 3 orang. Ini berarti terjadi kelebihan jumlah operator senayak 2 orang. 2. Windry Novera (2010) dalam skipsinya yang berjudul Analisis Beban Kerja dan Kebutuhan Karyawan Bagian Administrasi Akademik dan Kemahasiswaan (Studi kasus Unit Tata Usaha Departemen Pada Instittut Pertanian Bogor). Metode yang digunakan untuk pengukuran kinerja karyawaan adalah dengan menggunakan metode work sampling. Pengukuran beban kerja menggunakan pendekatan tugas per tugas masingmasing unit kerja. Penelitian ini menarik kesimpulan bahwa rata-rata karyawan administrasi akademik dan kemahasiswaan menggunakan sebesar 33,55 persen waktu produktif mereka untuk mengerjakan kegiatan yang tidak produktif. Untuk kegiatan pribadi rata-rata karyawan menghabiskan waktu sebanyak 67,31 menit per hari untuk kegiatan pribadi seperti makan, istirahat, dan sebagainya. Jumlah kebutuhan karyawan

34 43 untuk pekerjaan administrasi akademik dan kemahasiswaan berdasarkan beban kerja yaitu rata-rata sebanyak satu orang di setiap unit tata usaha. 3. Nindia Karina (2012) dalam skipsinya yang berjudul Gambaran Beban Kerja Pegawai di Instalasi Farmasi Rumah Sakit Hasanah Graha Afiah Tahun Penelitian ini menggunakan metode work sampling untuk mengukur beban kerja personel pada suatu unit kerja. Penelitian ini menghasilkan kesimpulan bahwa persentase waktu kegiatan produktif pegawai instalasi farmasi RS Hasanah Graha Afiah adalah 70,04 % dengan persentase tertinggi pada pelayanan rawat jalan dan input pemakaian/ billing rawat inap. Persentase kegiatan non produktifnya adalah sebesar 18.75% yang dipakai untuk tidur, mengobrol dan SMS/BBM. Persentase kegiatan pribadinya sebesar 11,21% yang paling banyak digunakan untuk kegiatan sholat. Beban kerja di Instalasi Farmasi RS Hasanah Graha Afiah masih dalam batas yang wajar atau masih dalam kondisi beban kerja yang belum tinggi. 4. Ruth Chaterina (2012) dalam skipsinya yang berjudul Hubungan Antara Beban Kerja dengan Kinerja Karyawan Offshore pada divisi Quality Assurance Quality Control di Pertamina Hulu Energi ONWJ LTD Jakarta menarik kesimpulan bahwa terdapat hubungan yang positif signifikan antara beban kerja dengan kinerja karyawan dengan kekuatan hubungan yang agak kuat. 5. Corry (2015) dalam jurnal internasioal yang berjudul Workload Analysis Teachers in Development Education (Case Studies Teachers in Junior

35 44 High School District of Pamatang Sidamanik) membahas masalah beban kerja guru yang akan memberikan kontribusi positif dalam pengembangan pendidikan. Kesesuaian latar belakang pendidikan bagi guru menentukan kualitas pendidikannya. Sehingga seorang guru harus mengajar sesuai dengan latar belakang dan sertificate kompetensi yang pernah didapatkannya. Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner atau angket dan dokumentasi. Kuesioner dibagikan kepada guru dan kepala sekolah di distrik SMP Pamatang Sidamanik yang SMP 1 di Pamatang Sidamanik di desa Sipolha dan di SMP 2 di Pamatang Sidamanik di desa Huluan Jorlang, untuk konten atau menjawab. Pada ditunjuk waktu kuesioner dikumpulkan lagi, untuk dianalisis. Pemerintah pusat di Indonesia berharap bahwa beban kerja guru mencakup tugas-tugas dasar guru tersebut berencana belajar, melaksanakan pembelajaran, menilai hasil belajar siswa, perilaku bimbingan dan pelatihan dan melaksanakan tugas-tugas tambahan harus dilakukan oleh guru serta mungkin untuk menghasilkan kualitas sumber daya manusia. Tetapi berdasarkan hasil pengamatan dapat disimpulkan bahwa tidak semua guru melakukan tugas utama secara optimal. Dalam pemenuhan beban kerja guru, diketahui bahwa secara umum guru yang mengajar tidak sesuai dengan latar belakang akademis, hal ini tidak sesuai dengan peraturan Undang-Undang Nomor 14 Tahun 2005 yang mensyaratkan bahwa guru memiliki kualifikasi akademik dan latar belakang.

36 45 h. Rerangka Pemikiran Rerangka pemikiran merupakan penjelasan sementara terhadap gejala yang menjadi objek permasalahan dan tujuannya mencari berbagai alternative penyebab permasalahan dan solusi yang diberikan. Penelitiaan ini mengacu pada rerangka pemikiran yang sesuai dengan gambar 2.1. gambar 2.1 terdiri dari 2 bagian, yaitu bagian argument permasalahan dan bagian solusi. Biaya tenaga kerja yang semakin meningkat dan omzet penjualan yang menurun Biaya tenaga kerja bagian administrasi cabang Jakarta yang belum efisien Jumlah tenaga kerja bagian administrasi cabang Jakarta dirasa berlebih Masalah Perhitungan Jumlah tenaga kerja optimal bagian administrasi cabang Jakarta berdasarkan beban kerja nyatanya Solusi Dilakukan optimalisasi jumlah tenaga kerja bagian administrasi cabang Jakarta Proporsi pemakaian waktu kerja efektifnya bagian adminiatrasi cabang Jakarta meningkat Jumlah tenaga kerja bagian administrasi cabang Jakarta menjadi lebih optimal sesuai dengan beban kerjanya Produktifitas bagian administrasi cabang Jakarta menjadi lebih baik Biaya tenaga kerja cabang Jakarta menjadi lebih efisien Gambar 2.1 Rerangka pemikiran