PENGARUH GAYA DAN EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN KEPALA DINAS PENDIDIKAN, PEMUDA DAN OLAHRAGA KOTA BOGOR TERHADAP KINERJA PEGAWAI. Oleh NURHENI H

Transkripsi

1 PENGARUH GAYA DAN EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN KEPALA DINAS PENDIDIKAN, PEMUDA DAN OLAHRAGA KOTA BOGOR TERHADAP KINERJA PEGAWAI Oleh NURHENI H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

2 PENGARUH GAYA DAN EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN KEPALA DINAS PENDIDIKAN, PEMUDA DAN OLAHRAGA KOTA BOGOR TERHADAP KINERJA PEGAWAI SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh NURHENI H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

3 Judul Skripsi : Pengaruh Gaya dan Efektivitas Kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor terhadap Kinerja Pegawai Nama : Nurheni Nim : H Menyetujui, Pembimbing Dra. Siti Rahmawati, M.Pd. NIP Mengetahui, Ketua Departemen Dr. Ir. Jono M Munandar, M.Sc. NIP Tanggal Lulus:

4 ABSTRAK Nurheni. H Pengaruh Gaya dan Efektivitas Kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor terhadap Kinerja Pegawai. Di bawah bimbingan Siti Rahmawati. Pada saat memasuki era pasar bebas, bangsa Indonesia dihadapkan pada persoalan kesiapan dan kemampuan sumber daya manusia yang memiliki daya saing terbatas dalam kompetisi pasar global. Pada lingkup Asia atau kawasan Asia Tenggara saja, kualitas sumber daya manusia Indonesia secara umum masih jauh tertinggal dibanding dengan negara-negara tetangga. Kondisi kualitas sumber daya manusia Indonesia harus menjadi perhatian semua pihak, terutama di era otonomi daerah, semua komponen bangsa diberikan tempat untuk berpartisipasi dan mengambil peran aktif dalam penyelenggaraan pembangunan sumber daya manusia. Berdasarkan kondisi tersebut, kota Bogor dan seluruh masyarakatnya turut aktif dengan cara meningkatkan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor dengan salah satu pilar penopangnya adalah pendidikan. Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor mengawali langkahnya dalam upaya meningkatkan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor dengan menyusun enam program prioritas Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, yaitu: 1. Program Pendidikan Luar Sekolah 2. Program Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar 9 Tahun Fase 3 3. Rintisan Wajib Belajar 12 tahun 4. Role Sharing 5. Pembinaan dan Pengembangan Pemuda 6. Pembinaan dan Pengembangan Olahraga Enam program prioritas Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam upaya peningkatan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor belum sepenuhnya tercapai, ditemukan beberapa kegagalan dari hasil penilaian dan hasil pemantauan yang dilakukan oleh pengawas sekolah kota Bogor tahun pelajaran 2010/2011. Kegagalan pencapaian enam program prioritas ini mengisyaratkan bahwa kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor belum optimal. Meningkatkan kinerja pegawai merupakan salah satu cara yang dapat ditempuh Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor untuk meminimalisir kegagalan tersebut. Pengembangan kualitas sumber daya manusia dalam upaya peningkatan kinerja pegawai erat kaitannya dengan kerja seorang pimpinan. Pimpinan perlu memiliki gaya kepemimpinan yang tepat dan efektivitas kepemimpinan yang tinggi untuk pencapaian kinerja yang tinggi, dengan kinerja tinggi diharapkan dapat merealisasikan enam program prioritas tersebut dengan optimal yang pada akhirnya peningkatan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor dapat tercapai. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor terhadap kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dan hasil analisis pengaruh gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan terhadap kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor adalah gaya kepemimpinan situasional dan efektivitas kepemimpinan memiliki pengaruh yang nyata terhadap kinerja pegawai.

5 DAFTAR ISI ABSTRAK Halaman RIWAYAT HIDUP iv KATA PENGANTAR.... v DAFTAR ISI. vii DAFTAR TABEL..... ix DAFTAR GAMBAR.. x DAFTAR LAMPIRAN..... xi I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Kepemimpinan Peran Kepemimpinan Fungsi Kepemimpinan Perilaku Kepemimpinan Gaya Kepemimpinan Gaya Kepemimpinan Otokratik Gaya Kepemimpinan Paternalistik Gaya Kepemimpinan Kharismatik Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Gaya Kepemimpinan Situasional Gaya Kepemimpinan Demokratik Kompenen Kematangan Para Bawahan dalam Gaya Kepemimpinan Konsep Efektivitas Kepemimpinan Konsep Kinerja Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Mutu Sumber Daya Manusia untuk Kinerja Tinggi Penelitian Terdahulu III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Hipotesis Penelitian Pengumpulan Data dan Sumber Data Penentuan Jumlah Sampel vii

6 3.5. Metode Pengolahan dan Analisis Data Uji Validitas dan Reliabilitas Analisis Deskriptif Analisis Regresi Linear Berganda Analisis Korelasi Pearson Product Moment (PPM) Uji Chi-Square III. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Para Pejabat, Struktur Organisasi, Tugas Pokok dan Fungsi Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Enam Program Prioritas Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Karakteristik Pegawai Usia Pegawai Bidang Kerja Jenis Kelamin Pegawai Tingkat Pendidikan Masa Kerja Gaya Kepemimpinan Otokratik Gaya Kepemimpinan Paternalistik Gaya Kepemimpinan Situasional Gaya Kepemimpinan Kharismatik Gaya Kepemimpinan Demokratis Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Efektivitas Kepemimpinan Kinerja Pegawai Hubungan Karaktersitik Pegawai dengan Gaya Kepemimpinan, Efektivitas Kepemimpinan dan Kinerja Pegawai Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Efektivitas Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai Implikasi Manajerial KESIMPULAN SARAN 1. Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN viii

7 DAFTAR TABEL No. Halaman 1. Jumlah Siswa di Kota Bogor Tahun 2005 dan Jumlah Guru di Kota Bogor Tahun 2005 dan Jumlah Sekolah di Kota Bogor Tahun 2005 dan Angka Partisipasi Kasar (APK) Tingkat SD, SLTP dan SLTA di Kota Bogor Tahun 2003 dan Angka Partisipasi Murni (APM) Tingkat SD, SLTP dan SLTA di Kota Bogor Tahun 2003 dan Indeks Pembangunan Manusia (IPM) Kota Bogor Contoh Dimensi Perilaku dalam Struktur Inisasi dan Konsiderasi Gaya kepemimpinan Sesuai dengan Level Kematangan Hipotesis Penelitian dan Alat Statistik yang digunakan Skala Likert Jumlah Sampel dengan Teknik Sampling Bertujuan (Purposive Sample) Nilai r dengan tingkat korelasi Para Pejabat pada Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Karakteristik Pegawai Bidang Kerja terhadap Usia Karakteristik Pegawai Bidang Kerja terhadap Jenis Kelamin Karakteristik Pegawai Bidang Kerja terhadap Tingkat Pendidikan Karakteristik Pegawai Bidang Kerja terhadap Masa Kerja Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov Korelasi Parsial antar Variabel Independen dengan Variabel Dependen Descriptive Statistic Variabel Entered/Removed dan Model Summary Output Analisis Regresi Berganda ANOVA Analisis Regresi Berganda Coefficients Output Analisis Regresi Berganda Gaya kepemimpinan Sesuai dengan Level Kematangan Pribadi Pegawai ix

8 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Kuadran Kepemimpinan Universitas Ohio Kepemimpinan Situasional Kontinum Kepemimpinan yang Berhasil dan Tidak Berhasil Kontinum Kepemimpinan yang Berhasil dan yang Efektif Contoh Rangkaian tentang Mutu Input (SDM), Proses dan Output Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian Tahapan Penelitian Diagram Lintas Kerangka terbentuknya Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Efektivitas Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai Struktur Organisasi Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga Kota Bogor Diagram Karakteristik Pegawai Berdasarkan Usia Pegawai Diagram Karakteristik Pegawai Berdasarkan Bidang Kerja Diagram Karakteristik Pegawai Berdasarkan Jenis Kelamin Diagram Karakteristik Pegawai Berdasarkan Tingkat Pendidikan Diagram Karakteristik Pegawai Berdasarkan Masa Kerja Penilaian Pegawai terhadap Penerapan Gaya Kepemimpinan Otokratik Penilaian Pegawai terhadap Penerapan Gaya Kepemimpinan Paternalistik Penilaian Pegawai terhadap Penerapan Gaya Kepemimpinan Situasional Penilaian Pegawai terhadap Penerapan Gaya Kepemimpinan Kharismatik Penilaian Pegawai terhadap Penerapan Gaya Kepemimpinan Demokratis Penilaian Pegawai terhadap Penerapan Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Penilaian Pegawai terhadap Efektivitas Kepemimpinan Penilaian Pegawai terhadap Kinerja Pegawai Normal Probability Plot Plot Persyaratan Kelayakan Model Regresi (Model Fit) Plot Hubungan Kinerja Pegawai dengan Nilai Prediksinya x

9 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 24. Kuesioner Identitas Responden Kuesioner Indikator Gaya Kepemimpinan, Efektivitas Kepemimpinan dan Kinerja Pegawai Hasil Wawancara dengan Pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Data Mentah Gaya Kepemimpinan dan Efektivitas Kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor terhadap Kinerja Pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Alur Pikir Gaya Kepemimpinan dan Efektivitas Kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor terhadap Kinerja Pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Pembentuk Variabel Laten dan Variabel Indikator dalam Kuesioner Hasil Uji Validitas untuk Variabel X 1, X 2, X 3, X 4, X 5, X 6, X 7 dan Y Beserta Variabel-variabel Indikatornya Hasil Uji Reliabilitas secara Masing-masing Variabel Hasil Uji Reliabilitas secara Bersama-sama Hasil Uji Chi-Square antara Jenis Kelamin dengan Gaya Kepemimpinan Otokratik Hasil Uji Chi-Square antara Tingkat Pendidikan dengan Gaya Kepemimpinan Otokratik Hasil Uji Chi-Square antara Usia Pegawai dengan Gaya Kepemimpinan Otokratik Hasil Uji Chi-Square antara Bidang Kerja dengan Gaya Kepemimpinan Otokratik Hasil Uji Chi-Square antara Masa Kerja dengan Gaya Kepemimpinan Otokratik Hasil Uji Chi-Square antara Usia Pegawai dengan Gaya Kepemimpinan Paternalistik Hasil Uji Chi-Square antara Bidang Kerja dengan Gaya Kepemimpinan Paternalistik Hasil Uji Chi-Square antara Jenis Kelamin dengan Gaya Kepemimpinan Paternalistik Hasil Uji Chi-Square antara Tingkat Pendidikan dengan Gaya Kepemimpinan Paternalistik Hasil Uji Chi-Square antara Masa Kerja dengan Gaya Kepemimpinan Paternalistik Hasil Uji Chi-Square antara Usia Pegawai dengan Gaya Kepemimpinan Situasional Hasil Uji Chi-Square antara Bidang Kerja dengan Gaya Kepemimpinan Situasional Hasil Uji Chi-Square antara Tingkat Pendidikan dengan Gaya Kepemimpinan Situasional Hasil Uji Chi-Square antara Jenis Kelamin dengan Gaya Kepemimpinan Situasional xi

10 47. Hasil Uji Chi-Square antara Masa Kerja dengan Gaya Kepemimpinan Situasional Hasil Uji Chi-Square antara Jenis Kelamin dengan Gaya Kepemimpinan Kharismatik Hasil Uji Chi-Square antara Bidang Kerja dengan Gaya Kepemimpinan Kharismatik Hasil Uji Chi-Square antara Usia Pegawai dengan Gaya Kepemimpinan Kharismatik Hasil Uji Chi-Square antara Tingkat Pendidikan dengan Gaya Kepemimpinan Kharismatik Hasil Uji Chi-Square antara Masa Kerja dengan Gaya Kepemimpinan Kharismatik Hasil Uji Chi-Square antara Jenis Kelamin dengan Gaya Kepemimpinan Demokratis Hasil Uji Chi-Square antara Usia Pegawai dengan Gaya Kepemimpinan Demokratis Hasil Uji Chi-Square antara Tingkat Pendidikan dengan Gaya Kepemimpinan Demokratis Hasil Uji Chi-Square antara Masa Kerja dengan Gaya Kepemimpinan Demokratis Hasil Uji Chi-Square antara Bidang Kerja dengan Gaya Kepemimpinan Demokratis Hasil Uji Chi-Square antara Jenis Kelamin dengan Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Hasil Uji Chi-Square antara Bidang Kerja dengan Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Hasil Uji Chi-Square antara Usia Pegawai dengan Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Hasil Uji Chi-Square antara Masa Kerja dengan Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Hasil Uji Chi-Square antara Tingkat Pendidikan dengan Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Hasil Uji Chi-Square antara Jenis Kelamin dengan Efektivitas Kepemimpinan Hasil Uji Chi-Square antara Usia Pegawai dengan Efektivitas Kepemimpinan Hasil Uji Chi-Square antara Tingkat Pendidikan dengan Efektivitas Kepemimpinan Hasil Uji Chi-Square antara Bidang Kerja dengan Efektivitas Kepemimpinan Hasil Uji Chi-Square antara Masa Kerja dengan Efektivitas Kepemimpinan Hasil Uji Chi-Square antara Usia Pegawai dengan Kinerja Pegawai Hasil Uji Chi-Square antara Jenis Kelamin dengan Kinerja Pegawai Hasil Uji Chi-Square antara Bidang Kerja dengan Kinerja Pegawai Hasil Uji Chi-Square antara Tingkat Pendidikan dengan Kinerja Pegawai Hasil Uji Chi-Square antara Masa Kerja dengan Kinerja Pegawai xii

11 1 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Pada saat memasuki era pasar bebas, bangsa Indonesia dihadapkan pada persoalan kesiapan dan kemampuan sumber daya manusia dengan daya saing yang terbatas untuk berkompetisi di pasar global. Pada lingkup Asia atau kawasan Asia Tenggara saja, kualitas sumber daya manusia Indonesia secara umum masih jauh tertinggal dibanding dengan negara-negara tetangga. Kondisi kualitas sumber daya manusia Indonesia harus menjadi perhatian semua pihak, terutama di era otonomi daerah, semua komponen bangsa diberikan tempat untuk berpartisipasi dan mengambil peran aktif dalam penyelenggaraan pembangunan sumber daya manusia. Berdasarkan kondisi tersebut, kota Bogor dan seluruh masyarakatnya turut aktif dengan cara meningkatkan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor dengan salah satu pilar penopangnya adalah pendidikan. Dinas Pendidikan merupakan perangkat daerah sebagai unsur pelaksana teknis di bidang pendidikan, dipimpin oleh seorang Kepala yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Walikota melalui Sekretaris Daerah. Pembentukan Dinas Pendidikan Kota Bogor ditetapkan dengan Peraturan Daerah Nomor 13 tahun 2004 tanggal 25 Mei 2004, tentang Organisasi Perangkat Daerah. Pada awal tahun 2009, tugas pokok dan pembantuan Dinas Pendidikan Kota Bogor tidak hanya pada bidang pendidikan saja, namun juga pada bidang pemuda dan olahraga. Hal ini ditandai dengan peningkatan beban kerja dan perubahan nama Dinas Pendidikan kota Bogor menjadi Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga (Disdikpora) Kota Bogor berdasarkan pada Peraturan Daerah Kota Bogor Nomor 3 Tahun 2008 tentang Pembentukan Susunan Organisasi dan Tata Kerja Dinas Daerah Kota Bogor (Lembaran Daerah Kota Bogor Nomor 3 Seri : D No: 2) serta Peraturan Walikota Bogor Nomor 26 Tahun 2008 tentang Tugas Pokok, Fungsi, Uraian Tugas dan Tata Kerja Dinas

12 2 Pendidikan, Pemuda dan Olahraga Kota Bogor (Berita Daerah Kota Bogor Tahun 2008 Nomor : 26 Seri D No: 5) ( Secara umum capaian hasil pembangunan pendidikan dalam upaya meningkatkan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor adalah (1) peningkatan atau penurunan jumlah sekolah di kota Bogor, (2) peningkatan atau penurunan jumlah siswa di kota Bogor, (3) peningkatan atau penurunan jumlah guru di kota Bogor, (4) peningkatan persentase angka partisipasi kasar (APK) Tingkat SD, SLTP dan SLTA di kota Bogor, (5) peningkatan persentase angka partisipasi murni (APM) Tingkat SD, SLTP dan SLTA di kota Bogor dan (6) peningkatan/penurunan persentase indeks pembangunan manusia (IPM) di kota Bogor yang dapat dilihat pada Tabel 1, Tabel 2, Tabel 3, Tabel 4, Tabel 5 dan Tabel 6. Tabel 1. Jumlah Siswa di Kota Bogor Tahun 2005 dan 2009 Siswa (orang) Peningkatan/ No Jenjang Penurunan Siswa 1 TK % 2 SD % 3 SLTP % 4 SMU % Jumlah % Sumber: Renstra Disdik kota Bogor dan Profil Lembaga Disdikpora kota Bogor Tabel 2. Jumlah Guru di Kota Bogor Tahun 2005 dan 2009 Guru (orang) Peningkatan/ No Jenjang Penurunan Guru 1 TK % 2 SD % 3 SLTP % 4 SMU % Jumlah % Sumber: Renstra Disdik kota Bogor dan Profil Lembaga Disdikpora kota Bogor Tabel 3. Jumlah Sekolah di Kota Bogor Tahun 2005 dan 2009 Sekolah (gedung) Peningkatan/ No Jenjang Penurunan Sekolah 1 TK % 2 SD % 3 SLTP % 4 SMU % Jumlah % Sumber: Renstra Disdik kota Bogor dan Profil Lembaga Disdikpora kota Bogor

13 3 Tabel 4. Angka Partisipasi Kasar (APK) Tingkat SD, SLTP dan SLTA di Kota Bogor Tahun 2003 dan 2009 APK (%) Kenaikan No Jenjang APK 1 SD/MI % 2 SLTP/MTs % 3 SLTA/MA % Sumber: Renstra Disdik kota Bogor dan Profil Lembaga Disdikpora kota Bogor Tabel 5. Angka Partisipasi Murni (APM) Tingkat SD, SLTP dan SLTA di Kota Bogor Tahun 2003 dan 2009 APM (%) Kenaikan No Jenjang APM 1 SD/MI % 2 SLTP/MTs % 3 SLTA/MA % Sumber: Renstra Disdik kota Bogor dan Profil Lembaga Disdikpora kota Bogor Tabel 1, Tabel 2 dan Tabel 3 menunjukkan bahwa secara keseluruhan jumlah siswa, guru dan sekolah di kota Bogor sejak tahun 2005 hingga tahun 2009 mengalami peningkatan secara signifikan. Tabel 5 dan Tabel 6 menunjukkan bahwa tingkat APK dan Tingkat APM di kota Bogor sejak tahun 2003 hingga tahun 2009 mengalami peningkatan. Hal ini mengindikasikan bahwa kebijakan pembangunan dalam aspek perluasan dan pemerataan akses pendidikan tercapai, namun belum optimal, karena pada jumlah siswa TK, jumlah siswa SMU dan jumlah gedung SD mengalami penurunan. Pencapaian yang belum optimal atas kebijakan pembangunan dalam aspek perluasan dan pemerataan akses pendidikan, mengisyaratkan bahwa kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor belum optimal, sehingga peningkatan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor pun belum tercapai secara optimal. Tabel 6. Indeks Pembangunan Manusia (IPM) Kota Bogor Peningkatan/ Tahun IPM (%) Penurunan IPM % % % % % Sumber: Renstra Disdik kota Bogor dan (

14 4 Tabel 6 menunjukkan bahwa tingkat IPM di kota Bogor sejakn tahun 2003 hingga tahun 2009 mengalami kenaikkan dan penurunan. Pimpinan yang saat ini menjabat sebagai Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor mulai memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor pada tahun Tingkat IPM pada tahun 2007 hingga tahun 2008 mengalami peningkatan, hal ini mengindikasikan bahwa kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam meningkatkan kinerja pegawai telah terlaksana dengan baik, namun belum optimal, karena peningkatan tertinggi IPM dari tahun ke tahun mencapai 0.58%, tidak mencapai peningkatan yang telah ditargetkan pemerintah, yaitu peningkatan 2%. Pencapaian yang belum optimal atas peningkatan IPM kota Bogor, mengisyaratkan bahwa kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor belum optimal, sehingga peningkatan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor pun belum tercapai secara optimal. Pada tahun 2008 dalam upaya pembangunan pendidikan yang bertujuan untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor yang berkesinambungan, Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga Kota Bogor menyusun enam program prioritas Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, yang terdiri dari: 1. Program Pendidikan Luar Sekolah 2. Program Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar 9 Tahun Fase 3 3. Rintisan Wajib Belajar 12 tahun 4. Role Sharing 5. Pembinaan dan Pengembangan Pemuda 6. Pembinaan dan Pengembangan Olahraga Pembangunan pendidikan melalui enam program prioritas Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam upaya peningkatan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor belum sepenuhnya tercapai, berikut ini beberapa program yang belum optimal yang ditemukan dari hasil penilaian dan hasil pemantauan yang dilakukan oleh

15 5 pengawas sekolah kota Bogor tahun pelajaran 2010/2011 (Program Pengawas Sekolah Kota Bogor Tahun Pelajaran 2010/2011): 1. Sistem pengelolaan yang merujuk pada siklus berfungsinya fungsi manajemen perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi belum diterapkan secara efektif pada tiap satuan pendidikan. 2. Kinerja sekolah negeri secara umum sudah cukup baik, namun masih banyak yang belum mencapai standar nasional. 3. Belum seluruh satuan pendidikan dapat memberdayakan sumber daya Komite Sekolah, orang tua, pendidik dan tenaga kependidikan dan peserta didik dalam meningkatkan mutu lulusan yang lebih baik. 4. Sekolah belum menetapkan sistem supervisi pembelajaran sebagai strategi peningkatan dan penjaminan mutu pembelajaran. 5. Daya tampung dalam satu rombongan belajar belum mengacu Standar Nasional Pendidikan dengan jumlah maksimal 32 siswa/rombel, tetapi masih diperkenankan 40 siswa/rombel. 6. Standar Kompetensi Lulusan; kajian dan analisis terhadap SKL (Permendiknas RI No. 23 tahun 2006) belum efektif, karena persentase lulusan sudah baik tetapi prestasi nilai hasil lulusan masih rendah. 7. Standar sarana dan prasarana secara umum belum memenuhi standar, terlebih untuk SD/MI dan SMP/MTs negeri dengan program sekolah gratis, pengembangan prasarana mengalami stagnasi. 8. Standar pembiayaan dengan adanya BOS sebenarnya cukup untuk membiayai kegiatan operasional, tetapi karena alokasi penggunaan dana dibatasi hanya kegiatan tertentu akibatnya kegiatan yang bersifat pengembangan oleh satuan pendidikan tidak bisa dibiayai, terpaksa banyak yang meniadakan/menghentikan kegiatan tersebut. Pencapaian yang belum optimal atas pembangunan pendidikan kota Bogor melalui enam program prioritas Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, mengisyaratkan bahwa kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor belum optimal, sehingga peningkatan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor pun belum tercapai secara optimal.

16 6 Dibutuhkan pemimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor yang menerapkan gaya kepemimpinan tepat dan tingkat efektivitas kepemimpinan yang tinggi untuk dapat mencapai kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor yang optimal, sehingga dapat mencapai peningkatan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor. Seorang pemimpin yang baik haruslah pandai memilih dan menerapkan gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan yang tinggi, sehingga pemimpin dapat mengetahui tindakan apa yang sebaiknya dilakukan dan mengerti akan kebutuhan para pegawainya, yang nantinya berdampak pada cara kerja pegawai terhadap tugas yang diberikan dan pada akhirnya dengan kinerja yang optimal peningkatan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor dapat tercapai dengan optimal Perumusan Masalah Pencapaian yang belum optimal atas pembangunan pendidikan kota Bogor tersebut mengisyaratkan bahwa kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor belum optimal, sehingga peningkatan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor belum tercapai secara optimal. Meningkatkan kinerja pegawai merupakan salah satu cara yang dapat ditempuh Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor untuk meningkatkan pencapaian pembangunan pendidikan kota Bogor. Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor harus meningkatkan pengelolaan dan pengendalian pegawai sebagai sumber daya manusia penggerak organisasi agar menghasilkan kinerja tinggi yang mampu mendayagunakan sumber dayanya dalam melaksanakan semua kegiatan secara efektif dan efesien. Pengembangan kualitas sumber daya manusia dalam upaya peningkatan kinerja pegawai erat kaitannya dengan kerja seorang pimpinan. Keberhasilan pimpinan dalam upaya mengembangkan kualitas sumber daya manusia ditentukan oleh kemampuannya membaca situasi yang dihadapi dengan menyesuaikan gaya kepemimpinannya sedemikian rupa agar mampu memenuhi tuntutan situasi tersebut, sehingga para pegawainya mau dan mampu bekerja secara optimal ke arah kinerja tinggi. Pimpinan perlu

17 7 memiliki gaya kepemimpinan yang tepat dan efektivitas kepemimpinan yang tinggi untuk pencapaian kinerja yang tinggi, dengan kinerja tinggi diharapkan dapat meningkatkan pembangunan pendidikan kota Bogor dengan optimal yang pada akhirnya peningkatan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor dapat tercapai. Berdasarkan uraian di atas, maka masalah penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Bagaimana gaya kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor? 2. Bagaimana efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor? 3. Bagaimana kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor? 4. Bagaimana hubungan karakteristik pegawai dengan gaya kepemimpinan, efektivitas kepemimpinan dan kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor? 5. Bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan terhadap kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan yang hendak dikaji maka tujuan yang ingin dicapai pada penelitian ini adalah 1. Mengidentifikasi gaya kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 2. Menganalisa efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 3. Menganalisa kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 4. Menganalisa hubungan karakteristik pegawai dengan gaya kepemimpinan, efektivitas kepemimpinan dan kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor.

18 8 5. Menganalisa pengaruh gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan terhadap kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah 1. Memberikan informasi dan gambaran bagi Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor mengenai gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 2. Memberikan informasi dan gambaran bagi Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor mengenai kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 3. Bahan pertimbangan bagi Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam usaha peningkatan efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dan peningkatan kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor yang terletak di Jl Raya Pajajaran No.125 Bogor dan penelitian ini menganalisis persepsi pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam menilai gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, persepsi pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam menilai efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dan persepsi pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam menilai kinerjanya sendiri. Gaya kepemimpinan tersebut adalah gaya kepemimpinan otokratik, gaya kepemimpinan paternalistik, gaya kepemimpinan situasional, gaya kepemimpinan demokratis, gaya kepemimpinan kharismatik dan gaya kepemimpinan laissez faire.

19 9 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Konsep Kepemimpinan Menurut Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler, dan Fred Messarik dalam Hersey dan Blanchard (1993) mendefinisikan kepemimpinan sebagai pengaruh antarpribadi yang dilakukan dalam suatu situasi dan diarahkan, melalui proses komunikasi, pada pencapaian tujuan tertentu. Harold Koontz dan Cyril O Donnel dalam Hersey dan Blanchard (1993) mengemukakan bahwa kepemimpinan adalah upaya mempengaruhi orangorang untuk ikut dalam pencapaian tujuan bersama. Hasil peninjauan terhadap penulis-penulis lain mengungkapkan bahwa para penulis manajemen umumnya sepakat bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau sekelompok orang untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Menurut Rivai (2004), kepemimpinan juga dikatakan sebagai proses mengarahkan dan mempengaruhi aktivitas-aktivitas yang ada hubungannya dengan pekerjaan para anggota kelompok. Tiga implikasi penting yang terkandung dalam hal ini yaitu: 1. Kepemimpinan itu melibatkan orang lain baik itu bawahan maupun pengikut. 2. Kepemimpinan melibatkan pendistribusian kekuasaan antara pemimpin dan anggota kelompok secara seimbang, karena anggota kelompok bukanlah tanpa daya. 3. Adanya kemampuan untuk menggunakan bentuk kekuasaan yang berbeda untuk mempengaruhi tingkah laku pengikutnya melalui berbagai cara. Definisi kepemimpinan secara luas meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya. Selain itu juga mempengaruhi interpretasi mengenai peristiwaperistiwa para pengikutnya, pengorganisasian dan aktivitas-aktivitas untuk mencapai sasaran, memelihara hubungan kerjasama dan kerja kelompok,

20 10 perolehan dukungan dan kerjasama dari orang-orang di luar kelompok atau organisasi 2.2. Peran Kepemimpinan Menurut Rivai (2004), peran dapat diartikan sebagai perilaku yang diatur dan diharapkan dari seseorang dalam posisi tertentu. Pemimpin di dalam organisasi mempunyai peranan, setiap pekerjaan membawa serta harapan bagaimana penanggung peran berperilaku. Fakta bahwa organisasi mengidentifikasi pekerjaan yang harus dilakukan dan perilaku peran yang diinginkan yang berjalan dengan seiring pekerjaan tersebut, juga mengandung arti bahwa harapan mengenai peran penting dalam mengatur perilaku bawahan. Peran kepemimpinan dapat diartikan sebagai separangkat perilaku yang diharapkan dilakukan oleh seseorang sesuai dengan kedudukannya sebagai pemimpin. Peran kepemimpinan dibagi menjadi 3 bagian, yaitu: 1. Pencarian Alur (Pathfinding) Peran untuk menentukan visi dan misi yang pasti. 2. Penyelaras (Aglining) Peran untuk memastikan bahwa struktur, sistem dan proses operasional organisasi memberikan dukungan pada pencapaian visi dan misi. 3. Pemberdaya (Empowering) Peran untuk menggerakkan semangat dalam diri orang-orang dalam mengungkapkan bakat, kecerdikan, dan kreativitas untuk mampu mengerjakan apapun dan konsisten dalam prinsip-prinsip yang disepakati. Kepemimpinan tersebut untuk dapat berperan perlu memperhatikan beberapa hal berikut ini: 1. Dasar utama dalam efektivitas kepemimpinan seseorang bukan pengangkatan atau penunjukkan selaku kepala, akan tetapi penerimaan orang lain terhadap kepemimpinan yang bersangkutan. 2. Efektivitas kepemimpinan tercermin dari kemampuannya untuk tumbuh dan berkembang.

21 11 3. Efektivitas kepemimpinan menuntut kemahiran untuk membaca situasi. 4. Perilaku seseorang tidak terbentuk begitu saja, melainkan melalui proses pertumbuhan dan perkembangan. 5. Kehidupan organisasi yang dinamis dan serasi dapat tercipta bila setiap anggota mau menyesuaikan cara berfikir dan bertindaknya untuk mencapai tujuan organisasi Fungsi Kepemimpinan Fungsi artinya jabatan (pekerjaan) yang dilakukan atau kegunaan suatu hal, sedangkan fungsi kepemimpinan berhubungan langsung dengan situasi sosial dalam kehidupan kolompok/organisasi masing-masing yang mengisyaratkan bahwa setiap pemimpin berada di dalam dan bukan di luar situasi itu. Fungsi kepemimpinan merupakan gejala sosial, karena harus diwujudkan dalam interaksi antar-individu di dalam situasi sosial suatu kelompok/organisasi (Rivai, 2004). Secara operasional dapat dibedakan dalam lima fungsi pokok kepemimpinan, yaitu: 1. Fungsi Intruksi (Coaching) Fungsi ini bersifat satu arah. Membantu pegawai mengatasi masalah kinerja karena kurangnya pengetahuan dan keterampilan. Pemimpin mendengarkan dan menentukan apakah yang dikerjakan pegawai sudah benar atau masih salah, kemudian memberikan umpan balik dan memperlihatkan bagaimana sebaiknya hal tersebut dilakukan. Pemimpin sebagai komunikator merupakan pihak yang menetukan apa, bagaimana, bilamana, dan dimana pekerjaan itu dilakukan agar keputusan dapat dilaksanakan secara efektif. 2. Fungsi Partisipasi (Participating) Pemimpin berusaha mengaktifkan orang-orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan maupun dalam melaksanakannya. Partisipasi tidak berarti bebas berbuat semaunya, tetapi dilakukan secara terkendali dan terarah berupa kerjasama dengan tidak mencampuri atau mengambil tugas pokok orang lain.

22 12 Keikutsertaan pemimpin harus tetap dalam fungsi sebagai pemimpin dan bukan pelaksana. 3. Fungsi Konsultasi (Consultation) Fungsi ini bersifat komunikasi dua arah. Pada tahap pertama dalam usaha menetapkan keputusan, pemimpin kerapkali memerlukan bahan pertimbangan yang mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-orang yang dipimpinnya yang dinilai mempunyai berbagai bahan informasi yang diperlukan dalam mengambil keputusan. Tahap berikutnya konsultasi dari pimpinan pada orang-orang yang dipimpin dapat dilakukan setelah keputusan ditetapkan dan sedang dalam pelaksanaan. Konsultasi itu dimaksudkan untuk memperoleh masukan berupa umpan balik (feed back) untuk memperbaiki dan menyempurnakan keputusankeputusan yang telah ditetapkan dan dilaksanakan. Dengan menjalankan fungsi konsultatif dapat diharapkan keputusan-keputusan pimpinan, akan mendapat dukungan dan lebih mudah menginstruksikannya, sehingga kepemimpinan berlangsung efektif. 4. Fungsi Delegasi (Delegating) Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan pelimpahan wewenang membuat/menetapkan keputusan, baik melalui persetujuan maupun tanpa persetujuan dari pemimpin. Fungsi delegasi pada dasarnya berarti kepercayaan. Orang-orang penerima delegasi itu harus diyakini merupakan pembantu pemimpin yang memiliki kesamaan prinsip, persepsi dan aspirasi. 5. Fungsi Pengendalian (Controlling) Fungsi pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang efektif mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam koordinasi yang efektif, sehingga memungkinkan tercapainya tujuan bersama secara maksimal. Fungsi pengendalian dapat diwujudkan melalui kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi dan pengawasan. 6. Fungsi Pembimbingan (Counseling) Fungsi pembimbingan bermaksud untuk membantu pegawai agar mampu mengatasi masalah pribadi pegawai yang mengganggu kinerja.

23 (low) konsiderasi (tinggi) 13 Pegawai mengevaluasi situasi dan perilakunya, pimpinan mendengarkan dan mendorong agar perasaan terungkap jelas, sehingga pimpinan dapat membimbing pegawai sampai pada alternatif solusi. Counseling dapat membangun hubungan personal yang kuat antara pimpinan dengan pegawai Perilaku Kepemimpinan Hersey dan Blanchard (1993) mendefinisikan kepemimpinan sebagai perilaku seseorang pada saat mengarahkan aktivitas kelompok pada pencapaian tujuan, akhirnya mempersempit uraian perilaku pemimpin dalam dua dimensi: struktur inisiasi dan konsiderasi (Initiating Structure and Consideration). Stuktur inisiasi mengacu pada perilaku pemimpin dalam menggambarkan hubungannya antara dirinya sendiri dengan anggota kelompok kerja dan dalam upaya membentuk pola organisasi, saluran komunikasi dan metode atau prosedur yang ditetapkan dengan baik. Konsiderasi mengacu pada perilaku yang menunjukkan persahabatan, kepercayaan timbal balik, rasa hormat, dan kehangatan dalam hubungan antara pemimpin dengan anggotanya. Stuktur inisiasi dan konsiderasi adalah dimensi-dimensi perilaku yang diamati oleh orang lain. Contoh dari hal-hal yang digunakan untuk kedua dimensi tersebut adalah sebagai berikut: Tabel 7. Contoh Dimensi Perilaku dalam Struktur Inisasi dan Konsiderasi Struktur Inisiasi Konsiderasi Pemimpin menugaskan tugas tertentu Pemimpin menyediakan waktu untuk pada anggota kelompok. menyimak anggota kelompok. Pemimpin meminta anggota kelompok Pemimpin mau mengadakan perubahan. mematuhi tata tertib dan peraturan standar. Pemimpin memberitahu anggota Pemimpin bersikap bersahabat dan dapat kelompok tentang hal-hal yang didekati. diharapkan dari mereka. Sumber: Hersey dan Blanchard, 1993 Tinggi Konsiderasi dan Rendah Sruktur Inisiasi Tinggi Konsiderasi dan Tinggi Sruktur Inisiasi Rendah Konsiderasi dan Rendah Sruktur Inisiasi Rendah Konsiderasi dan Tinggi Sruktur Inisiasi (low) Struktur Inisiasi (Tinggi) Gambar 1. Kuadran Kepemimpinan Universitas Ohio (Hersey danblanchard, 1993)

24 14 Gambar 1 mengilustrasikan empat kuadran untuk menunjukkan variasi kombinasi stuktur inisasi (perilaku tugas) dan konsiderasi (perilaku hubungan). Struktur inisiasi dan konsiderasi merupakan dimensi-dimensi yang terpisah dan berbeda. Skor yang tinggi pada salah satu dimensi tidak harus berarti skor yang rendah pada dimensi yang lain. Perilaku pemimpin dapat dilukiskan sebagai gabungan kedua dimensi tersebut Gaya Kepemimpinan Menurut Siagian (2007), banyak gaya yang dewasa ini digunakan untuk mengidentifikasikan pemimpin. Masing-masing gaya mempunyai karakteristik sendiri, sebagian bersifat positif dan sebagian lagi bersifat negatif. Karakteristik tertentu positif atau negatif tergantung pada aspek apa dari kepemimpinan itu yang ingin disoroti. Salah satu cara yang biasa digunakan ialah dengan menyoroti gaya kepemimpinan dikaitkan dengan: 1. Gaya pengambilan keputusan. 2. Pemeliharaaan hubungan antara atasan dengan para bawahan. 3. Pandangan tentang tingkat kematangan atau kedewasaan para bawahan, baik dalam arti psikologis maupun teknis. 4. Orientasi dalam pemenuhan kebutuhan para bawahan. 5. Persepsi tentang pelaksanaan tugas dikaitkan dengan hubungan dengan para bawahan Gaya Kepemimpinan Otokratik Seorang pemimpin dengan gaya otokratik dalam pengambilan keputusan akan bertindak sendiri dan memberitahukan kepada para bawahannya bahwa ia telah mengambil keputusan tertentu dan para bawahan itu hanya berperan sebagai pelaksana, karena mereka tidak dilibatkan sama sekali dalam proses pengambilan keputusan tersebut. Pemimpin yang otokratik dalam memelihara hubungan dengan bawahannya menggunakan pendekatan formal berdasarkan kedudukan dan statusnya dalam organisasi. Seorang pemimpin yang otokratik biasanya memandang dan memperlakukan para bawahannya sebagai orang-orang yang tingkat kedewasaan atau kematangannya lebih rendah dari tingkat

25 15 kedewasaan atau kematangan pimpinan yang bersangkutan, sehingga interaksi yang terjadi menonjolkan gaya memerintah. Pemimpin dengan gaya otokratik dalam pemenuhan kebutuhan para bawahan berpendapat bahwa setelah diberikan upah atau gaji kepada para bawahan, kewajibannya kepada para bawahan itu telah ditunaikan, terlepas dari adanya kebutuhan-kebutuhan lain terutama yang bersifat psikologis dari para bawahan. Seorang pemimpin yang otokratik biasanya lebih mengutamakan orientasi penyelesaian tugas yang menjadi tanggung jawab para bawahan dan kurang memberikan perhatian pada hubungan yang intim dengan para bawahan, sehingga dapat dikatakan bahwa gaya otokratik memiliki orientasi kekuasaan. Penggunaan gaya kepemimpinan otokratik dapat mengasilkan efektivitas kerja yang tinggi ketika seorang pemimpin yang otokratik tidak segan-segan menggunakan alat pengendali yang bersifat punitif. Seringkali efektivitas kerja yang dihasilkan oleh penggunaan gaya otokratik bersifat semu, hal tersebut terjadi apabila: 1. Efektivitas kerja yang tinggi hanya dicapai karena alat pengendali yang punitif digunakan secara insentif. 2. Alat pengendali yang bersifat punitif itu dipandang ampuh. 3. Usaha para bawahan dalam menyelesaikan tugas dilakukan tidak berdasarkan kesadaran, tetapi karena rasa takut. Penggunaan gaya kepemimpinan otokratik dapat mengasilkan efektivitas kerja yang tinggi ketika menghadapi situasi: 1. Karyawan baru (karyawan tidak terlatih) yang tidak tahu tugas mana yang harus dikerjakan dan prosedur apa yang harus dipatuhi. 2. Pengawasan efektif yang dapat diberikan hanya melalui perintah dan petunjuk rinci. 3. Saat diharuskan mengambil keputusan dalam waktu yang singkat (terbatas). 4. Saat kekuasaan (kepemimpinan) pimpinan diragukan (tidak dipatuhi) oleh karyawan.

26 16 5. Pada organisasi yang dikelola oleh karyawan dengan manajemen buruk Gaya Kepemimpinan Paternalistik Seorang pemimpin dengan gaya paternalistik dalam pengambilan keputusan menggunakan cara pengambilan keputusan sendiri dan berusaha menjual keputusan tersebut kepada para bawahannya. Menjual keputusan tersebut dengan harapan bahwa para bawahan mau menjalankan keputusan tersebut meskipun mereka tidak dilibatkan dalam proses pengambilan keputusan tersebut. Hubungan dengan para bawahan lebih banyak bersifat bapak dan anak, dengan kata lain hubungan yang terjadi adalah hubungan antara seseorang yang sudah dewasa dengan orang lain yang dipandang dan diperlakukan sebagai seseorang yang belum dewasa, baik dilihat dari tingkat pengetahuan maupun kematangan psikologis. Hal ini memiliki arti bahwa pemimpin tidak atau kurang memberikan kesempatan kepada para bawahan untuk menggunakan daya inovasi dan kreativitasnya semaksimal mungkin. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya paternalistik dalam menjalankan fungsi-fungsi kepemimpinan pada umumnya bertindak dengan dasar pemikiran bahwa apabila kebutuhan fisik para bawahan tersebut telah terpenuhi, para bawahan akan mencurahkan perhatian kepada pelaksanaan tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Orientasi kepemimpinan dengan gaya paternalistik memang ditujukan pada dua hal sekaligus, yaitu penyelesaian tugas dan terpeliharanya hubungan baik dengan para bawahan, sebagaimana seorang bapak akan selalu berusaha memelihara hubungan yang serasi dengan anak-anaknya Gaya Kepemimpinan Kharismatik Pemimpin dengan gaya kharismatik memiliki daya pikat yang tinggi, sehingga kepemimpinannya diterima dan diakui oleh para bawahannya dan para bawahan tidak mampu menjelaskan mengapa mereka menerima dan mengakui kepemimpinan orang tersebut. Pemimpin yang kharismatik dalam hal pengambilan keputusan, kadangkala bertindak

27 17 otokratik, ada pula kalanya bertindak demokratik, namun para bawahan tidak mempermasalahkan mengenai proses pengambilan keputusan tersebut dan para bawahan akan melaksanakan keputusan tersebut dengan sepenuh hati dan optimal. Sejarah telah membuktikan bahwa seorang pemimpin yang kharismatik sering memiliki rasa egoisme yang besar, artinya perilaku pemimpin menunjukkan sikap yang self-centered. Pandangan seorang pemimpin kharismatik mengenai tingkat kedewasaan para bawahan dianggap tidak terlalu penting. Orientasi pemimpin dengan gaya kharismatik mengenai pemuasan kebutuhan para bawahan seringkali terjadi manipulasi psikologis sedemikian rupa. Manipulasi psikologis tersebut membuat tertanamnya keyakinan dalam diri para bawahan bahwa dengan menjadi pengikut yang baik, berbagai jenis kebutuhannya pun akan terpenuhi, ketika kebutuhan para bawahan belum terpenuhi, para bawahan beranggapan bahwa pemimpin memiliki alasan benar yang kuat, sehingga para bawahan rela memberikan pengorbanan apapun yang diminta oleh pemimpin. Pemimpin yang kharismatik menekankan keseimbangan antara pelaksanaan tugas dan pemeliharaan hubungan dengan para bawahan, artinya pemimpin berusaha agar tugas-tugas terselenggara dengan sebaikbaiknya dan memberi kesan bahwa pemeliharaan hubungan dengan para bawahan didasarkan pada orientasi relasional, meskipun kenyataannya tidak demikian Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Gaya laissez faire dalam pemeliharaan hubungan dengan para bawahan sangat mementingkan orientasi yang sifatnya relasional. Para bawahan dipandang dan diperlakukan sebagai rekan kerja dan interaksi yang terjadi lebih didasarkan pada hubungan yang informal. Seorang pemimpin dengan gaya laissez faire adalah seseorang yang memandang dan memperlakukan bawahannya sebagai orang-orang yang sudah dewasa dan matang, baik dalam arti teknis maupun mental, sehingga kehadirannya

28 18 sebagai pemimpin dipandang sebagai simbol keberadaan organisasi ketimbang sebagai pembina, pengarah dan penggerak. Pandangan pemimpin dengan gaya laissez faire yang menganggap para bawahan telah dewasa, seperti: 1. Para bawahan dianggap memiliki rasa tanggung jawab yang besar untuk menyelesaikan segala tugas yang dipercayakan kepadanya. 2. Para bawahan akan menghindari perilaku negatif dalam kehidupan organisasional. 3. Para bawahan akan berusaha menciptakan suasana kerja yang serasi antara mereka, sehingga akan diraih tingkat keberhasilan yang tinggi. 4. Para bawahan akan mampu menyelesaikan sendiri berbagai konflik dan masalah yang mungkin timbul antara mereka tanpa terlalu banyak intervensi dari pimpinan. 5. Para bawahan itu tidak akan segan atau takut meminta petunjuk dari pimpinan apabila hal tersebut dibutuhkan. Pandangan pemimpin dengan gaya laissez faire yang menganggap para bawahan telah dewasa membuat pengawasan dan pengendalian yang ketat tidak diperlukan lagi. Karakteristik yang paling menonjol dari seorang pemimpin dengan gaya laissez faire terlihat pada gayanya yang santai dalam memimpin organisasi. Seorang pemimpin laissez faire dalam pengambilan keputusan akan mendelegasikan seluruh tugas-tugas itu kepada para bawahannya, dengan pengarahan yang minimal atau bahkan tanpa pengarahan sama sekali. Pengambilan keputusan tersebut tidak hanya menyangkut keputusan yang sifatnya rutin dalam usaha memecahkan berbagai masalah teknis, tetapi juga menyangkut hal-hal yang sifatnya fundamental, sehingga seorang pemimpin dengan gaya laissez faire sering dianggap sebagai seseorang yang kurang memiliki rasa tanggung jawab yang wajar terhadap organisasi yang dipimpinnya. Seorang pemimpin dengan gaya laissez faire dalam menjalankan kepemimpinannya lebih mengutamakan kepuasan para bawahan yang sifatnya psikologis dan simbolis dibanding kebutuhan yang bersifat

29 19 kebendaan, karena pemimpin merasa bahwa pemuasan kebutuhan yang bentuknya kebendaan adalah urusan pribadi masing-masing individu. Tanggung jawab organisasi adalah memberikan imbalan yang pelaksanaannya bukan urusan pribadi pemimpin, melainkan urusan pimpinan yang lebih tinggi dalam organisasi, misalnya dalam bentuk kebijaksanaan pengupahan dan penggajian. Persepsi pemimpin dengan gaya laissez faire mengenai orientasi pelaksanaan tugas dan orientasi pemeliharaan hubungan adalah penekanan yang diberikan pada orientasi hubungan dibandingkan orientasi penyelesaian tugas. Titik tolak pemikiran yang digunakan pemimpin ialah di dalam organisasi terdapat hubungan yang intim antara seorang pimpinan dengan para bawahannya, dengan sendirinya para bawahan akan terdorong kuat untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepadanya secara bertanggung jawab Gaya Kepemimpinan Situasional Paul Hersey dan Kenneth H. Blanchard dalam Hersey dan Blanchard (1993), mengungkapkan bahwa adanya kebutuhan akan model situasional yang signifikan dalam bidang kepemimpinan telah diakui dalam literatur untuk beberapa waktu lamanya. Kepemimpinan situasional didasarkan atas hubungan antara: 1. Kadar bimbingan dan arahan (perilaku tugas) yang diberikan pemimpin. 2. Kadar dukungan sosio-emosional (perilaku hubungan) yang disediakan pemimpin. 3. Level kesiapan kematangan yang diperlihatkan pegawai dalam pelaksanaan tugas, fungsi atau tujuan tertentu. Konsep ini dikembangkan untuk membantu orang-orang yang melakukan proses kepemimpinan tanpa mempersoalkan peranan mereka, agar lebih efektif dalam hubungan mereka sehari-hari dengan orang lain. Konsep ini menjelaskan hubungan antara gaya kepemimpinan yang efektif dengan level kematangan para pegawai.

30 20 Gaya kepemimpinan mana yang harus diterapkan seseorang terhadap orang-orang atau sekelompok orang bergantung pada level kematangan dari orang-orang yang akan dipengaruhi pemimpin, seperti yang diilustrasikan dalam Gambar 2. Gambar 2. Kepemimpinan Situasional (Hersey dan Blanchard, 1993) Gambar 2 menggambarkan hubungan antara kematangan yang berkaitan dengan tugas dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan pada saat pegawai bergerak dari keadaan tidak matang ke level yang lebih matang. Gaya kepemimpinan yang sesuai bagi level kematangan tertentu dari pegawai digambarkan dengan kurva perspektif yang bergerak melalui keempat kuadran kepemimpinan. Kurva berbentuk lonceng tersebut disebut kurva perspektif, karena hal itu menunjukkan gaya kepemimpinan yang sesuai langsung di atas level kematangan pegawai yang berkaitan. Tabel 8. Gaya kepemimpinan Sesuai dengan Level Kematangan Level Kematangan Gaya Kepemimpinan Rendah (D1) Memberitahukan (Directing) (S1) Tidak Mampu dan Tidak Mau atau Tidak Yakin Rendah ke Sedang (D2) Tidak Mampu tetapi Mau atau Yakin Sedang ke Tinggi (D3) Mampu tetapi Tidak Mau atau Tidak Yakin Tinggi (D4) Mampu dan Mau atau Yakin Sumber: Hersey dan Blanchard, 1993 Perilaku Tinggi Tugas dan Rendah Hubungan Menjajakan (Coaching) (S2) Perilaku Tinggi Tugas dan Tinggi Hubungan Mengikutsertakan (Supporting) (S3) Perilaku Rendah Tugas dan Tinggi Hubungan Mendelegasikan (Delegating) (S4) Perilaku Rendah Tugas dan Rendah Hubungan

31 21 Gambar 2 dan Tabel 8 menjelaskan kombinasi dari perilaku tugas dan perilaku hubungan. Kematangan pengikut adalah persoalan kadar. Seperti yang terlihat dalam Gambar 2 dan Tabel 8 terdapat tandatanda untuk menentukan gaya kepemimpinan yang sesuai dengan memilih kontinum kematangan di bawah model kepemimpinan itu ke dalam empat level: rendah (D1), rendah ke sedang (D2), sedang ke tinggi (D3) dan tinggi (D4). Gaya kepemimpinan yang sesuai bagi masing-masing level kematangan mencakup kombinasi perilaku tugas dan perilaku hubungan yang tepat. Pada Gambar 2 dan Tabel 8 menjelaskan keempat gaya kepemimpinan situasional dan keempat gaya kepemimpinan situasional tersebut adalah: 1. Memberitahukan (Directing) Memberitahukan adalah bagi tingkat kematangan yang rendah. Orang-orang yang tidak mampu dan tidak mau (D1) memikul tanggung jawab untuk melakukan sesuatu adalah tidak kompenten atau tidak yakin, ketidakmauan mereka adalah karena ketidakyakinan mereka dalam kaitannya dengan pelaksanaan tugas tertentu. Gaya memberitahukan yang direktif (S1) yang menyediakan arahan dan supervisi yang spesifik dan jelas memiliki kemungkinan efektif paling tinggi dengan orang-orang yang berada pada level kematangan rendah. Gaya ini diacu sebagai memberitahukan, kerena dicirikan oleh perilaku pemimpin yang menetapkan peranan dan memberitahu orang-orang tentang apa, bagaimana, kapan dan dimana melakukan berbagai tugas. Gaya ini tercakup perilaku tinggi tugas dan rendah hubungan. 2. Menjajakan (Coaching) Menjajakan adalah bagi tingkat kematangan rendah ke sedang. Orang-orang yang tidak mampu, tapi mau (D2) memikul tanggung jawab untuk melakukan suatu tugas adalah yakin tetapi kurang memiliki keterampilan pada saat sekarang. Gaya menjajakan (S2) yang menyediakan perilaku direktif, karena mereka kurang mampu,

32 22 tetapi juga perilaku suportif untuk memperkuat kemauan dan antusias mereka merupakan gaya yang paling sesuai dengan orangorang yang berada pada level kematangan ini. Gaya ini disebut sebagai menjajakan, karena pemimpin masih menyediakan hampir seluruh arahan, tetapi melalui komunikasi dua arah dan penjelasan, pemimpin berusaha agar secara psikologis pengikut turut andil dalam perilaku yang diinginkan. Para pengikut pada level kematangan ini biasanya akan menyetujui suatu keputusan apabila mereka memahami alasan adanya keputusan itu dan apabila pemimpin mereka juga menawarkan bantuan dan arahan. Gaya ini tercakup perilaku yang tinggi tugas dan tinggi hubungan. 3. Mengikutsertakan (Supporting) Mengikutsertakan adalah bagi tingkat kematangan sedang ke tinggi. Orang-orang pada tingkat kematangan ini mampu, tetapi tidak mau (D3) melakukan hal-hal yang diinginkan pemimpin. Ketidakmauan mereka sering sekali karena kurang yakin atau tidak merasa aman. Mereka kompeten, namun tidak mau, keengganan mereka lebih merupakan masalah motivasi. Terhadap bawahan dengan tingkat kematangan ini perlu membuka saluran komunikasi dua arah untuk mendukung upaya pengikut dalam menggunakan kemampuan yang telah mereka miliki. Gaya mengikutsertakan (S3) yang suportif dan tidak direktif memiliki kemungkinan efektif paling tinggi dengan orang-orang pada tingkat kematangan ini. Gaya ini disebut mengikutsertakan karena pemimpin dan pengikut berbagi tanggung jawab dalam pengambilan keputusan, sedangkan peranan pemimpin yang utama dalam gaya ini adalah memudahkan dan berkomunikasi. Gaya ini mencakup perilaku rendah tugas dan tinggi hubungan. 4. Mendelegasikan (Delegating) Mendelegasikan adalah bagi tingkat kematangan tinggi. Orangorang dengan tingkat kematangan ini adalah mampu dan mau (D4) atau yakin untuk memikul tanggung jawab. Gaya mendelegasikan

33 23 (S4) yang berprofil rendah, memiliki kemungkinan efektif paling tinggi dengan orang-orang yang berada pada level kematangan tinggi. Meskipun pemimpin boleh jadi masih mengidentifikasikan masalah, tetapi tanggung jawab untuk melaksanakan rencana diberikan kepada para pengikut yang matang. Mereka diperkenankan melaksanakan sendiri pekerjaan dan memutuskan ikhwal bagaimana, bilamana dan dimana pelaksanaan pekerjaan itu. Pada saat yang sama, mereka secara psikologis matang dan karenanya tidak membutuhkan kadar komunikasi dua arah atau perilaku suportif di atas rata-rata. Gaya ini tercakup perilaku yang rendah hubungan dan rendah tugas Gaya Kepemimpinan Demokratik Ciri pemimpin yang demokratik dalam pengambilan keputusan tercermin pada tindakannya mengikutsertakan para bawahan dalam seluruh proses pengambilan keputusan. Secara psikologis tindakan demikian sangat baik, karena dengan melibatkan para bawahan, diperkirakan mereka akan mempunyai rasa tanggung jawab yang lebih besar dalam melaksanakan keputusan tersebut, karena keputusan tersebut adalah keputusan sendiri dan di saat kegagalan menyertai keputusan yang diambil, kegagalan tersebut akan dirasakan sebagai kegagalan sendiri. Di sisi lain, proses pengambilan keputusan dengan melibatkan para bawahan dapat berarti kelambatan, karena pemimpin harus mempertimbangkan berbagai sudut pandang yang dikemukakan oleh para bawahan yang terlibat. Kelambatan tersebut akan menjadi hambatan ketika keputusan harus diambil dengan segera, sehingga dalam hal pengambilan keputusan, pemimpin harus mampu menimbang secara tepat faktor mana yang harus didahulukan, antara faktor psikologis para bawahan atau faktor kecepatan dalam pengambilan keputusan. Gaya demokratik dalam pemeliharaan hubungan dengan para bawahan memberikan penekanan yang kuat pada hubungan yang serasi dengan terpeliharanya keseimbangan antara hubungan yang formal dan informal. Seorang pemimpin yang demokratik cenderung memperlakukan

34 24 para bawahan sebagai orang-orang yang sudah dewasa dan matang, sehingga pemimpin tidak ragu-ragu melakukan pendelegasian wewenang yang diimbangi oleh tanggung jawab, dapat mendorong para bawahan menggunakan daya kognitif dan daya nalarnya dalam pemecahan berbagai masalah yang dihadapi, dapat mendorong penggunaan daya inovasi dan kreativitas dalam pelaksanaan tugas dan meniadakan tindakan punitif apabila para bawahan berbuat kesalahan. Seorang pemimpin yang demokratik berasumsi bahwa dengan kedewasaan para bawahan, mereka mampu belajar dari pengalaman, sehingga kesalahan yang pernah diperbuat tidak akan diulangi. Pemimpin yang demokratis berusaha untuk memuaskan kebutuhan para bawahan. Usaha pemuasan tersebut ditujukan pada kebutuhan primer yang bersifat kebendaan dan kebutuhan lain yang bersifat nonmaterial, termasuk kebutuhan yang bersifat psikologis, mental dan spiritual. Usaha demikian didasarkan pada pandangan bahwa para bawahan harus diperlakukan sebagai manusia seutuhnya, manusia dengan kebutuhan yang sangat kompleks yang bersifat politik, ekonomi, sosial, harga diri dan sebagainya. Seorang pemimpin yang demokratik berusaha untuk menjaga keseimbangan antara orientasi penyelesaian tugas dan orientasi hubungan yang sifatnya relasional. Kenyataan menunjukkan bahwa keseimbangan demikian memiliki makna yang sangat penting. Memberikan perhatian yang berlebihan pada orientasi penyelesaian tugas dapat menimbulkan persepsi di kalangan para bawahan bahwa mereka dieksploitir oleh organisasi yang pada gilirannya dapat menimbulkan berbagai bentuk ketidakpuasan terutama yang sifatnya psikologis, namun mempunyai dampak yang tinggi terhadap produktivitas kerja para bawahan. Di sisi lain, memberikan penekanan yang terlalu kuat pada orientasi relasional dapat menimbulkan iklim kerja yang menyenangkan, namun para bawahan menunjukkan produktivitas kerja yang rendah, karena pemimpin tidak mengetengahkan tuntutan yang wajar untuk penyelesaian tugas yang seharusnya diselesaikan.

35 Komponen Kematangan Para Bawahan dalam Gaya Kepemimpinan Menurut Hersey dan Blanchard (1993), telah dikemukakan bahwa faktor kunci bagi kepemimpinan yang efektif adalah mengidentifikasikan level kematangan individu atau kelompok yang hendak dipengaruhi untuk selanjutnya menggunakan gaya kepemimpinan yang sesuai. Konsep kematangan terdiri dari dua dimensi: kematangan pekerjaan (kemampuan) dan kematangan psikologis (kemauan). 1. Kematangan pekerjaan dikaitkan dengan kemampuan untuk melakukan sesuatu. Hal ini berkaitan dengan pengetahuan dan keterampilan. Orangorang yang memiliki kematangan pekerjaan yang tinggi dalam bidang tertentu memiliki pengetahuan, kemampuan, dan pengalaman untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu tanpa arahan dari orang lain. Seseorang yang tinggi kematangan kerjanya boleh jadi akan mengatakan: Saya benar-benar berbakat dalam bagian pekerjaan saya yang ini. Saya dapat bekerja sendiri dalam bidang itu tanpa memerlukan banyak bantuan dari pimpinan saya. 2. Kematangan psikologis dikaitkan dengan kemauan atau motivasi untuk melakukan sesuatu. Hal ini erat kaitannya dengan rasa yakin dan keikatan. Orang-orang yang sangat matang secara psikologis dalam bidang atau tanggung jawab tertentu merasa bahwa tanggung jawab merupakan hal yang penting serta memiliki rasa yakin terhadap diri sendiri dan merasa dirinya mampu dalam aspek pekerjaan tertentu. Mereka tidak membutuhkan dorongan ektensif untuk mau melakukan halhal dalam bidang tersebut. Komentar orang yang sangat matang secara psikologis kemungkinan besar adalah Saya sangat menyenangi aspek perkerjaan saya ini. Atasan saya tidak perlu mengawasi saya dengan ketat atau mendorong saya untuk melakukan pekerjaan dalam bidang itu. Kematangan adalah konsep yang bermanfaat untuk mengadakan kata putus diagnotis, namun variabel-variabel situasional lainnya seperti gaya atasan, krisis atau desakan waktu dan hakikat pekerjaan, dapat merupakan hal yang sama pentingnya atau bahkan lebih besar. Sekalipun demikian, konsep

36 26 kematangan merupakan suatu tolak ukur yang solid untuk memilih gaya yang sesuai bagi seseorang atau sekelompok orang pada waktu tertentu Konsep Efektivitas Kepemimpinan Menurut Hersey dan Blanchard (1993), pada umumnya disepakati bahwa paling tidak terdapat tiga bidang kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan proses manajemen yang efektif, yaitu: kemampuan teknis, kemampuan sosial dan kemampuan konseptual. 1. Kemampuan Teknis (Technical Skill) Kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik, dan peralatan yang diperlukan untuk melakukan tugas tertentu yang diperoleh dari pengalaman, pendidikan dan training. 2. Kemampuan Sosial (Social/Human Skill) Kemampuan dan kata putusan (judgment) dalam bekerja dengan dan melalui orang lain, yang mencakup pemahaman tentang motivasi dan penerapan kepemimpinan yang efektif. 3. Kemampuan Konseptual (Conceptual Skill) Kemampuan untuk memahami kompleksitas organisasi dan penyesuaian bidang gerak unit kerja masing-masing ke dalam bidang operasi organisasi secara menyeluruh. Kemampuan ini memungkinkan seseorang bertindak selaras dengan tujuan organisasi secara menyeluruh daripada hanya atas dasar tujuan dan kebutuhan kelompok sendiri. Peningkatan seseorang dari level yang lebih rendah ke level yang lebih tinggi dalam organisasi makin sedikit kemampuan teknis yang diperlukan, pada saat yang sama makin lebih banyak kemampuan konseptual yang diperlukan, hal tersebut menunjukkan pencapaian efektivitas kemampuan. Para pemimpin pada level bawah memerlukan kemampuan teknis yang cukup karena mereka sering diharuskan melatih dan mengembangkan teknisi dan pegawai lainnya dalam bagian mereka. Pada ekstrim yang lain, para pemimpin level atas dalam organisasi tidak perlu mengetahui cara melaksanakan semua tugas spesifik pada level operasional, tetapi mereka harus mampu melihat kaitan seluruh tugas tersebut dalam upaya mencapai tujuan organisasi secara menyeluruh.

37 27 Kadar kemampuan teknis dan konseptual yang diperlukan pada berbagai level manajemen berbeda-beda, namun kemampuan yang tampak paling penting pada semua level adalah kemampuan sosial. Penekanan pada kemampuan sosial telah dipandang penting sejak waktu-waktu yang lalu. Perhimpunan Manajemen Amerika (American Management Association) menyetujui bahwa satu-satunya kemampuan yang paling penting bagi seorang pemimpin level atas adalah kemampuannya bergaul baik dengan orang lain. Pimpinan mengharkat kemampuan ini lebih vital dari kecerdasan, kemampuan memutuskan, pengetahuan dan kemampuan tentang pekerjaan. Menurut Rivai (2004), proses kepemimpinan akan berlangsung efektif bilamana kepribadian pemimpin memiliki aspek-aspek sebagai berikut: 1. Mencintai kebenaran dan beriman kepada Tuhan Yang Maha Esa. 2. Dapat dipercaya dan mampu mempercayai orang lain. 3. Mampu bekerja sama dengan orang lain. 4. Ahli di bidangnya dan memiliki pandangan yang luas yang didasari oleh kecerdasan yang memadai. 5. Senang bergaul, ramah tamah, suka menolong dan memberikan petunjuk, serta terbuka pada kritik orang lain. 6. Penuh pengabdian dan memiliki kesetian yang tinggi. 7. Kreatif, penuh inisiatif, sehat jasmani dan rohani. 8. Bertaanggung jawab, konsekuen, berdisiplin dan bijaksana. Seseorang berusaha mempengaruhi perilaku orang lain, hal itu disebut sebagai upaya kepemimpinan. Tanggapan terhadap upaya kepemimpinan ini boleh jadi berhasil atau tidak berhasil, karena tanggung jawab pokok para pimpinan dalam organisasi adalah mencapai hasil dengan dan melalui orang-orang, maka keberhasilan mereka diukur oleh keluaran atau produktivitas kelompok yang mereka pimpin. Bernard M. Bass dalam Hersey dan Blanchard (1993) mengemukakan suatu perbedaan yang jelas antara kepemimpinan yang berhasil dengan kepemimpinan yang efektif. Andaikan pemimpin A berupaya mempengaruhi B untuk melakukan pekerjaan tertentu. Keberhasilan atau ketidakberhasilan upaya A bergantung pada kadar sejauh mana penyelesaian

38 28 pekerjaan oleh B. Keberhasilan A dapat digambarkan pada suatu kontinum (Gambar 3) yang beranjak dari sangat berhasil hingga sangat tidak berhasil. Gambar 3. Kontinum Kepemimpinan yang Berhasil dan Tidak Berhasil (Hersey dan Blanchard, 1993) Anggaplah bahwa kepemimpinan A berhasil dengan tanggapan B terhadap stimulus kepemimpinan A jatuh pada sisi kontinum yang berhasil. Hal ini masih belum mengungkapkan kisah efektivitas secara keseluruhan. Apabila kepimpinan A tidak sesuai dengan pengharapan B dan apabila B hanya melakukan pekerjaan karena kuasa posisi A, maka kita dapat mengatakan bahwa A berhasil tetapi tidak efektif. Tanggapan B sesuai dengan yang diinginkan pimpinan A, karena pimpinan A memiliki kontrol atas ganjaran dan hukuman dan bukan karena B merasa kebutuhannya dapat terpenuhi dengan memenuhi tujuan pemimpin atau organisasi. Di sisi lain, apabila upaya kepemimpinan A mengarah pada tanggapan yang berhasil dan B melakukan pekerjaan itu karena ia ingin melakukannya dan merasa ada hasil yang diperolehnya, maka A dipandang tidak hanya memiliki kuasa posisi tetapi juga kuasa pribadi. B menghormati pimpinan A dan mau bekerjasama dengannya, dengan menyadari bahwa permintaan pimpinan A konsisten dengan tujuan pribadinya. Nyatanya, B merasa tujuan pribadinya itu tercapai melalui aktivitas tersebut. Inilah yang dimaksudkan dengan kepemimpinan yang efektif. Perlu diingat bahwa efektivitas juga tampak seperti kontinum yang dapat beranjak dari sangat efektif sampai dengan sangat tidak efektif, seperti yang diilustrikan dalam Gambar 4. Gambar 4. Kontinum Kepemimpinan yang Berhasil dan yang Efektif (Hersey dan Blanchard, 1993)

39 29 Keberhasilan berkaitan dengan cara seseorang atau kelompok dalam berperilaku, sebaliknya efektivitas menggambarkan keadaan internal seseorang atau kelompok dan karenanya bersifat sikap. Apabila orang-orang hanya mementingkan keberhasilan, maka cenderung mengutamakan kuasa posisi mereka dan menerapkan supervisi yang ketat, tetapi apabila mereka efektif, mereka juga akan bergantung pada kuasa pribadi dan menerapkan supervisi yang lebih longgar. Kuasa posisi cenderung didelegasikan ke bawah melalui struktur organisasi, sedangkan kuasa pribadi dialirkan ke atas dari bawah melalui kesukarelaan pengikut. Perbedaan antara berhasil dan efektif dalam manajemen organisasi seringkali mengungkapkan ikhwal mengapa para pimpinan dapat memperoleh level keluaran yang memuaskan hanya apabila mereka berada di sekitar bawahan dan mengawasi mereka dengan ketat, tetapi begitu mereka tidak di tempat, kinerja menurun. Secara ringkas, pemimpin boleh jadi berhasil tetapi tidak efektif, yang hanya memiliki pengaruh singkat atas perilaku orang lain dan sebaliknya, apabila pemimpin berhasil dan efektif, maka pengaruh yang mereka timbulkan cenderung menghasilkan produktivitas jangka panjang dan perkembangan organisasi Konsep Kinerja Schermerson, Hunt dan Osborn dalam Nawawi (2006) mengatakan kinerja adalah kuantitas dan kualitas pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan individu, kelompok maupun organisasi. Aspek kuantitas mengacu pada beban kerja/target kerja, sedangkan aspek kualitas menyangkut kesempurnaan dan kerapian pekerjaan yang sudah dilaksanakan. Pengertian kinerja di atas memberikan tolak ukur hasil kerja dari sudut kuantitas dalam arti target yang pada umumnya harus dihubungkan dengan waktu. Kinerja dikatakan tinggi, apabila suatu target kerja dapat diselesaikan pada waktu yang tepat atau tidak melampaui batas waktu yang disediakan dan kinerja menjadi rendah, jika diselesaikan melampaui batas waktu yang disediakan, dengan demikian kinerja dapat dikatakan sangat tinggi, jika target kerja dapat diselesaikan lebih cepat dari waktu yang disediakan. Pengertian kinerja

40 30 menurut Schermerson, Hunt dan Osborn juga mengaitkan kinerja dengan aspek kualitas yang sangat dipengaruhi oleh berat-ringan atau sulit-mudah pekerjaan yang dilaksanakan. Ukuran kualitas ini terutama berkenaan dengan pekerjaan/jabatan yang menuntut kemampuan manajerial/profesional yang memerlukan keahlian kerja tertentu. Oleh karena itu, kinerja dalam melaksanakan pekerjaan organisasi tolak ukurnya sering dikaitkan dengan kemampuan menyelesaikan masalah, frekuensi dan mutu kreativitas, inisiatif, keberanian mengambil keputusan, kemampuan mengatasi masalah, menghindari risiko dll. Pengertian kinerja menurut Schermerson, Hunt dan Osborn tidak terbatas pada kinerja individu saja, tetapi juga kinerja kelompok/tim dan kinerja organisasi, yang pada dasarnya bersumber dari kinerja individu, meskipun tidak berarti sebagai hasil penjumlahan atau ratarata dari kinerja sejumlah individu. Jones dalam Supratikno, et al (2006), menyatakan bahwa organisasi harus senantiasa berubah untuk mengembangkan efektivitasnya. Perubahan tersebut ditujukan untuk menemukan atau mengembangkan cara menggunakan sumberdaya yang ada dan kapabilitas untuk meningkatkan kemampuan menciptakan nilai dan meningkatkan kinerja. Kinerja yang dimaksud di sini bukanlah kinerja dalam arti sempit yang terbatas pada keuntungan finansial semata, namun kinerja yang lebih ditujukan untuk mempertahankan kelangsungan hidup organisasi. Hasibuan dalam Nawawi (2006) mengatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya, berdasarkan kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu. Dikatakan juga bahwa hasil kerja atau prestasi itu merupakan gabungan dari tiga faktor yaitu: (a) minat dalam bekerja, (b) penerimaan delegasi tugas dan (c) peran dan tingkat motivasi seorang pekerja. Semakin tinggi ketiga faktor tersebut dalam bekerja maka semakin baik kinerja seorang pekerja. Pengertian tersebut dengan jelas menunjukkan bahwa tanpa minat terhadap suatu pekerjaan, tidak mungkin seorang pekerja dapat melaksanakan pekerjaannya dengan mengerahkan tenaga dan pikirannya secara maksimal. Tanpa mendapat delegasi tugas yang jelas dan seimbang

41 31 dengan tanggung jawab yang dipikul, seorang pekerja akan terbatas peluangnya untuk berprestasi dalam pengambilan keputusan, memecahkan masalah, melaksanakan kreativitas dan inisiatif. Aspek yang ketiga dalam pengertian kinerja di atas menekankan faktor motivasi pada seorang pekerja dalam melaksanakan tugas-tugasnya, baik motivasi dari dalam diri maupun dari luar dirinya. Motivasi kerja yang tinggi merupakan penunjang bagi terwujudnya kinerja yang tinggi, sebaliknya motivasi yang rendah akan membuat kinerja menjadi buruk. Kinerja merupakan gaya hubungan dari tiga faktor yang terdiri dari: (a) pengetahuan, khususnya yang berhubungan dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawab dalam bekerja. Faktor ini mencakup jenis dan jenjang pendidikan serta pelatihan yang pernah diikuti dibidangnya, (b) pengalaman, yang tidak sekedar jumlah waktu atau lamanya bekerja, tetapi berkenaan dengan substansi yang dikerjakan, yang jika dilaksanakan dalam waktu yang cukup lama akan meningkatkan kemampuan dalam mengerjakan suatu bidang tertentu dan (c) kepribadian, berupa kondisi di dalam diri seseorang dalam menghadapi bidang kerjanya, seperti minat, bakat, kemampuan bekerjasama, ketekunan, kejujuran, motivasi kerja dan sikap terhadap pekerjaan. Suyadi Prawirosentono dalam Nawawi (2006) mengatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika. Pengertian ini menyatakan bahwa kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai dalam lingkup pekerjaan yang menjadi wewenang dan tanggung jawab pekerja yang bersangkutan di lingkungan sebuah organisasi. Upaya dalam melaksanakan pekerjaan dibatasi dalam lingkup tugas-tugas untuk mencapai tujuan organisasi yang telah diatur dan dilimpahkan kewenangan dan tanggung jawabnya secara legal/resmi. Wewenang dan tanggung jawab itu harus dilaksanakan dengan tidak melanggar hukum dalam pengertian tidak keluar dari ketentuan-ketentuan yang telah ditetapkan oleh organisasi dan ketentuan

42 32 perundang-undangan yang ditetapkan oleh pemerintah. Interaksi untuk mewujudkan kinerja yang tinggi agar tercapai hasil yang diharapkan, harus dijalin kerjasama, baik di dalam maupun dengan pihak di luar organisasi berdasarkan nilai-nilai moral dan etika di dalam budaya organisasi dan sesuai pula dengan budaya masyarakat sekitar. Pengertian-pengertian kinerja dalam uraian di atas menunjukkan bahwa kinerja bukan sifat atau karakteristik individu saja, tetapi kemampuan kerja yang ditunjukkan melalui proses atau cara bekerja dan hasil yang dicapai. Terdapat tiga unsur penting di dalamnya, yaitu: (a) unsur kemampuan, (b) unsur usaha dan (c) unsur kesempatan yang bermuara pada hasil kerja yang dicapai. Unsur tersebut memiliki arti bahwa seseorang yang memiliki kemampuan tinggi di bidang kerjanya hanya akan sukses apabila memiliki kesediaan melakukan usaha yang terarah pada tujuan organisasi. Kemampuan dan usaha saja tidak cukup apabila tidak ada kesempatan untuk sukses, baik yang diciptakan sendiri maupun yang diperoleh dari pihak lain, khususnya dari pihak pimpinan masing-masing. Oleh karena itu, dalam pengertian yang bersifat praktis, kinerja dapat diartikan sebagai apa yang dikerjakan atau tidak dikerjakan oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas pokoknya. Pengertian praktis tersebut mengandung indikator kinerja dalam melaksanakan pekerjaan di lingkungan sebuah organisasi yang mencakup lima unsur, yaitu: (1) kuantitas hasil kerja yang dicapai, (2) kualitas hasil kerja yang dicapai, (3) jangka waktu mencapai hasil kerja tersebut, (4) kehadiran dan kegiatan selama hadir di tempat kerja dan (5) kemampuan bekerjasama. Kinerja seseorang di lingkungan suatu organisasi dapat dilihat dari dua orientasi: 1. Orientasi proses yang menyangkut efektivitas dan efisiensi pelaksanaan pekerjaan dari sudut metode/cara kerja yang mudah/tidak sulit, sedikit menggunakan tenaga dan pikiran (ringan), tepat waktu/cepat, hemat bahan dan rendah pembiayaan.

43 33 2. Orientasi hasil dalam arti dengan proses seperti tersebut di atas, dicapai hasil dengan kriteria produktivitas tinggi, baik dari segi kuantitas maupun kualitas Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Menurut Mangkuprawira dan Vitayala (2007), kinerja merupakan suatu konstruksi multidimensi yang mencakup banyak faktor yang memengaruhinya. Faktor-faktor tersebut terdiri atas faktor intrinsik pegawai (personal/individual) atau sumber daya manusia dan faktor ekstrinsik, yaitu kepemimpinan, sistem, tim dan situasional. 1. Faktor intrinsik pegawai, mancakup: aspek mutu karyawan berupa pendidikan, pengalaman, motivasi, kesehatan, usia, keterampilan emosi dan spiritual. 2. Faktor ekstrinsik pegawai, mencakup: lingkungan kerja fisik dan nonfisik, kepemimpinan, komunikasi vertikal dan horizontal, kompensasi, kontrol berupa penyeliaan, fasilitas, pelatihan, beban kerja, prosedur kerja, sistem imbalan, hukuman dan sebagainya. Uraian rincian faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut: a. Faktor personal/individual, meliputi: unsur pengetahuan, keterampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi dan komitmen yang dimiliki oleh tiap individu karyawan. b. Faktor kepemimpinan, meliputi: aspek kualitas pemimpin dan team laeder dalam memberikan dorongan, semangat, arahan dan dukungan kerja kepada karyawan. c. Faktor tim, meliputi: kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim. d. Faktor sistem, meliputi: sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi dan kultur kinerja dalam organisasi. e. Faktor kontekstual (situasional), meliputi: tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.

44 34 Dhewi dalam Mangkuprawira dan Vitayala (2007) menggunakan atribut yang membentuk kinerja, yaitu: prestasi kerja, loyalitas/kesetiaan, disiplin, tanggung jawab, kejujuran, kerjasama, inisiatif/prakarsa, kepemimpinan dan dedikasi Mutu Sumber Daya Manusia untuk Kinerja Tinggi Kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari pegawai serta organisasi bersangkutan. Ukuran kinerja dapat dilihat dari sisi jumlah dan mutu tertentu, sesuai standar organisasi. Hal tersebut sangat terkait dengan fungsi organisasi, bentuknya dapat bersifat tangible dan intangible, tergantung pada bentuk dan proses pelaksanaan pekerjaan itu sendiri. Misalnya dalam dunia bisnis, pemanfaatan sumber daya produksi untuk proses produksi, pengolahan, promosi, penjualan dan pemasaran. Hal itu diukur dari produktivitas pegawai dan perusahaan yang kemudian akan menghasilkan penerimaan dan profit serta pangsa pasar. Produktivitas pegawai antara lain sangat dipengaruhi oleh mutu pegawai, jadi kinerja dapat dilihat dari input, proses dan outcome. Ciri-ciri mutu sumber daya manusia, misalnya dalam proses produksi, dapat dilihat dari berbagai perspektif, yakni input, proses dan output. Input mutu sumber daya manusia yang tersedia (perspektif pertama) sangat menentukan mutu sumber daya manusia pada kegiatan proses (perspektif kedua), perspektif pertama dan kedua sangat menentukan keberhasilan output produksi (produktivitas kerja). Berikut disajikan suatu ilustrasi tentang bagaimana tingkat pendidikan dan pengetahuan pegawai tertentu mampu melahirkan daya prakarsa, kreativitas dan inovatif didalam melaksanakan pekerjaannya, sehingga potensi nyata ini memengaruhi produktivitas kerjanya (Gambar 5). Gambar 5 menunjukkan bahwa potensi awal karyawan yang masih bersifat potensial (pasif) menjadi unsur riil ketika dimanfaatkan dalam suatu proses produksi dengan dukungan faktor lain. Unsur riil inilah yang merupakan input berikutnya yang mampu menciptakan suatu produktivitas kerja, cateris paribus.

45 35 INPUT PROSES OUTPUT (level pendidikan) (daya prakarsa, (produktivitas kreativitas, inovatif dsb) kerja) Gambar 5. Contoh Rangkaian tentang Mutu Input (SDM), Proses dan Output (Mangkuprawira dan Vitayala, 2007) 1. Input mencakup unsur berikut: a. Tingkat pendidikan dan pengetahuan (kecerdasan intelektual, emosional, spiritual dan sosial) serta etika kerja. b. Sikap atas pekerjaan dan produktivitas sebagai sistem nilai, etos kerja, persepsi, motivasi dan sikap akan tantangan. c. Tingkat keterampilan manajerial dan operasional, kemampuan berkomunikasi dan termasuk kepemimpinan. d. Daya inisiatif, kreativitas dan inovatif. e. Kepemimpinan manajerial, teknis, mutu dan kelompok. f. Tingkat pengalaman kerja. g. Tingkat kedisiplinan. h. Tingkat kejujuran. i. Tingkat kesehatan fisik dan mental kejiwaan. 2. Proses mencakup unsur berikut: a. Kerjasama secara harmonis sesama rekan kerja dan atasan. b. Bekerja dalam sistem yang total. c. Perubahan (peningkatan dan pengurangan) motivasi kerja. d. Kejadian konflik horizontal dan vertikal. e. Frekuensi daya prakarsa, kreativitas dan inovatif. f. Frekuensi dan ketepatan waktu kehadiran kerja. g. Tingkat keselamatan dan keamanan kerja individu. h. Tingkat kesehatan kerja. i. Tingkat kerusakan mutu produksi. j. Tingkat efesiensi kerja. k. Tingkat komitmen kerja. 3. Output mencakup unsur-unsur berikut: a. Pencapaian standar produktivitas kerja.

46 36 b. Pencapaian standar kinerja organisasi (produksi, biaya dan keuntungan). c. Pencapaian omset penjualan. d. Kesejahteraan karyawan Penelitian Terdahulu Yuliawati (2007), hasil penelitian tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Budaya Organisasi PT Unitex, Tbk adalah terdapat hubungan positif yang tidak signifikan antara gaya kepemimpinan selling dan gaya kepemimpinan participating terhadap budaya organisasi. Terdapat hubungan positif yang signifikan antara gaya kepemimpinan telling dan gaya kepemimpinan delegeting terhadap budaya organisasi. Hal ini menunjukkan bahwa jika gaya kepemimpinan telling dan gaya kepemimpinan delegating diterapkan maka akan meningkatkan budaya organisasi, sehingga akan meningkatkan produktivitas kerja karyawan, menumbuhkan semangat kebersamaan di kalangan karyawan, dan meningkatkan rasa memiliki perusahaan. Bima Rachmawati (2006), hasil penelitian tentang Analisis Faktorfaktor yang Mempengaruhi Efektivitas Kepemimpinan dalam Meningkatkan Produktivitas Karyawan PT Bridgestone Tire Indonesia adalah terdapat tiga faktor utama yang mendasari pembentukan efektivitas kepemimpinan pada Bagian Produksi PT Bridgestone Tire Indonesia yaitu faktor kepemimpinan, faktor kondisi kerja dan faktor bawahan. Faktor yang paling berpengaruh dalam meningkatkan produktivitas karyawan adalah faktor bawahan, yang terdiri dari usaha bawahan dan dukungan manajemen. Berdasarkan data yang diperoleh dari perusahaan dapat diketahui bahwa tingkat produktivitas karyawan Bagian Produksi PT Bridgestone Tire Indonesia rata-rata meningkat, yaitu berdasarkan jumlah hari kerja maupun berdasarkan jumlah tenaga kerja dan kepemimpinan pada Bagian Produksi PT Bridgestone Tire Indonesia sudah cukup efektif terlihat dari hasil produktivitas karyawan yang terus meningkat. Yayu Rohmanowati Dewi (2004), hasil penelitian tentang Studi Kepuasan Kerja dalam Hubungannya dengan Motivasi Kerja dan

47 37 Efektivitas Kepemimpinan Pusdiklat Pegawai Departemen Pendidikan Nasional Sawangan adalah tingkat kepuasan kerja pegawai Pusdiklat Pegawai Departemen Pendidikan Nasional Sawangan tergolong sedang dan terdapat perbedaan tingkat kepuasan kerja secara signifikan pada setiap unit kerja, ini berarti perubuhan struktur organisasi yang terjadi di Pusdiklat Pegawai Departemen Pendidikan Nasional Sawangan menimbulkan perbedaan tingkat kepuasan kerja. Motivasi kerja pegawai di Pusdiklat Pegawai Departemen Pendidikan Nasional Sawangan tergolong tinggi dan tidak terdapat perbedaan yang signifikan pada setiap unit kerja. Efektivitas kepemimpinan di Pusdiklat Pegawai Departemen Pendidikan Nasional Sawangan tergolong sedang dan terdapat perbedaan yang signifikan pada setiap unit kerja. Terdapat hubungan positif yang tidak signifikan antara motivasi kerja dengan kepuasan kerja, hal ini berarti perubahan motivasi kerja tidak menyebabkan perubahan terhadap kepuasan kerja. Terdapat hubungan positif yang signifikan antara efektivitas kepemimpinan dengan kepuasan kerja, hal ini menunjukkan bahwa apabila keterampilan kepemimpinan yang dimiliki pemimpin semakin efektif maka tingkat kepuasan kerja pegawai akan semakin tinggi. Zenal Mutakin (2008) hasil penelitian tentang Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan di PT Inti (Persero) Bandung adalah gaya kepemimpinan PT Inti (Persero) memfokuskan pada konseptual sebagai dasar praktik mengenai bagaimana kekuasaan dan pengaruh menyebar ke berbagai tingkatan yang ada pada struktur organisasi di PT Inti (Persero), sehingga para pegawai atau bawahan berdasarkan jabatan dan tugasnya masing-masing di dalam organisasi merasa terlibat dan mempunyai komitmen yang tinggi untuk kemajuan PT Inti (Persero) itu sendiri. Variabel yang paling memiliki kontribusi atau pengaruh paling besar terhadap kinerja karyawan adalah motivasi kerja, besarnya pengaruh gaya kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja karyawan adalah sebesar 64,4% yang berarti bahwa gaya kepemimpinan dan motivasi kerja secara bersama-sama memiliki kontribusi atau pengaruh sebesar 64,4% terhadap kinerja karyawan.

48 38 Penelitian yang saya lakukan adalah Pengaruh Gaya dan Efektivitas Kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor terhadap Kinerja Pegawai. Penelitian ini menganalisis persepsi pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam menilai gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, persepsi pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam menilai efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dan persepsi pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam menilai kinerjanya sendiri. Penelitian ini bertujuan untuk meningkatkan kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor melalui penerapan gaya kepemimpinan tepat dan efektivitas kepemimpinan tinggi oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Penelitian ini menggunakan analisis regresi berganda dan uji chi-square dengan alat statistik SPSS 13.

49 39 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Sejalan dengan upaya meningkatkan kualitas dan produktivitas sumber daya manusia kota Bogor, Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor membangun visi, yaitu: Mencerdaskan masyarakat yang kompetitif, berbudaya dan amanah. Usaha pencapaian visi tersebut dilakukan dengan kesungguhan, kerja keras dan kerjasama Pemerintah Daerah, Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor serta seluruh stakeholder melalui pelaksanaan misi Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, yaitu: 1. Meningkatkan kualitas peserta didik yang kreatif, inovatif, intrepreneur dan berahlak mulia. 2. Meningkatkan kompetensi pendidik dan tenaga kependidikan. 3. Meningkatkan pengelolaan akuntabilitas dan transparansi kelembagaan. 4. Meningkatkan pemerataan kesempatan memperoleh pendidikan. 5. Meningkatkan kualitas pemuda dan olahraga. Visi Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dapat diwujudkan secara optimal, apabila sumber daya manusia yang bersangkutan memiliki kinerja yang tinggi dalam melaksanakan misi Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Kinerja yang tinggi dalam melaksanakan misi Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan tercapai, apabila sumber daya manusia didukung oleh pemimpin dengan kepemimpinan yang tepat, dimana peranan kepemimpinan harus mampu melihat, mengamati, memahami keadaan atau situasi tempat kerjanya, dalam artian bagaimana para bawahannya, situasi penugasannya dan juga gaya kepemimpinan yang diterapkan untuk mengintegrasikan visi organisasi dengan tujuan individu, sehingga kepemimpinan merupakan salah satu faktor untuk meningkatkan kinerja pegawai dalam upaya mewujudkan visi Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor.

50 40 Gaya kepemimpinan yang digunakan pemimpin harus disertai dengan efektivitas kepemimpinan yang tinggi. Gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan yang tinggi dapat mempermudah pendelegasian tugas dan wewenang seorang pemimpin terhadap pegawainya, pemimpin berharap pendelegasian tugas dan wewenang tersebut dilaksanakan dengan baik oleh para pegawai, sehingga pegawai dapat menghasilkan kinerja yang optimal. Kinerja pegawai sangat menentukan keberhasilan dari Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, karena kinerja yang optimal mampu membawa Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor untuk mencapai visi Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Diagram tentang kerangka pemikiran tersebut dapat dilihat pada Gambar 6 dan Gambar 7 dan hipotesis tentang penelitian ini dapat dilihat pada Tabel 9. Pandangan tentang tingkat kematangan atau kedewasaan pegawai, baik dalam arti psikologis maupun teknis Struktur Inisiasi (perilaku tugas) Gaya Pengambilan Keputusan Pemeliharaan Hubungan antara pimpinan dengan pegawai Orientasi dalam pemenuhan kebutuhan para pegawai Persepsi tentang pelaksanaan tugas dikaitkan dengan hubungan dengan para bawahan Struktur Konsiderasi (perilaku hubungan) Gaya Kepemimpinan Pembangunan Pendidikan Kota Bogor Peranan Pimpinan dan Pegawai dalam Pencapaian Pembangunan Pendidikan Kota Bogor secara Optimal Efektivitas Kepemimpinan Kemampuan Teknis Kemampuan Sosial Kemampuan Konseptual Fungsi Pengendalian Fungsi Delegasi Fungsi Partisipasi Fungsi Konsultasi Input Kinerja Kinerja Pegawai Proses Kinerja Output Kinerja Rekomendasi bagi Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor untuk menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat dan meningkatkan efektivitas kepemimpinan, sehingga dapat meningkatan kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Gambar 6. Kerangka Pemikiran Konseptual Penelitian

51 41 Pembangunan Pendidikan Kota Bogor Karakteristik Pegawai Peranan Pimpinan dan Pegawai dalam Pencapaian Pembangunan Pendidikan Kota Bogor Deskriptif Gaya Kepemimpinan Efektivitas Kepemimpinan Kinerja Pegawai Kuesioner mengenai Karakteristik Pegawai Kuesioner mengenai Indikator Gaya Kepemimpinan, Efektivitas Kepemimpinan dan Kinerja Pegawai Uji Chi-Square Analisis Regresi Berganda Kuesioner mengenai Indikator Gaya Kepemimpinan, Efektivitas Kepemimpinan dan Kinerja Pegawai Rekomendasi bagi Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor untuk menerapkan gaya kepemimpinan yang tepat dan meningkatkan efektivitas kepemimpinan, sehingga dapat meningkatan kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor 3.2. Hipotesis Penelitian Gambar 7. Tahapan Penelitian Tabel 9. Hipotesis Penelitian dan Alat Statistik yang Digunakan Tujuan Penelitian Hipotesis Alat Statistik Menganalisa hubungan antara gaya kepemimpinan dengan efektivitas kepemimpinan Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga Bogor. H o = Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan dengan efektivitas kepemimpinan. Menganalisa pengaruh antara gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan terhadap kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga Bogor. Menganalisa hubungan antara karakteristik pegawai dengan gaya kepemimpinan. H i = Terdapat hubungan yang signifikan antara gaya kepemimpinan dengan efektivitas kepemimpinan. H o = Tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan terhadap kinerja pegawai. Hi = Terdapat pengaruh yang signifikan antara gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan terhadap kinerja pegawai. H o = Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara karakteristik pegawai dengan gaya kepemimpinan. H i = Terdapat hubungan yang signifikan antara karakteristik pegawai dengan gaya kepemimpinan. Analisis Regresi Berganda dengan program SPSS 13. Analisis Regresi Berganda dengan program SPSS 13. Cross Tab dengan program SPSS 13.

52 42 Lanjutan Tabel 9. Menganalisa hubungan antara karakteristik pegawai dengan efektivitas kepemimpinan. H o = Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara karakteristik pegawai dengan efektivitas kepemimpinan. Cross Tab dengan program SPSS 13. Menganalisa hubungan antara karakteristik pegawai dengan kinerja pegawai. H i = Terdapat hubungan positif yang signifikan antara karakteristik responden dengan efektivitas kepemimpinan. H o = Tidak terdapat hubungan yang signifikan antara karakteristik responden dengan kinerja pegawai. H i = Terdapat hubungan yang signifikan antara karakteristik responden dengan kinerja pegawai. Jika Statistik t hitung < Statistik t table, maka H o diterima Jika Statistik t hitung > Statistik t table, maka H o ditolak Cross Tab dengan program SPSS Pengumpulan Data dan Sumber Data Data penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh langsung dari sumber yang sedang diteliti melalui kuesioner dan wawancara. 1. Wawancara Dilakukan kepada perwakilan pegawai yang dipilih secara acak dan bersifat terbuka, sehingga membebaskan pegawai untuk menjawabnya. Wawancara digunakan sebagai sudut pandang yang lain bagi penguatan pengisian kuesioner. 2. Kuesioner Para pegawai diberikan kuesioner tertutup berdasarkan skala likert. Materi kuesioner meliputi pertanyaan-pertanyaan yang berkaitan dengan gaya kepemimpinan, efektivitas kepemimpinan dan kinerja pegawai. Data sekunder diperoleh dari Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor berupa rencana strategis dan absensi pegawai dan data sekunder lainnya diperoleh dari internet, buku dan literatur yang terkait dengan penelitian. Tabel 10. Skala Likert Jawaban Responden Skor Sangat Puas /Sangat Setuju/ Sangat Erat/ Sangat Sering/ Sangat Bersedia/ Sangat Tinggi 5 Puas/Setuju/Erat/Sering/ Bersedia/Tinggi 4 Kurang Puas/ Kurang Setuju/ Kurang Erat/ Kurang Sering/ Kurang Bersedia/ Sedang 3 Tidak Puas/ Tidak Setuju/ Tidak Erat/ Tidak Sering/ Tidak Bersedia/ Rendah 2 Sangat Tidak Puas/ Sangat Tidak Setuju/ Sangat Tidak Erat/ Sangat Tidak Sering/ 1 Sangat Tidak Bersedia/ Sangat Rendah Sumber: Nazir, 2003

53 Penentuan Jumlah Sampel Penentuan sampel atau responden merupakan hal penting dalam suatu penelitian, karena dibutuhkan sampel yang mewakili karakteristik dari populasi penelitian yang diwakilinya. Beberapa hal yang harus dipenuhi mengenai metode penarikan sampel, antara lain: 1. Kriteria Populasi Populasi penelitian ini adalah pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor yang terdiri dari: a. Sekretariat b. Bidang Pendidikan Dasar c. Bidang Pendidikan Menengah Umum d. Bidang Pendidikan Menengah Kejuruan e. Bidang Pendidikan Luar Sekolah, Pemuda dan Olah Raga f. Kelompok Jabatan Fungsional 2. Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel dilakukan secara sampel bertujuan (purposive sample). Sampel bertujuan dilakukan dengan cara mengambil subjek bukan didasarkan atas strata, random atau daerah, tetapi didasarkan adanya tujuan tertentu dan teknik ini dilakukan karena keterbatasan waktu, tenaga dan dana (Arikunto, 2006). Peneliti menyebarkan 155 buah kuesioner kepada seluruh pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga Bogor. Tujuan awal teknik sampling yang dilakukan oleh peneliti adalah menggunakan teknik sensus, namun kuesioner yang kembali kepada peneliti berjumlah 104 buah, penyebarannya dapat dilihat pada Tabel 11. Tabel 11. Jumlah Sampel dengan Teknik Sampel Bertujuan (Purposive Sample) No Unit Kerja Jumlah Pegawai Jumlah Responden 1. Bag. Umum dan Kepegawaian Bag. Keuangan Bag. Perencanaan dan Pelaporan Bidang Pendidikan Dasar Bidang Pendidikan Menengah Umum Bidang Pendidikan Menengah Kejuruan Bidang Pendidikan Luar Sekolah, Pemuda dan Olahraga Pengawas PLS Pengawas TK/SD Pengawas Pendidikan Menengah Umum Pengawas Pendidikan Menengah Kejuruan 13 5 Total Sumber: Hasil Pengolahan

54 44 Kuesioner yang tidak kembali pada peneliti dikarenakan para pegawai sedang dinas ke luar kota, bertugas di Departemen Pendidikan Nasional, mengikuti pelatihan jabatan, mengambil cuti sakit dan ada yang tidak bersedia mengisi kuesioner tersebut, sehingga peneliti memutuskan untuk menggunakan teknik sampel bertujuan (purposive sample) Metode Pengolahan dan Analisis Data Berdasarkan konsep regresi linear berganda dikaitkan dengan konsep kinerja pegawai, gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan, maka kerangka pengaruh gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan terhadap kinerja pegawai disajikan dalam Gambar 8. Gaya Pengambilan Keputusan Gaya Pengambilan Keputusan Pandangan tentang tingkat kematangan atau kedewasaan pegawai, baik dalam arti psikologis maupun teknis Struktur Inisiasi (perilaku tugas) Pemeliharaan Hubungan antara pimpinan dengan pegawai Orientasi dalam pemenuhan kebutuhan para pegawai Persepsi tentang pelaksanaan tugas dikaitkan dengan hubungan dengan para bawahan Struktur Konsiderasi (perilaku hubungan) Fungsi Pengendalian Fungsi Delegasi Fungsi Partisipasi Kemampuan Teknis Kemampuan Sosial Kemampuan Konseptual Pemeliharaan Hubungan antara pimpinan dengan pegawai Pandangan tentang tingkat kematangan atau kedewasaan pegawai, baik dalam arti psikologis maupun teknis Gaya Kepemimpinan Laissez Faire ξ6 Efektivitas Kepemimpinan ξ7 Orientasi dalam pemenuhan kebutuhan para pegawai Persepsi tentang pelaksanaan tugas dikaitkan dengan hubungan dengan para bawahan Gaya Kepemimpinan Otokratik ξ1 Struktur Inisiasi (perilaku tugas) Struktur Konsiderasi (perilaku hubungan) Fungsi Delegasi Gaya Pengambilan Keputusan Pemeliharaan Hubungan antara pimpinan dengan pegawai Pandangan tentang tingkat kematangan atau kedewasaan pegawai, baik dalam arti psikologis maupun teknis Kinerja Pegawai ɳ INPUT PROSES OUTPUT Orientasi dalam pemenuhan kebutuhan para pegawai Persepsi tentang pelaksanaan tugas dikaitkan dengan hubungan dengan para bawahan Gaya Kepemimpinan Paternalistik ξ2 Struktur Inisiasi (perilaku tugas) Struktur Konsiderasi (perilaku hubungan) Fungsi Delegasi Gaya Pengambilan Keputusan Struktur Inisiasi (perilaku tugas) Struktur Konsiderasi (perilaku hubungan) Fungsi Pengendalian Fungsi Delegasi Fungsi Partisipasi Gaya Kepemimpinan Situasional ξ3 Fungsi Konsultasi Gaya Pengambilan Keputusan Persepsi tentang pelaksanaan tugas dikaitkan dengan hubungan dengan para bawahan Pandangan tentang tingkat kematangan atau kedewasaan pegawai, baik dalam arti psikologis maupun teknis Orientasi dalam pemenuhan kebutuhan para pegawai Gaya Kepemimpinan Kharismatik ξ4 Gaya Kepemimpinan Demokratis ξ5 Struktur Inisiasi (perilaku tugas) Struktur Konsiderasi (perilaku hubungan) Gaya Pengambilan Keputusan Struktur Inisiasi (perilaku tugas) Pandangan tentang tingkat kematangan atau kedewasaan pegawai, baik dalam arti psikologis maupun teknis Pemeliharaan Hubungan antara pimpinan dengan pegawai Orientasi dalam pemenuhan kebutuhan para pegawai Persepsi tentang pelaksanaan tugas dikaitkan dengan hubungan dengan para bawahan Struktur Konsiderasi (perilaku hubungan) Fungsi Pengendalian Fungsi Delegasi Fungsi Partisipasi Fungsi Konsultasi Gambar 8. Diagram Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Efektivitas Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai (Sumber: Hasil Pengolahan)

55 Uji Validitas dan Reliabilitas Berdasarkan konsep pengaruh gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan terhadap kinerja pegawai dikaitkan dengan teori regresi linear berganda, maka jenis peubah dari setiap variabel dan komponenkomponennya disajikan melalui pembentuk variabel laten dan variabel indikator yang dapat dilihat pada Lampiran 6. Uji validitas digunakan untuk mengetahui kelayakan butir-butir dalam suatu daftar (konstruk) pertanyaan dalam mendefinisikan suatu variabel. Uji reliabilitas merupakan ukuran suatu kestabilan dan konsistensi responden dalam menjawab hal yang berkaitan dengan konstruk-konstruk pertanyaan yang merupakan dimensi suatu variabel dan disusun dalam suatu bentuk kuesioner. Validitas bentuk, prediktif, konkuren dan konvergen menggunakan teknik korelasi. Uji validitas dilakukan untuk setiap pertanyaan dalam kuesioner dengan menggunakan rumus korelasi Pearson Product Moment... (1) Keterangan: r = angka korelasi N = jumlah sampel penelitian X = skor pernyataan Y = skor total responden n dalam menjawab seluruh pertanyaan Berdasarkan probabilitas, jika probabilitas > /2, maka variabel indikator tidak valid dan jika probabilitas < /2, maka variabel indikator valid. /2, hal ini disebabkan uji dilakukan dua sisi dengan tujuan untuk mencari ada atau tidaknya hubungan dua variabel. Penelitian ini menggunakan nilai = 5% dan hasil pengolahan data pada Lampiran 7 diperoleh variabel indikator X 41, X 43, X 67 dan X 68 tidak valid, karena nilai probabilitas X 41, X 43, X 67 dan X 68 lebih besar dari 0,025 ( /2), sehingga X 41, X 43, X 67 dan X 68 tidak diikutsertakan sabagai data penelitian. Menurut Nugroho (2005) reliabilitas merupakan ukuran suatu kestabilan dan konsistensi responden dalam menjawab hal yang berkaitan

56 46 dengan konstruk-konstruk pertanyaan yang merupakan dimensi suatu variabel dan disusun dalam suatu bentuk kuesioner. Uji reliabilitas dapat dilakukan secara bersama-sama terhadap seluruh butir pertanyaan untuk lebih dari satu variabel, namun sebaiknya uji reliabilitas dilakukan pada masing-masing variabel lembar kerja yang berbeda, sehingga dapat diketahui konstruk variabel mana yang tidak reliabel. Reliabilitas suatu konstruk variabel dikatakan baik jika memiliki nilai Cronbach s Alpha > 0,60. Menurut Usman dan Akbar (2003) rumus Cronbach Alpha adalah = (... (2) Keterangan: k = jumlah item = jumlah varians skor total = varians responden untuk item ke-i Hasil uji reliabilitas yang terlihat pada Lampiran 8 dan Lampiran 9 menjelaskan bahwa semua variabel memiliki reliabilitas yang baik, karena nilai Croncbach s Alpha > 0,60. Hasil uji reliabilitas secara bersama-sama menunjukkan Croncbach s Alpha = 0,737 dapat dikatakan bahwa semua variabel memiliki reliabilitas yang baik (reliabel) dan hasil uji reliabilitas secara masing-masing variabel menunjukkan Croncbach s Alpha untuk X 11 = 0,743, dapat dikatakan X 11 memiliki reliabilitas yang baik (reliabel) Analisis Deskriptif Analisis deskriptif adalah analisis yang berkaitan dengan pengumpulan dan penyajian suatu gugus data sehingga memberikan informasi yang berguna. Analisis deskriptif disajikan dalam bentuk tabulasi berdasarkan frekuensi dan presentase Analisis Regresi Linear Berganda Menurut Hasan (2008), regresi linear berganda adalah regresi dimana variabel terikatnya dihubungkan atau dijelaskan oleh lebih dari satu variabel bebas, namun masih menunjukkan diagram hubungan yang linear. Penambahan variabel bebas diharapkan dapat lebih menjelaskan karakteristik hubungan yang ada, walaupun masih saja ada variabel yang

57 47 terabaikan. Bentuk umum persamaan regresi linear berganda dituliskan sebagai berikut: Bentuk Stokastik... (3) Bentuk Nonstokastik (deterministic)... (4) Keterangan: Y = variabel terikat = variabel bebas a, = koefisien regresi e = kesalahan pengganggu (disturbance term), artinya nilai-nilai dari variabel lain yang tidak dimasukkan dalam persamaan. Pada persamaan linear lebih dari dua variabel, variabel Y dipengaruhi oleh lebih dari dua variabel, yaitu. Variabel Y disebut variabel terikat (dependent variable) dan variabel-variabel disebut variabel bebas (independent variable), artinya nilainilai variabel Y dapat ditentukan berdasarkan nilai-nilai dari variabelvariabel. Regresi linear berganda berguna untuk mendapatkan hubungan fungsional dua variabel prediktor (variabel bebas) atau lebih dengan variabel kriteriumnya (variabel terikat) atau untuk meramalkan dua variabel prediktor (variabel bebas) atau lebih terhadap variabel kriteriumnya (variabel terikat) (Usman dan Akbar, 2003). Menurut Nugroho (2005) model regresi linear berganda dapat disebut sebagai model yang baik, jika model tersebut memenuhi asumsi normalitas data dan terbebas dari asumsi multikolinearitas, autokorelasi dan heteroskesdastisitas. Penelitian ini menggunakan bantuan alat statistik SPSS 13, proses pengujian asumsi klasik statistik dilakukan bersama-sama dengan proses uji regresi linear berganda, sehingga langkah-langkah yang dilakukan dalam pengujian asumsi klasik statistik menggunakan media kotak kerja yang sama dengan uji regresi linear

58 48 berganda pada SPSS 13. Uji asumsi klasik statistik yang dihasilkan merupakan output yang dihasilkan oleh analisis regresi linear berganda menggunakan SPSS Multikolinearitas Uji multikolinearitas diperlukan untuk mengetahui ada tidaknya variabel independen yang memiliki kemiripan dengan variabel independen lain dalam satu model. Kemiripan antara variabel independen dalam satu model akan menyebabkan terjadinya korelasi yang sangat kuat antara suatu variabel independen dengan variabel independen lainnya. Selain itu, deteksi terhadap multikolinearitas juga bertujuan untuk menghindari kebiasaan dalam proses pengambilan kesimpulan mengenai pengaruh pada uji parsial masing-masing variabel independen terhadap variabel dependen. Asumsi klasik multikolinearitas dapat dideteksi dari output SPSS pada table Coefficients, sebagai berikut: a. Jika nilai Tolerance tidak kurang dari 0,1 dan nilai Variance Inflation Factor (VIF) tidak lebih dari 10, maka model dapat dikatakan terbebas dari multikolinearitas. b. Jika nilai koefisien korelasi antar masing variabel independen kurang dari 0,7, maka model dinyatakan bebas dari asumsi klasik multikolinearitas. c. Jika nilai koefisien determinan, baik dilihat dari R 2 maupun R- square di atas 0,60, namun tidak ada variabel independen yang berpengaruh terhadap variabel dependen, maka ditengarai model terkena multikolinearitas. 2. Autokorelasi Menguji autokorelasi dalam suatu model bertujuan untuk mengetahui ada tidaknya korelasi antara variabel pengganggu (e t ) pada periode tertentu dengan variabel pengganggu sebelumnya (e t-1 ). Autokorelasi sering terjadi pada sampel dengan data time series dengan n-sampel adalah periode waktu, sedangkan untuk sampel data crossection dengan n-sampel item seperti perusahaan, orang dan

59 49 wilayah jarang terjadi, karena variabel pengganggu item sampel yang satu berbeda dengan yang lain. Cara mudah mendeteksi autokorelasi dapat dilakukan dengan uji Durbin Watson. Model regresi linear berganda terbebas dari autokorelasi, jika nilai Durbin Watson hitung terletak di daerah No Autocorelasi. Suatu model dikatakan terbebas dari asumsi klasik autokorelasi, jika nilai Durbin Watson hitung mendekati atau di sekitar angka 2, karena angka 2 pada Uji Durbin Watson terletak di daerah No Autocorelasi. Asumsi klasik statistik autokorelasi dapat dideteksi dari output regresi linear berganda dengan SPSS pada table Model Summary. 3. Heteroskesdastisitas Heteroskesdastisitas menguji terjadinya perbedaan variance residual suatu periode pengamatan ke periode pengamatan yang lain atau gambaran hubungan antara nilai yang diprediksi dengan Studentized Delete Residual nilai tersebut. Model regresi yang baik adalah model regresi yang memiliki persamaan variance residual suatu periode pengamatan dengan periode pengamatan yang lain atau adanya hubungan antara nilai yang diprediksi dengan Studentized Delete Residual nilai tersebut, sehingga dapat dikatakan model tersebut homokesdastisitas. Cara memprediksi ada tidaknya heteroskesdastisitas pada suatu model dapat dilihat dari pola ganbar Scatterplot model tersebut. Analisis pada gambar Scatterplot yang menyatakan model regresi linear berganda tidak terdapat heteroskesdastisitas, jika: a. Titik-titik data menyebar di atas dan di bawah atau di sekitar angka 0. b. Titik-titik data tidak mengumpul hanya di atas atau di bawah saja. c. Penyebaran titik-titik data tidak boleh membentuk pola bergelombang melebar kemudian menyempit dan melebar kembali. d. Penyebaran titik-titik data sebaiknya tidak berpola.

60 Analisis Korelasi Pearson Product Moment (PPM) Menurut Usman dan Akbar (2003), korelasi Pearson Product Moment merupakan salah satu teknik korelasi yang paling banyak digunakan dalam penelitoan sosial. Fungsi dari Pearson Product Moment adalah untuk menyatakan ada atau tidaknya hubungan yang signifikan antara variabel yang satu dengan variabel yang lainnya. Besarnya angka korelasi disebut koefisien korelasi yang dinyatakan dengan lambang r. 1. Jika r = +1, menunjukkan hubungan positif sempurna dan hubungannya linear langsung sangat tinggi. 2. Jika r s = -1, menunjukkan hubungan negatif sempurna dan hubungannya tidak langsung sangat tinggi. 3. Jika r s = 0, menunjukkan tidak ada hubungan. Tabel 12. Nilai r dengan tingkat korelasi R interpretasi Tidak berkorelasi Sangat rendah Rendah Agak rendah Cukup Tinggi Sangat tinggi Sumber: Usman dan Akbar, Uji Chi-Square Menurut Sulaiman (2005) uji chi-square adalah uji untuk memeriksa ketidak-tergantungan dan homogenitas. Prosedur uji chisquare selalu melakukan perbandingan antara frekuensi-frekuensi yang diamati dengan frekuensi yang diharapkan dengan hipotesis awal yang ditetapkan dengan benar. Hal tersebut berarti uji chi-square mengukur keselarasan antara frekuensi yang diamati dengan frekuensi yang diharapkan. Saat hasil pengukuran keselarasan baik, maka hipotesis awal yang ditetapkan tidak dapat ditolak dan saat hasil pengukuran keselarasan buruk, maka hipotesis awal dapat ditolak. Baik buruknya keselarasan antara frekuensi yang diamati dengan frekuensi yang

61 51 diharapkan ditentukan dengan cara membandingkan hasil ukuran keselarasan dengan nilai distribusi chi-square. Tidak saling mempengaruhi (keduanya bebas), apabila antara kedua variabel tidak ada pertalian. Dua variabel disebut independent bila distribusi yang satu, sama sekali tidak bergantung (tidak dipengaruhi) pada distribusi yang lain. Saat dua variabel tidak berkaitan, bila salah satu variabel untuk suatu subjek diketahui nilainya, maka nilai variabel lain untuk subjek yang sama tidak dapat ditentukan. Dan untuk dua variabel yang berkaitan, pengetahuan tentang variabel yang satu akan berguna untuk meramalkan variabel yang lain. Uji chi-square untuk memeriksa ketidak-tergantungan inilah yang digunakan untuk memutuskan apakah dua variabel dalam suatu populasi saling bebas atau tidak. Hipotesis dalam uji chi-square adalah H 0 = kedua variable saling bebas H 1 = kedua variabel tidak saling bebas Untuk test satu sampel... (5) dengan derajat bebas = k-1 dimana: = frekuensi yang diamati dalam kategori ke-i = frekuensi yang diharapkan untuk dalam kategori ke-i Untuk test dua sampel dan k sampel... (6) dengan derajat bebas = (r-1) (k-1) dimana: = frekuensi yang diamati = frekuensi yang diharapkan untuk sel ij Bila > tolak Ho... (7) < terima Ho... (8) atau Asymp. Sig < taraf nyata ( ) tolak Ho... (9) Asymp. Sig > taraf nyata ( ) terima Ho... (10)

62 52 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Awal tahun 2009, tugas pokok dan pembantuan Dinas Pendidikan kota Bogor diperluas, sehingga tidak hanya pada bidang pendidikan saja, namun juga pada bidang pemuda dan olahraga. Hal ini ditandai dengan peningkatan beban kerja dan perubahan nama Dinas Pendidikan kota Bogor menjadi Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga (Disdikpora) kota Bogor berdasarkan pada Peraturan Daerah kota Bogor Nomor 3 Tahun 2008 tentang Pembentukan Susunan Organisasi dan Tata Kerja Dinas Daerah kota Bogor (Lembaran Daerah Kota Bogor Nomor 3 Seri: D No: 2) serta Peraturan Walikota Bogor Nomor 26 Tahun 2008 tentang Tugas Pokok, Fungsi, Uraian Tugas dan Tata Kerja Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor (Berita Daerah Kota Bogor Tahun 2008 Nomor: 26 Seri D No: 5) ( Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki visi, yaitu: Mencerdaskan masyarakat yang kompetitif, berbudaya dan amanah. Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam mencapai visi tersebut menetapkan misi sebagai berikut: 1. Meningkatkan kualitas peserta didik yang kreatif, inovatif, intrepreneur dan berahlak mulia. Misi tersebut diuraikan menjadi: a. Mendorong peningkatan suasana lingkungan sekolah yang kondusif dalam mewujudkan minat belajar. b. Mendorong peningkatan proses pembelajaran yang menanamkan keimanan dan ketaqwaan. c. Memfasilitasi tumbuhnya aktifitas dan budaya belajar serta jejaringnya pada berbagai lembaga pendidikan dan kelompok masyarakat. d. Mengembangkan kerjasama lembaga pendidikan dengan dunia usaha dan instansi terkait dalam pengembangan kurikulum sesuai dengan kebutuhannya.

63 53 2. Meningkatkan kompetensi pendidik dan tenaga kependidikan. Misi tersebut diuraikan menjadi: a. Mengembangkan kualitas tenaga pendidik dan tenaga kependidikan secara merata melalui pendidikan dan pelatihan. b. Mendorong peningkatan aktifitas untuk meningkatkan kualitas pendidik dan tenaga kependidikan. 3. Meningkatkan pengelolaan akuntabilitas dan transparansi kelembagaan. Misi tersebut diuraikan menjadi: a. Mengembangkan kemandirian mutu lembaga pendidikan formal dan non-formal. b. Pemanfaatan Teknologi Informasi dalam pengembangan sistem pendataan, pembelajaran dan pengelolaan administrasi. c. Tata kelola dan efektifitas penggunaan keuangan. 4. Meningkatkan pemerataan kesempatan memperoleh pendidikan. Misi tersebut diuraikan menjadi: a. Memberikan kesempatan pada masyarakat untuk memperoleh pendidikan yang berkualitas dan terjangkau. b. Mengoptimalkan peran serta komite sekolah dalam melaksanakan pendidikan. c. Memberikan kemudahan bagi masyarakat untuk memperoleh pelayanan yang mampu mendorong bagi terciptanya sumber daya manusia yang berkualitas. 5. Meningkatkan kualitas pemuda dan olahraga. Misi tersebut diuraikan menjadi: a. Memberdayakan peran serta masyarakat dalam pembinaan pemuda dan olahraga. b. Menumbuhkan kecintaan generasi muda terhadap sejarah, budaya dan potensinya melalui pembalajaran. c. Menumbuhkan kewirausahaan di kalangan generasi muda melalui organisasi kemasyarakatan pada tingkat pendidikan.

64 Para Pejabat, Struktur Organisasi, Tugas Pokok dan Fungsi Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Tabel 13. Para Pejabat pada Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor No Nama Pejabat Jabatan 1. Drs. Aim Halim Hermana, MM. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olah Raga 2. Pajar Maulana Yusup, SH., MM. Sekretaris Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olah Raga Kota Bogor 3. Deddy Hariadi, BA. Kasubag. Umum dan Kepegawaian 4. Dra. Lilis Irawati Kasubag. Keuangan 5. Dra. Rita Tresnawati, M.Pd Kasubag. Perencanan dan Pelaporan 6. Dra.Yayah Warsiyah, MM. Kabid. Pendidikan Dasar 7. Dra. Elok Tri Kusumaningsih M.Pd. Kasi. Kurikulum 8. Dra. Mujiasih Lestari Kasi. Kesiswaan 9. Drs. Aan Syaiful Hamzah Kasi. Sarana Prasarana 10. Dra. Alit Maryamah, M.Pd. Kabid. Pendidikan Menengah 11. Ari Sarsono Budiharjo, SE. Kasi. Kurikulum 12. Drs. Ridwan Djamaludin Kasi. Kesiswaan 13. Bambang Eko P, SH. Kasi. Sarana Prasarana 14. Drs. Edi Suherman, MM. Kabid. Pendidikan Menengah Kejuruan 15. Drs. Beben AgusiIadi Kasi Kurikulum 16. Drs. Sudarma SG, MM. Kasi. Kesiswaan 17. Drs. Didin Saefudin, MM Kasi. Sarana Prasarana 18. Drs. Soni Nasution Kabid. Dikluspora 19. Rahmat Supriatna, SH. MM. Kasi Pembinaan Kepemudaan 20. Drs.Sudiyaman,MM Kasi Keolahragaan 21. Hj. Aan Kurniasi, S.Pd, MM. Kasi. Dikmas dan Kelembagaan 22. Rosmala Kepala UPTD Sanggar Kegiatan Belajar 23. Teddy Kusnadi, S.Pd Kasubag Tata Usaha 24. Tulus Gunarso Kepala UPTD Gelanggang Olahraga & Remaja 25. Muhibudin Kasubag Tata Usaha Sumber: Gambar 9. Struktur Organisasi Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga Bogor (

65 55 1. Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor a. Tugas Pokok Melaksanakan sebagian urusan pemerintahan daerah di bidang pendidikan, pemuda dan olahraga. b. Fungsi 1) Perumus kebijakan teknis di bidang pendidikan, pemuda dan olahraga. 2) Penyelenggaraan urusan pemerintahan dan pelayanan umum di bidang pendidikan, pemuda dan olahraga. 3) Pembinaan dan pelaksanaan tugas di bidang pendidikan, pemuda dan olahraga. 4) Pelaksanaan tugas lain yang diberikan oleh Walikota sesuai tugas dan fungsinya. 2. Kepala Dinas a. Tugas Pokok Melaksanakan kewenangan otonomi pemerintah di bidang pendidikan yang menjadi urusan rumah tangga daerah. b. Fungsi 1) Pelaksanaan teknis operasional di bidang pendidikan dasar, bidang pendidikan menengah umum, bidang pendidikan menengah kejuruan dan pendidikan luar sekolah, pemuda dan olahraga. 2) Pelaksanaan teknis fungsional di bidang pendidikan. 3) Pelaksanaan perizinan dan pelayanan umum. 4) Pembinaan terhadap UPTD dalam lingkup tugasnya. 5) Pengelolaan umum ketatausahaan dinas. 6) Perumusan kebijakan teknis di bidang pendidikan. 3. Bagian Tata Usaha a. Tugas Pokok Memfasilitasi dan memberikan pelayanan administrasi kepada seluruh satuan organisasi. b. Fungsi 1) Pelaksanaan koordinasi dan penyusunan rencana dan program kerja.

66 56 2) Pelaksanaan tugas administrasi kepegawaian, perlengkapan, keuangan, surat-menyurat dan kerumahtanggaan. 3) Pengevaluasian dan pelaporan kegiatan. 4. Bagian Umum Kepegawaian a. Tugas Pokok Melaksanakan sebagian tugas ketatausahaan di bidang kepegawaian dan urusan lainnya. b. Fungsi 1) Pengelolaan tata persuratan. 2) Penyiapan bahan pelaksanaan koordinasi dan penyusunan rencana serta program kerja. 5. Bagian Keuangan a. Tugas Pokok Melaksanakan sebagian tugas ketatausahaan di bidang keuangan dan urusan lainnya. b. Fungsi 1) Penyiapan bahan penyusunan anggaran. 2) Pengelolaan administrasi keuangan. 3) Pembinaan satuan pemegang kas. 4) Pengevaluasian dan laporan kegiatan. 6. Bidang Pendidikan Dasar a. Tugas Pokok Melaksanakan penyiapan perumusan kebijakan teknis dan evaluasi di bidang pengelolaan pendidikan dasar. b. Fungsi 1) Penyiapan perumusan kebijakan teknis di bidang pendidikan dasar. 2) Pelaksanaan dan pengkoordinasian kegiatan di bidang pendidikan dasar. 3) Pelaksanaan monitoring, evaluasi dan pelaporan Seksi Kurikulum dan Bina Profesi a. Tugas Pokok

67 57 Melaksanakan tugas di bidang pendidikan menengah umum dalam hal pengembangan kurikulum dan bina profesi. b. Fungsi 1) Penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis pengembangan kurikulum dan bina profesi. 2) Penyiapan bahan pelaksanaan pengembangan dan bina profesi. 3) Pelaksanaan monitoring, evaluasi dan pelaporan kegiatan pengembangan kurikulum dan bina profesi Seksi Sarana dan Prasarana a. Tugas Pokok Melaksankan tugas bidang pendidikan dasar dalam hal sarana dan prasarana. b. Fungsi 1) Penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis pengelolaan sarana dan prasarana. 2) Penyiapan bahan pelaksanaan sarana dan prasarana. 3) Pelaksanaan monitoring, evaluasi dan pelaporan kegiatan sarana dan prasarana. 7. Bidang Pendidikan Menengah Umum a. Tugas Pokok Melaksanakan penyiapan perumusan kebijakan teknis dan evaluasi di bidang pengelolaan pendidikan menengah umum. b. Fungsi 1) Penyiapan perumusan kebijakan teknis di bidang pendidikan menengah umum. 2) Pelaksanaan dan pengkoordinasian kegiatan di bidang pendidikan menengah umum. 3) Pelaksanaan monitoring, evaluasi dan pelaporan Seksi Kurikulum dan Bina Profesi a. Tugas Pokok Melaksanakan tugas bidang pendidikan menengah umum dalam hal pengembangan kurikulum dan bina profesi.

68 58 b. Fungsi 1) Penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis pengembangan kurikulum dan bina profesi. 2) Penyiapan bahan pelaksanaan pengembangan dan bina profesi. 3) Pelaksanaan monitoring, evaluasi dan pelaporan kegiatan pengembangan kurikulum dan bina profesi. 8. Bidang Pendidikan Menengah Kejuruan a. Tugas Pokok Melaksanakan penyiapan perumusan kebijakan teknis dan evaluasi di bidang pengelolaan pendidikan menengah kejuruan. b. Fungsi 1) Penyiapan perumusan kebijakan teknis di bidang pendidikan menengah kejuruan. 2) Pelaksanaan dan pengkoordinasian kegiatan di bidang pendidikan menengah kejuruan. 3) Pelaksanaan monitoring, evaluasi dan pelaporan Seksi Kurukulum dan Bina Profesi a. Tugas Pokok Melaksanakan tugas bidang pendidikan menengah kejuruan dalam hal pengembangan kurikulum dan bina profesi. b. Fungsi 1) Penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis pengembangan kurikulum dan bina profesi. 2) Penyiapan bahan pelaksanaan pengembangan dan bina profesi. 3) Pelaksanaan monitoring, evaluasi dan pelaporan kegiatan pengembangan kurikulum dan bina profesi. 9. Seksi Pemuda dan Olahraga a. Tugas Pokok Melaksanakan tugas bidang Disdikpora dalam hal pemuda dan olahraga. b. Fungsi 1) Penyiapan perumusan kebijakan teknis pemuda dan olahraga. 2) Pelaksanaan dan pengkoordinasian kegiatan pemuda dan olahraga.

69 59 3) Pelaksanaan monitoring, evaluasi dan pelaporan kegiatan pemuda dan olahraga. 10. Bidang Pendidikan Luar Sekolah, Pemuda dan Olahraga a. Tugas Pokok Melaksanakan penyiapan perumusan kebijakan teknis dan evaluasi di bidang pendidikan luar sekolah, pemuda dan olahraga. b. Fungsi 1) Penyiapan bahan perumusan kebijakan teknis dan evaluasi di bidang pendidikan luar sekolah, pemuda dan olahraga. 2) Penyiapan bahan pelaksanaan kegiatan di bidang pendidikan luar sekolah, pemuda dan olahraga. 3) Pelaksanaan monitoring, evaluasi dan pelaporan kegiatan di bidang pendidikan luar sekolah, pemuda dan olahraga. 11. Kelompok Jabatan Fungsional a. Tugas Pokok Melaksanakan sebagian kegiatan Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga secara profesional sesuai dengan keahlian, keterampilan dan kebutuhan, dan bertanggung jawab kepada Kepala Dinas Pendidikan Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Kelompok Jabatan Fungsional terdiri dari sejumlah tenaga dalam tingkat jabatan fungsional yang terbagi dalam berbagai kelompok sesuai dengan bidang keahlian dan keterampilan. Jumlah jabatan fungsional ditentukan berdasarkan kebutuhan dan beban kerja Enam Program Prioritas Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam menjalankan tugas pokok dan fungsi tersebut memiliki program kerja sebagai rangkaian kegiatan untuk mewujudkan langkah-langkah pokok organisasi yang bertanggungjawab sesuai urutan waktu dalam setiap kegiatan yang diperlukan untuk mengukur capaian kinerja, mengetahui permasalahan-permasalahan yang dapat dipakai untuk perencanaan selanjutnya dan menentukan tindakan-tindakan korektif dalam

70 60 pelaksanaannya. Enam Program Prioritas Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor adalah 1. Program Pendidikan Luar Sekolah a. Penyelenggaraan pendidikan luar sekolah (Keaksaraan Fungsional, Paket A setara SD, Paket B setara SLTP, Paket C setara SMU). b. Penyelenggaraan pendidikan berkelanjutan (Kejar Usaha, Beasiswa/Magang). c. Penyelenggaraan pembinaan tenaga lapang, pembinaan Pusat Kegiatan Belajar Masyarakat (PKBM). d. Pengembangan SDM SKB dan BPKB. e. Peningkatan pelayanan program Pendidikan Anak Usia Dini (PAUD). f. Pengembangan sistem berkesinambungan PAUD berkualitas. g. Manajemen, pemantauan dan evaluasi. 2. Program Percepatan Penuntasan Wajib Belajar Pendidikan Dasar 9 Tahun Fase 3 a. Strategi: 1) Penerbitan Pedoman Operasional 2) Aksesibilitas dan daya tampung 3) Pemberdayaan masyarakat dan DU/DI 4) Bantuan Gubernur untuk Siswa (BAGUS) b. Langkah-langkah: 1) Penyusunan rencana aksi 2) Pemberdayaan tim sukses Wajib Belajar Pendidikan Dasar 3) Publikasi dan promosi 4) Penyusunan dan penetapan siswa penerima kartu Bantuan Gubernur untuk Siswa (BAGUS) 5) Monitoring, evaluasi dan pelaporan 3. Rintisan Wajib Belajar 12 tahun a. Strategi 1) Penerbitan Pedoman Operasional 2) Peningkatan akses

71 61 3) Optimalisasi sumber daya 4) Peningkatan mutu 5) Relevansi Pendidikan 6) Beasiswa b. Langkah-langkah 1) Penyusunan rencana aksi 2) Penyusunan Pedoman Aplikatif Rintisan Wajib Belajar 12 tahun 3) Peningkatan daya tampung, potensi sekolah dan program keahlian 4) Pemberdayaan tim sukses Wajib Belajar 12 tahun 5) Publikasi dan promosi 6) Penyusunan dan penetapan anak usia tahun penerima Bantuan Gubernur untuk siswa (BAGUS) 7) Monitoring, evaluasi dan pelaporan 4. Role Sharing Tingkat kerusakan sarana prasarana pendidikan diatasi dengan cara pemerintah merancang kebijakan strategis dengan membagi peran (role sharing) pendanaan antara pemerintah pusat, provinsi dan kota secara proporsional. Role sharing digunakan untuk merehabilitasi ruang kelas yang rusak berat dan membangun ruang kelas belajar tingkat pendidikan dasar dan menengah dalam rangka meningkatkan aksesibilitas dan daya tampung yang berdampak kepada meningkatnya Angka Partisipasi Kasar (APK) dan Angka Partisipasi Murni (APM) pada Pendidikan Dasar dan Menengah. 5. Pembinaan dan Pengembangan Pemuda Dinas pendidikan, pemuda dan olahraga dalam pembinaan dan pengembangan pemuda, perlu dilanjutkan dan ditingkatkan melalui: a. Penyuluhan HIV/AIDS, narkoba, miras dan anti merokok b. Pertukaran pemuda antar propinsi, antar negara termasuk ASEAN c. Pembinaan OSIS, PMR dan Kepramukaan di sekolah d. Peningkatan kerukunan di kalangan pemuda 6. Pembinaan dan Pengembangan Olahraga

72 62 Count Bidang Kerja Total Count Bidang Kerja Total Dinas pendidikan, pemuda dan olahraga dalam pembinaan dan pengembangan pemuda, perlu dilanjutkan dan ditingkatkan melalui: a. Peningkatan mutu tenaga keolahragaan (pembina, penggerak, pelatih dan wasit) b. Pelatihan prestasi olahraga pelajar c. Pekan olahraga pelajar daerah, wilayah dan nasional d. Pembinaan klub olahraga pelajar e. Pembudayaan dan pemasyarakatan olahraga di kalangan pelajar f. Pemberdayaan Pusat Pendidikan dan Latihan Pelajar (PPLP) 4.2. Karakteristik Pegawai Bagian Umum dan Kepegawaian Bagian Keuangan Bagian Perencanaan Bidang Pendidikan Dasar Bidang Pendidikan Menengah Umum Bidang Pendidikan Menengah Kejuruan Bidang Pendidikan Luar Sekolah, Pemuda dan Olahraga Pengawas TK/SD Pengawas PLS Pengawas Menengah Umum Pengawas Menengah Kejuruan Bidang Kerja * Usia Pegawai Crosstabulation Tabel 14. Karakteristik Pegawai Bidang Kerja terhadap Usia Sumber: Hasil Pengolahan Usia Pegawai kurang dari 30 tahun tahun tahun di atas 50 tahun Total Bidang Kerja * Gender Crosstabulation Tabel 15. Karakteristik Pegawai Bidang Kerja terhadap Jenis Kelamin Bagian Umum dan Kepegawaian Bagian Keuangan Bagian Perencanaan Bidang Pendidikan Dasar Bidang Pendidikan Menengah Umum Bidang Pendidikan Menengah Kejuruan Bidang Pendidikan Luar Sekolah, Pemuda dan Olahraga Pengawas TK/SD Pengawas PLS Pengawas Menengah Umum Pengawas Menengah Kejuruan Sumber: Hasil Pengolahan Gender laki-laki perempuan Total

73 63 Count Bidang Kerja * Pendidikan Pegawai Crosstabulation Tabel 16. Karakteristik Pegawai Bidang Kerja terhadap Tingkat Pendidikan Bidang Kerja Total Bagian Umum dan Kepegawaian Bagian Keuangan Bagian Perencanaan Bidang Pendidikan Dasar Bidang Pendidikan Menengah Umum Bidang Pendidikan Menengah Kejuruan Bidang Pendidikan Luar Sekolah, Pemuda dan Olahraga Pengawas TK/SD Pengawas PLS Pengawas Menengah Umum Pengawas Menengah Kejuruan Sumber: Hasil Pengolahan Count Pendidikan Pegawai SMA D3 S1 S2 Total Bidang Kerja * Masa Kerja Crosstabulation Tabel 17. Karakteristik Pegawai Bidang Kerja terhadap Masa Kerja Bidang Kerja Total Bagian Umum dan Kepegawaian Bagian Keuangan Bagian Perencanaan Bidang Pendidikan Dasar Bidang Pendidikan Menengah Umum Bidang Pendidikan Menengah Kejuruan Bidang Pendidikan Luar Sekolah, Pemuda dan Olahraga Pengawas TK/SD Pengawas PLS Pengawas Menengah Umum Pengawas Menengah Kejuruan Sumber: Hasil Pengolahan Usia Pegawai Masa Kerja kurang dari 2 tahun 2-5 tahun 5-10 tahun tahun tahun lebih dari 20 tahun Total Gambar 10. Diagram Karakteristik Pegawai Berdasarkan Usia (Sumber: Hasil Pengolahan) Gambar 10 memperlihatkan bahwa usia pegawai pada rentang tahun merupakan yang paling banyak, yaitu 46 orang (44.2%),

74 64 usia pegawai pada rentang tahun, yaitu 22 orang (21,2%) dan usia pegawai kurang dari 30 tahun merupakan yang paling sedikit, yaitu 3 orang (2.9%) Bidang Kerja Gambar 11. Diagram Karakteristik Pegawai Berdasarkan Bidang Kerja (Sumber: Hasil Pengolahan) Pada Gambar 11 terlihat bahwa pegawai dari bidang kerja Bagian Pengawas TK/SD merupakan yang terbanyak, yaitu 18 orang (17.3%), pegawai dari bidang kerja Bagian Umum Kepegawaian, yaitu 16 orang (15,4%), pegawai dari bidang kerja Bagian Keuangan, yaitu 11 orang (10,6%) dan pegawai Bagian Pengawas Menengah Umum merupakan yang paling sedikit, yaitu 3 orang (2.9%), hal tersebut disebabkan oleh beberapa pegawai Bagian Pengawas Menengah Umum sedang bertugas di Departemen Pendidikan Nasional dan mengikuti pelatihan jabatan Jenis Kelamin Pegawai Tabel 12. Karakteristik Pegawai Berdasarkan Jenis Kelamin Gambar 12. Diagram Karakteristik Pegawai Berdasarkan Jenis Kelamin (Sumber: Hasil Pengolahan)

75 65 Gambar 12 menjelaskan bahwa jenis kelamin laki-laki ada 61 orang (58.7%) dan jenis kelamin perempuan ada 43 orang (41.3%) Tingkat Pendidikan Gambar 13. Diagram Karakteristik Pegawai Berdasarkan Tingkat Pendidikan (Sumber: Hasil Pengolahan) Gambar 13 menjelaskan bahwa pegawai yang memiliki tingkat pendidikan S1 adalah yang paling banyak, yaitu 55 orang (52.9%) dan pegawai yang memiliki tingkat pendidikan D3 adalah yang paling sedikit, yaitu 9 orang (8.7%). Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki visi Mencerdaskan masyarakat yang kompetitif, berbudaya dan amanah, untuk mewujudkan visi tersebut dibutuhkan sumberdaya manusia dengan kualitas tinggi yang melaksanakan tugas kedinasan dengan sebaik-baiknya dan dengan penuh pengabdian, kesadaran dan tanggung jawab Masa Kerja Gambar 14. Diagram Karakteristik Pegawai Berdasarkan Masa Kerja (Sumber: Hasil Pengolahan) Gambar 14 menjelaskan bahwa pegawai dengan masa kerja kurang dari 2 tahun adalah yang paling sedikit, yaitu 4 orang (3.8%),

76 66 pegawai dengan masa kerja 2-5 tahun, yaitu 8 orang (7,7%), pegawai dengan masa kerja tahun, yaitu 27 orang (26%) dan pegawai dengan masa kerja lebih dari 20 tahun adalah yang paling banyak, yaitu 45 orang (43.3%). Terlihat bahwa para pegawai sangat setia kepada Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, karena para pegawai merasa keamanan dan ketentraman diri dan keluarganya terjamin Gaya Kepemimpinan Otokratik Gambar 15 menjelaskan bahwa pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor kurang setuju, apabila Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya kepemimpinan otokratik dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Gambar 15. Penilaian Pegawai terhadap Penerapan Gaya Kepemimpinan Otokratik Gaya kepemimpinan otokratik memiliki karakteristik, seperti (1) pengambilan keputusan dilakukan sendiri oleh pimpinan dan memberitahukan kepada para pegawainya bahwa ia telah mengambil keputusan tertentu dan para pegawai hanya berperan sebagai pelaksana, (2) memandang dan memperlakukan para pegawainya sebagai orang-orang yang tingkat kedewasaan atau kematangannya lebih rendah dari tingkat kedewasaan atau kematangan pimpinan yang bersangkutan, (3) memelihara hubungan dengan pegawainya menggunakan pendekatan formal berdasarkan kedudukan dan statusnya dalam organisasi dan (4) sifat lebih mengutamakan orientasi penyelesaian tugas yang menjadi tanggung jawab para pegawai dan

77 67 kurang memberikan perhatian pada hubungan yang intim dengan para pegawai. Karakteristik gaya kepemimpinan otokratis tersebut tidak diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, sehingga pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menilai bahwa Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor tidak menerapkan gaya kepemimpinan otokratik dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Gaya Kepemimpinan Paternalistik Gambar 16 menjelaskan bahwa pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor kurang setuju, apabila Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya kepemimpinan paternalistik dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Gambar 16. Penilaian Pegawai terhadap Penerapan Gaya Kepemimpinan Paternalistik Gaya kepemimpinan paternalistik memiliki karakteristik, yaitu: pengambilan keputusan menggunakan cara pengambilan keputusan sendiri dan berusaha menjual keputusan tersebut kepada para bawahannya, namun sifat kepemimpinan tersebut tidak diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan hubungan dengan para bawahan yang bersifat bapak dan anak, dengan kata lain hubungan yang terjadi adalah hubungan antara seseorang yang sudah dewasa dengan orang lain yang dipandang dan

78 68 diperlakukan sebagai seseorang yang belum dewasa, baik dilihat dari tingkat pengetahuan maupun kematangan psikologis. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan hubungan dengan para bawahan yang bersifat bapak dan anak, namun Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memberikan kesempatan kepada para pegawai untuk menggunakan daya inovasi dan kreativitasnya semaksimal mungkin. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor bertindak dengan dasar pemikiran bahwa apabila kebutuhan fisik para pegawai telah terpenuhi, para pegawai akan mencurahkan perhatian kepada pelaksanaan tugas yang menjadi tanggung jawabnya, tindakan ini memiliki makna bahwa Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menginginkan penyelesaian tugas dengan baik dan terpeliharanya hubungan baik dengan para bawahan, sebagaimana seorang bapak akan selalu berusaha memelihara hubungan yang serasi dengan anak-anaknya. Terdapat karakteristik kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor yang merupakan karakteristik gaya kepemimpinan paternalistik, namun secara garis besar karakteristik kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor berlawanan dengan karakteristik gaya kepemimpinan paternalistik, sehingga pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menilai bahwa Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor tidak menerapkan gaya kepemimpinan paternalistik dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Gaya Kepemimpinan Situasional Gambar 17 menjelaskan bahwa pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor setuju, apabila Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya kepemimpinan situasional dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor.

79 69 Gambar 17. Penilaian Pegawai terhadap Penerapan Gaya Kepemimpinan Situasional Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya memberitahukan (telling) melalui penyediaan arahan dan supervisi yang spesifik dan jelas kepada para pegawai tentang apa, bagaimana, kapan dan dimana melakukan berbagai tugas. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya menjajakan (selling) yang menyediakan perilaku direktif dan juga perilaku suportif untuk memperkuat kemauan dan antusias pegawai. Gaya ini disebut sebagai menjajakan. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor masih menyediakan arahan, tetapi melalui komunikasi dua arah dan penjelasan, Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor berusaha agar secara psikologis pegawai turut andil dalam perilaku yang diinginkan. Hasil dari penerapan gaya menjajakan adalah para pegawai menyetujui suatu keputusan, apabila mereka memahami alasan adanya keputusan itu dan apabila Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menawarkan bantuan dan arahan. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya mengikutsertakan (participating) dengan cara membuka saluran komunikasi dua arah untuk mendukung para pegawai dalam menggunakan kemampuan yang dimiliki oleh para pegawai. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dengan para pegawai berbagi tanggung jawab dalam pengambilan keputusan dan peranan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor adalah memudahkan dan berkomunikasi. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor pun menerapkan gaya mendelegasikan (delegating) melalui pengidentifikasian masalah oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor,

80 70 tetapi tanggung jawab untuk melaksanakan rencana diberikan kepada para pegawai yang matang. Para pegawai yang matang diperkenankan melaksanakan sendiri pekerjaan dan memutuskan ikhwal bagaimana, bilamana dan dimana pelaksanaan pekerjaan itu. Karakteristik kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor merupakan karakteristik gaya kepemimpinan situasional, sehingga pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menilai bahwa Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya kepemimpinan situasional dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Gaya Kepemimpinan Kharismatik Gambar 18 menjelaskan bahwa pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor setuju, apabila Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya kepemimpinan kharismatik dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Gambar 18. Penilaian Pegawai terhadap Penerapan Gaya Kepemimpinan Kharismatik Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki daya pikat yang tinggi, sehingga kepemimpinannya diterima dan diakui oleh para bawahannya dan para bawahan tidak mampu menjelaskan mengapa mereka menerima dan mengakui kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dengan gaya kharismatik membuat tertanamnya keyakinan dalam diri para pegawai bahwa dengan menjadi pegawai yang baik, berbagai jenis kebutuhan pegawai pun akan terpenuhi, ketika kebutuhan para pegawai

81 71 belum terpenuhi, para pegawai beranggapan bahwa pemimpin memiliki alasan benar yang kuat, sehingga para pegawai tetap rela memberikan waktu, pikiran dan tenaga dalam melaksanakan pekerjaan yang menjadi tanggung jawab pegawai. Hal ini merupakan bentuk kesetiaan pegawai dengan cara melaksanakan tugas kedinasan yang dipercayakan kepadanya dengan penuh pengabdian, kesadaran dan tanggung jawab. Karakteristik kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor merupakan karakteristik gaya kepemimpinan kharismatik, sehingga pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menilai bahwa Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya kepemimpinan kharismatik dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Gaya Kepemimpinan Demokratis Gambar 19 menjelaskan bahwa pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor setuju, apabila Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya kepemimpinan demokratis dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Gambar 19. Penilaian Pegawai terhadap Penerapan Gaya Kepemimpinan Demokratis Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki gaya demokratis dalam pengambilan keputusan yang tercermin pada tindakannya mengikutsertakan para bawahan dalam seluruh proses pengambilan keputusan. Maksud Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan tipe pengambilan keputusan tersebut adalah untuk melibatkan para pegawai, sehingga para pegawai diharapkan

82 72 akan mempunyai rasa tanggung jawab yang lebih besar dalam melaksanakan keputusan tersebut, karena keputusan tersebut adalah keputusan sendiri dan di saat kegagalan menyertai keputusan yang diambil, kegagalan tersebut akan dirasakan sebagai kegagalan sendiri. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor mererapkan gaya demokratis dalam pemeliharaan hubungan dengan para pegawai melalui penekanan yang kuat pada hubungan yang serasi dengan terpeliharanya keseimbangan antara hubungan yang formal dan informal. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memperlakukan para pegawai sebagai orang-orang yang sudah dewasa dan matang, sehingga Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor tidak ragu-ragu melakukan pendelegasian wewenang yang diimbangi oleh tanggung jawab, gaya kepemimpinan tersebut diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dengan tujuan untuk mendorong para pegawai menggunakan daya kognitif dan daya nalarnya dalam pemecahan berbagai masalah yang dihadapi dan dapat mendorong penggunaan daya inovasi dan kreativitas dalam pelaksanaan tugas. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor berusaha untuk memuaskan kebutuhan para bawahan. Usaha pemuasan tersebut ditujukan pada kebutuhan primer yang bersifat kebendaan dan kebutuhan lain yang bersifat nonmaterial, termasuk kebutuhan yang bersifat psikologis, mental dan spiritual. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor berusaha untuk menjaga keseimbangan antara orientasi penyelesaian tugas dan orientasi hubungan yang sifatnya relasional, sehingga para pegawai tidak merasa dieksploitir oleh organisasi dan produktivitas kerja para pegawai pun menjadi tinggi. Karakteristik kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor merupakan karakteristik gaya kepemimpinan demokratis, sehingga pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menilai bahwa Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya kepemimpinan demokratis dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor.

83 Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Gambar 20 menjelaskan penilaian pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor mengenai penerapan gaya kepemimpinan laissez faire. Pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor kurang setuju, apabila Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya kepemimpinan laissez faire dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Gambar 20. Penilaian Pegawai terhadap Penerapan Gaya Kepemimpinan Laissez Faire Karakteristik yang paling menonjol dari seorang pemimpin dengan gaya laissez faire terlihat pada gayanya yang santai dalam memimpin organisasi. Seorang pemimpin laissez faire dalam pengambilan keputusan akan mendelegasikan seluruh tugas-tugas itu kepada para pegawainya, dengan pengarahan yang minimal atau bahkan tanpa pengarahan sama sekali, namun Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor tidak menerapkan karakter pengambilan keputusan ini dalam memimpin Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memperlakukan pegawainya sebagai orang-orang yang memiliki tingkat kematangan psikologis dan kematangan pekerjaan yang tinggi, sehingga Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan mendelegasikan tugas kepada pegawai melalui pengarahan dengan komunikasi dua arah yang bersifat informal disertai pengawasan yang ketat. Seorang pemimpin dengan gaya laissez faire dalam menjalankan kepemimpinannya lebih mengutamakan kepuasan para pegawai yang sifatnya psikologis dibanding kebutuhan yang bersifat kebendaan, namun karakter

84 74 orientasi pemenuhan kebutuhan para pegawai yang dijelaskan di atas tidak diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, karena Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menekankan keseimbangan antara kebutuhan psikologis dengan kebutuhan kebendaan para pegawai. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor tidak menerapkan penekanan yang lebih besar pada orientasi hubungan dibandingkan orientasi penyelesaian tugas, karena Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor yakin, jika memberikan penekanan yang terlalu kuat pada orientasi hubungan dapat menimbulkan iklim kerja yang menyenangkan, namun para bawahan menunjukkan produktivitas kerja yang rendah, sehingga Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan penekanan yang seimbang antara orientasi hubungan dengan orientasi penyelesaian tugas. Terdapat karakteristik kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor yang merupakan karakteristik gaya kepemimpinan laissez faire, namun secara garis besar karakteristik kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor berlawanan dengan karakteristik gaya kepemimpinan laissez faire, sehingga pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menilai bahwa Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor tidak menerapkan gaya kepemimpinan laissez faire dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Efektivitas Kepemimpinan Gambar 21 menjelaskan pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor setuju bahwa Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor telah memiliki tiga bidang kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan proses manajemen yang efektif, sehingga kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor telah efektif.

85 75 Gambar 21. Penilaian Pegawai terhadap Efektivitas Kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor telah memiliki kemampuan teknis (technical skill) yang harus dimiliki seorang pemimpin untuk mencapai kepemimpinan yang efektif. Hal tersebut didukung oleh pernyataan pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor bahwa (1) Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memberikan contoh dan pengarahan dalam pelaksanaan tugas yang menjadi tanggung jawab pegawai, (2) Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki keterampilan dan kemampuan dalam mengelola Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dan (3) Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memberikan wawasan pengetahuan yang dimilikinya mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaan kepada para pegawai. Kemampuan teknis yang dimiliki Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor tersebut menunjukkan keefektifannya dengan menjadikan para pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor sebagai pegawai yang bekerja dengan jujur, tertib, cermat dan bersemangat. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor telah memiliki indikator kemampuan sosial (social/human skill) yang harus dimiliki seorang pemimpin untuk mencapai kepemimpinan yang efektif. Hal tersebut didukung oleh pernyataan pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor bahwa (1) Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memotivasi dan sangat peduli terhadap para pegawai, sehingga terasa akrab dan bersahabat, (2) Kepala Dinas

86 76 Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menciptakan iklim kerja yang menyenangkan, (3) Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor membantu penyelesaian konflik yang timbul diantara pegawai dan (4) Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memberikan kepercayaan yang tinggi pada para pegawai. Kemampuan sosial yang dimiliki Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor tersebut menunjukkan keefektifannya dengan menjadikan para pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor sebagai pegawai yang memiliki kesetian tinggi terhadap Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor telah memiliki indikator kemampuan konseptual (conceptual skill) yang harus dimiliki seorang pemimpin untuk mencapai kepemimpinan yang efektif. Hal tersebut didukung oleh pernyataan pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor bahwa (1) Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki analisis yang baik dalam pengambilan keputusan, sehingga keputusan yang diambil tepat dan membawa keberhasilan, (2) Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki pengalaman dan kemampuan mental dalam menganalisa situasi lingkungan Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dengan tepat, (3) Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor ahli dibidangnya dan memiliki pandangan yang luas yang didasari kecerdasan yang memadai, sehingga dapat membentuk strategi Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dengan efektif dan (4) Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dengan para pegawai bekerja sama dengan baik dalam mewujudkan visi dan misi Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Kinerja Pegawai Gambar 22 menjelaskan bahwa pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor setuju bahwa pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki mutu sumber daya manusia untuk kinerja tinggi berdasarkan input, proses dan output.

87 77 Gambar 22. Penilaian Pegawai terhadap Kinerja Pegawai Pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor telah memiliki unsur input yang harus dimiliki seorang pegawai untuk mencapai kinerja yang efektif. Hal tersebut didukung oleh pernyataan pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor bahwa (1) pendidikan dan pengetahuan yang pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor miliki sangat mendukung dalam penyelesaian pekerjaan yang menjadi tanggung jawab pegawai, (2) pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor mematuhi peraturan dalam hal waktu atau jam kerja, baik disaat jam datang, istirahat ataupun pulang, (3) pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor melaksanakan ide atau gagasan pegawai yang sesuai hukum, moral dan etika untuk kepentingan Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga Bogor, (4) pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor tepat waktu dalam menyelesaikan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab pegawai, (5) pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor mematuhi prosedur dan metode kerja yang digunakan/diberlakukan Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga Bogor dan (6) pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menghindari kegiatan dan pembicaraan yang tidak bernanfaat dan yang tidak ada kaitannya dengan pekerjaan ketika jam kerja berlangsung. Pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor telah memiliki unsur proses yang harus dimiliki seorang pegawai untuk mencapai kinerja yang efektif. Hal tersebut didukung oleh pernyataan

88 78 pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor bahwa (1) pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki motivasi yang kuat, sehingga pegawai bersemangat dalam menyelesaikan pekerjaan yang menjadi tanggung jawab pegawai dengan baik dan tepat waktu, (2) pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor mempunyai hubungan personal yang baik dengan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, (3) pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor mempunyai hubungan personal yang baik dengan sesama pegawai, (4) antara pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki kerja sama yang baik, sehingga mampu meningkatkan efektivitas tim/unit kerja dalam rangka pencapaian tujuan Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga Bogor, (5) antara pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor melakukan pertukaran informasi mengenai pengetahuan dan pengalaman kerja, (6) Pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menjalin komunikasi yang baik dengan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, baik secara lisan maupun tulisan dan (7) Antara pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menjalin komunikasi yang baik, secara lisan maupun tulisan. Pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor telah memiliki unsur output yang menggambarkan tercapainya kinerja yang efektif. Hal tersebut didukung oleh pernyataan pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor bahwa (1) pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menghasilkan kerja yang baik dan meminimalkan kesalahan, (2) pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor melakukan perbaikan terhadap pekerjaan pegawai secara terus-menerus, (3) Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga Bogor telah memenuhi kesejahteraan hidup Pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, (4) pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memberi respon dengan baik terhadap keluhan atau masalah yang dihadapi masyarakat (stakeholder) yang berhubungan dengan pendidikan, pemuda dan olahraga, (5) pegawai Dinas Pendidikan,

89 79 Pemuda dan Olahraga kota Bogor membantu masyarakat (stakeholder) yang berhubungan dengan pendidikan, pemuda dan olahraga dengan senang hati dan tepat waktu, (6) pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor melakukan tindakan yang sesuai dengan hukum, moral dan etika untuk memenuhi kebutuhan masyarakat (stakeholder) yang berhubungan dengan pendidikan, pemuda dan olahraga dan (7) pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor bekerja dengan baik meskipun tidak diawasi oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Hubungan Karakteristik Pegawai dengan Gaya Kepemimpinan, Efektivitas Kepemimpinan dan Kinerja Pegawai Salah satu tujuan dari penelitian ini adalah menganalisa hubungan antara karakteristik pegawai dengan persepsi gaya kepemimpinan Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, untuk mencapai tujuan tersebut, peneliti menggunakan uji chi-square dengan bantuan alat statistik SPSS. Uji Chi-Square adalah uji untuk memeriksa ketidaktergantungan dan homogenitas. Hasil analisis uji chi-square hubungan antara karakteristik pegawai dengan gaya kepemimpinan, efektivitas kepemimpinan dan kinerja pegawai dapat dilihat pada Lampiran 10 hingga Lampiran 49, yaitu: 1. Gaya kepemimpinan otokratis Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki hubungan dengan bidang kerja, hal ini memiliki arti bahwa diantara pegawai dengan bidang kerja yang berbeda merasakan adanya perbedaan dalam penerapan gaya kepemimpinan otokratis oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya kepemimpinan otokratis berdasarkan tugas pokok bidang kerja tersebut. Pada bidang kerja yang membutuhkan arahan dan supervisi yang spesifik dan jelas untuk melaksanakan tugas pokok tersebut, maka Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya kepemimpinan otokratis pada pegawai yang berada di bidang kerja tersebut, namun

90 80 Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor tidak menerapkan gaya kepemimpinan otokratis pada bidang kerja yang pegawainya dapat mengambil keputusan sendiri dengan tanggung jawab (Lampiran 13). 2. Gaya kepemimpinan paternalistik Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki hubungan dengan masa kerja, bidang kerja dan tingkat pendidikan, hal ini memiliki arti bahwa diantara pegawai dengan masa kerja, bidang kerja dan tingkat pendidikan yang berbeda merasakan adanya perbedaan dalam penerapan gaya kepemimpinan paternalistik oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor lebih merasakan hubungan antara bapak dan anak dengan pegawai dengan masa kerja lebih dari 15 tahun, karena kualitas hubungan kerja dan pribadi mereka antara Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dengan pegawai telah terjalin sangat erat. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan menerapkan gaya kepemimpinan paternalistik pada pegawai dengan tingkat pendidikan SMA, karena pegawai dengan tingkat pendidikan SMA memiliki kematangan psikologis dan kematangan pekerjaan dibawah pegawai dengan tingkat pendidikan yang lebuh tinggi (Lampiran 14, Lampiran 16 dan Lampiran 18). 3. Gaya kepemimpinan situasional Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki hubungan dengan bidang kerja, tingkat pendidikan dan jenis kelamin pegawai, hal ini memiliki arti bahwa diantara pegawai dengan bidang kerja, tingkat pendidikan dan jenis kelamin yang berbeda merasakan adanya perbedaan dalam penerapan gaya kepemimpinan situasional oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan menerapkan gaya kepemimpinan situasional delegating kepada pegawai laki-laki yang memiliki tingkat kematangan psikologis dan tingkat kematangan

91 81 pekerjaannya tinggi, Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan menerapkan gaya kepemimpinan situasional directing kepada pegawai SMA yang memiliki tingkat kematangan psikologis dan tingkat kematangan pekerjaannya rendah dan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan menerapkan gaya kepemimpinan situasional coaching kepada bidang kerja yang pegawainya memiliki tingkat kematangan psikologis dan tingkat kematangan pekerjaannya sedang, sehingga Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya kepemimpinan situasional sesuai dengan tingkat kematangan psikologis dan kematangan pekerjaan masing-masing pegawai (Lampiran 21, Lampiran 22 dan Lampiran 23). 4. Gaya kepemimpinan kharismatik Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki hubungan dengan jenis kelamin pegawai, hal ini memiliki arti bahwa diantara pegawai laki-laki dan pegawai perempuan merasakan adanya perbedaan dalam penerapan gaya kepemimpinan kharismatik oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor lebih condong menerapkan gaya kepemimpinan kharismatik kepada pegawai laki-laki dibanding kepada pegawai perempuan, hal tersebut dapat dilihat dari keyakinan yang besar dalam diri pegawai laki-laki bahwa dengan menjadi pegawai yang baik, berbagai jenis kebutuhannya pun akan terpenuhi, sehingga pegawai laki-laki rela memberikan pengorbanan waktu dan pikiran yang diminta oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor (Lampiran 25). 5. Gaya kepemimpinan demokratis Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki hubungan dengan jenis kelamin pegawai dan bidang kerja, hal ini memiliki arti bahwa diantara pegawai dengan jenis kelamin dan bidang kerja yang berbeda merasakan adanya perbedaan dalam penerapan gaya kepemimpinan demokratis oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota

92 82 Bogor. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya kepemimpinan demokratis kepada pegawai yang memiliki daya kognitif, daya nalar, daya inovasi dan daya kreativitas yang tinggi. Bidang kerja dengan pegawai yang memiliki daya kognitif, daya nalar, daya inovasi dan daya kreativitas yang tinggi akan merasakan gaya kepemimpinan demokratis melalui keterlibatan pegawai dalam proses pengambilan keputusan (Lampiran 30 dan Lampiran 34). 6. Gaya kepemimpinan laissez faire Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki hubungan dengan jenis kelamin pegawai, hal ini memiliki arti bahwa diantara pegawai laki-laki dan pegawai perempuan merasakan adanya perbedaan dalam penerapan gaya kepemimpinan laissez faire oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor lebih condong menerapkan gaya kepemimpinan laissez faire kepada pegawai laki-laki dibanding kepada pegawai perempuan, karena Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memperlakukan pegawai laki-laki sebagai orangorang yang memiliki rasa tanggung jawab yang besar untuk menyelesaikan segala tugas yang dipercayakan kepadanya, sehingga Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dapat mendelegasikan tugas kepada para pegawai laki-laki tanpa disertai pengawasan yang ketat (Lampiran 35). 7. Efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki hubungan dengan jenis kelamin pegawai dan bidang kerja, hal ini memiliki arti bahwa diantara pegawai dengan jenis kelamin dan bidang kerja yang berbeda merasakan adanya perbedaan dalam tingkat efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor lebih dirasa efektif oleh pegawai laki-laki dibanding oleh

93 83 pegawai perempuan, karena kemampuan teknis, kemampuan sosial dan kemampuan konseptual lebih dirasakan manfaatnya oleh pegawai lakilaki. Dan bidang kerja yang banyak berinteraksi langsung dengan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor melalui pelaksanaan program Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan merasakan efektivitas kepemimpinan yang lebih besar dibandingkan dengan bidang kerja yang kurang berkoordinasi dengan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor (Lampiran 40 dan Lampiran 43). 8. Kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor tidak memiliki hubungan dengan karakteristik pegawai, hal ini memiliki arti bahwa setiap pegawai memiliki mutu sumber daya manusia untuk kinerja tinggi dengan tingkat yang sama (Lampiran 45 hingga Lampiran 49) Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Efektivitas Kepemimpinan terhadap Kinerja Pegawai Tujuan terakhir dari penelitian ini adalah menganalisa pengaruh gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan terhadap kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, untuk mencapai tujuan tersebut, peneliti menggunakan analisis regresi berganda dengan bantuan alat statistik SPSS 13. Penggunaan analisis regresi berganda harus bebas dari pengujian asumsi klasik. Untuk itu, sebelum dilakukan analisis regresi sederhana harus dilakukan pengujian asumsi klasik terlebih dahulu. Pengujian asumsi klasik dilakukan dengan menggunakan uji normalitas, uji heterokedastisitas dan uji linearitas. Gambar 23. Normal Probability Plot

94 84 Gambar 23 memperlihatkan bahwa nilai-nilai sebaran data terletak di sekitar garis lurus (tidak terpencar jauh dari garis lurus) dan pada Tabel 18 memperlihatkan bahwa nilai Asymp. Sig = 0,652 > 0,05, sehingga persyaratan normalitas untuk model regresi linear berganda penelitian ini terpenuhi. Tabel 18. Hasil Uji Kolmogorov-Smirnov One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test N Normal Parameters a,b Most Extreme Diff erences Kolmogorov -Smirnov Z Asy mp. Sig. (2-tailed) a. Test distribution is Normal. b. Calculated f rom data. Sumber: Hasil Pengolahan Mean Std. Deviation Absolute Positive Negative Unstandardiz ed Residual Gambar 24. Plot Persyaratan Kelayakan Model Regresi (Model Fit) Gambar 24 menjelaskan hubungan antara nilai yang diprediksi dengan studentized delete residualnya. Data berpencar di sekitar angka nol (0 pada sumbu Y) dan tidak membentuk suatu pola atau trend garis tertentu (asumsi klasik homoskedastisitas terpenuhi), sehingga model regresi linear berganda memenuhi syarat untuk memprediksi kinerja pegawai. Gambar 25. Plot Hubungan Kinerja Pegawai dengan Nilai Prediksinya

95 85 Correlations Tabel 19. Korelasi Parsial antar Variabel Independen dengan Variabel Dependen Pearson Correlation Gambar 25 memperlihatkan bahwa sebaran data berada mulai dari kiri bawah lurus ke arah kanan atas (asumsi linearitas terpenuhi), sehingga model regresi linear berganda penelitian ini sudah layak digunakan. Hasil analisi regresi berganda pengaruh gaya kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan terhadap kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dapat dilihat pada Tabel 19, Tabel 20, Tabel 21 dan Tabel 22. Kinerja Pegawai Otokratik Paternalistik Situasional Kharismatik Demokratis Laisezz Faire Ef ektivitas Kepemimpinan Ef ektivitas Kinerja Kepemim Pegawai Otokratik Paternalistik Situasional Kharismatik Demokratis Laisezz Faire pinan Sig. (1-tailed) Kinerja Pegawai Otokratik Paternalistik Situasional Kharismatik Demokratis Laisezz Faire Ef ektivitas Kepemimpinan Sumber: N Hasil Kinerja Pengolahan Pegawai Otokratik Paternalistik dependen pada Situasional Tabel 19, 99yaitu: Kharismatik Demokratis Laisezz Faire Ef ektivitas Kepemimpinan Interpretasi korelasi parsial antar variabel independen dengan variabel 1. Terjadi korelasi yang rendah dengan arah hubungan yang berlawanan sebesar -0,374 antara gaya kepemimpinan otokratik dengan gaya kepemimpinan situasional, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan otokratik yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat gaya kepemimpinan situasional semakin jarang diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor.

96 86 2. Terjadi korelasi yang sangat rendah dengan arah hubungan yang berlawanan sebesar -0,192 antara gaya kepemimpinan otokratik dengan gaya kepemimpinan demokratis, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan otokratik yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat gaya kepemimpinan demokratis semakin jarang diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 3. Terjadi korelasi yang sangat rendah dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,203 antara gaya kepemimpinan situasional dengan gaya kepemimpinan laissez faire, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan situasional yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat gaya kepemimpinan laissez faire semakin sering pula diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 4. Terjadi korelasi yang rendah dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,258 antara gaya kepemimpinan paternalistik dengan gaya kepemimpinan situasional, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan paternalistik yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat gaya kepemimpinan situasional semakin sering pula diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 5. Terjadi korelasi yang rendah dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,297 antara gaya kepemimpinan paternalistik dengan efektivitas kepemimpinan, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan paternalistik yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor semakin tinggi.

97 87 6. Terjadi korelasi yang rendah dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,323 antara gaya kepemimpinan paternalistik dengan kinerja pegawai, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan paternalistik yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor semakin tinggi. 7. Terjadi korelasi yang agak rendah dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,504 antara gaya kepemimpinan situasional dengan gaya kepemimpinan kharismatik, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan situasional yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat gaya kepemimpinan kharismatik semakin sering pula diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 8. Terjadi korelasi yang agak rendah dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,563 antara gaya kepemimpinan situasional dengan gaya kepemimpinan demokratis, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan situasional yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat gaya kepemimpinan demokratis semakin sering pula diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 9. Terjadi korelasi yang rendah dengan arah hubungan yang sama antara sebesar 0,375 gaya kepemimpinan situasional dengan efektivitas kepemimpinan, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan situasional yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat semakin tinggi efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 10. Terjadi korelasi yang rendah dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,364 antara gaya kepemimpinan situasional dengan kinerja pegawai,

98 88 hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan situasional yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat semakin tinggi kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 11. Terjadi korelasi yang agak rendah dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,414 antara gaya kepemimpinan kharismatik dengan gaya kepemimpinan laissez faire, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan kharismatik yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat gaya kepemimpinan laissez faire semakin sering pula diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 12. Terjadi korelasi yang agak rendah dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,566 antara gaya kepemimpinan kharismatik dengan efektivitas kepemimpinan, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan kharismatik yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat semakin tinggi efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 13. Terjadi korelasi yang rendah dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,301 antara gaya kepemimpinan kharismatik dengan kinerja pegawai, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan kharismatik yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat semakin tinggi kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 14. Terjadi korelasi yang rendah dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,389 antara gaya kepemimpinan demokratis dengan efektivitas kepemimpinan, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan demokratis yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat semakin

99 89 tinggi efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 15. Terjadi korelasi yang rendah dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,301 antara gaya kepemimpinan demokratis dengan kinerja pegawai, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan demokratis yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat semakin tinggi kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 16. Terjadi korelasi yang cukup dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,758 antara gaya kepemimpinan laissez faire dengan efektivitas kepemimpinan, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan laissez faire yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat semakin tinggi efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 17. Terjadi korelasi yang rendah dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,351 antara gaya kepemimpinan laissez faire dengan kinerja pegawai, hal ini bermakna bahwa gaya kepemimpinan laissez faire yang semakin sering diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor akan membuat semakin tinggi kinerja pegawai Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. 18. Terjadi korelasi yang agak rendah dengan arah hubungan yang sama sebesar 0,460 antara efektivitas kepemimpinan dengan kinerja pegawai, hal ini bermakna bahwa efektivitas kepemimpinan yang semakin tinggi akan membuat semakin tinggi pula kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Variables entered yang menunjukkan bahwa tidak ada variabel yang dikeluarkan (removed) atau dengan kata lain ketujuh variabel bebas dimasukkan ke dalam perhitungan regresi dijelaskan dalam Tabel 20.

100 90 Tabel 20. Descriptive Statistic Variabel Entered/Removed dan Model Summary Output Analisis Regresi Berganda Kinerja Pegawai Otokratik Paternalistik Situasional Kharismatik Demokratis Laisezz Faire Ef ektivitas Kepemimpinan Descriptive Statistics Mean Std. Dev iation N Model 1 Model Summary b Variables Entered/Removed b Variables Entered Ef ektivitas Kepemimp inan, Otokratik, Paternalist ik, Demokrati s, Kharismati k, Situasiona l, Laisezz Faire a Variables Removed a. All requested v ariables entered. Method. Enter b. Dependent Variable: Kinerja Pegawai Model 1 Adjusted Std. Error of Durbin- R R Square R Square the Estimate Watson.556 a a. Predictors: (Constant), Efektiv itas Kepemimpinan, Otokratik, Paternalistik, Demokratis, Kharismatik, Situasional, Laisezz Faire b. Dependent Variable: Kinerja Pegawai Sumber: Hasil Pengolahan Pada Tabel 20 menunjukkan nilai R Square sebesar 0,309 yang memiliki arti bahwa 30,9% dari kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dapat dijelaskan oleh gaya kepemimpinan otokratis, gaya kepemimpinan paternalistik, gaya kepemimpinan situasional, gaya kepemimpinan kharismatik, gaya kepemimpinan demokratis, gaya kepemimpinan laissez faire dan efektivitas kepemimpinan, sedangkan sisanya 69,1% dijelaskan oleh sebab-sebab lain. Gaya kepemimpinan otokratis, gaya kepemimpinan paternalistik, gaya kepemimpinan situasional, gaya kepemimpinan kharismatik, gaya kepemimpinan demokratis, gaya kepemimpinan laissez faire dan efektivitas kepemimpinan hanya menjelaskan 30,9% kinerja pegawai, hal ini disebabkan: (1) kerjasama antar pegawai dalam satu bidang kerja, maupun antar berbeda bidang kerja sangat kuat, sehingga antar pegawai dapat saling membantu meningkatkan kinerja pegawai, (2) di dalam pribadi pegawai telah memiliki kesetian tinggi dan motivasi tinggi untuk mewujudkan prestasi kerja dan berjasa pada negara, sehingga

101 91 atas kinerja tinggi tersebut pegawai berharap dapat memperoleh penghargaan berupa kenaikan pangkat, kenaikan gaji istimewa atau hadiah. Tabel 21. ANOVA Analisis Regresi Berganda ANOVA b Model 1 Standard Error of Estimate sebesar 0,08426, sedangkan standar deviasi kinerja pegawai (Y) adalah 0,09771 yang lebih besar dari Standard Error of Estimate, maka model regresi lebih bagus dalam bertindak sebagai prediktor kinerja pegawai daripada rata-rata kinerja pegawai itu sendiri dan nilai Durbin-Watson adalah 1,693 yang berarti model regresi ini terbebas dari asumsi klasik autokorelasi. Nilai R adalah 0,556 yang berarti korelasi antara gaya kepemimpinan otokratis, gaya kepemimpinan paternalistik, gaya kepemimpinan situasional, gaya kepemimpinan kharismatik, gaya kepemimpinan demokratis, gaya kepemimpinan laissez faire dan efektivitas kepemimpinan secara bersamaan dengan kinerja pegawai memiliki hubungan positif dan signifikan sebesar 55,6% dan nilai Adjusted R Square adalah 0,256 yang berarti variasi dari Y dapat dijelaskan oleh model sebesar 25,6%. Regression Residual Total Sum of Squares df Mean Square F Sig a a. Predictors: (Constant), Efektivitas Kepemimpinan, Otokratik, Paternalistik, Demokratis, Kharismatik, Situasional, Laisezz Faire b. Dependent Variable: Kinerja Pegawai Sumber: Hasil Pengolahan Tabel 21 merupakan uji ANOVA yang menghasilkan F hitung = 5,827 dengan tingkat signifikansi 0,000 dengan = 0,01 (0,000 < 0,01) hal ini memiliki arti bahwa model regresi dapat dipakai untuk memprediksi kinerja pegawai dan terdapat pengaruh gaya kepemimpinan otokratis, gaya kepemimpinan paternalistik, gaya kepemimpinan situasional, gaya kepemimpinan kharismatik, gaya kepemimpinan demokratis, gaya kepemimpinan laissez faire dan efektivitas kepemimpinan secara bersamasama secara signifikan positif terhadap kinerja pegawai.

102 92 Tabel 22. Coefficients Output Analisis Regresi Coefficients Berganda a Model 1 (Constant) Otokratik Paternalistik Situasional Kharismatik Demokratis Laisezz Faire Ef ektivitas Kepemimpinan Unstandardized Coeff icients a. Dependent Variable: Kinerja Pegawai Sumber: Hasil Pengolahan Standardized Coeff icients Collinearity Statistics B Std. Error Beta t Sig. Tolerance VIF Tabel 22 merupakan Coefficients Output analisis regresi berganda yang menjelaskan bahwa nilai VIF tidak lebih dari 10 dan nilai Tolerance tidak kurang dari 0,1 maka model dapat dikatakan terbebas dari multikolinearitas. Table Coefficients memperlihatkan bahwa Situasional memiliki tingkat signifikansi 0,023 dengan = 0,05 (0,023 < 0,05) hal ini memiliki arti bahwa Situasional memiliki pengaruh yang nyata terhadap Kinerja Pegawai dan Efektivitas Kepemimpinan memiliki tingkat signifikansi 0,047 dengan = 0,05 (0,047 < 0,05) hal ini memiliki arti bahwa Efektivitas Kepemimpinan memiliki pengaruh yang nyata terhadap Kinerja Pegawai, sehingga diperoleh persamaan regresi berganda, yaitu: Y = 3, ,062 X 3 + 0,125 X 7 Dimana: Y = Kinerja Pegawai X 3 = Gaya Kepemimpinan Situasional X 7 = Efektivitas Kepemimpinan Koefisien regresi X 3 sebesar 0,062 menyatakan bahwa setiap peningkatan 1 satuan penerapan gaya kepemimpinan situasional dengan efektivitas kepemimpinan tetap, maka akan meningkatkan kinerja pegawai sebesar 0,062 satuan dan koefisien regresi X 7 sebesar 0,125 menyatakan bahwa setiap peningkatan 1 satuan efektivitas kepemimpinan dengan gaya kepemimpinan situasional tetap, maka akan meningkatkan kinerja pegawai sebesar 0,125 satuan. Dapat dikatakan bahwa kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dapat ditingkatkan melalui

103 93 penerapan yang lebih dominan terhadap gaya kepemimpinan situasional dan peningkatan efektivitas kepemimpinan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Gaya kepemimpinan otokratik mempunyai pengaruh positif yang tidak signifikan terhadap kinerja pegawai, hal tersebut dikarenakan gaya kepemimpinan otokratik akan meningkatkan kinerja pegawai apabila gaya kepemimpinan otokratik diterapkan ketika menghadapi situasi: (1) pegawai yang baru masuk kerja, tidak tahu tugas mana yang harus dikerjakan dan prosedur apa yang harus dipatuhi, (2) saat diharuskan mengambil keputusan dalam waktu yang singkat (terbatas) dan (3) pengawasan efektif yang dapat diberikan hanya melalui perintah dan petunjuk rinci. Gaya kepemimpinan kharismatik mempunyai pengaruh negatif yang tidak signifikan terhadap kinerja pegawai, hal tersebut dikarenakan beberapa karakteristik gaya kepemimpinan kharismatik seperti sifat egois pimpinan, pengambilan keputusan yang dilakukan sendiri oleh pimpinan dan manipulasi psikologis, yang apabila diterapkan oleh pimpinan akan membuat kinerja pegawai menurun Implikasi Manajerial Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor lebih dominan menerapkan gaya kepemimpinan situasional, gaya kepemimpinan kharismatik dan gaya kepemimpinan demokratis dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor saat ini. Penerapan gaya kepemimpinan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor tersebut dinilai telah efektif oleh Pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Terdapat hubungan antara bidang kerja, tingkat pendidikan dan jenis kelamin pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dengan gaya kepemimpinan situasional, terdapat hubungan antara bidang kerja dan jenis kelamin pegawai dinas pendidikan, pemuda dan olahraga kota bogor dengan gaya kepemimpinan demokratis, terdapat

104 94 hubungan antara jenis kelamin pegawai dinas pendidikan, pemuda dan olahraga kota bogor dengan gaya kepemimpinan kharismatik dan terdapat hubungan antara bidang kerja dan jenis kelamin pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dengan efektivitas kepemimpinan. Hal ini memberikan makna bahwa Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor menerapkan gaya kepemimpinan yang berbeda pada setiap bidang kerja, pendidikan dan jenis kelamin pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Perbedaan dalam penerapan gaya kepemimpinan pada setiap bidang kerja, pendidikan dan jenis kelamin pegawai, mengakibatkan perbedaan dalam tingkat efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor yang dirasakan oleh pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Hal yang dapat dilakukan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja Pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor adalah dengan menerapkan satu gaya kepemimpinan yang memiliki efektivitas tinggi pada pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor yaitu gaya kepemimpinan situasional. Penerapan yang lebih dominan terhadap gaya kepemimpinan situasional dan meningkatkan efektivitas kepemimpinan dapat meningkatkan kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dan gaya kepemimpinan situasional memiliki hubungan dengan efektivitas kepemimpinan. Oleh karena itu, sebaiknya Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor lebih dominan menerapkan gaya kepemimpinan situasional dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, karena gaya kepemimpinan situasional dapat meningkatkan efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Penerapan gaya kepemimpinan situasional oleh Kepala Dinas

105 95 Pendidikan Pemuda dan Olahraga kota Bogor harus disesuaikan dengan tingkat kematangan pekerjaan dan tingkat kematangan psikologis pribadi pegawai Dinas Pendidikan Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Tabel 23. Gaya Kepemimpinan Sesuai dengan Level Kematangan Pribadi Pegawai Tingkat Kematangan Tingkat Kematangan Gaya Kepemimpinan Pekerjaan Psikologis Rendah Memberitahukan (Directing) Tidak Mampu Tidak Mau atau Tidak Yakin Perilaku Tinggi Tugas dan Rendah Hubungan Rendah ke Sedang Menjajakan (Coaching) Tidak Mampu Mau atau Yakin Perilaku Tinggi Tugas dan Tinggi Hubungan Sedang ke Tinggi Mampu Tinggi Mampu Sumber: Hersey dan Blanchard, 1993 Tidak Mau atau Tidak Yakin Mau atau Yakin Mengikutsertakan (Supporting) Perilaku Rendah Tugas dan Tinggi Hubungan Mendelegasikan (Delegating) Perilaku Rendah Tugas dan Rendah Hubungan Keempat gaya kepemimpinan situasional pada Tabel 23 adalah 1. Memberitahukan (Directing) Memberitahukan adalah bagi tingkat kematangan yang rendah, yaitu pegawai yang tidak mampu dan tidak mau memikul tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, sebaiknya menggunakan gaya memberitahukan yang direktif dengan menyediakan arahan dan supervisi yang spesifik dan jelas pada pegawai yang berada pada level kematangan ini. 2. Menjajakan (Coaching) Menjajakan adalah bagi tingkat kematangan rendah ke sedang, yaitu pegawai yang tidak mampu, tapi mau memikul tanggung jawab untuk melakukan suatu pekerjaan. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, sebaiknya menggunakan gaya menjajakan yang menyediakan perilaku direktif, karena mereka kurang mampu dan juga perilaku suportif untuk memperkuat kemauan dan antusias pegawai untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. 3. Mengikutsertakan (Supporting) Mengikutsertakan adalah bagi tingkat kematangan sedang ke tinggi, yaitu pegawai pada tingkat kematangan ini mampu, tetapi tidak mau

106 96 melakukan hal-hal yang diinginkan pemimpin. Ketidakmauan mereka sering sekali karena masalah pribadi pegawai, kurang yakin atau tidak merasa aman dan keengganan mereka merupakan rendahnya motivasi. Terhadap pegawai dengan tingkat kematangan ini perlu membuka saluran komunikasi dua arah untuk mendukung upaya pengikut dalam menggunakan kemampuan yang telah mereka miliki dan menerapkan fungsi counseling dengan cara pimpinan mendengarkan dan mendorong agar permasalahan pribadi pegawai terungkap jelas, sehingga pimpinan dapat membimbing pegawai sampai pada alternatif solusi. Gaya mengikutsertakan yang suportif, tidak direktif dan berbagi tanggung jawab dalam pengambilan keputusan memiliki kemungkinan efektif paling tinggi dengan pegawai pada tingkat kematangan ini. 4. Mendelegasikan (Delegating) Mendelegasikan adalah bagi tingkat kematangan tinggi, yaitu pegawai dengan tingkat kematangan ini adalah mampu dan mau atau yakin untuk memikul tanggung jawab. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, sebaiknya menggunakan gaya mendelegasikan. Pimpinan boleh jadi masih mengidentifikasikan masalah, tetapi tanggung jawab untuk melaksanakan rencana diberikan kepada para pegawai yang matang secara pekerjaan dan psikologis. Pegawai diperkenankan melaksanakan sendiri pekerjaan dan memutuskan ikhwal bagaimana, bilamana dan dimana pelaksanaan pekerjaan itu. Gaya mendelegasikan memiliki kemungkinan efektif paling tinggi dengan orang-orang yang berada pada level kematangan tinggi.

107 97 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Kesimpulan dari hasil penelitian Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Efektivitas Kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor terhadap Kinerja Pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor adalah 1. Gaya kepemimpinan yang dominan diterapkan oleh Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor saat ini adalah gaya kepemimpinan situasional, gaya kepemimpinan kharismatik dan gaya kepemimpinan demokratis. 2. Pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor setuju bahwa Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor telah memiliki tiga bidang kemampuan yang diperlukan untuk melaksanakan proses manajemen yang efektif, sehingga kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor telah efektif. 3. Pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor setuju bahwa pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki mutu sumber daya manusia untuk kinerja tinggi berdasarkan input, proses dan output. 4. Gaya kepemimpinan, efektivitas kepemimpinan dan kinerja pegawai yang memiliki hubungan dengan karakteristik pegawai adalah a. Gaya kepemimpinan otokratis Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki hubungan dengan bidang kerja. b. Gaya kepemimpinan paternalistik Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki hubungan dengan tingkat pendidikan, masa kerja dan bidang kerja. c. Gaya kepemimpinan situasional Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki hubungan dengan tingkat pendidikan, bidang kerja dan jenis kelamin pegawai.

108 98 d. Gaya kepemimpinan kharismatik Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki hubungan dengan jenis kelamin. e. Gaya kepemimpinan demokratis Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki hubungan dengan jenis kelamin pegawai dan bidang kerja. f. Gaya kepemimpinan laissez faire Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki hubungan dengan jenis kelamin pegawai. g. Efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor memiliki hubungan dengan jenis kelamin pegawai dan bidang kerja. h. Kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor tidak memiliki hubungan dengan karakteristik pegawai. 5. Gaya kepemimpinan situasional dan efektivitas kepemimpinan Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota memiliki pengaruh yang nyata positif terhadap kinerja pegawai. 2. Saran Saran yang dapat disampaikan adalah Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor sebaiknya lebih dominan dalam menerapkan gaya kepemimpinan situasional dan meningkatkan efektivitas kepemimpinan dalam memimpin Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, sehingga kinerja pegawai Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor dapat meningkat. Penerapan gaya kepemimpinan situasional oleh Kepala Dinas Pendidikan Pemuda dan Olahraga kota Bogor harus disesuaikan dengan tingkat kematangan pekerjaan dan tingkat kematangan psikologis pribadi pegawai Dinas Pendidikan Pemuda dan Olahraga kota Bogor. Gaya kepemimpinan situasional tersebut adalah 1. Memberitahukan (Directing) Memberitahukan adalah bagi tingkat kematangan yang rendah, yaitu pegawai yang tidak mampu dan tidak mau memikul tanggung jawab untuk melakukan pekerjaan. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga

109 99 kota Bogor, sebaiknya menggunakan gaya memberitahukan yang direktif dengan menyediakan arahan dan supervisi yang spesifik dan jelas pada pegawai yang berada pada level kematangan ini. 2. Menjajakan (Coaching) Menjajakan adalah bagi tingkat kematangan rendah ke sedang, yaitu pegawai yang tidak mampu, tapi mau memikul tanggung jawab untuk melakukan suatu pekerjaan. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, sebaiknya menggunakan gaya menjajakan yang menyediakan perilaku direktif, karena mereka kurang mampu dan juga perilaku suportif untuk memperkuat kemauan dan antusias pegawai untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. 3. Mengikutsertakan (Supporting) Mengikutsertakan adalah bagi tingkat kematangan sedang ke tinggi, yaitu pegawai pada tingkat kematangan ini mampu, tetapi tidak mau melakukan hal-hal yang diinginkan pemimpin. Ketidakmauan mereka sering sekali karena masalah pribadi pegawai, kurang yakin atau tidak merasa aman dan keengganan mereka merupakan rendahnya motivasi. Terhadap pegawai dengan tingkat kematangan ini perlu membuka saluran komunikasi dua arah untuk mendukung upaya pengikut dalam menggunakan kemampuan yang telah mereka miliki dan menerapkan fungsi counseling dengan cara pimpinan mendengarkan dan mendorong agar permasalahan pribadi pegawai terungkap jelas, sehingga pimpinan dapat membimbing pegawai sampai pada alternatif solusi. Gaya mengikutsertakan yang suportif, tidak direktif dan berbagi tanggung jawab dalam pengambilan keputusan memiliki kemungkinan efektif paling tinggi dengan pegawai pada tingkat kematangan ini. 4. Mendelegasikan (Delegating) Mendelegasikan adalah bagi tingkat kematangan tinggi, yaitu pegawai dengan tingkat kematangan ini adalah mampu dan mau atau yakin untuk memikul tanggung jawab. Kepala Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor, sebaiknya menggunakan gaya mendelegasikan. Pimpinan boleh jadi masih mengidentifikasikan masalah, tetapi tanggung

110 100 jawab untuk melaksanakan rencana diberikan kepada para pegawai yang matang secara pekerjaan dan psikologis. Pegawai diperkenankan melaksanakan sendiri pekerjaan dan memutuskan ikhwal bagaimana, bilamana dan dimana pelaksanaan pekerjaan itu. Gaya mendelegasikan memiliki kemungkinan efektif paling tinggi dengan orang-orang yang berada pada level kematangan tinggi.

111 101 DAFTAR PUSTAKA Arikunto, S Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktik. PT Rineka Cipta, Jakarta. Anonym Pemkot Bogor Kesulitan Tekan Angka Pengangguran. ( [02 November 2010] Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Sejarah Organisasi. ( [30 Juni 2010] Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Program Pengawas Sekolah kota Bogor Tahun Pelajaran 2010/2011 ( [27 Oktober 2010] Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Rencana Strategis Dinas Pendidikan Tahun Bogor. Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor Profil Lembaga Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga kota Bogor.Bogor. Hasan, Iqbal M Pokok-pokok Materi Statistik 2 (Statistik Inferensi). PT Bumi Aksara, Jakarta. Hersey, P dan K.H. Blanchard Manajemen Perilaku Organisasi: Pendayagunaan Sumber Daya Manusia. Erlangga, Jakarta. Mangkuprawira, S. dan Vitayala, H.A Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia. Ghalia Indonesia, Bogor. Mutakin, Z Pengaruh Gaya Kepemimpinan dan Motivasi Kerja Terhadap Kinerja Karyawan di PT Inti (persero) Bandung. Skripsi pada Program Studi Manajemen Fakultas Ekonomi, Universitas Pasundan, Bandung. [24 Februari 2010] Nawawi, H Evaluasi dan Manajemen Kinerja di Lingkungan Perusahaan dan Industri. Gadjah Mada University Press, Yogyakarta. Nazir, M Metode Penelitian. Ghalia Indonesia, Jakarta. Nugruho, Bhuono A Strategi Jitu Memilih Metode Statistika Penelitian dengan SPSS. C.V Andi Offset, Yogyakarta. Rachmawati, B Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Efektivitas Kepemimpinan dalam Meningkatkan Produktivitas Karyawan PT Bridgestone Tire Indonesia. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

112 102 Ratnawury, Ratih Hubungan Kompetensi Karyawan dengan Kinerja pada Dinas Pekerjaan Umum Bidang Sumber Daya Air Kabupaten Sumedang Provinsi Jawa Barat. Skripsi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor, Bogor. Retnodewati, Dyah P Analisis Hubungan Persepsi Komitmen Organisasional Karyawan Tetap dan Karyawan Outsourcing dengan Persepsi Kinerja Karywan PT PLN (Persero) Jasa Sertifikasi Jakarta. Skripsi pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor, Bogor. Rivai, V Kepemimpinan dan Perilaku Organisasi. PT Raja Grafindo Persada, Jakarta. Rohmanowati, Y.D Studi Kepuasan Kerja dalam Hubungannya dengan Motivasi Kerja dan Efektivitas Kepemimpinan Pusdiklat Pegawai Departemen Pendidikan Nasional Sawangan. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor. Santoso, Singgih Panduan Lengkap Menguasai Statistik dengan SPSS 17. PT Elex Media Komputindo, Jakarta. Siagian, S.P Fungsi-fungsi Manajerial. Bumi Aksara, Jakarta. Sulaiman, Wahid Statistik Non-Parametrik Contoh Kasus dan Pemecahannya dengan SPSS. ANDI, Yogyakarta. Supratikno, H., Ihalauw, J.J., Sugiarto, Wachidin, W.A., Durianto, D Manajemen Kinerja untuk Menciptakan Keunggulan Bersaing. Graha Ilmu, Yogyakarta. Usman, H. dan Akbar R.P.S Pengantar Statistika. PT Bumi Aksara, Jakarta. Yuliawati Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Budaya Organisasi PT Unitex, Tbk. Skripsi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor, Bogor.

113 103 Lampiran 1. Kuesioner Identitas Responden KUESIONER HUBUNGAN PERSEPSI GAYA KEPEMIMPINAN DAN EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN DENGAN KINERJA PEGAWAI DINAS PENDIDIKAN, PEMUDA DAN OLAHRAGA BOGOR Oleh NURHENI H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010 Petunjuk Pengisian Kuesioner: 1. Kuesioner ini berisi indikator yang menjelaskan gaya kepemimpinan, efektivitas kepemimpinan dan kinerja pegawai. 2. Setiap pertanyaan diberi tanda silang (X) pada pilihan jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara/Saudari anggap paling tepat. 3. Jawaban Bapak/Ibu/Saudara/Saudari tidak akan memberikan dampak apapun bagi pekerjaan (karir) Bapak/Ibu/Saudara/Saudari. A. Identitas Responden Berilah tanda silang (X) pada jawaban yang Bapak/Ibu/Saudara/ Saudari anggap sesuai! 1. Berapakah umur Bapak/Ibu/ Saudara/Saudari? a. Kurang dari 30 tahun b tahun c tahun d. Di atas 51 tahun 2. Apakah jenis kelamin Bapak/ Ibu/Saudara/Saudari? a. Laki-laki b. Perempuan 3. Apakah tingkat pendidikan formal terakhir Bapak/Ibu/Saudara/Saudari? 4. Harapan besar untuk kelengkapan, kejujuran dan ketelitian Bapak/Ibu/Saudara/Saudari dalam pengisian kuesioner ini, sehingga informasi ilmiah yang dihasilkan nantinya dapat dipertanggungjawabkan keakuratannya. 5. Penelitian ini diolah menggunakan Program Statistik SPSS Terima kasih atas bantuan dan kerjasama Bapak/Ibu/ Saudara/Saudari dalam pengisian kuesioner ini. a. SMA b. D3 c. S1 d. S2 e. S3 4. Sudah berapa lama Bapak/ Ibu/Saudara/Saudari bekerja di Dinas Pendidikan, Pemuda dan Olahraga Bogor? a. Kurang dari 2 tahun b. 3-5 tahun c tahun d tahun e tahun f. Lebih dari 21 tahun