ANALISIS PENINGKATAN KINERJA TENAGA OUTSOURCE DI DINAS PEKERJAAN UMUM BINA MARGA DAN PEMATUSAN PEMERINTAH KOTA SURABAYA

Transkripsi

1 ANALISIS PENINGKATAN KINERJA TENAGA OUTSOURCE DI DINAS PEKERJAAN UMUM BINA MARGA DAN PEMATUSAN PEMERINTAH KOTA SURABAYA Dimas W. Pratama 1, Maria Anityasari 2, Yudha Prasetyawan 3 Jurusan Teknik Industri, Fakultas Teknologi Industri, Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya, Indonesia dimaswpratama@yahoo.com 1, m_anityasari@yahoo.com.au 2, yudhaprase@yahoo.com 3 Abstrak Karyawan outsource yang bekerja di Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Pemerintah Kota Surabaya yang selanjutnya disingkat DPUBMP Pemkot Surabaya memegang peranan cukup penting. Hal ini disebabkan oleh beban pekerjaan yang bertambah dari tahun ke tahun. Karyawan outsource yang bekerja di DPUBMP Pemkot Surabaya belum mendapatkan hak yang didapat layaknya karyawan tetap dari hal kenaikan gaji secara berkala, peningkatan karir, promosi, pemberian jaminan, tunjangan, kepastian masa kerja, dan sebagainya meskipun pada kenyataannya menjadi tulang punggung dalam mengerjakan pekerjaan yang ada di DPUBMP Pemkot Surabaya. Dengan demikian diperlukan pengukuran tingkat kepuasan yang didahului dengan pengukuran kinerja karyawan outsource. Hasil pengukuran kinerja menunjukkan bahwa nilai kinerja rata-rata keseluruhan yaitu 3,71 yang berarti bahwa kinerja karyawan outsource berada di antara level sedang sampai bagus. Selanjutnya, pengukuran kepuasan dilakukan dengan melihat tingkat kepuasan, loyalitas, komitmen, dan motivasi karyawan outsource. Hasil pengukuran kepuasan menunjukkan bahwa nilai kepuasan kerja rata-rata keseluruhan yaitu 3,86 yang berarti berada di antara level sedang sampai puas. Dalam hal pengukuran loyalitas, nilai rata-rata keseluruhan adalah 3,62 atau berada di antara level sedang sampai bagus. Untuk hasil pengukuran komitmen menunjukkan bahwa nilai komitmen kerja rata-rata keseluruhan yaitu 4,00 atau berada di level tinggi. Dalam penelitian ini diketahui korelasi antara tingkat kinerja dan tingkat kepuasan senilai r = 0,321 sehingga tergolong dalam korelasi yang cukup kuat. Disamping itu, penelitian ini menunjukkan bahwa faktor umur, lama bekerja, dan latar belakang pendidikan tidak terlalu berpengaruh signifikan terhadap nilai kinerja, kepuasan, loyalitas, dan komitmen karyawan outsource. Untuk mewujudkan kinerja yang baik maka perlu dipertimbangkan program pemberian reward yaitu training teknis, pemberian kenaikan gaji secara berkala, dan adanya outbound atau peningkatan teamwork. Hal ini sejalan dengan persepsi atasan yang menginginkan reward dalam bentuk training teknis, training pengembangan diri atau kepribadian tentang motivasi kerja, dan kenaikan gaji secara berkala. Kata kunci: penilaian kinerja, kepuasan, loyalitas, komitmen, dan motivasi, karyawan outsource, dan DPUBMP Pemkot Surabaya. I. PENDAHULUAN Dewasa ini, banyak perusahaan atau instansi baik swasta dan pemerintah yang melakukan sistem outsourcing untuk menunjang pekerjaan di perusahaan atau instansi tersebut. Hal ini dikarenakan p ara karyawan outsourcing tidak akan terlalu memberatkan perusahaan baik dari segi pemberian gaji, tunjangan, bonus, jaminan, dan pembiayaan yang lain yang berhubungan langsung dengan karyawan tersebut. Selain itu, perusahaan dapat lebih fleksibel dalam menentukan jumlah karyawan yang efektif dan efisien ketika menerima load atau beban pekerjaan yang tidak menentu. Pandangan inilah yang membuat sebuah perusahaan dapat mempekerjakan karyawan outsource dalam jangka waktu tertentu seperti yang dijelaskan secara detail pada pasal 56 UU 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan. Karyawan outsource tidak sama dengan karyawan tetap sehingga mendapatkan perlakuan yang berbeda di perusahaan. Perlakuan yang dimaksud misalnya dari hal gaji, karir, promosi, jaminan, tunjangan, masa kerja, dan sebagainya. Karyawan outsource tidak mendapatkan seperti yang didapatkan oleh karyawan tetap. Misalnya, karyawan outsource tidak mendapatkan kenaikan gaji secara berkala, promosi, jaminan kesehatan, tunjangan pensiun atau hari raya, dan sebagainya. Padahal karyawan outsource cukup memegang peranan penting dalam keberlangsungan siklus pekerjaan yang harus dilaksanakan oleh perusahaan atau instansi. Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Pemerintah Kota Surabaya atau disingkat DPUBMP Pemkot Surabaya juga mempekerjakan karyawan outsource. Namun, terdapat keunikan dari sistem tenaga outsource yang diterapkandpubmp Pemkot Surabayakarena instansi tersebut tidak bekerjasama dengan perusahaan penyedia tenaga kerja layaknya sistem outsource pada umumnya. Perekrutan atau pengadaan karyawan outsource dilakukan secara mandiri oleh DPUBMP Pemkot Surabaya atau bekerja sama dengan pihak ketiga.disamping itu, kontrak kerja akan dilakukan dalam waktu 1 bulan dan dapat diperpanjang apabila berkinerja baik atau memenuhi ekspektasi pihak manajemen. Oleh sebab itu, karyawan outsource yang bekerja di semua bidang di DPUBMP juga dinamakan Tenaga Kontrak Perorangan. Berdasarkan data yang diperoleh dari pihak manajemendpubmp Pemkot Surabaya, jumlah karyawan outsource mengalami peningkatan dari tahun ke tahun. Gambar 1.1 menunjukkan data jumlah karyawan outsource yang bekerja di DPUBMP Pemkot Surabaya dari tahun Hal ini menjadi indikator awal meningkatnya beban kerja yang harus dikerjakan instansi dari tahun ke tahun. Gambar

2 Kenyataan menunjukkan bahwa karyawan outsource tidak memiliki fasilitas seperti yang didapat PNS. Namun, mereka seringkali menjadi tulang punggung di DPUBMP Pemkot Surabaya. Hal ini disebabkan karena PNS yang terdahulu tidak direkrut berdasarkan kualifikasi yang dibutuhkan sehingga berdampak pada rendahnya kualifikasi PNS yang ada apabila dibandingkan dengan kualifikasi yang dibutuhkan saat ini dalam melaksanakan pekerjaan yang ditangani oleh DPUBMP Pemkot Surabaya. Selain itu, peningkatan jumlah atau volume pekerjaan yang ditangani oleh DPUBMP Pemkot Surabaya menuntut untuk diadakannya karyawan outsource karena jumlah PNS yang ada tidak mencukupi untuk mengerjakan pekerjaan-pekerjaan tersebut.ditambah pula, adanya ketetapan baku terkait jumlah PNS dan karyawan outsource oleh Badan Kepegawaian Daerah Pemkot Surabaya sehingga sulit untuk ditambah. Gambar 1.2 menunjukkan jumlah PNS dan karyawan outsource saat penelitian ini dilakukan. Kemudian, ditemukan fakta bahwa adanya kebutuhan karyawan yang harus dipenuhi untuk mengerjakan beban kerja yang relatif tinggi berdasarkan hasil analisis beban kerja di setiap bidang.oleh sebab itu, instansi merekrut karyawan outsource untuk setiap bidang meskipun jumlahnya belum mampu menutupi kekurangan PNS. DPUBMP Pemkot Surabaya menerapkan hubungan kerja dengan karyawan outsource tanpa melalui perusahaan jasa penyedia tenaga kerja. Karyawan outsource direkrut secara mandiri atau melalui pihak ketiga yang independen seperti pada tahun 2013 dan 2014 dimana perekrutan karyawan outsource bekerja sama dengan pihak ketiga. Masa kontrak kerja karyawan outsource dapat diperbarui setiap bulannya melihat beban pekerjaan yang harus ditanggung instansi dan kinerjanya selama masa kontrak. Selain itu, tenaga kerja yang dikontrak tidak mendapatkan hak seperti yang didapat PNS. Oleh sebab itu karyawan outsource yang bekerja di DPUBMP Pemkot Surabaya lebih tepat dinamakan tenaga kontrak perorangan. Gambar 1.2. Jumlah PNS dan Outsource di Setiap Tahun 2013 Selama ini belum ada penilaian kinerja yang dilakukan oleh DPUBMP Pemkot Surabaya terhadap karyawan outsource. Selain itu, ada perhatian khusus dari manajemen DPUBMP Pemkot Surabaya untuk memperhatikan kepuasan kerja karyawan outsource walaupun secara gaji dan tunjangan tidak bisa difasilitasi sama dengan yang diperoleh PNS. Salah satu cara yaitu dengan pemberian reward sehingga harapannya dapat meningkatkan kepuasan untuk bekerja yang berdampak pada peningkatan kinerjanya dalam mengerjakan beban kerja yang tinggi. Melihat kompleksitas penanganan tenaga outsourcemaka penelitian ini akan mengukur tingkat kinerja karyawan outsource dan tingkat kepuasan kerjanya. Hasil penelitiandigunakan untukmeningkatkan kinerja dan kepuasan kerja bagi karyawan outsource yang tidak menyalahi peraturan perundangan yang berlaku. II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pekerja Kontrak (Outsource) Berdasarkan penelitian Pusat Analisa Sosial AKATIGA yang bekerjasama dengan Friedrich Ebert Stiftung (FES) terhadap sistem kerja kontrak dan outsourcing pada tahun 2010 m enjelaskan bahwa praktek Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT) dan outsourcing adalah sebagai bentuk kebijakan Pasar Kerja Fleksibel yang diajukan International Monetary Fund (IMF), World Bank, dan International Labour Organisation (ILO) kepada pemerintah Indonesia sebagai syarat pemberian bantuan dalam menangani krisis ekonomi yang terjadi pada tahun Kebijakan Pasar Kerja Fleksibel merupakan konsep kunci dari kebijakan perbaikan iklim investasi yang diterapkan oleh IMF dan dituliskan di dalam Letter of Intent atau nota kesepakatan yang ke-21 antara Indonesia dan IMF pada butir 37 dan 42. Selanjutnya, kesepakatan dengan IMF tersebut menjadi pedoman dasar bagi penyusunan kebijakan atau peraturan perbaikan iklim investasi dan fleksibilitas tenaga kerja. 1. Gambar 2.1. Ilustrasi Hubungan Kerja 2. (Sumber: International Metal Worker s Federation. 2007:5) 2.2. DPUBMP Pemkot Surabaya DPUBMP Pemkot Surabaya mempunyai tugas melaksanakan urusan pemerintahan daerah berdasarkan azas otonomi dan tugas pembantuan di bidang PUMBP. Tugas-tugas pokok tersebut tercantum dalam UU Nomor 8 Tahun Dalam menjalankan tugasnya, DPUBMP mempunyai fungsi perumusan kebijakan teknis, penyelenggaran urusan pemerintah dan pelayanan umum, pembinaan dan pelaksanaan, pengelolaan ketatausahaan dinas, dan pelaksanaan tugas lain yang diberikan kepala daerah. Tugas-tugas pokok ini dijalankan secara bersama-sama oleh keenam subelemen organisasi yaitu sebagai berikut: a. Jalan dan Jembatan, b. Pengujian, Pengawasan, dan Pengendali Pematusan, c. Pematusan, d. Perancangan dan Pemanfaatan, e. Sekretariat, dan f. UPTD Alat Berat. Kelompok Jabatan Fungsional Jalan dan Jembatan Seksi Pembangunan Jalan dan Jembatan Seksi Pemeliharaan Jalan dan Jembatan Pengujian, Pengawasan, dan Pengendalian Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Seksi Pengujian, Pengawasan, dan Pengendalian Jalan dan Jembatan Seksi Pengujian, Pengawasan, dan Pengendalian Pematusan Pematusan Seksi Pembangunan Sarana dan Prasarana Pematusan Seksi Pemeliharaan Sarana dan Prasarana Pematusan Perancangan dan Pemanfaatan Seksi Perancangan Jalan dan Jembatan Seksi Perancangan Pematusan Seksi Pemanfaatan Sekretariat Subbagian Keuangan Subbagian Umum dan Kepegawaian UPTD Alat Berat 3. Gambar 2.2. Struktur Organisasi DPUBMP Pemkot Surabaya Subbagian Tata Usaha 2.3. Analisis Beban Kerja (ABK) Berdasarkan Peraturan Kepala Badan Kepegawaian Negara 37 T ahun 2011, analisis beban kerja adalah suatu teknik untuk menetapkan jumlah pegawai yang dibutuhkan dan waktu yang 2

3 digunakan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi. Hal ini untuk mendukung penataan PNS dalam suatu organisasi dalam memperoleh kuantitas, kualitas, komposisi, dan distribusi pegawai yang tepat sesuai dengan kebutuhan organisasi, sehingga dapat mewujudkan visi dan misi organiasi menjadi kinerja nyata. Teknik pengolahan data dilakukan dengan cara sebagai berikut: 1. Menghitung beban kerja setiap jabatan yang berada pada satu unit organisasi sesuai dengan produk-produk/hasil kerjanya dengan menggunakan rumus: 2. Membuat rekapitulasi beban kerja jabatan untuk menghitung jumlah beban kerja per jabatan dengan menjumlahkan beban kerja seluruh produk pada masing-masing jabatan. 3. Membuat rekapitulasi kebutuhan pegawai unit dengan cara menjumlahkan kebutuhan pegawai/pejabat dalam satu unit organisasi serta efektivitas/efisiensi unit dengan menggunakan rumus EU (Efektivitas dan Efisiensi Unit) yaitu sebagai berikut: bersangkutan. Namun, dalam penelitian ini tidak dilakukan pengukuran atau penilaian kinerja secara menyeluruh karena hanya melibatkan atasan dan karyawan outsource itu sendiri. Hal ini disebabkan karena karyawan kontrak atau karyawan outsource yang notabenenya berada dalam struktur organisasi terbawah sehingga tidak ada pekerja lagi yang menjadi bawahan karyawan outsource tersebut. Kemudian, rekan sekerja juga tidak dilibatkan dalam pengukuran kinerja untuk sesamanya karena jumlahnya relatif banyak dan kompleks sehingga akan mengganggu jam kerja dan kinerja kesehariannya. Oleh sebab itu, penilaian kinerja hanya melibatkan atasan dari karyawan outsource. Tabel 2.1. Prestasi Kerja Unit (PU) Parameter Prestasi Keterangan 1 EU diatas 1,00 A Sangat Baik 2 EU antara 0,90-1,00 B Baik 3 EU antara 0,70-0,89 C Cukup 4 EU antara 0,50-0,69 D Sedang 5 EU dibawah 0,50 E Kurang 4. Hitung jumlah kelebihan/kekurangan pegawai dengan rumus: 2.4. Kinerja Maluyu S.P. Hasibuan (2001) mengemukakan bahwa kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001), faktor-faktor yang memengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu kemampuan, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan hubungan mereka dengan organisasi. Berdasarkan pengertian penilaian kinerja di atas dapat ditarik kesimpulan yang menerangkan bahwa penilaian kinerja merupakan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan dalam menjelaskan tujuan dan standar kinerja dan memotivasi kinerja individu diwaktu berikutnya. Dalam penelitian ini, penilaian kinerja dilakukan terhadap para karyawan outsource yang bekerja di semua bidang pekerjaan di DPUBMP Pemkot Surabaya Penilaian Kinerja Menurut Simamora (1999), penilaian kerja (performance appraisal) adalah suatu proses dalam organisasi yang bertujuan mengevaluasi pelaksanaan kerja masing-masing individu dalam organisasi tersebut. Sedangkan menurut Mondy dan Noe (1993) menyebutkan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam menjalankan tugas-tugasnya. Ada banyak metode dalam melakukan penilaian kinerja. Salah satu dari metode pengukuran kinerja yaitu penilaian 360 o dimana objek pengukuran kinerja akan dinilai oleh atasan, teman sekerja, dan bawahannya. Menurut Antonioni (1996), cara kerja metode penilaian 360 derajat adalah penilaian seorang pegawai tidak saja diambil dari penilaian atasan langsung ataupun atasan kedua di atasnya, akan tetapi juga dimintakan dari rekan sekerja yang satu level (peer) maupun dari bawahan langsung (subordinate) yang Gambar 2.3. Konsep Pengukuran Kinerja 360 o 2.6. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja (job satisfaction) merupakan salah satu elemen yang penting dalam menunjang tingkat produktivitas dan juga kreativitas karyawan. Sejumlah penelitian menunjukkan adanya korelasi kuat antara tingkat produktivitas dan kreativitas karyawan dengan level kepuasan karyawan. Karyawan yang puas cenderung akan lebih produktif dalam bekerja dan lebih banyak menghasilkan gagasan yang inovatif. Gibson (1995) m enyebutkan aspek-aspek yang memengaruhi kepuasan kerja, yaitu upah, pekerjaan, promosi, penyelia dan rekan kerja. Wexley dan Yukl (1992) berpendapat bahwa aspek kerja yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan adalah upah, pekerjaan, pengawasan, teman kerja, materi pekerjaan, jaminan kerja dan promosi Loyalitas Kerja Sebuah instansi atau perusahaan berharap agar karyawannya tetap setia sampai batas waktu yang tidak ditentukan atau selama mungkin. Hal ini bertujuan agar turn over karyawan tidak terlalu tinggi karena apabila turn over karyawan atau jumlah keluar masuknya karyawan terlalu tinggi maka akan memunculkan masalah SDM seperti hilangnya kesempatan dan waktu untuk memaksimalkan potensi instansi atau perusahaan (Istijanto, 2010) Komitmen Kerja Menurut Luthans (2006), komitmen dapat diartikan dalam tiga hal yaitu keinginan yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi, kemauan untuk bekerja keras sejalan dengan tujuan organisasi, dan keyakinan untuk menerima nilai dan tujuan organiasasi. Oleh sebab itu, komitmen juga merupakan sikap yang berkaitan dengan loyalitas karyawan yang disertai dengan proses 3

4 yang secara terus-menerus dan konsisten untuk berusaha mencapai kesuksesan bersama dalam sebuah organisasi Uji Statistik Statistika deskriptif adalah metode-metode yang berkaitan dengan pengumpulan dan penyajian suatu gugus data sehingga memberikan informasi yang berguna. Statistika deskriptif hanya memberikan informasi mengenai data yang dipunyai dan sama sekali tidak menarik inferensia atau kesimpulan apapun tentang gugus induknya yang lebih besar. Contoh statistika deskriptif yang sering muncul adalah, tabel, diagram, grafik, dan besaran-besaran lain di majalah dan koran-koran (Walpole, 1993). Statistika inferensi mencakup semua metode yang berhubungan dengan analisis sebagian data (contoh) atau juga sering disebut dengan sampel untuk kemudian sampai pada peramalan atau penarikan kesimpulan mengenai keseluruhan data induknya (populasi) (Walpole, 1993). Dalam statistika inferensi diadakan pendugaan parameter, membuat hipotesis, serta melakukan pengujian hipotesis tersebut sehingga sampai pada kesimpulan yang berlaku umum. a. Uji Mann-Whitney U Digunakan untuk menguji signifikansi hipotesis komparatif 2 sampel independen (Sulaiman, 2003). Asumsi yang harus dipenuhi yaitu sebagai berikut (STIS, 2009): a. Kedua sampel adalah independen dan acak. b. Nilai yang diukur adalah variabel kontinu. c. Skala pengukuran yang digunakan adalah setidaknya ordinal. d. Jika mereka berbeda, distribusi dua populasi hanya akan berbeda sehubungan dengan lokasi pusat. Berikut rumus dari uji Mann-Whitney U: Dari kedua rumus di atas dipilih nilai yang paling kecil. Harga U yang paling kecil tersebut digunakan untuk pengujian dan membandingkan U tabel. Hipotesis yang digunakan pada umumnya adalah sebagai berikut (Sulaiman, 2003): H 0 : 2 sampel independen berasal dari populasi yang identik. H 1 : 2 sampel independen berasal dari populasi yang tidak identik. H 0 : Tidak ada perbedaan rata-rata antara 2 sampel. H 1 : Ada perbedaan rata-rata antara 2 sampel. Kemudian untuk kaidah pengambilan keputusan yaitu sebagai berikut (Sulaiman, 2003): Untuk uji 2 arah: p(u) α/2 - Tolak H 0 p(u) > α/2 - Terima H 0 atau, Exact Sig. < α Tolak H 0 Exact Sig. > α Terima H 0 Untuk uji 1 arah: p(u) α - Tolak H 0 p(u) > α - Terima H 0 atau, Exact Sig. α Tolak H 0 Exact Sig. > α Terima H 0 b. Uji Student-T Uji T pertama kali dikembangkan oleh William Seely Gosset pada Awalnya ia menggunakan nama samaran Student, dan huruf t yang terdapat dalam istilah Uji t dari huruf terakhir nama Beliau. Uji T disebut juga dengan nama Student T. c. Uji Korelasi Rank Spearman Korelasi Spearman digunakan untuk mencari hubungan atau untuk menguji signifikansi hipotesis asosiatif bila masingmasing variabel yang dihubungkan berbentuk ordinal dan sumber data antar variabel tidak harus sama. Dasar dari penggunaan korelasi ini adalah ranking atau peringkat. Rumus yang digunakan adalah sebagai berikut (Sulaiman, 2003): Keterangan: ρ = koefisien korelasi Spearman D = perbedaan skor antar 2 variabel n = jumlah kelompok Nilai korelasi yang didapatkan dari penelitian merupakan nilai korelasi sampel yang merupakan harga erstimasi dari koefisien korelasi populasi yang dilambangkan dengan ρ (baca: rho). Untuk selanjutnya diadakan uji hipotesis mengenai koefisien populasi yang tidak diketahui berdasarkan pada estimasi nilai koefisien korelasi sampel, yaitu r. Pengujian hipotesis adalah sebagai berikut (Sulaiman, 2003): Untuk uji 2 arah: H 0 : ρ = 0 (Tidak ada hubungan antara variabel X dan Y) H 1 : ρ 0 (Ada hubungan antara variabel X dan Y) Untuk uji 1 arah: H 0 : ρ = 0 (Tidak ada hubungan antara variabel X dan Y) H 1 : ρ < 0 (Ada hubungan antara variabel X dan Y) atau, H 0 : ρ = 0 (Tidak ada hubungan antara variabel X dan Y) H 1 : ρ > 0 (Ada hubungan antara variabel X dan Y) Kaidah atau dasar pengambilan keputusan secara perhitungan pada umumnya yaitu dengan menggunakan nilai statistik uji yaitu sebagai berikut: dimana: t = statistik t derajat bebas n-2 n = banyaknya pengamatan nilai t hitung > nilai t tabel tolak H 0 nilai t hitung < nilai t tabel terima H 0 atau, Untuk uji 2 arah: Sig. (2-tailed) α/2 tolak H 0 Sig. (2-tailed) > α/2 tolak H 1 Untuk uji 1 arah: Sig. (2-tailed) α/2 tolak H 0 Sig. (2-tailed) > α/2 tolak H 1 Catatan: Jika tidak tahu apakah mengharapkan korelasi positif atau negatif, maka lebih baik menggunakan uji 2 arah. III. METODOLOGI PENELITIAN Metodologi penelitian digunakan untuk memberikan kerangka besar dari tahapan-tahapan yang harus dikerjakan dalam 4

5 menuntaskan penelitian ini. Gambar 3.1 menunjukkan metodologi penelitian yang akan digunakan selama penelitian ini berlangsung. Observasi Sistem Outsource di DPUBMP Pemkot Surabaya Penyebaran Kuisioner Pengukuran Kinerja oleh Atasan Karyawan Outsource Analisis Beban Kerja Perancangan Kuisioner dan Pengembangan Hipotesis Pengolahan Data Analisis dan Interpretasi Data Rekomendasi Perancangan Peningkatan Kinerja dan Kepuasan bagi Manajemen dan Karyawan Outsource Gambar 3.1. Flowchart Metodologi Penelitian Penyebaran Kuisioner Pengukuran Kepuasan Karyawan Outsource 3.1. Observasi Sistem Outsource di DPUBMP Pemkot Surabaya Metodologi penelitian dimulai dengan observasi atau pengamatan baik secara langsung maupun tidak langsung terhadap sistem outsource beserta stakeholder yang terlibat dalam sistem tersebut. Stakeholder tersebut terdiri dari karyawan outsource, rekan sekerja dari karyawan outsource, dan manajemen perusahaan yang terdiri dari pimpinan per bidang dan pimpinan puncak dari DPUBMP Pemkot Surabaya Analisis Beban Kerja Analisis beban kerja membutuhkan data-data baik sekunder maupun primer. Data-data tersebut terdiri dari uraian tugas per jabatan di semua unit atau bidang, waktu standar penyelesaian atau norma waktu setiap tugas, waktu efektif yang diberikan, dan jumlah beban kerja untuk tugas tersebut. Data-data ini sudah ada sebelumnya di Bagian Umum dan Kepegawaian kecuali dua bidang yaitu Perancangan dan Pemanfaatan dan Pematusan. Oleh sebab itu, diperlukan komunikasi dengan PNS di kedua bidang tersebut untuk melengkapi data-data yang dibutuhkan guna analisis beban kerja Perancangan Kuisioner Proses pengumpulan data yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah melalui hasil kuisioner. Ada dua lembar kuisioner yang dibagi kepada atasan dan empat lembar kuisioner yang dibagi kepada karyawan outsource. Kuisioner untuk atasan yaitu kuisioner pengukuran kinerja perkaryawan dan pengukuran kinerja karyawan secara umum beserta informasi tambahannya. Sedangkan kuisioner untuk karyawan outsource yaitu kuisioner pengukuran kepuasan, loyalitas, komitmen, dan motivasi beserta informasi tambahannya. Periode penyebaran kuisioner dilakukan selama kurang lebih 2 minggu yaitu pada Januari Kuisioner Pengukuran Kepuasan Kerja Kuisioner ini akan mengukur seberapa besar nilai kepuasan kerja yang dirasakan oleh para karyawan outsource terhadap tugas dan tanggung jawab kerjanya. Kuisioner yang telah dibuat oleh Hancer (2003) pada bukunya yang berjudul Empowerment & Satisfaction Survey akan digunakan dalam mengukur tingkat kepuasan kerja karyawan. Kuisioner ini berisi 35 pertanyaan yang akan mewakili beberapa faktor yang diukur yaitu kepuasan terhadap pekerjaan, kepuasan terhadap rekan sekerja, dan kepuasan terhadap manajemen yang proporsi masing-masing peniliaiannya yaitu 30%, 25%, dan 45%. Proporsi ini didapat dari justifikasi atasan di Dinas Pekerjaan Umum Bina Marga dan Pematusan Pemerintah Kota Surabaya. Kepuasan terhadap pekerjaan dimulai dari pertanyaan nomor Kepuasan terhadap rekan sekerja dinilai dari pertanyaan nomor Kemudian, kepuasan terhadap manajemen diukur dari pertanyaan nomor Kuisioner ini dibagikan kepada karyawan outsource yang sudah bekerja di masing-masing bidang kerja. Kuisioner ini memakai skala interval yang mempunyai 5 alternatif jawaban yaitu Sangat Tidak Setuju (STS), Tidak Setuju (TS), Ragu-ragu (AS-TS), Setuju (S), dan Sangat Setuju (SS). Kelima alternatif jawaban ini mempunyai nilai atau angka tersendiri yaitu jawaban STS bernilai 1, TS bernilai 2, AS-TS bernilai 3, S bernilai 4, dan SS bernilai 5 seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.1. Tabel 3.1. Skala Penilaian Kuisioner Kepuasan, Loyalitas, dan Komitmen Nilai Kategori 1 Sangat Tidak Setuju 2 Tidak Setuju 3 Ragu-ragu 4 Setuju 5 Sangat Setuju Kuisioner Pengukuran Loyalitas Kerja Kuisioner pengukuran loyalitas kerja karyawan didapatkan dari kuisioner utama karya Ferk pada tahun 2005 yang berisi 22 pertanyaan yang akan dijawab oleh para karyawan outsource. Sistem penilaiannya sama dengan yang digunakan pada kuisioner pengukuran kepuasan kinerja yaitu dengan memberikan skala 1-5 dimana setiap nilai memiliki arti khusus seperti ditunjukkan pada Tabel 3.1. Kuisioner pengukuran loyalitas akan diberikan kepada karyawan outsource yang sudah bekerja di masing-masing bidang kerja. Kuisioner pengukuran loyalitas kerja karyawan outsource dapat dilihat pada lampiran Kuisioner Pengukuran Komitmen Kerja Kuisioner pengukuran komitmen kerja didapatkan dari kuisioner utama karya Cowell pada tahun 2004 yang berisi 19 pertanyaan yang akan dijawab oleh para karyawan outsource. Ada dua aspek yang diukur yaitu komitmen terhadap pekerjaan dan komitmen terhadap perusahaan yang masing-masing proporsi penilaiannya yaitu 50% d an 50%. Komitmen terhadap pekerjaan diukur dengan menggunakan pertanyaan nomor 1-10 sedangkan komitmen terhadap perusahaan diukur dengan menggunakan pertanyaan nomor Sistem penilaiannya sama dengan yang digunakan pada kuisioner pengukuran kepuasan kinerja yaitu dengan memberikan skala 1-5 dimana setiap nilai memiliki arti khusus seperti ditunjukkan pada Tabel 3.1. Kuisioner pengukuran komitmen akan diberikan kepada karyawan outsource yang sudah bekerja di 5

6 masing-masing bidang kerja. Kuisioner pengukuran komitmen kerja dapat dilihat pada lampiran Kuisioner Pengukuran Motivasi Kerja Kuisioner pengukuran motivasi kerja didapatkan dari kuisioner utama ciptaan Manolopoulos pada tahun 2008 yang berisi 13 aspek yang akan diisi oleh para karyawan outsource. Pada aspek pengukuran motivasi kerja tetap menggunakan skala interval, namun ada beberapa perubahan dimana alternatif jawaban yang disediakan adalah Hampir Tidak Penting, Kurang Penting, Cukup P enting, Penting, Sangat Penting. Masing-masing jawaban memiliki nilai dalam angka yaitu 1, 2, 3, 4, dan 5. Skala penilaiain seperti yang ditunjukkan pada Tabel 3.2. Kuisioner pengukuran motivasi kerja akan diberikan kepada karyawan outsource yang sudah bekerja di masing-masing bidang kerja. Kuisioner pengukuran motivasi kerja dapat dilihat pada lampiran. Tabel 3.2. Skala Penilaian Kuisioner Motivasi Kerja Nilai Kategori 1 Hampir Tidak Penting 2 Kurang Penting 3 Cukup Penting 4 Penting 5 Sangat Penting 3.4. Pengembangan Hipotesis Pengembangan hipotesis dilakukan melalui beberapa cara yaitu dengan mempertimbangkan pengaruh antar indikator atau faktor-faktor yang diukur. Misalnya, apakah ada pengaruh tingkat kinerja dengan tingkat kepuasan kerja karena secara logika apabila karyawan outsource tersebut merasa puas dalam bekerja maka diprediksi bahwa tingkat kinerjanya akan bagus. Artinya, tingkat kepuasan berbanding lurus dengan tingkat kinerja karyawan. Faktor-faktor yang akan diuji hipotesis didapat dari identifikasi terhadap nilai yang akan diukur. Misalnya, nilai kepuasan kerja dipengaruhi oleh umur, pekerjaan, rekan kerja, loyalitas, dan sebagainya. Nilai loyalitas dipengaruhi oleh output kerja, umur, jenis kelamin, dan sebagainya. Adapun daftar pengembangan hipotesis yang akan diuji pada penelitian ini adalah sebagai berikut: Hipotesis 1 : Jenis kelamin mempengaruhi nilai kinerja. Hipotesis 2 : Jenis kelamin mempengaruhi nilai kepuasan. Hipotesis 3 : Jenis kelamin mempengaruhi nilai loyalitas. Hipotesis 4 : Jenis kelamin mempengaruhi nilai komitmen. Hipotesis 5 : Umur mempengaruhi nilai kinerja. Hipotesis 6 : Umur mempengaruhi nilai kepuasan. Hipotesis 7 : Umur mempengaruhi nilai loyalitas. Hipotesis 8 : Umur mempengaruhi nilai komitmen. Hipotesis 9 : Lama bekerja mempengaruhi nilai kinerja. Hipotesis 10 : Lama bekerja mempengaruhi nilai kepuasan. Hipotesis 11 : Lama bekerja mempengaruhi nilai loyalitas. Hipotesis 12 : Lama bekerja mempengaruhi nilai komitmen. Hipotesis 13 : Latar belakang pendidikan mempengaruhi nilai kinerja. Hipotesis 14 : Latar belakang pendidikan mempengaruhi nilai kepuasan. Hipotesis 15 : Latar belakang pendidikan mempengaruhi nilai loyalitas. Hipotesis 16 : Latar belakang pendidikan mempengaruhi nilai komitmen. Hipotesis 17 : Ada hubungan antara kinerja dengan kepuasan. Hipotesis 18 : Ada hubungan antara kinerja dengan loyalitas. Hipotesis 19 : Ada hubungan antara kinerja dengan komtimen. Hipotesis 20 : Ada hubungan antara kepuasan dengan loyalitas. Hipotesis 21 : Ada hubungan antara kepuasan dengan komitmen. Hipotesis 22 : Ada hubungan antara loyalitas dengan komitmen. Hipotesis 23 : Tidak ada perbedaan kinerja yang signifikan antar bidang. Hipotesis 24 : Tidak ada perbedaan kepuasan yang signifikan antar bidang. Hipotesis 25 : Tidak ada perbedaan loyalitas yang signifikan antar bidang. Hipotesis 26 : Tidak ada perbedaan komitmen yang signifikan antar bidang. IV. ANALISIS BEBAN KERJA 5.1. Jalan dan Jembatan Jumlah perhitungan ABK menunjukkan bahwa Jalan dan Jembatan memerlukan tambahan 23 PNS. Sedangkan karyawan outsource yang ada saat penelitian ini berlangsung adalah sebanyak 13 orang. Oleh sebab itu, pihak manajemen masih memerlukan tambahan 10 ka ryawan untuk memenuhi beban kerja yang ada. Selain itu, efektifitas dan efisiensi unit atau bidang dapat diketahui dengan memformulasikan nilai beban kerja, jumlah pegawai yang ada baik PNS dan karyawan outsource, dan waktu kerja efektif per tahun. Jalan dan Jembatan mempunyai efektifitas unit (EU) sebesar 1,29 sehingga termasuk dalam prestasi unit (PU) dengan kategori A atau sangat baik. Hal ini dapat diartikan bahwa volume pekerjaan atau beban kerja bidang tersebut cukup tinggi sedangkan jumlah pekerjanya belum memenuhi standar untuk melakukan beban kerja tersebut Pengujian, Pengawasan, dan Pengendali Pematusan Jumlah perhitungan ABK menunjukkan bahwa Pengujian, Pengawasan, dan Pengendali Pematusan memerlukan tambahan 48 PNS. Sedangkan karyawan outsource yang ada saat penelitian ini berlangsung adalah sebanyak 12 orang. Oleh sebab itu, pihak manajemen masih memerlukan tambahan 36 karyawan untuk memenuhi beban kerja yang ada. Selain itu, efektifitas dan efisiensi unit atau bidang dapat diketahui dengan memformulasikan nilai beban kerja, jumlah pegawai yang ada baik PNS dan karyawan outsource, dan waktu kerja efektif per tahun. Pengujian, Pengawasan, dan Pengendali Pematusan mempunyai efektifitas dan efisiensi sebesar 2,45 sehingga termasuk dalam prestasi kategori A atau sangat baik Pematusan Jumlah perhitungan ABK menunjukkan bahwa Pematusan memerlukan tambahan 48 P NS. Sedangkan karyawan outsource yang ada saat penelitian ini berlangsung adalah sebanyak 17 orang. Oleh sebab itu, pihak manajemen masih memerlukan tambahan 31 karyawan untuk memenuhi beban kerja yang ada. Selain itu, efektifitas dan efisiensi unit atau bidang dapat diketahui dengan memformulasikan nilai beban kerja, jumlah pegawai yang ada baik PNS dan karyawan outsource, dan waktu kerja efektif per tahun. Pematusan mempunyai efektifitas dan efisiensi sebesar 1,23 sehingga termasuk dalam prestasi kategori A atau sangat baik. 6

7 5.4. Perancangan dan Pemanfaatan Jumlah perhitungan ABK menunjukkan bahwa Perancangan dan Pemanfaatan memerlukan tambahan 159 PNS. Sedangkan karyawan outsource yang ada saat penelitian ini berlangsung adalah sebanyak 21 orang. Oleh sebab itu, pihak manajemen masih memerlukan tambahan 138 karyawan untuk memenuhi beban kerja yang ada. Selain itu, efektifitas dan efisiensi unit atau bidang dapat diketahui dengan memformulasikan nilai beban kerja, jumlah pegawai yang ada baik PNS dan karyawan outsource, dan waktu kerja efektif per tahun. Perancangan dan Pematusan mempunyai efektifitas dan efisiensi sebesar 3,36 sehingga termasuk dalam prestasi kategori A atau sangat baik Sekretariat Jumlah perhitungan ABK menunjukkan bahwa Sekretariat memerlukan tambahan 38 PNS. Sedangkan karyawan outsource yang ada saat penelitian ini berlangsung adalah sebanyak 11 orang. Oleh sebab itu, pihak manajemen masih memerlukan tambahan 27 karyawan untuk memenuhi beban kerja yang ada. Selain itu, efektifitas dan efisiensi unit atau bidang dapat diketahui dengan memformulasikan nilai beban kerja, jumlah pegawai yang ada baik PNS dan karyawan outsource, dan waktu kerja efektif per tahun. Sekretariat mempunyai efektifitas dan efisiensi sebesar 1,97 sehingga termasuk dalam prestasi kategori A atau sangat baik UPTD Alat Berat Jumlah perhitungan ABK menunjukkan bahwa UPTD Alat Berat memerlukan tambahan 32 P NS. Sedangkan karyawan outsource yang ada saat penelitian ini berlangsung adalah sebanyak 13 orang. Oleh sebab itu, pihak manajemen masih memerlukan tambahan 19 karyawan untuk memenuhi beban kerja yang ada. Selain itu, efektifitas dan efisiensi unit atau bidang dapat diketahui dengan memformulasikan nilai beban kerja, jumlah pegawai yang ada baik PNS dan karyawan outsource, dan waktu kerja efektif per tahun. UPTD Alat Berat mempunyai efektifitas dan efisiensi sebesar 1,88 sehingga termasuk dalam prestasi kategori A atau sangat baik Rangkuman Analisis Beban Kerja Dari ABK dapat diketahui bahwa beban kerja di masingmasing bidang sangat overload karena melebihi nilai 1. Perancangan dan Pemanfaatan memiliki nilai EU terbesar yaitu 3,36. Kemudian, Pematusan memiliki nilai EU yang terendah yaitu 1,23 namun di atas nilai 1. Hal ini menunjukkan bahwa tenaga kerja yang bekerja di Perancangan dan Pemanfaatan memiliki beban kerja yang paling tinggi daripada bidang lainnya. Sedangkan, Pematusan memiliki beban kerja yang paling rendah daripada bidang lainnya. Oleh sebab itu, penambahan jumlah tenaga kerja baik PNS atau karyawan outsource untuk Perancangan dan Pemanfaatan dapat diprioritaskan menjadi rekomendasi ke depannya daripada bidang lainnya. Disamping itu, apabila nilai EU melebihi nilai 1 m aka dapat ditarik kesimpulan bahwa jumlah pekerjaan dan jumlah orang yang bekerja tidak seimbang. Jumlah pekerjaan yang terlalu banyak dengan jumlah pekerja yang terlalu sedikit. Kondisi ini akan memacu orang untuk bekerja secara maksimal tetapi tidak baik untuk jangka waktu yang panjang karena karyawan akan terlalu diperas. Padahal untuk karyawan outsource tidak memperoleh bonus atau tambahan apapun dari kinerja tersebut. V. PENILAIAN KINERJA Sebenarnya hasil perhitungan nilai EU di semua bidang masih belum bisa menjamin hasil pengukuran kinerja yang dilakukan adalah valid dan sesuai dengan fakta. Hal ini disebabkan tingginya beban kerja yang harus dikerjakan oleh para PNS dan karyawan outsource. Apabila seorang karyawan mendapatkan beban kerja yang tinggi kemudian nilai kinerjanya juga tinggi maka karyawan tersebut memiliki kemampuan yang memang bagus. Sebaliknya, apabila beban kerja yang dikerjakan ringan tetapi kinerjanya tinggi maka karyawan tersebut belum tentu memiliki kemampuan yang memang bagus. Oleh sebab itu, pengukuran kinerja yang dilakukan khusus untuk karyawan outsource harus dipahami bahwa karyawan tersebut sudah bekerja melebihi kemampuannya dengan indikator nilai EU yang melebihi nilai 1 tersebut. Pengumpulan data pengukuran kinerja dilakukan pada Januari 2014 dimana data didapatkan dari kuisioner yang disebar kepada para responden. Responden adalah atasan karyawan outsource terdiri dari kepala bidang dan beberapa PNS yang bekerja bersama dengan karyawan outsource di masing-masing bidang terkait. Data kinerja diolah setelah kuisioner pengukuran kinerja individu dan secara umum selesai dikumpulkan dan ditabulasikan. Pengolahan data kinerja menggunakan dua metode pendekatan statistik yaitu statistik deskriptif dan statistik inferensi yang dibantu dengan menggunakan software IBM SPSS Statistics 20. Responden karyawan outsource ini terdiri dari 62 pria dan 25 perempuan. Tabel 5.1. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin Tabel 5.2. Karakteristik Responden Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Kategori Umur (Tahun) > 40 1 Jalan dan Jembatan Pengujian Pematusan Perancangan Sekretariat UPTD Alat Berat TOTAL Presentase % 46% 15% 6% 2% Interpretasi > 40 Tabel 5.3. Karakteristik Responden Berdasarkan Latar Belakang Pendidikan Kategori Level Pendidikan Jumlah Presentase SMA SMK D1 D2 D3 D4 S1 1 Jalan dan Jembatan % 2 Pengujian, Pengawasan % 3 Pematusan % 4 Perancangan & Pemanf % 5 Sekretariat % 6 UPTD Alat Berat % TOTAL Presentase Interpretasi % 16% 14% 2% 0% 28% 1% 39% 100% Interpretasi SMA SMK D1 D2 D3 D4 S1 Tabel 5.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Kerja Kategori Lama Kontrak Jumlah Presentase < > 4 1 Jalan dan Jembatan % 2 Pengujian, Pengawasan % 3 Pematusan % 4 Perancangan & Peman % 5 Sekretariat % 6 UPTD Alat Berat % TOTAL Presentase Interpretasi % 22% 18% 20% 28% 13% Interpretasi < > SMA SMK D1 D2 D3 D4 S1 < > 4 7

8 Seperti yang sudah dijelaskan pada subbab sebelumnya, atasan dari karyawan outsource juga bertindak sebagai responden. Atasan ini akan menilai kinerja karyawan outsource secara keseluruhan tidak secara perindividu karyawan. Sikap kerja dinilai oleh atasan karyawan outsource. Pengolahannya menggunakan metode nilai rata-rata atau mean dari setiap karyawan outsource. Tabel 5.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Lama Kerja 5.1. Output Kerja Output kerja dinilai oleh atasan karyawan outsource dengan menggunakan kuisioner pengukuran kinerja individu karyawan outsource. Pengolahannya menggunakan metode nilai ratarata atau mean dari setiap karyawan outsource. Gambar 5.1. Nilai Output Kerja per Individu Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Perancangan memiliki 20 k aryawan outsource yang nilai output kerjanya hampir semua berada di bawah rata-rata. Selain itu, Jalan dan Jembatan, Pengujian, dan Pematusan, memiliki karyawan outsource yang hampir semua nilai output kerjanya berada diatas rata-rata. Tabel 5.6. Nilai Ouput Kerja Per terhadap Nilai Rata-rata 1 Jalan dan Jembatan Pengujian, Pengawasan, & Pengendalian Pematusan Pematusan Perancangan & Pemanfaatan Sekretariat UPTD Alat Berat TOTAL Berdasarkan hasil pengolahan, maka UPTD Alat Berat memiliki nilai rata-rata output kerja tertinggi yaitu 4,03 diikuti oleh Pematusan dan Pengujian yang masing-masing bernilai 4,00 dan 3,89. Selain itu, nilai rata-rata output kerja secara keseluruhan yaitu 3,72 sehingga terdapat dua bidang yang nilai output kerjanya berada di bawah rata-rata yaitu Sekretariat dan Perancangan dengan nilai masing-masing 3,41 dan 3, Jalan dan Pengujian Pematusan Jembatan (JLN) (PGW) (PMT) 5.2. Sikap Kerja Perancangan (PRC) Sekretariat (SKT) Gambar 5.2. Nilai Rata-Rata Output Kerja per 4.03 UPTD Alat Berat (UPT) Gambar 5.3. Nilai Sikap Kerja per Individu Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Perancangan memiliki karyawan outsource yang nilai sikap kerjanya hampir semua berada di bawah rata-rata 3,71. Selain itu, Jalan dan Jembatan dan Pematusan, memiliki karyawan outsource yang semua nilai sikap kerjanya berada diatas rata-rata. Tabel 5.7. Nilai Ouput Kerja Per terhadap Nilai Rata-rata 1 Jalan dan Jembatan Pengujian, Pengawasan, & Pengendalian Pematusan Pematusan Perancangan & Pemanfaatan Sekretariat UPTD Alat Berat TOTAL Berdasarkan hasil pengolahan, maka Jalan dan Jembatan dan Pematusan memiliki nilai rata-rata sikap kerja tertinggi sebesar 3,96 diikuti oleh UPTD Alat Berat dan Pengujian yang masing-masing bernilai 3,93 dan 3,88. Selain itu, nilai rata-rata sikap kerja secara keseluruhan yaitu 3,71 sehingga terdapat dua bidang yang nilai sikap kerjanya berada di bawah ratarata yaitu Sekretariat dan Perancangan dengan nilai masing-masing 3,36 dan 3,30. Gambar 5.4. Nilai Rata-Rata Sikap Kerja per 5.3. Nilai Kinerja Individu Kinerja individu dinilai oleh atasan karyawan outsource. Pengolahannya menggunakan metode nilai rata-rata atau mean dari setiap karyawan outsource. Gambar 5.5. Nilai Kinerja per Individu Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Perancangan memiliki karyawan outsource yang nilai kinerjanya hampir semua berada di bawah rata-rata 3,71. Selain itu, Jalan dan Jembatan dan Pematusan, memiliki karyawan outsource yang semua nilai kinerjanya berada diatas rata-rata. 8

9 Tabel 5.8. Nilai Kinerja Per terhadap Nilai Total Rata-rata 1 Jalan dan Jembatan Pengujian, Pengawasan, & Pengendalian Pematusan Pematusan Perancangan & Pemanfaatan Sekretariat UPTD Alat Berat TOTAL Berdasarkan hasil pengolahan, maka Pematusan dan UPTD Alat Berat memiliki nilai rata-rata kinerja tertinggi sebesar 3,98 diikuti oleh Jalan dan Jembatan dan Pengujian yang masing-masing bernilai 3,92 dan 3,89. Selain itu, nilai rata-rata kinerja secara keseluruhan yaitu 3,71 sehingga terdapat dua bidang yang nilai kinerjanya berada di bawah rata-rata yaitu Sekretariat dan Perancangan dengan nilai masingmasing 3,38 dan 3,28. Rendahnya nilai kinerja dapat disebabkan oleh dua hal yaitu kualitas karyawan outsource yang kurang kompeten dan atasan dari karyawan outsource yang tuntutannya tinggi terhadap kinerja bawahannya. Gambar 5.6. Nilai Rata-Rata Kinerja per 5.4. Nilai Kinerja secara Umum Berdasarkan rekapitulasi terhadap hasil penilaian secara umum yang diisi oleh 20 atasan karyawan outsource didapat bahwa kinerja karyawan outsource secara keseluruhan di semua bidang yaitu sebesar 3,60. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja karyawan outsource berada pada level antara cukup baik dan baik. Kemudian nilai rata-rata dari output kerja dan sikap kerja masing-masing bernilai 3,67 dan 3,53. Gambar 5.7. Pengukuran Kinerja Secara Umum 5.5. Kepuasan Hasil Kerja Menurut Atasan Pengukuran kepuasan hasil kerja dilakukan oleh atasan dan beberapa karyawan tetap di semua bidang di DPUBMP. Hasil kerja yang dimaksud adalah hasil kerja dari karyawan outsource. Bagaimana hasil kinerjanya di pandangan para atasannya. Apakah sudah dirasa mampu membuat atasannya merasa puas atau tidak. Berdasarkan hasil rekapitulasi, didapat bahwa rata-rata tingkat kepuasan terhadap hasil kerja karyawan outsource yaitu bernilai 3,85 atau berada pada level antara sedang-sedang saja dan puas. Nilai Kepuasan Hasil Kerja Nomor Responden Gambar 5.8. Tingkat Kepuasan Hasil Kerja 5.6. Pembuktian Hipotesis Penelitian ini akan mencoba mengolah data untuk mengetahui perbandingan antar kelompok. Kelompok yang dimaksud bisa kelompok responden atau kelompok jawaban. Tujuannya yaitu untuk menguji ada-tidaknya perbedaan nilai antar kelompok tersebut melalui hipotesis yang sudah dijelaskan di Bab 3. Metode pengolahan perbandingan ini akan diselesaikan dengan uji statistik ANOVA, Independent T-Test, Mann-Whitney, dan Rank Spearman. Berikut adalah hipotesis yang akan dibuktikan dengan menggunakan metode perbandingan yang dimaksud: Hipotesis 1: Jenis kelamin mempengaruhi nilai kinerja. - H 0 : µ 1 = µ 2 (Nilai kinerja antara pria dan wanita sama) - H 1 : µ 1 µ 2 (Nilai kinerja antara pria dan wanita tidak sama) Berdasarkan hasil uji Mann-Whitney diperoleh informasi bahwa nilai kinerja antara jenis kelamin pria dan wanita adalah sama sehingga H 0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,470 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05. Hipotesis 5: Umur mempengaruhi nilai kinerja. (Nilai kinerja antara kategori umur sama) (Nilai kinerja antara kategori umur tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh informasi bahwa nilai kinerja antara jenis kategori umur adalah sama sehingga H 0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,619 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05. Hipotesis 9: Lama bekerja mempengaruhi nilai kinerja. (Nilai kinerja antara kategori lama bekerja sama) (Nilai kinerja antara kategori lama bekerja tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh informasi bahwa nilai kinerja antara jenis kategori lama bekerja adalah sama sehingga H 0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) yang bernilai 0,719 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05. Hipotesis 13: Latar belakang pendidikan mempengaruhi nilai kinerja. (Nilai kinerja antara kategori latar belakang pendidikan sama) (Nilai kinerja antara kategori latar belakang pendidikan tidak sama) Berdasarkan hasil uji One-Way ANOVA diperoleh informasi bahwa nilai kinerja antara jenis kategori latar belakang pendidikan adalah sama sehingga H 0 diterima. Hal ini dibuktikan dengan nilai probabilitas setiap kriteria pada kolom Asymp. Sig. (2-tailed) bernilai 0,665 atau lebih besar dari nilai probabilitas 0,05. Hipotesis 23: Tidak ada perbedaan kinerja yang signifikan antar bidang. 9

10 - H 0 : µ = 4 (Nilai kinerja berada di skala 4) - H 1 : µ 4 (Nilai kinerja tidak berada di skala 4) Dari hasil kalkulasi menunjukkan bahwa ada perbedaan signifikan antara nilai 3,7151 dan nilai 4. Hal ini didasari oleh nilai signifikansi sebesar yang kurang dari α = 5%, sehingga harus menolak H 0. Artinya, kinerja karyawan outsource memang berada pada tingkat di atas sedang-sedang saja tetapi belum bisa dikatakan bagus. Pengolahan tingkat kinerja dilanjutkan untuk setiap bidang kerja yang ada di DPUBMP Pemkot Surabaya. Hal ini bertujuan untuk mengetahui seberapa jauh kinerja karyawan outsource di setiap bidangnya yang berguna untuk membandingkan antar bidang guna peningkatan kinerja yang merata. Dalam pengujian ini, hipotesis yang diuji (H 0 ) dan hipotesis alternatif (H 1 ) dapat ditulis sebagai berikut: = µ 6 (Tidak ada perbedaan nilai kinerja antar bidang) µ 6 (Ada perbedaan nilai kinerja antar bidang) Dari pengujian hipotesis menggunakan uji ANOVA didapat bahwa nilai signifikansi sebesar 0,000 sehingga tolak H 0 karena nilai tersebut kurang dari α = 5%. Jadi, memang benar ada perbedaan nilai kinerja antar bidang yang ada di DPUBMP Pemkot Surabaya. VI. KEPUASAN KARYAWAN Pengumpulan data dilakukan pada Januari 2014 dimana data didapatkan dari kuisioner yang disebar kepada para responden yang terdiri dari karyawan outsource. Tabulasi kuisioner merupakan tahapan awal dalam memasukkan data mentah yang didapat dari jawaban setiap responden pada butir-butir pertanyaan yang tercantum di kuisioner. Tujuan dari dilakukannya tabulasi kuisioner yaitu untuk menyatukan informasi yang dibutuhkan untuk mengetahui nilai statistik deskriptif dan inferensi, dan sebagainya. Proses tabulasi dilakukan oleh peneliti dengan menggunakan spreadsheet. Ada lima hal yang ditabulasikan yaitu sebagai berikut: a. kuisioner pengukuran kepuasan kerja, b. kuisioner pengukuran loyalitas kerja, c. kuisioner pengukuran komitmen kerja, d. kuisioner penilaian motivasi kerja, dan e. informasi tambahan lainnya Kepuasan Kerja Data kepuasan diolah setelah kuisioner pengukuran kepuasan kerja karyawan outsource selesai dikumpulkan dan ditabulasikan. Pengolahan data kepuasan kerja menggunakan dua metode pendekatan statistik yaitu statistik deskriptif dan statistik inferensi. Statistik deskriptif digunakan untuk mengolah data kepuasan karyawan outsource yang meliputi kepuasan terhadap pekerjaan, kepuasan terhadap rekan kerja, dan kepuasan terhadap manajemen. Pengolahan data kepuasan menggunakan statistik inferensi untuk menguji hipotesis Kepuasan terhadap Pekerjaan Berikut adalah pengolahan nilai kepuasan terhadap pekerjaan. Pengolahannya menggunakan metode nilai rata-rata atau mean dari setiap karyawan outsource. Gambar 6.1. Nilai Kepuasan Terhadap Pekerjaan per Individu Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Perancangan mempunyai jumlah terbanyak karyawan outsource yang tingkat kepuasannya terhadap pekerjaan di bawah rata-rata. Selain itu, Jalan dan Jembatan memiliki jumlah karyawan terkecil yang tingkat kepuasannya terhadap pekerjaan berada di bawah ratarata. Tabel 6.1. Nilai Kepuasan terhadap Pekerjaan Dilihat dari Total Rata-rata 1 Jalan dan Jembatan Pengujian, Pengawasan, & Pengendalian Pematusan Pematusan Perancangan & Pemanfaatan Sekretariat UPTD Alat Berat TOTAL Berdasarkan hasil pengolahan, maka Pematusan memiliki nilai rata-rata kepuasan terhadap pekerjaan tertinggi sebesar 4,10 diikuti oleh Jalan Jembatan dan Pengujian yang masing-masing bernilai 4,08 dan 4,06. Selain itu, nilai rata-rata kepuasan terhadap pekerjaan secara keseluruhan yaitu 3,99 sehingga terdapat dua bidang yang nilainya berada di bawah rata-rata yaitu Perancangan dan Sekretariat dengan nilai masingmasing 3,87 dan 3,88. Gambar 6.2. Nilai Rata-Rata Kepuasan terhadap Pekerjaan per Kepuasan terhadap Rekan Kerja Berikut adalah pengolahan nilai kepuasan terhadap rekan kerja. Pengolahannya menggunakan metode nilai rata-rata atau mean dari setiap karyawan outsource. Gambar 6.3. Nilai Kepuasan Terhadap Rekan Kerja per Individu Berdasarkan hasil pengolahan terlihat bahwa Perancangan mempunyai jumlah terbanyak karyawan outsource yang tingkat kepuasannya terhadap rekan kerja di bawah rata-rata. Selain itu, Jalan dan Jembatan memiliki jumlah karyawan terkecil yang tingkat kepuasannya terhadap rekan kerja berada di bawah ratarata. 10