PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN DAMPAKNYA TERHADAP KOMITMEN DAN INTENSI KELUAR DI PT INDONESIA POWER UBP BALI

Transkripsi

1 TESIS PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN DAMPAKNYA TERHADAP KOMITMEN DAN INTENSI KELUAR DI PT INDONESIA POWER UBP BALI SENTOT KRISTANTO PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2013

2 TESIS PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN DAMPAKNYA TERHADAP KOMITMEN DAN INTENSI KELUAR DI PT INDONESIA POWER UBP BALI SENTOT KRISTANTO NIM : PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2013 i

3 PENGARUH KEADILAN ORGANISASIONAL TERHADAP KEPUASAN KERJA DAN DAMPAKNYA TERHADAP KOMITMEN DAN INTENSI KELUAR DI PT INDONESIA POWER UBP BALI Tesis Untuk Memperoleh Gelar Magister Pada Program Magister, Program Studi Manajemen Program Pascasarjana Universitas Udayana SENTOT KRISTANTO NIM : PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2013 ii

4

5 Tesis Ini Telah Diuji Pada Tanggal: 29 Juli 2013 Panitia Penguji Tesis Berdasarkan SK Rektor Universitas Udayana, No. 0905/H14.4/HK/2013, Tanggal: 29 Mei 2013 Ketua : Prof. Dr. Ketut Rahyuda, SE, MSIE Anggota : 1. Dr. I Gede Riana, SE, MM 2. Prof. Dr. Wayan Gede Supartha, SE., SU 3. Dr. Putu Saroyeni P., SE., MM., Ak 4. Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., MSi iv

6

7 UCAPAN TERIMA KASIH Puji syukur kehadapan Tuhan Yang Maha Pengasih karena berkat dan karunianya, tesis ini dapat diselesaikan. Pada kesempatan ini perkenankanlah diucapkan terimakasih yang sebesarbesarnya kepada Prof. Dr. Ketut Rahyuda, SE., MSIE sebagai pembimbing utama dan Dr. I Gede Riana, SE, MM sebagai pembimbing pendamping yang telah memberikan dorongan, semangat, bimbingan, dan saran dalam penyelesaian tesis ini. Ucapan yang sama ditujukan kepada Prof. Dr. dr. Ketut Suastika, Sp. PD-KEMD selaku rektor Universitas Udayana, Prof. Dr. dr. A.A Raka Sudewi, Sp.S (K) selaku Direktur Program Pascasarjana, Prof. Dr. I Gusti Bagus Wiksuana, SE., MS, selaku Dekan Fakultas Ekonomi, Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE, MSi selaku Ketua Program MM atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan Program Magister di Universitas Udayana. Ungkapan terima kasih disampaikan pula kepada Prof. Dr. Wayan Gede Supartha, SE., SU, Dr. Putu Saroyeni P., SE., MM., Ak, dan Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE, MSi sebagai penguji tesis yang telah memberikan masukan, saran, sanggahan, dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini. Pada kesempatan ini diucapkan terima kasih yang tulus disertai penghargaan kepada seluruh guru-guru yang telah membimbing mulai dari sekolah dasar sampai Perguruan Tinggi. Juga diucapkan terima kasih kepada kedua orang tua : Sumardi (Alm) dan Titik Sukiyati yang telah mengasuh, membesarkan, memberikan dasardasar berfikir logik dan suasana demokratis sehingga tercipta lahan yang baik untuk berkembangnya kreativitas. Ucapan terima kasih disampaikan juga kepada istri tercinta Anita Murti Hersanti, SE, serta anak-anak tersayang Kembara Imaji, Langlang Gemintang, dan Arung Gelombang yang dengan penuh kasih sayang telah memberikan semangat untuk menyelesaikan tesis ini. Ungkapan terima kasih disampaikan juga kepada teman-teman Magister Manajemen angkatan XXVI yang telah mendukung penyelesaian tesis ini. Akhirnya ucapan terima kasih ditujukan kepada manajemen PT Indonesia Power UBP Bali yang telah menyediakan waktu dan rekan-rekan kerja yang memberikan dorongan selama penulis mengikuti program Magister Manajemen. Semoga Tuhan Yang Maha Pengasih selalu melimpahkan berkat dan karunianya kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini. Denpasar, Agustus 2013 Penulis. vi

8 ABSTRAK Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan kepuasan kerja dengan komitmen dan intensi keluar dengan anteseden keadilan organisasional (distributif, prosedural, dan interaksional) di PT Indonesia Power UBP Bali. Populasi penelitian adalah seluruh pegawai mulai jenjang Pelaksana sampai Penyelia Atas dengan metode sensus, sehingga anggota populasi yang berjumlah 230 orang seluruhnya menjadi sampel penelitian. Untuk menjawab masalah penelitian dan menguji hipotesis penelitian, digunakan teknik analisis Partial Least Square (PLS) dengan menggunakan aplikasi SmartPLS. Hasil penelitian menunjukkan bahwa 1) Keadilan distributif berpengaruh tidak signifikan terhadap kepuasan kerja, 2) Keadilan prosedural berpengaruh terhadap kepuasan kerja, 3) Keadilan Interaksional berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja, 4) Kepuasan Kerja berpengaruh terhadap Komitmen, dan 5) Kepuasan Kerja berpengaruh terhadap Intensi Keluar. Implikasi manajerial dalam penelitian ini adalah PT Indonesia Power dapat melakukan kajian lebih mendalam apabila dilakukan perubahan terkait imbalan. Selain itu, perusahaan harus memelihara aspek-aspek dalam keadilan prosedural dan interaksional karena keduanya berperan dalam membentuk kepuasan kerja karyawan. Saran yang diberikan adalah PT Indonesia Power hendaknya meyakinkan karyawan bahwa kebijakan imbalan yang diterapkan semata-mata untuk menghargai kompetensi karyawan. Selain itu, perusahaan diharapkan secara konsisten menerapkan mekanisme check and balances dalam mengawasi aturan dan meningkatkan kemampuan komunikasi melalui pelatihan manajerial dan penugasan lainnya. Kata Kunci : Keadilan Distributif, Keadilan Prosedural, Keadilan Interaksional, Kepuasan Kerja, Intensi Keluar vii

9 ABSTRACT This study aims to determine the relationship between job satisfaction and commitment and turnover intention with organizational justice as antecdents (distributive, procedural, and interactional) in PT Indonesia Power UBP Bali. The population were all of the employees from Officer Level to Senior Supervisor Level. Census methods were used, with the member of population takes 230 employees as the sample of this study. To answer the research problems and to test the hypothesis, Partial Least Square was used in the analytical techniques and using SmartPLS software. The results showed that 1) distributive justice affects job satisfaction insignificantly, 2) procedural justice affects job satisfaction, 3) interactional justice affects job satisfaction, 4) job satisfaction affects commitment, and 5) job satisfaction affects turnover intention. Managerial implications of this study are, that PT Indonesia Power should do deep examination before changing the rewards policies. Besides that, the company should maintain the aspects of procedural and interactional because both of them has an important role in shaping employees job satisfaction. The recommendation of this study are, PT Indonesia Power should convince the employees that the reward policy is implemented just only to recognize employee s competency. Besides that, the company is expected to consistently implement check and balance mechanism in controlling the rules and policies and enhance communication skill with managerial training and other assignments. Key Words : Distributive Justice, Procedural Justice, Interactional Justice, Job Satisfaction, Commitment, Turnover Intention viii

10 DAFTAR ISI Halaman SAMPUL DALAM... i PRASYARAT GELAR... ii LEMBAR PENGESAHAN... iii PENETAPAN PANITIA PENGUJI... iv SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT... v UCAPAN TERIMA KASIH... vi ABSTRAK... vii ABSTRACT... viii DAFTAR ISI... ix DAFTAR TABEL... xi DAFTAR GAMBAR... xii DAFTAR LAMPIRAN... xiii BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Rumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian BAB II KAJIAN PUSTAKA Kepuasan Kerja Komitmen Intensi Keluar Keadilan Organisasional BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL, DAN HIPOTESIS PENELITIAN Kerangka Berpikir Dan Konseptual Praktis Hipotesis Penelitian Pengaruh Keadilan Distributif Terhadap Kepuasan Kerja Pengaruh Keadilan Prosedural Terhadap Kepuasan Kerja Pengaruh Keadilan Interaksional Terhadap Kepuasan Kerja Pengaruh Keadilan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Pengaruh Keadilan Kepuasan Kerja Terhadap Intensi Keluar BAB IV METODE PENELITIAN Rancangan Penelitian Dan Ruang Lingkup Penelitian Rancangan Penelitian Ruang Lingkup Penelitian ix

11 4.2. Variabel Penelitian Identifikasi Variabel Definisi Operasional Variabel Pengumpulan Data Jenis Data Sumber Data Populasi Dan Sampel Penelitian Metode Pengumpulan Data Instrumen Penelitian Metode Analisis Data Analisis Deskriptif Teknik Analisis BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Hasil Penelitian Sejarah Perusahaan Analisis Deskriptif Deskripsi Variabel Penelitian Evaluasi Fit Model Pengujian Hipotesis Pembahasan Pengaruh Keadilan Distributif Terhadap Kepuasan Kerja Pengaruh Keadilan Prosedural Terhadap Kepuasan Kerja Pengaruh Keadilan Interaksional Terhadap Kepuasan Kerja Pengaruh Keadilan Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Pengaruh Keadilan Kepuasan Kerja Terhadap Intensi Keluar Keterbatasan Penelitian Implikasi Penelitian BAB VI SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN x

12 DAFTAR TABEL No. Tabel Halaman 2.1 Komponen Keadilan Organisasional Sampel Penelitian Variabel, Indikator, Dan Item Penelitian Uji Validitas Instrumen Penelitian Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian Kelompok Interval Prakiraan Kebutuhan Listrik, Angka Pertumbuhan, Dan Rasio Elektrifikasi Data Pembangkit PT Indonesia Power UBP Bali Profil Responden Tingkat Kepuasan Kerja Pegawai Berdasarkan Bidang / Unit Kerja Tingkat Kepuasan Kerja Pegawai Berdasarkan Jenjang Jabatan Tingkat Kepuasan Kerja Pegawai Berdasarkan Tahun Masuk Tingkat Komitmen Pegawai Berdasarkan Bidang / Unit Kerja Tingkat Komitmen Pegawai Berdasarkan Jenjang Jabatan Tingkat Komitmen Pegawai Berdasarkan Tahun Masuk Tingkat Intensi Keluar Berdasarkan Bidang / Unit Kerja Tingkat Intensi Keluar Berdasarkan Jenjang Jabatan Tingkat Intensi Keluar Berdasarkan Tahun Masuk Deskripsi Variabel Penelitian Outer Loadings (Measurement Model) Nilai Discriminant Validity (Cross Loading) Composite Reliability dan Average Variance Extracted Latent Variable Correlations & Akar AVE Nilai R-Square Result For Inner Weights Komponen Penghasilan xi

13 DAFTAR GAMBAR No. Gambar Halaman 1.1 Grafik Indeks Engagement Pegawai Kerangka Konseptual Penelitian Model Struktural xii

14 DAFTAR LAMPIRAN No. Lampiran Halaman 1. Kuesioner Uji Validitas Dan Reliabilitas Tabulasi Data Ordinal Analisis Crosstab Deskripsi Variabel PLS xiii

15 1 BAB I PENDAHULUAN 1. 1 Latar Belakang Keadilan menjadi suatu hal yang semakin penting pada masa sekarang ini. Persoalan ketidakadilan menyebabkan ketidakpuasan yang apabila tidak segera diselesaikan dapat menimbulkan perilaku menyimpang di tempat kerja. Berbagai perilaku menyimpang seperti datang terlambat, mengabaikan perintah atasan, atau menggunakan barang perusahaan di luar kewenangannya merupakan bentuk penyimpangan yang dilakukan secara sadar untuk mengganggu perusahaan (Aquino et al., 1999). Pada akhirnya ketidakadilan hanya akan menghilangkan ikatan di antara anggota organisasi, sangat menyakitkan bagi individu, dan berbahaya bagi perusahaan (Cropanzano et al., 2007). Cropanzano et al. (2007) menyatakan bahwa terdapat tiga alasan mengapa karyawan peduli terhadap masalah keadilan. Pertama, manfaat jangka panjang, karyawan lebih memilih keadilan yang konsisten daripada keputusan seseorang, karena dengan keadilan tersebut karyawan dapat memprediksi hasil di masa yang akan datang. Karyawan juga mau menerima imbalan yang tidak menguntungkan sepanjang proses pembayarannya adil dan mendapat perlakuan yang bermartabat. Kedua, pertimbangan sosial, setiap orang mengharapkan diterima dan dihargai oleh pengusaha tidak dengan cara kasar dan tidak dieksploitasi. Ketiga, pertimbangan etis, orang percaya bahwa keadilan merupakan cara yang secara moral tepat dalam memperlakukan seseorang.

16 2 Keadilan organisasional adalah sebuah topik yang sudah menjadi bahan riset sejak lebih dari 25 tahun lalu (Colquitt et al., 2001). Cropanzano et al. (2007) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai penilaian personal mengenai standar etika dan moral dari perilaku manajerial. Dalam menilai keadilan organisasional setidaknya terdapat tiga bidang yang harus dievaluasi, yaitu: imbalan, proses, dan hubungan interpersonal (Cropanzano et al., 2001). Banyak riset yang kemudian menguji keadilan organisasional dengan tiga komponen, yaitu: distributif, prosedural, dan interaksional (Cohen-Carash dan Spector, 2001). Greenberg (1987) menyatakan bahwa keadilan interaksional terdiri dari dua komponen, yaitu: interpersonal dan informasional, sehingga dalam perkembangannya, beberapa peneliti menyatakan bahwa keadilan organisasional terdiri dari empat komponen (Colquitt, 2001 dan Colquitt et al., 2001). Penilaian individu terkait alokasi imbalan mengacu pada keadilan distributif (Leventhal, 1976), sedangkan penilaian mengenai prosedur yang digunakan untuk menentukan alokasi tersebut mengacu pada keadilan prosedural (Cropanzano dan Greenberg, 1997). Jenis keadilan terakhir adalah keadilan interaksional yang mengacu pada cara manajemen (atau mereka yang mengendalikan penghargaan dan sumber daya) berperilaku kepada penerima keadilan (Cohen-Carash dan Spector, 2001). Keadilan organisasional telah dibuktikan menjadi anteseden bagi sikap dan perilaku karyawan. Sehingga konsep keadilan organisasional dan konsekuensinya perlu dipahami oleh para pengelola sumber daya manusia. Konsep ini penting

17 3 bagi organisasi yang ingin mengembangkan kebijakan dan prosedur yang lebih dilembagakan. Salah satu sikap karyawan yang banyak menjadi bahan penelitian dihubungkan dengan keadilan organisasional adalah kepuasan kerja. Dalam dunia yang kompetitif, tantangan terbesar yang dihadapi oleh perusahaan adalah bagaimana mempertahankan karyawan yang kompeten. Kepuasan kerja diperlukan untuk menghasilkan perilaku karyawan yang fungsional di perusahaan. Bagi perusahaan, kepuasan kerja karyawannya berarti mereka termotivasi dan berkomitmen untuk mencapai kinerja yang tinggi. Kepuasan kerja merupakan indikator yang penting terkait bagaimana karyawan merasakan pekerjaan mereka dan memberi dampak terhadap perilaku kerja lainnya, seperti: organizational citizenship, ketidakhadiran, dan intensi keluar. Lebih jauh lagi, kepuasan kerja dapat menjadi mediator yang menghubungkan dengan variabel-variabel kepribadian dan perilaku menyimpang di tempat kerja. Odom et al.(1990) menyatakan bahwa kepuasan kerja pada dasarnya adalah seberapa besar perasaan positif atau negatif yang diperlihatkan karyawan terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja berkaitan dengan penilaian afektif umum karyawan terkait pekerjaan. Penelitian empirik menunjukkan bahwa keadilan organisasional berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Elamin dan Alomaim (2011) melakukan riset dengan obyek para karyawan lokal dan asing di Arab Saudi dan hasilnya adalah keadilan distibutif, prosedural, dan interaksional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Sejalan dengan penelitian tersebut, Bakhshi et al. (2009),

18 4 Memarzadeh dan Mahmoudi (2010), dan Al-Zu bi (2010) juga memperoleh hasil yang sama ketika melakukan penelitian dengan variabel-variabel tersebut. Clay-Warner et al. (2005) dengan menggunakan variabel keadilan distributif dan prosedural melakukan riset terhadap karyawan yang pernah menjadi korban PHK, dan hasilnya kedua jenis keadilan tersebut mempunyai hubungan positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Riset ini juga menyimpulkan bahwa keadilan prosedural merupakan prediktor yang lebih kuat dibanding distributif bagi kepuasan kerja terhadap karyawan yang pernah maupun yang tidak pernah mengalami PHK, serta karyawan yang bertahan di perusahaan yang memiliki kebijakan PHK. Whisenant dan Smucker (2006) melakukan riset hubungan keadilan organisasional dengan dimensi-dimensi kepuasan kerja, seperti pekerjaan itu sendiri, supervisi, rekan sekerja, penghasilan, promosi, dan pekerjaan secara umum, dengan obyek penelitian para pelatih tim olah raga wanita di Amerika Serikat. Hasilnya, terdapat hubungan positif dan signifikan antara keadilan distributif, prosedural, dan interpersonal dengan dua aspek kepuasan kerja (supervisi dan promosi), dan pekerjaan secara umum. Hubungan positif dan signifikan juga diperlihatkan antara keadilan prosedural dengan pekerjaan itu sendiri dan penghasilan, dan antara keadilan distributif dengan pekerjaan itu sendiri. Seperti sudah diuraikan di atas salah satu konsekuensi dari kepuasan kerja adalah komitmen. Perusahaan perlu memelihara komitmen dan mempertahankan karyawan yang baik untuk mencapai stabilitas dan mengurangi biaya akibat

19 5 karyawan meninggalkan perusahaan. Bermacam-macam hasil diperoleh dari komitmen, misalnya turunnya karyawan yang keluar, motivasi meningkat, dan dukungan kepada perusahaan. Seorang karyawan yang secara afektif berkomitmen kuat adalah yang mengidentifikasi diri dengan tujuan perusahaan dan berhasrat untuk menjadi bagian dari perusahaan. Seorang karyawan yang memiliki komitmen afektif kuat, berkomitmen kepada perusahaan karena mereka bukan karena terpaksa. Komitmen organisasional diakui sebagai faktor penting dalam memelihara hubungan karyawan dengan perusahaan. Meyer dan Allen (1991) membedakan komitmen organisasional menjadi tiga bentuk, yaitu: afektif, normatif, dan berkelanjutan. Komitmen afektif mencerminkan perasaan terikat, teridentifikasi dengan, dan terlibat di dalam organisasi. Sedangkan, komitmen normatif dialami sebagai kewajiban untuk tetap tinggal dalam organisasi, dan komitmen berkelanjutan mencerminkan biaya yang harus ditanggung bila meninggalkan organisasi. Signifikansi hubungan antara kepuasan kerja dengan komitmen telah ditunjukkan oleh banyak peneliti. Meyer et al. (2002) dalam meta analisis yang melibatkan 155 penelitian dan menggunakan variabel-variabel: kepuasan kerja, keterlibatan kerja, dan komitmen, menyatakan bahwa korelasi paling kuat terjadi antara kepuasan keseluruhan dan komitmen afektif (ρ = 0,65). Hal ini mungkin disebabkan oleh fakta bahwa ukuran kepuasan global sering memasukkan hal-hal yang berkaitan dengan kepuasan terhadap perusahaan atau manajemen (Meyer, 1997 dalam Meyer et al., 2002).

20 6 Penelitian empiris antara lain dilakukan oleh Yang (2010) menunjukkan bahwa kepuasan kerja merupakan kontributor yang sangat kuat terhadap komitmen afektif individual kepada perusahaan. Kim et al. (2005) menguji hubungan antara orientasi pelayanan karyawan (fokus pada pelanggan, dukungan organisasional, dan pelayanan dibawah tekanan) dengan kepuasan kerja, komitmen organisasional, dan intensi keluar dan menunjukkan bahwa kepuasan kerja secara positif berhubungan dengan komitmen organisasional dan secara negatif berhubungan dengan intensi keluar. Kim dan Brymer (2011) meneliti pengaruh kepemimpinan yang beretika pada manajer tingkat menengah terhadap kepuasan kerja dan komitmen afektif, yang selanjutnya berdampak pada perilaku (misalnya, usaha ekstra dan intensi keluar) dan akhirnya berdampak pada kinerja organisasi. Hasilnya menunjukkan bahwa kepuasan kerja secara positif berhubungan dengan komitmen organisasional dan secara negatif berhubungan dengan intensi keluar. Selain terhadap komitmen, konsekuensi dari kepuasan kerja adalah juga terhadap keinginan karyawan untuk meninggalkan perusahaan. Hellman (1997) dalam Coomber dan Bariball (2007) menyatakan bahwa meningkatnya ketidakpuasan karyawan akan meningkatkan pemikiran mereka untuk mencari kesempatan pekerjaan yang lain. Dalam meta analisis yang dilakukan di Amerika Serikat, hubungan antara kepuasan kerja dan keinginan untuk keluar ditemukan signifikan dan secara konsisten negatif, yang artinya apabila karyawan puas maka keinginan mereka untuk keluar semakin kecil.

21 7 Riset yang dilakukan oleh Coomber dan Bariball (2007) menunjukkan bahwa masalah stres dan kepemimpinan menyebabkan ketidakpuasan dan ketidakpuasan mendorong intensi keluar. Maier et al. (2012) menyatakan bahwa intensi keluar secara penuh dimediasi oleh kepuasan kerja. Seston et al. (2009) menyatakan bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi intensi keluar adalah kepuasan kerja. Penelitian ini dilakukan di PT Indonesia Power Unit Bisnis Pembangkitan (UBP) Bali, sebuah perusahaan dalam lingkungan PT PLN (Persero). Seiring dengan perubahan regulasi dalam bidang kelistrikan, PT PLN (Persero) dan anak perusahaannya bukan lagi satu-satunya pemain dalam bidang tersebut. Khususnya pada sektor pembangkitan, investor diberikan ruang seluas-luasnya untuk berinvestasi dalam bidang ini. Pertumbuhan konsumsi listrik yang setiap tahun di atas 8% dan keterbatasan dana yang dimiliki pemerintah menyebabkan sektor swasta diajak berperan serta untuk mencukupi kebutuhan tersebut. PT Indonesia Power bersama dengan perusahaan swasta lainnya, berkompetisi untuk merebut pasar listrik yang terus tumbuh tersebut. Selain berperan sebagai entitas bisnis, PT Indonesia Power sebagai kepanjangan tangan PT PLN berperan strategis dalam mengamankan pasokan listrik. Khususnya UBP Bali, selain dari sisi pasokan karena merupakan satusatunya pembangkit yang beroperasi di pulau Bali, juga berperan sebagai penyangga yang menstabilkan tegangan pasokan listik yang disalurkan melalui kabel laut. Peran sumber daya manusia yang profesional, taat kepada SOP, dan inovatif diharapkan mampu menjaga keandalan mesin-mesin pembangkit yang pada gilirannya menunjang keamanan sistem kelistrikan secara keseluruhan.

22 8 Dengan mempertimbangkan keinginan UBP Bali untuk memenangkan kompetisi di industri kelistrikan dan berhasil memainkan perannya dalam sistem kelistrikan, maka pengelolaan di bidang sumber daya manusia juga menjadi penting, terutama terkait dengan kepuasan kerja, komitmen, dan intensi keluar yang dihasilkan dari keadilan yang dirasakan karyawan. Pengelolaan sumber daya manusia dilakukan berdasarkan sistem manajemen berbasis kompetensi untuk menghasilkan karyawan yang mampu menjamin keandalan unit pembangkit. Untuk mendapat gambaran tentang persepsi karyawan yang sampai dengan bulan November 2012 berjumlah 238 orang, maka PT Indonesia Power setiap tahun mengadakan survey Human Resource Satisfaction & Engagement (HRSE). Macey et al. (2009) mendefinisikan employee engagement sebagai kesadaran dan kesediaan individu untuk memfokuskan seluruh energi, menunjukkan personal inisiatif, kemauan adaptasi, berusaha keras, dan gigih untuk mencapai tujuantujuan organisasi. Pada aspek engagement ini, ditanyakan beberapa hal terkait komitmen dan intensi keluar. Beberapa contoh pertanyaan, antara lain : 1) Saat ini saya tidak berencana untuk keluar dari Indonesia Power 2) Perusahaan mencerminkan nilai-nilai yang saya anut 3) Saya termotivasi untuk berkontribusi lebih dari apa yang diharapkan atas pekerjaan saya 4) Saya sangat bersemangat untuk memecahkan permasalahan lama yang belum teratasi (Diambil dari kuesioner survey HRSE PT Indonesia Power tahun 2011) Tren indeks engagement karyawan seperti pada grafik dibawah ini :

23 9 Gambar 1.1 Grafik Indeks Engagement Pegawai 0,3 0,25 0,25 0,2 0,2 0,18 0,18 0,15 0,1 0, Dari grafik di atas, terlihat bahwa tingkat engagement karyawan tidak stabil dan cenderung turun. Hal ini menarik untuk dicermati karena dampak dari pengelolaan SDM yang dari tahun ke tahun ditingkatkan kurang memberikan kontribusi terhadap tingkat keterlibatan karyawan. Berdasarkan kesenjangan tersebut, maka penulis bermaksud melakukan kajian lebih mendalam tentang pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan dampaknya terhadap komitmen dan intensi keluar. 1.2 Rumusan Masalah berikut : Berdasarkan uraian di atas, masalah yang diteliti dapat dirumuskan sebagai

24 10 1) Bagaimana pengaruh keadilan distributif terhadap kepuasan kerja? 2) Bagaimana pengaruh keadilan prosedural terhadap kepuasan kerja? 3) Bagaimana pengaruh keadilan interaksional terhadap kepuasan kerja? 4) Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen? 5) Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap intensi keluar? 1.3 Tujuan Penelitian Berkaitan dengan rumusan masalah di atas, tujuan penelitian ini adalah : 1) Untuk mengetahui pengaruh keadilan distributif terhadap kepuasan kerja 2) Untuk mengetahui pengaruh keadilan prosedural terhadap kepuasan kerja 3) Untuk mengetahui pengaruh interaksional terhadap kepuasan kerja 4) Untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen 5) Untuk mengetahui pengaruh kepuasan kerja terhadap intensi keluar 1.4 Manfaat Penelitian Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat teoritis dan praktis, sebagai berikut : 1) Manfaat teoritis : a. Untuk memperkuat penelitian-penelitian sebelumnya yang menguji pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan dampaknya terhadap komitmen dan intensi keluar. b. Untuk memberikan bukti empirik pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan dampaknya terhadap komitmen dan intensi keluar

25 11 c. Untuk memberikan kontribusi bagi pengembangan teori selanjutnya tentang pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan dampaknya terhadap komitmen dan intensi keluar 2) Manfaat praktis : a. Untuk memberi gambaran kepada perusahaan tentang bagaimana keadilan organisasional berpengaruh terhadap kepuasan kerja yang berdampak kepada komitmen dan intensi keluar b. Untuk memberi masukan kepada perusahaan pentingnya mempromosikan keadilan organisasional untuk meningkatkan kepuasan kerja yang berdampak kepada komitmen dan intensi keluar

26 12 BAB II KAJIAN PUSTAKA 2. 1 Kepuasan kerja McShane dan Von Glinow (2008) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah evaluasi individu tentang tugas dan konteks pekerjaannya. Kepuasan kerja terkait dengan penilaian tentang karakteristik pekerjaan, lingkungan kerja, dan pengalaman emosional di tempat kerja. Karyawan yang puas mempunyai penilaian yang baik tentang pekerjaan mereka, berdasarkan pengamatan dan pengalaman mereka. Kepuasan kerja merupakan sekumpulan sikap tentang aspekaspek yang berbeda dari tugas dan konteks pekerjaan. Noe et al. (2011) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan senang sebagai akibat persepsi bahwa pekerjaan seseorang memenuhi atau memungkinkan terpenuhinya nilai-nilai kerja penting bagi orang itu. Definisi ini merefleksikan tiga aspek penting, yaitu: 1. Kepuasan kerja merupakan fungsi nilai yang didefinisikan sebagai apa yang ingin diperoleh seseorang baik sadar maupun tidak sadar 2. Beragam karyawan memiliki pandangan yang juga berbeda-beda menyangkut nilai-nilai yang dirasa penting dan sangat berpengaruh terhadap penentuan sifat dan derajat kepuasan mereka 3. Persepsi individu bisa saja bukan merupakan refleksi yang sepenuhnya akurat terhadap realitas, dan beragam orang bisa memandang situasi yang sama secara berbeda-beda

27 13 Bakhshi et al. (2009) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah salah satu variabel yang paling banyak digunakan dalam riset keadilan organisasional. Kepuasan kerja merupakan tanggapan seorang karyawan berupa sikap terhadap organisasinya. Sebagai sebuah sikap, kepuasan kerja merupakan konseptualisasi dari komponen evaluasi, kognitif, dan afektif. Antoncic dan Antoncic (2011) mencatat beberapa riset terdahulu tentang sumber-sumber kepuasan kerja, yaitu : 1. Kepuasan umum yang berhubungan dengan pekerjaan, termasuk didalamnya kondisi kerja, jam kerja, dan reputasi perusahaan. 2. Hubungan karyawan, terdiri dari hubungan antarkaryawan dan juga wawancara personal tahunan dengan karyawan. 3. Remunerasi, benefits, dan budaya organisasi, unsur-unsur ini termasuk gaji, remunerasi dalam bentuk benefit dan pujian, promosi, pendidikan, sifat permanen pekerjaan, dan iklim dan budaya organisasi. 4. Loyalitas karyawan Penelitian empiris menunjukkan bahwa keadilan organisasional merupakan antesenden dari kepuasan karyawan. McFarlin dan Sweeney (1992) menyatakan bahwa keadilan distributif merupakan prediktor yang lebih kuat bagi kepuasan dibanding prosedural. Meskipun demikian, hal ini tidak mendukung teori dua faktor (distributif dan prosedural) yang menyatakan bahwa keadilan prosedural memprediksi system-reference outcomes dan keadilan distributif memprediksi person-reference outcomes. Kepuasan kerja merupakan respon yang lebih umum dan lebih global daripada kepuasan atas imbalan. Terdapat penelitian lain yang memperlihatkan bahwa keadilan prosedural berhubungan dengan kepuasan kerja

28 14 (Mossholder et al., 1998). Masterson et al. (2000) memperlihatkan keadilan prosedural merupakan prediktor yang lebih kuat bagi kepuasan kerja dibanding interaksional, meskipun keduanya berpengaruh signifikan. Hal ini konsisten dengan teori dua faktor dan model agent-system (para supervisor bertindak sebagai agen yang menetapkan prosedur organisasional). Penelitian lain yang menggunakan tiga jenis keadilan dilakukan oleh Cohen- Carash dan Spector (2001) yang menyatakan bahwa keadilan distributif, prosedural, dan interaksional secara signifikan dan positif berkorelasi dengan kepuasan. Keadilan distributif (r = 0,47) merupakan prediktor yang paling kuat bagi kepuasan kerja dibanding prosedural (r = 0,43) dan interaksional (r = 0,41) Komitmen Menurut Robbins dan Judge (2008), komitmen organisasional adalah suatu keadaan dimana seorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuantujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Jadi, keterlibatan pekerjaan yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu seorang individu, sementara komitmen organisasional yang tinggi berarti memihak organisasi yang merekrut individu tersebut. Menurut McShane dan Von Glinow (2008), komitmen organisasional menunjuk pada perasaan terikat karyawan terkait dengan keterlibatan mereka pada organisasi. Definisi ini secara khusus mengacu pada komitmen afektif karena perasaan emosional yang melekat perasaan loyal kepada organisasi. Bakshi et al. (2009) menyatakan bahwa komitmen organisasional telah diidentifikasi sebagai faktor kritikal dalam memahami dan menjelaskan perilaku

29 15 karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan. Porter et al. (1974) menunjukkan tiga faktor yang saling berhubungan terkait komitmen organisasional, yaitu: 1. Kepercayaan yang besar terhadap tujuan dan nilai organisasi 2. Keinginan untuk mengeluarkan usaha yang besar bagi organisasi 3. Hasrat yang kuat untuk menjaga keanggotaan dalam organisasi Lebih lanjut, Meyer dan Allen (1991) menjelaskan bahwa terdapat tiga dimensi terpisah komitmen organisasional, yaitu : 1. Komitmen afektif perasaan emosional untuk organisasi dan keyakinan dalam nilai-nilainya. 2. Komitmen berkelanjutan nilai ekonomi yang dirasakan apabila bertahan dalam suatu organisasi dibandingkan dengan meninggalkan organisasi tersebut. 3. Komitmen normatif kewajiban untuk bertahan dalam organisasi untuk alasan-alasan moral atau etis. Terdapat aspek psikologi yang berbeda-beda berdasarkan ketiga jenis komitmen tersebut. Karyawan dengan komitmen afektif kuat setia dengan perusahaan karena mereka ingin, mereka yang kuat komitmen berkelanjutannya setia karena mereka memerlukan, dan mereka yang kuat komitmen normatifnya setia karena mereka merasa harus melakukan sesuatu. Porter et al. (1974) menyatakan bahwa kepuasan kerja dan komitmen organisasional merupakan konsep yang secara empiris berbeda. Mereka menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap utama seseorang terhadap pekerjaan dan cenderung dihubungkan dengan aspek-aspek lingkungan kerja,

30 16 sehingga lebih cepat dibangun daripada komitmen, yang adalah tanggapan efektif kepada organisasi secara keseluruhan dan memerlukan pengukuran yang komprehensif terkait hubungan antara karyawan dengan organisasi. Williams and Hazer (1986) menyatakan bahwa kepuasan kerja dengan sifat dinamis dan perubahannya yang cepat menghasilkan komitmen, tetapi mereka mengakui bahwa teori itu belum dibangun secara pasti. Loi et al. (2006) menunjukkan orang-orang yang dikenal dengan tingkat komitmen yang tinggi tampaknya puas dengan pekerjaan mereka, dan hal itu akan meningkatkan kinerja karyawan dan mengurangi tingkat ketidakhadiran dan keinginan untuk meninggalkan organisasi. Hal itu disebabkan karena mereka cenderung melihat diri mereka sendiri sebagai bagian dari organisasi yang sesuai dengan nilai dan tujuan mereka. Meyer dan Allen (2002) menyatakan bahwa individu-individu seperti itu mempunyai moral yang lebih tinggi, intensi keluar yang rendah, kepuasan yang meningkat, dan produktivitas yang meningkat. Namun demikian, banyak periset mengungkapkan bahwa kepuasan mempunyai pengaruh yang kuat terhadap komitmen, antara lain ditunjukkan oleh Ho et al. (2007), Cheung dan Wu (2012), dan Yang (2012). Farrell dan Rusbult (1981) menyatakan bahwa dampak dari kepuasan kerja adalah komitmen organisasional. Mereka kemudian menemukan dalam model penelitian longitudinal (Rusbult dan Farrell, 1983) yang secara jelas menunjukkan bahwa komitmen disebabkan secara langsung oleh kepuasan. Yang (2010) dalam penelitiannya terhadap 671 responden pada 11 hotel internasional di Taiwan menyatakan bahwa salah satu konsekuensi dari kepuasan

31 17 kerja adalah komitmen afektif. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa kepuasan kerja merupakan kontributor yang sangat kuat terhadap komitmen afektif individual kepada perusahaan. Kim et al. (2005) menguji hubungan antara orientasi pelayanan karyawan (fokus pada pelanggan, dukungan organisasional, dan pelayanan dibawah tekanan) dengan kepuasan kerja, komitmen organisasional, dan intensi keluar pada industri restoran di Korea. Hasilnya, kepuasan kerja secara positif berhubungan dengan komitmen organisasional dan secara negatif berhubungan dengan intensi keluar. Kim dan Brymer (2011) meneliti pengaruh kepemimpinan yang beretika pada manajer tingkat menengah di industri perhotelan terhadap kepuasan kerja dan komitmen afektif, yang selanjutnya berdampak pada perilaku (misalnya, usaha ekstra dan intensi keluar) dan akhirnya berdampak pada kinerja hotel. Survei melalui surat dikirimkan kepada 30 hotel di Amerika Serikat, melibatkan lebih dari 8 hotel nasional dan internasional, dan 324 manajer menengah. Hasilnya menunjukkan kepuasan kerja secara positif berhubungan dengan komitmen organisasional dan secara negatif berhubungan dengan intensi keluar Intensi keluar Perilaku dan intensi perilaku seperti halnya ketidakhadiran, keluar, dan penolakan sering dikelompokkan menjadi penarikan diri. Tett dan Meyer (1993) menyatakan bahwa intensi keluar adalah kesadaran dan keinginan yang disengaja untuk meninggalkan organisasi. Hal itu dapat digambarkan sebagai tanggapan yang bersifat psikologis terhadap kondisi khusus organisasi yang bergerak

32 18 sepanjang kontinum dari sekedar membayangkan untuk keluar dari organisasi sampai secara fisik benar-benar meninggalkan organisasi. Intensi keluar, ketidakhadiran, absentisme, dan actual turnover telah dilengkapi dengan teori substansial dan pertimbangan empiris. Perilaku disfungsional ini secara negatif berdampak kepada kinerja organisasi. Lebih jauh lagi, biaya potensial akibat karyawan yang keluar diketahui tinggi, dan termasuk kehilangan pengetahuan dalam organisasi, pelatihan yang diperlukan untuk karyawan baru, kehilangan hubungan dengan pelanggan, dan akhirnya kualitas pelayanan dan kepuasan pelanggan menjadi rendah. Hom dan Griffeth (1991) mendefinisikan intensi keluar sebagai kemungkinan yang diperkirakan sendiri oleh karyawan bahwa dia memiliki kesadaran dan sengaja ingin untuk secara permanen meninggalkan organisasi suatu saat. Jaros (1997) menyatakan bahwa intensi keluar dipandang sebagai komitmen afektif karyawan kepada organisasi. Karyawan yang tidak berkomitmen dan tidak terikat dengan pekerjaan mereka lebih suka untuk meninggalkan organisasi. Hal ini merupakan faktor penting untuk menentukan kualitas kontribusi individu, dan terutama produktivitasnya. Mobley (1977) menyatakan bahwa terdapat proses psikologis yang terlibat dalam penarikan diri. Secara khusus, Mobley menjabarkan teori bahwa ketidakpuasan membangkitkan pikiran untuk keluar dari organisasi. Pikiranpikiran ini, selanjutnya, mendorong individu untuk mencari pekerjaan dan mulai mempertimbangkan biaya akibat meninggalkan organisasi. Terkecuali biaya tersebut besar, harapan untuk mendapat pekerjaan yang lebih baik menyebabkan

33 19 individu mulai mencari pekerjaan baru. Proses berikutnya dalam upaya pencarian ini adalah mengevaluasi dan membandingkan alternatif-alternatif yang tersedia. Hom dan Griffeth (1984) menguji validitas teori Mobley dan membuktikan bahwa ketidakpuasan membangkitan pikiran individu untuk meninggalkan organisasi. Hom dan Griffeth (1991) mengulangi lagi pembuktian teori tersebut dengan menggunakan data cross-sectional dan longitudinal dan menemukan bahwa ketidakpuasan kerja dapat menstimulasi kecenderungan perilaku umum untuk menarik diri, yang selanjutnya dapat menggerakkan intensi penarikan diri yang lebih spesifik. Farrell dan Rusbult (1981) melakukan dua buah studi yang didesain untuk mengeksplorasi kemampuan model investasi dalam memprediksi kepuasan kerja, komitmen, dan intensi keluar. Studi pertama dilakukan pada sebuah laboratorium yang dibuat seperti suasana kerja, dan studi kedua merupakan survei crosssectional kepada para pekerja industri. Hasil kedua studi tersebut konsisten. Kepuasan kerja diprediksi oleh imbalan dan nilai biaya dari pekerjaan, dan komitmen diprediksi oleh kombinasi imbalan, nilai biaya, nilai alternatif, dan ukuran investasi. Baik kepuasan kerja maupun komitmen berkorelasi dengan intensi keluar, tetapi dibanding kepuasan kerja, komitmen berhubungan lebih kuat dengan intensi keluar. Coomber dan Bariball (2007) melakukan penelitian di Inggris yang mengalami kekurangan tenaga perawat. Tujuan penelitian adalah untuk mengetahui dampak komponen-komponen kepuasan kerja terhadap intensi keluar perawat di rumah sakit dan mengidentifikasi faktor yang paling berpengaruh.

34 20 Hasilnya masalah stres dan kepemimpinan menyebabkan ketidakpuasan dan ketidakpuasan mendorong intensi keluar. Maier et al. (2012) menggunakan kasus implementasi sistem e-recruitment untuk meneliti konsekuensi yang tidak diinginkan selama penerapan Human Resource Information System (HRIS). Mereka mengembangkan model yang mengintegrasikan keyakinan dan komponen sikap penerimaaan teknologi dengan konsekuensi yang berhubungan dengan pekerjaan. Hasilnya, terdapat pengaruh tidak langsung sikap yang berhubungan dengan HRIS terhadap intensi keluar dan secara penuh dimediasi oleh kepuasan kerja. Seston et al. (2009) meneliti hubungan antara kepuasan kerja, intensi keluar, dan actual quitting pada tenaga farmasi di organisasi farmasi Inggris Raya. Hasilnya, salah satu faktor yang mempengaruhi intensi keluar adalah kepuasan kerja. Faktor-faktor lain yang teridentifikasi adalah jenis kelamin, usia, dan hasrat yang kuat untuk bekerja di industri farmasi Keadilan organisasional Sejarah keadilan organisasional berawal dari teori keadilan (Adams, 1963). Teori ini menyatakan bahwa orang membandingkan rasio antara hasil dari pekerjaan yang mereka lakukan, misalnya imbalan dan promosi, dengan input yang mereka berikan dibandingkan rasio yang sama dari orang lain. Greenberg (1990) selanjutnya menjelaskan bahwa teori keadilan Adams dilengkapi dengan riset-riset lanjutan yang terkait dengan alokasi imbalan, merujuk pada konsep yang kita kenal sekarang sebagai keadilan distributif. Robbins dan Judge (2008) mendefinisikan keadilan distributif sebagai keadilan jumlah dan penghargaan

35 21 yang dirasakan diantara individu-individu. Noe et al. (2011) menyebutnya sebagai keadilan imbalan yang didefinisikan sebagai penilaian yang dibuat orang terkait imbalan yang diterimanya dibanding imbalan yang diterima orang lain yang menjadi acuannya. Selain keadilan distributif, aspek lain dalam keadilan organisasional adalah keadilan prosedural. Menurut Robbins dan Judge (2008), didefinisikan sebagai keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan untuk menentukan distribusi imbalan. Noe et al. (2011) mendefinisikannya sebagai konsep keadilan yang berfokus pada metode yang digunakan untuk menentukan imbalan yang diterima. Terdapat enam prinsip yang menentukan apakah orang merasa prosedur yang dijalankan sudah cukup adil, yaitu konsistensi, peniadaan bias, keakuratan informasi, kemungkinan koreksi, keterwakilan, dan kesantunan. Thibaut dan Walker (1975) mengawali studi tentang keadilan prosedural yang memandang bahwa prosedur penyelesaian perselisihan oleh pihak ketiga seperti mediasi dan arbitrasi mempunyai tahapan proses dan tahapan keputusan. Mereka menunjuk pada jumlah pihak-pihak yang berselisih berada dalam setiap tahap sebagai bukti pengendalian proses dan pengendalian keputusan. Riset mereka menyatakan bahwa pihak-pihak yang bertikai rela menyerahkan kendali dalam tahap keputusan selama mereka menahan kendali dalam tahap proses. Pihak-pihak yang bertikai memandang bahwa prosedur tersebut adil jika mereka merasa mempunyai kendali proses (misalnya kendali terhadap presentasi argumen mereka dan waktu yang cukup untuk mengungkapkan kasus mereka). Pengaruh kendali proses ini sering disebut sebagai fair process effect atau pengaruh voice.

36 22 Kendali proses inilah yang sebenarnya dinyatakan oleh Thibaut dan Walker (1975) sama dengan keadilan prosedural. Aspek terakhir dari keadilan organisasional adalah keadilan interaksional dan mungkin yang paling sederhana diantara ketiga aspek ini (Cropanzano et al., 2007). Menurut Robbins dan Judge (2008), didefinisikan sebagai persepsi individu tentang tingkat sampai dimana seorang karyawan diperlakukan dengan penuh martabat, perhatian, dan rasa hormat. Menurut Greenberg (1987) terdapat dua aspek dalam keadilan interaksional, yaitu informasional dan interpersonal. Keadilan informasional adalah persepsi individu tentang keadilan informasi yang digunakan sebagai dasar pembuatan keputusan, sedangkan keadilan interpersonal adalah sebagaimana yang didefinisikan oleh Robbins dan Judge (2008) di atas. Cropanzano et al. (2007) meringkas ketiga aspek keadilan organisasional di atas pada tabel 2.1 dibawah ini : Tabel 2.1 Komponen Keadilan organisasional 1. Keadilan distributif : kelayakan imbalan a. Keadilan : Menghargai karyawan berdasarkan kontribusinya b. Persamaan : Menyediakan kompensasi bagi setiap karyawan yang secara garis besar sama c. Kebutuhan : Menyediakan benefit berdasarkan pada kebutuhan personal seseorang 2. Keadilan prosedural : kelayakan proses alokasi a. Konsistensi : Semua karyawan diperlakukan sama. b. Lack of Bias : Tidak ada orang atau kelompok yang diistimewakan atau diperlakukan tidak sama. c. Keakuratan : Keputusan dibuat berdasarkan informasi yang akurat d. Pertimbangan wakil karyawan : Pihak-pihak terkait dapat memberikan masukan untuk pengambilan keputusan e. Koreksi : Mempunyai proses banding atau mekanisme lain untuk memperbaiki kesalahan f. Etika : norma pedoman profesional tidak dilanggar 3. Keadilan interaksional a. Keadilan interpersonal : Memperlakukan seorang karyawan dengan martabat, perhatian, dan rasa hormat b. Keadilan informasional : Berbagi informasi yang relevan dengan karyawan Sumber : Cropanzano et al. (2007)

37 23 Validitas konstruk keadilan distributif dan prosedural telah menjadi bahan diskusi tersendiri. Untuk membuktikan bahwa keadilan distributif dan prosedural secara konsep berbeda, maka diuraikan beberapa kajian sebagai berikut. Pertama, mengacu pada model penilaian keadilan Leventhal (1976) yang mendefinisikan keadilan prosedural sebagai persepsi individu tentang keadilan dari komponen prosedural sistem sosial yang mengatur proses alokasi. Individu membentuk penilaian keadilan prosedural menggunakan enam aturan keputusan, yaitu konsistensi, bias penindasan, akurasi, mampu koreksi, keterwakilan, dan memenuhi etika. Leventhal membedakan keadilan prosedural dan distributif yang didefinisikan sebagai penilaian atas distribusi yang adil. Teori lain dalam The Group-Value Model yang dikemukakan Lind dan Tyler membedakan dua dimensi keadilan ini. Keadilan distributif berpusat pada perhatian individu terkait keadilan imbalan, sedangkan prosedural berfokus pada bagaimana keputusan dibuat. Kedua, eksperimen telah dilakukan untuk mengetahui reaksi individual terhadap ketidaksamaan pembayaran. Salah satu eksperimen adalah dengan menggali reaksi subyek penelitian dengan memberitahu mereka bahwa orang lain dengan kualifikasi yang sama dibayar lebih banyak atau lebih sedikit. Eksperimen terkait keadilan prosedural dilakukan oleh Thibaut dan Walker (1975) yang membandingkan dua jenis pengendalian penyelesaian perselisihan. Keduanya, yaitu: a) jumlah kendali yang digunakan pihak-pihak yang berselisih untuk menyelesaikan keluhan (kendali proses) dan b) jumlah kendali yang digunakan pihak-pihak yang berselisih secara langsung untuk menentukan imbalan (kendali keputusan). Selain menggunakan eksperimen, pengukuran kedua dimensi keadilan

38 24 ini dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang berbeda. Ambrose dan Arnaud (2005) menyatakan bahwa pengukuran terhadap keadilan distributif secara relatif konsisten pada seluruh penelitian, sedangkan meski pengukuran keadilan prosedural berbeda-beda dalam operasionalisasinya, riset menunjukkan bahwa konstruk tersebut dapat diukur secara memadai. Colquitt et al. (2001) melakukan meta-analisis dan menunjukkan bahwa keadilan distributif dan prosedural dapat dibedakan pengukurannya. Ketiga, konstruk yang berbeda seharusnya terhubung dengan variabel kriteria yang berbeda juga. Ambrose dan Arnaud (2005) menyatakan bahwa dalil yang diterima secara luas adalah bahwa keadilan prosedural berpengaruh kuat terhadap perilaku global sedangkan keadilan distributif terhadap perilaku yang spesifik. Meta analisis yang dilakukan Colquitt et al. (2001) memperkuat dalil ini dan menyatakan bahwa keadilan distributif berpengaruh kuat terhadap perilaku spesifik, misalnya kepuasan imbalan dan kepuasan kerja, sedangkan keadilan prosedural berpengaruh kuat terhadap perilaku global, misalnya komitmen organisasional, komitmen kelompok, dan intensi keluar. Keempat, supaya kedua dimensi keadilan tersebut dapat dianggap sebagai konstruk yang berbeda, keduanya perlu memiliki sekumpulan anteseden yang unik. Ambrose dan Arnaud (2005) menyatakan bahwa outcomes organisasional yang mempengaruhi persepsi keadilan distributif, misalnya penghasilan, benefits, keamanan, kompleksitas pekerjaan, supervisi, imbalan intrinsik, senioritas, dan status pekerjaan. Sedangkan, kesempatan untuk memperoleh informasi selama proses pembuatan keputusan meningkatkan persepsi keadilan prosedural.

39 25 Dimensi keadilan yang ketiga adalah keadilan interaksional yang memusatkan perhatian bagaimana memperlakukan orang lain dengan penuh hormat dan martabat. Perdebatan yang muncul terkait dimensi ini adalah apakah keadilan interaksional merupakan bagian dari keadilan prosedural atau merupakan konstruk yang independen. Bies (2005) menyatakan bahwa keadilan interaksional dihubungkan dengan evaluasi supervisor langsung sedangkan keadilan prosedural dihubungkan dengan evaluasi sistem organisasional, sehingga keduanya merupakan konstruk yang independen. Pandangan ini dilengkapi oleh Greenberg (1987) yang menyatakan bahwa keadilan interaksional mempunyai dua komponen yang berdiri sendiri, yaitu keadilan interpersonal dan keadilan informasional. Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa ketiga dimensi keadilan tersebut merupakan konstruk yang sudah teruji validitasnya. Seperti telah diuraikan di atas, keadilan organisasional seharusnya dikelola dengan baik karena memberi dampak positif terhadap sikap dan perilaku karyawan. Cropanzano (2007) menguraikan dampak yang diperoleh dari pengelolaan keadilan, yaitu: 1) Keadilan membangun kepercayaan dan komitmen Kepercayaan adalah kerelaan dalam menghargai pihak lain tetapi sifat kerelaan ini mudah goyah. Colquitt et al. (2001) menemukan bahwa tiga komponen keadilan memprediksi kepercayaan, dan hubungan tersebut cukup kuat, seperti yang tercantum dalam temuannya dimana hubungan antara prosedur dan kepercayaan sebesar 0,6. Tyler (1989) menyatakan bahwa kepercayaan kepada para pembuat keputusan adalah penting karena mereka

40 26 mempunyai kebijaksanaan dalam mengalokasikan penghargaan dan sumber daya. Hal lainnya adalah bahwa reaksi setiap orang terhadap kepercayaan adalah relevan karena ketergantungan antara satu dengan yang lainnya. Colquitt et al. (2001) menyatakan bahwa keadilan prosedural mempunyai hubungan yang lebih kuat dengan kepercayaan dibanding keadilan distributif. Meski demikian, karena kepercayaan biasanya ditujukan kepada orang tertentu, dalam model agent-system keadilan interpersonal dan informasional diprediksi merupakan prediktor yang lebih kuat terhadap kepercayaan dibanding prosedural. Sama halnya dengan kepercayaan, karyawan yang diperlakukan adil akan lebih berkomitmen terhadap perusahaan. Kebanyakan riset mengukur komitmen afektif, tingkat dimana karyawan mengidentifikasi diri dengan perusahaan dan membuat tujuan perusahaan menjadi tujuan milik mereka sendiri. Tyler (1990) dalam Colquitt et al. (2001) menyatakan bahwa keadilan prosedural mempunyai hubungan yang lebih kuat dengan komitmen dibanding keadilan distributif. Hal ini konsisten dengan teori dua faktor seperti yang dilakukan oleh McFarlin dan Sweeney (1992). Tetapi terdapat pula penelitian yang menunjukkan sebaliknya, seperti yang diperlihatkan oleh Lowe dan Vodanovich (1995) dimana keadilan distributif merupakan prediktor yang lebih kuat. Hasil penelitian lain mendukung sistem agentmodel dimana keadilan prosedural merupakan prediktor yang lebih kuat dibanding keadilan interaksional (Masterson et al., 2000).

41 27 Penelitian lain yang menggunakan tiga jenis keadilan dilakukan oleh Cohen- Carash dan Spector (2001) yang menyatakan bahwa keadilan distributif, prosedural, dan interaksional secara signifikan dan positif berkorelasi dengan komitmen. Affective commitment secara signifikan dan positif berhubungan dengan keadilan prosedural (r = 0,50) lebih kuat daripada dengan distributif (r = 0,47), dan interaksional (r = 0,38). 2) Keadilan meningkatkan kinerja Mungkin dari semua dimensi dalam keadilan organisasional, hubungan antara keadilan prosedural dan kinerja adalah yang paling tidak jelas. Earley dan Lind (1987) menemukan hubungan antara keadilan prosedural dan kinerja dalam penelitian laboratorium. Kanfer et al. (1987) menemukan korelasi negatif antara keadilan prosedural dan kinerja. Dalam penelitiannya, mereka memanipulasi jumlah suara para partisipan yang dimiliki dalam penilaian kinerja. Keller dan Danserau (1995) dalam Colquitt et al. (2001) menemukan hubungan yang kuat antara keadilan prosedural dengan kinerja yang diukur berdasarkan catatan penilaian kinerja. Penelitian lain seperti yang dilakukan oleh Ball et al. (1994) dan Griffeth et al. (1989) menghubungkan keadilan distributif dengan kinerja yang hasilnya konsisten dengan prediksi teori keadilan. Menurut teori keadilan Adam, individu lebih berupaya memaksimalkan keadilan daripada memaksimalkan imbalan. Pernyataan ini menjadi dasar prediksi bahwa individu yang kelebihan kompensasi dengan skema semakin besar output semakin besar imbalan, akan berusaha mengembalikan keadilan dengan membatasi jumlah dan meningkatkan

42 28 kualitas (kinerja) output yang dihasilkan. Colquitt et al. (2001) menyatakan bahwa sulit untuk menerapkan logika agent-system dan model dua faktor untuk memprediksi kinerja. Di satu sisi, kinerja mendukung, dan sering diukur oleh agen, misalnya supervisor. Untuk alasan ini, Masterson et al. (2001) menemukan hubungan yang lebih kuat antara keadilan interaksional dengan kinerja. Di lain pihak, kinerja mencerminkan kontribusi anggota terhadap tujuan perusahaan, sehingga karakteristiknya mengacu kepada sistem dan seharusnya keadilan prosedural menjadi prediktor yang lebih kuat. 3) Keadilan memelihara Organizational Citizenship Behavior Organ (1997) mendefinisikan OCB sebagai perilaku yang bijaksana dan tidak secara eksplisit dihargai tetapi dapat membantu meningkatkan fungsi organisasi. Organ (1997) menyatakan bahwa OCB didorong oleh persepsi keadilan. Beberapa penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang diperlakukan adil lebih taat kepada kebijakan di tempat kerja, memperlihatkan kesadaran yang lebih, dan berperilaku lebih mementingkan orang lain (Cohen-Charash & Spector, 2001). Tentunya, karyawan cenderung menyesuaikan perilaku citizenship mereka secara hati-hati, berbagi dengan mereka yang berperilaku adil dan menjaga jarak dengan mereka yang berperilaku sebaliknya. Lebih banyak penelitian yang memperlihatkan bahwa keadilan prosedural berhubungan lebih kuat dengan OCB dibanding keadilan distributif (Ball et al., 1994 dan Moorman, 1991). Moorman (1991) menyatakan bahwa keadilan prosedural berpengaruh terhadap empat dari lima dimensi dalam OCB,

43 29 sedangkan keadilan distributif tidak memperlihatkan hubungan sama sekali. Skarlicki dan Latham (1996) juga memperlihatkan bahwa pelatihan yang diberikan kepada supervisor terkait prinsip-prinsip keadilan prosedural dapat meningkatkan OCB. Meski demikian, karena OCB diukur berdasarkan hubungan dengan supervisor dan bukan dengan organisasi secara keseluruhan, Colquitt et al. (2001) memprediksi keadilan interpersonal dan informasional akan menjadi prediktor yang lebih kuat. Hal ini konsisten dengan model agent-system dan hasil penelitian dari Masterson et al. (2001). 4) Keadilan membangun loyalitas dan kepuasan pelanggan Sikap mementingkan orang lain, mirip dengan perilaku karyawan yang mengutamakan pelanggan. Bowen et al. (1999) menyatakan bahwa perlakuan yang adil akan membawa OCB berdampak kepada pelanggan. Keadilan menghasilkan perasaan positif bagi pelanggan karena diperlakukan secara memadai, dengan demikian menyebabkan loyalitas dan kepuasan pelanggan. Tipe hubungan internal eksternal telah diteliti secara empiris, misalnya oleh Maxham dan Netemeyer (2003). Keduanya meneliti bagaimana persepsi shared-value dan keadilan organisasional dapat menstimulasi extra-role behavior yang ditujukan kepada pelanggan ketika menangani keluhan. Selain itu, mereka juga meneliti bagaimana extra-role behavior ini mempengaruhi persepsi pelanggan terkait keadilan, kepuasan, word of mouth, dan keinginan membeli. Colquitt et al. (2001) menambahkan dampak lain yang diperoleh dari pengelolaan keadilan, yaitu :

44 30 1) Evaluasi Wewenang Pusat perhatian evaluasi wewenang antara lain bagaimana otoritas yang berwenang menyelesaikan permasalahan di antara pihak-pihak yang berselisih dan tingkat penerimaan bawahan terhadap atasan mereka. Tyler (1990) dalam Colquitt (2001) menyatakan bahwa keadilan prosedural berhubungan lebih kuat dengan evaluasi wewenang dibanding distributif. Meski demikian, sebagaimana komitmen organisasional, selain didukung oleh banyak penelitian tetapi juga dimentahkan oleh penelitian lainnya. Dalam model agent-system memprediksi keadilan interpersonal dan informasional sebagai prediktor yang lebih kuat dalam kasus bahwa mereka yang memiliki wewenang berseberangan dengan manajemen secara umum. 2) Penarikan Diri Meskipun penarikan diri menjadi outcomes yang umum dalam literatur keadilan, penarikan diri belum diuji dalam konteks model dua faktor. Penarikan diri dapat terjadi sebagai hasil dari evaluasi mengenai organisasi secara keluruhan sebagai reaksi dari ketidakpuasan atau perlakuan yang tidak menyenangkan. Bagaimanapun, karena karyawan yang menarik diri secara tipikal meninggalkan keseluruhan organisasi, penarikan diri adalah sistem yang secara alamiah sama dengan komitmen organisasional (Colquitt, 2001). Penelitian yang berkaitan dengan hubungan antara keadilan organisasional dan penarikan diri beragam hasilnya, beberapa penelitian menunjukkan bahwa keadilan distributif berdampak kepada penarikan diri (Hom et al., 1984) dan penelitian lain menunjukkan keadilan prosedural lebih berdampak

45 31 kepada penarikan diri (Dailey dan Kirk, 1992). Sedangkan Masterson et al. (2001) menyatakan bahwa keadilan prosedural lebih berpengaruh terhadap penarikan diri dibanding keadilan interaksional. Penelitian lain yang dilakukan Cohen-Carash dan Spector (2001) menunjukkan bahwa keadilan prosedural dan distributif sama kuat memprediksi intensi keluar dan keadilan interaksional menjadi prediktor yang paling lemah. 3) Reaksi Negatif Keempat dimensi keadilan organisasional akan berpengaruh pada banyak perilaku kontraproduktif (Conlon et al., 2005). Perilaku tersebut termasuk pencurian, kejahatan kerah putih, keterlambatan, penyalahgunaan obat dan alkohol, masalah disiplin, kecelakaan, sabotase, pelecehan seksual, dan penyiksaan fisik maupun verbal (Ones, 2002). Sebagaimana penarikan diri, reaksi negatif belum diuji dengan menggunakan model dua faktor. Reaksi negatif dapat terjadi secara murni karena evaluasi kognitif mengenai organisasi secara keseluruhan atau reaksi emosi yang besar terhadap perilaku seseorang. Meski demikian, Sarlicki dan Folger (1997) menemukan bahwa organizational retaliatory behaviors (ORB) berkorelasi dengan keadilan distributif, prosedural, dan interaksional, dengan keadilan interaksional mempunyai dampak yang paling kuat.

46 32 BAB III KERANGKA PIKIR, KONSEPTUAL, DAN HIPOTESIS PENELITIAN 3.1 Kerangka Pikir dan Konseptual Praktis Sejalan dengan perubahan regulasi dalam bidang kelistrikan, dimana investasi pembangkit listrik dibuka selebar-lebarnya bagi para pemodal, menyebabkan terjadinya kompetisi antar perusahaan pembangkit. Kompetisi ini terjadi bukan saja secara ekonomis (harga yang paling murah) tetapi juga dari sisi keandalan dan kualitas daya yang dibangkitkan (tegangan dan frekuensi). Dalam rangka memenangkan persaingan tersebut dibutuhkan tenaga kerja profesional yang mampu bekerja sesuai SOP, inovatif, dan memiliki daya juang. PT Indonesia Power, sebagai salah satu perusahaan pembangkit, terlibat dalam kompetisi tersebut. Perusahaan ini mengelola tenaga kerjanya berdasarkan best practice sistem manajemen SDM yang tujuannya adalah untuk memelihara kepuasan kerja, meningkatkan komitmen, dan mempertahankan tenaga kerja potensial. Meskipun sudah banyak kebijakan yang diterapkan untuk mendukung tujuan-tujuan tersebut, tingkat engagement karyawan tidak pernah melebihi 0,25. Hal ini perlu menjadi perhatian, karena komitmen dan intensi keluar menjadi bagian dari engagement, yang apabila tidak dipelihara dengan baik dapat menyebabkan perusahaan kehilangan tenaga kerja potensial. Berdasarkan pada fakta tersebut, PT Indonesia Power perlu mengkaji kembali kebijakan-kebijakan SDM yang diterapkan. Selain berfokus pada profit, maka kewajiban etis dalam mengelola karyawan perlu menjadi bagian dari strategi

47 33 perusahaan. Karyawan tentu saja menuntut kesejahteraan, tetapi sebenarnya yang mereka perlukan lebih dari itu. Pada konteks etis inilah, tema keadilan organisasional menjadi penting. Sebab lainnya adalah era keterbukaan yang memungkinkan karyawan mengungkapkan aspirasi terkait keadilan baik secara individual maupun melalui serikat pekerja. Seperti dalam banyak riset yang dilakukan, salah satu anteseden dari kepuasan kerja adalah keadilan organisasional. Riset-riset tersebut antara lain dilakukan oleh Cohen-Carash dan Spector (2001), Mossholder et al. (1998), Masterson et al. (2000), McFarlin dan Sweeney (1992), Elamin dan Alomaim (2011), Bakhshi et al. (2009), Memarzadeh & Mahmoudi (2010), Al-Zu bi (2010), dan Clay-Warner et al. (2005). Ketiga dimensi keadilan organisasional, yaitu: distributif, prosedural, dan interaksional telah dibuktikan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Cohen-Carash dan Spector (2001) menyatakan bahwa untuk memelihara kepuasan karyawan, perusahaan harus mengelola aspek-aspek distribusi, prosedur, dan interaksi secara adil. Kepuasan kerja mempunyai konsekuensi terhadap sikap dan perilaku karyawan, antara lain komitmen dan intensi keluar. Komitmen menunjukkan keinginan karyawan untuk mendedikasikan seluruh upaya dan loyalitas bagi perusahaan. Porter et al. (1974) menyatakan bahwa komitmen kepada pekerjaan disebabkan seorang individu percaya bahwa biaya meninggalkan organisasi sangat tinggi, sehingga individu sulit untuk keluar setelah mempertimbangkan investasi dan pengorbanan yang telah diberikan bagi organisasi. Pengaruh

48 34 kepuasan kerja terhadap komitmen dapat dinyatakan, semakin puas seorang karyawan maka semakin besar komitmen yang diberikan kepada perusahaan. Seston et al. (2009) menyatakan bahwa ketidakpuasan individu terhadap pekerjaan telah lama dihubungkan dengan kesehatan mental yang buruk, khususnya dengan stress dan kecemasan. Pada tingkat organisasional hal itu menyebabkan rendahnya efektivitas organisasi, ketidakhadiran, tingginya perputaran karyawan, dan hasilnya adalah individu tersebut mengurangi jam kerja atau benar-benar keluar dari pasar tenaga kerja. Pada konteks ini, pengaruh kepuasan kerja dapat dinyatakan semakin tinggi kepuasan seorang karyawan semakin rendah minat mereka untuk meninggalkan organisasi. Signifikansi pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen dan intensi keluar telah dibuktikan oleh banyak riset, antara lain yang dilakukan oleh Meyer et al. (2002), Yang (2010), Kim et al. (2005), Kim dan Brymer (2011), Coomber dan Bariball (2007), Maier et al (2012), Seston et al. (2009), Porter et al. (1974), Ho et al. (2007), Cheung dan Wu (2012), Yang (2012), Farrell dan Rusbult (1981), Rusbult dan Farrell (1983), dan Hom dan Griffeth (1984). Berdasarkan latar belakang, teori, studi empirik, dan observasi disusunlah suatu kerangka konseptual. Ketiga jenis keadilan organisasional ditelaah dari studi teoritis yang dibangun oleh Greenberg (1990), dan dikembangkan oleh beberapa peneliti lain, antara lain Colquitt et al. (2001), Cropanzano et al. (2007), dan referensi utama yang termuat dalam Handbook Of Organizational Justice. Variabel endogen kepuasan kerja, komitmen, dan intensi keluar dikaji berdasarkan teori yang ditulis oleh Robbins dan Judge (2008), McShane dan Von Glinow

49 35 (2008), Meyer dan Allen (1991), Mobley (1977), dan Hom dan Griffeth (1991). Kerangka konseptual dapat digambarkan sebagai berikut : Keadilan Organisasional Keadilan Distributif (DJ) H1 H4 Komitmen (COM) Keadilan Prosedural (PJ) H2 Kepuasan Kerja (JS) Keadilan Interaksional (IJ) H3 H5 Intensi Keluar (TI)) Gambar 3.1 Kerangka Konseptual Penelitian 3.2 Hipotesis Penelitian Pengaruh Keadilan Distributif Terhadap Kepuasan Kerja McFarlin dan Sweeney (1992) menyatakan bahwa keadilan distributif merupakan prediktor yang lebih kuat bagi kepuasan kerja dibanding prosedural. Keadilan distributif merupakan prediktor penting bagi perilaku personal karyawan, misalnya kepuasan kerja. Hal yang sama dikemukakan oleh Cohen- Carash dan Spector (2001) yang menyatakan bahwa keadilan distributif merupakan prediktor yang paling kuat bagi kepuasan kerja dibanding prosedural dan interaksional. Penelitian lain yang menghasilkan signifikansi pengaruh keadilan distributif terhadap kepuasan kerja adalah yang dilakukan oleh Nadiri dan Tanova (2010), McAuliffe et al. (2009), Zainalipour et al. (2010), Dundar dan

50 36 Tabancali (2012). Hasil yang berbeda diperlihatkan oleh Lambert et al. (2007) yang menyatakan bahwa keadilan distributif tidak signifikan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka hipotesis penelitian ini adalah : H1 : Keadilan distributif berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja Pengaruh Keadilan Prosedural Terhadap Kepuasan Kerja Greenberg (1990) menyatakan bahwa salah satu elemen keadilan prosedural adalah karakteristik struktural dari keputusan. Leventhal (1976) membuat model komprehensif karakteristik struktural yang adil secara prosedural dengan memasukkan input-input dari semua pihak yang berkepentingan, yaitu konsistensi, tidak ada bias, akurat, dapat dikoreksi, dan etis. Mossholder et al. (1998) menyatakan bahwa keadilan prosedural berhubungan dengan kepuasan kerja. Masterson et al. (2000) memperlihatkan keadilan prosedural merupakan prediktor yang lebih kuat bagi kepuasan kerja dibanding interaksional. Penelitian lain yang menghasilkan signifikansi pengaruh keadilan prosedural terhadap kepuasan kerja adalah penelitian yang dilakukan antara lain oleh Cohen-Carash dan Spector (2001), Nadiri dan Tanova (2010), McAuliffe et al. (2009), Zainalipour et al.(2010), Dundar dan Tabancali (2012), dan Lambert et al. (2007). Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka hipotesis penelitian ini adalah : H2 : Keadilan prosedural berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja

51 Pengaruh Keadilan Interaksional Terhadap Kepuasan Kerja Bies (2005) menyatakan bahwa penilaian keadilan juga berdasarkan kualitas perlakuan interpersonal yang diterima selama eksekusi prosedur dan penilaian tersebut akan mempengaruhi sikap dan perilaku individu. Masterson et al. (2000) memperlihatkan keadilan interaksional berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Cohen-Carash dan Spector (2001) menyatakan bahwa ketika seseorang mengalami ketidakadilan interaksional, maka yang bersangkutan akan bereaksi negatif terhadap atasannya dan tidak terhadap organisasi secara keseluruhan. Sejalan dengan hal tersebut adalah penelitian empiris yang dilakukan antara lain oleh Nadiri dan Tanova (2010), McAuliffe et al. (2009), Zainalipour et al. (2010), dan Dundar dan Tabancali (2012). Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka hipotesis penelitian ini adalah : H3 : Keadilan interaksional berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Komitmen Porter et al. (1974) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah komponen spesifik yang digunakan karyawan untuk menilai hubungan mereka dengan organisasi. Jadi, ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, kemudian mereka juga akan menikmati lingkungan kerja perusahaan dan membentuk ikatan dengan perusahaan. Ho et al. (2009) menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen. Sejalan dengan hal tersebut adalah penelitian yang dilakukan antara lain oleh Cheung dan Wu (2012), Yang (2012),

52 38 dan Bowling dan Hammond (2008). Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka hipotesis penelitian ini adalah : H4 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Intensi Keluar Intensi keluar merupakan salah satu bentuk penarikan diri karyawan, dua bentuk yang lain adalah tingkat ketidakhadiran (absenteeism) dan sikap acuh karyawan (employee silence). Hom dan Griffeth (1984) menyatakan bahwa ketidakpuasan membangkitan pikiran individu untuk meninggalkan organisasi. Cheung dan Wu (2012) menyatakan bahwa kepuasan berpengaruh negatif terhadap intensi keluar. Sejalan dengan hal tersebut adalah penelitian yang dilakukan antara lain oleh Bowling dan Hammond (2008), De Gieter et al. (2008), Vidal et al. (2007), Maier et al. (2012), dan Seston et al. (2009). Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka hipotesis penelitian ini adalah : H5 : Kepuasan kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap intensi keluar

53 39 BAB IV METODE PENELITIAN 4.1 Rancangan Penelitian Dan Ruang Lingkup Penelitian Rancangan Penelitian Penelitian ini dirancang dengan tujuan untuk dapat memahami, menjelaskan, dan memprediksi tingkat ketergantungan variabel independen terhadap variabel dependen. Dengan kata lain penelitian ini bersifat asosiatif yang dilakukan dengan cara menghubungkan variabel satu dengan variabel lainnya. Variabel-variabel yang digunakan adalah keadilan organisasional (distributif, prosedural, dan interaksional), kepuasan kerja, komitmen, dan intensi keluar, sebagaimana diungkapkan dalam hipotesis, masing-masing akan diuraikan dalam indikator yang sesuai dan selanjutnya diturunkan menjadi item pertanyaan dalam instrumen penelitian. Data dikumpulkan melalui observasi, wawancara, dan kuesioner yang dilanjutkan dengan uji validitas dan reliabilitas. Metode pengukuran yang sesuai dengan rancangan penelitian ini adalah Structural Equation Modeling (SEM). SEM yang digunakan dalam penelitian ini adalah dengan pendekatan Partial Least Square (PLS). Ghozali (2008) menyatakan bahwa PLS dapat digunakan untuk menganalisis data yang tidak ideal atau tidak mendasarkan pada asumsi skala pengukuran, distribusi data, dan jumlah sampel. Berbeda dengan Covariance Based SEM yang bertujuan untuk menjelaskan hubungan kausalitas, maka PLS yang disebut juga Component Based SEM bertujuan untuk mencari hubungan linier prediktif antarvariabel.

54 Ruang Lingkup Penelitian Ruang lingkup penelitian ini adalah meneliti pengaruh keadilan organisasional (distributif, prosedural, dan interaksional) terhadap kepuasan kerja dan dampaknya terhadap komitmen dan intensi keluar di PT Indonesia Power UBP Bali. Survei dilakukan dengan menggunakan kuesioner yang akan didistribusikan ke tiga lokasi yang dimiliki UBP Bali, yaitu: Pesanggaran (Denpasar), Pemaron (Buleleng), dan Gilimanuk (Jembrana). 4.2 Variabel Penelitian Identifikasi Variabel Identifikasi variabel perlu dilakukan untuk memberikan gambaran dan acuan dalam penelitian. Berdasarkan rumusan masalah dan hipotesis 1 sampai dengan 5 yang diajukan, variabel-variabel penelitian ini dapat diidentifikasi sebagai berikut: 1) Variabel independen atau variabel eksogen adalah variabel penyebab, variabel yang tidak dipengaruhi variabel lainnya, tetapi memberi efek kepada variabel lainnya (Yamin dan Kurniawan, 2009). Variabel ini tidak memperhitungkan efek sisa (disturbance). Dalam diagram jalur, variabel eksogen ditandai dengan panah tunggal yang berasal dari arahnya. Pada penelitian ini yang menjadi variabel eksogen adalah keadilan distributif, prosedural, dan interaksional. 2) Variabel dependen atau variabel endogen adalah variabel yang dijelaskan oleh variabel eksogen dan merupakan efek dari variabel eksogen (Yamin dan Kurniawan, 2009). Dalam diagram jalur, variabel endogen secara eksplisit ditandai oleh kepala panah yang menuju ke arahnya, baik tanda panah dari

55 41 variabel eksogen maupun dari variabel eror. Pada penelitian ini yang menjadi variabel endogen adalah kepuasan kerja, komitmen, dan intensi keluar Definisi Operasional Variabel Sekaran (2006) menyatakan bahwa definisi operasional adalah definisi sebuah ide dalam istilah yang bisa diukur dengan mengurangi tingkat abstraksinya melalui penggambaran dimensi dan elemennya. Berikut ini dijelaskan definisi operasional dari masing-masing variabel penelitian: 1) Keadilan distributif Keadilan distributif adalah keadilan jumlah imbalan yang dirasakan diantara individu-individu (Robbins dan Judge, 2008). Imbalan yang dimaksud bukan hanya aspek finansial tetapi juga kesempatan promosi (Cohen-Carash dan Spector, 2001 dan Colquitt, 2001). Item-item pengukuran disusun untuk menilai imbalan yang diberikan, meliputi : P1 (Pay for Person), P2 (Pay for Position), P3 (Pay for Performance), lembur, Kompensasi Khusus Jabatan (KKJ), premi, dan kesempatan promosi. Indikator-indikator untuk mengukur keadilan distributif menggunakan item pengukuran yang dikembangkan oleh Colquitt (2001), yaitu: a. Persamaan (dj1) menunjukkan penilaian mengenai kesetaraan antara usaha yang diberikan dalam pekerjaan dengan imbalan yang diterima. b. Kelayakan (dj2) menunjukkan penilaian mengenai kelayakan imbalan yang diberikan perusahaan berdasarkan penyelesaian pekerjaan. c. Kontribusi (dj3) menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara imbalan dengan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan.

56 42 d. Kinerja (dj4) menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara kinerja yang dihasilkan dengan imbalan yang diterima. 2) Keadilan prosedural Keadilan prosedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan untuk menentukan distribusi imbalan (Robbins dan Judge, 2008). Indikator-indikator untuk mengukur keadilan prosedural menggunakan item pengukuran yang dikembangkan oleh Colquitt (2001), yaitu: a. Kendali proses (pj1) menunjukkan penilaian mengenai kesempatan yang diberikan untuk mengungkapkan pandangan selama peraturan diterapkan. b. Kendali keputusan (pj2) menunjukkan penilaian mengenai kesempatan yang diberikan dan diwakili oleh Persatuan Pegawai untuk ikut mengawasi penerapan peraturan. c. Konsistensi (pj3) menunjukkan penilaian mengenai konsistensi penerapan peraturan. d. Bebas prasangka (pj4) menunjukkan penilaian mengenai tidak adanya diskriminasi perlakuan. e. Akurasi informasi (pj5) menunjukkan penilaian mengenai keakuratan informasi yang digunakan untuk membuat keputusan. f. Mampu koreksi (pj6) menunjukkan penilaian mengenai proses banding atau mekanisme lain yang dapat digunakan untuk memperbaiki kesalahan. g. Etika dan moral (pj7) menunjukkan penilaian mengenai norma pedoman profesional dalam penerapan peraturan.

57 43 3) Keadilan interaksional Keadilan interaksional adalah persepsi individu tentang tingkat sampai dimana seorang karyawan diperlakukan dengan penuh martabat, perhatian, rasa hormat (Robbins dan Judge, 2008) dan berbagi informasi yang relevan dengan karyawan (Cropanzano et al., 2007). Indikator-indikator untuk mengukur keadilan interaksional menggunakan pengukuran yang dikembangkan oleh Colquitt (2001), yaitu: a. Kesopanan (ij1) menunjukkan penilaian mengenai kesopanan yang ditunjukkan atasan kepada bawahan. b. Bermartabat (ij2) menunjukkan penilaian mengenai perlakuan atasan yang penuh martabat c. Hormat (ij3) menunjukkan penilaian mengenai sikap hormat yang ditunjukkan atasan kepada bawahan. d. Kepantasan kata-kata (ij4) menunjukkan penilaian mengenai kepantasan kata-kata yang digunakan atasan dalam berkomunikasi. e. Kejujuran (ij5) menunjukkan penilaian mengenai kejujuran atasan dalam berkomunikasi. f. Pembenaran (ij6) menunjukkan penilaian mengenai bagaimana atasan menjelaskan peraturan / prosedur perusahaan. g. Masuk akal (ij7) menunjukkan penilaian mengenai masuk akal tidaknya penjelasan yang diberikan. h. Tepat waktu (ij8) menunjukkan penilaian mengenai kesiapan atasan untuk berkomunikasi setiap waktu.

58 44 i. Spesifik (ij9) menunjukkan penilaian mengenai bagaimana atasan menyesuaikan kebutuhan khusus komunikasi bawahannya. 4) Kepuasan kerja Kepuasan kerja adalah perasaan senang seseorang akibat persepsi bahwa pekerjaannya memenuhi atau memungkinkan terpenuhinya nilai-nilai kerja penting bagi orang itu (Noe et al., 2011). Indikator-indikator untuk mengukur kepuasan kerja menggunakan pengukuran affective job satisfaction yang dikembangkan oleh Brayfield dan Rothe (1951), yaitu: a. Kepuasan (js1) menggambarkan perasaan puas terhadap pekerjaan. b. Antusiasme (js2) menggambarkan antusiasme yang dirasakan terhadap pekerjaan. c. Kenikmatan (js3) menggambarkan kenikmatan yang dirasakan dalam setiap hari kerja. d. Kegembiraan (js4) menggambarkan perasaan gembira dalam bekerja. e. Kesenangan (js5) menggambarkan perasaan senang terhadap pekerjaan. 5) Komitmen Komitmen organisasional adalah perasaan terikat karyawan terkait dengan keterlibatan mereka pada organisasi (McShane dan Von Glinow, 2008). Indikator-indikator untuk mengukur komitmen menggunakan pengukuran affective commitment yang dikembangkan oleh Meyer et al. (1993), yaitu: a. Menjadi bagian dari masalah perusahaan (co1) menunjukkan tanggapan terhadap masalah yang dihadapi perusahaan.

59 45 b. Menjadi bagian dari perusahaan (co2) menunjukkan perasaan apakah merasa menjadi bagian dari perusahaan atau tidak. c. Perasaan terikat (co3) menunjukkan perasaan terikat terhadap perusahaan. d. Arti personal (co4) menunjukkan perasaan mengenai arti perusahaan. e. Rasa memiliki (co5) menunjukkan sikap rasa memiliki terhadap perusahaan 6) Intensi keluar Intensi keluar adalah kemungkinan yang diperkirakan sendiri oleh karyawan bahwa dia memiliki kesadaran dan sengaja ingin untuk secara permanen meninggalkan organisasi suatu saat (Hom dan Griffeth, 1991). Indikatorindikator untuk mengukur intensi keluar menggunakan pengukuran yang dikembangkan Michigan Organizational Assessment Questionairre dalam Shore et al.(1990), yaitu : a. Keinginan mencari pekerjaan lain (ti1) menunjukkan keinginan untuk mencari pekerjaan dalam satu tahun mendatang. b. Keinginan untuk tetap bekerja (ti2) menunjukkan keinginan untuk bekerja sampai pensiun. c. Pikiran untuk meninggalkan organisasi (ti3) menunjukkan seberapa sering pikiran untuk meninggalkan perusahaan Pengumpulan Data Jenis Data Data yang digunakan adalah data kuantitatif dan kualitatif, sebagai berikut:

60 46 1) Data kuantitatif dalam penelitian ini adalah data jumlah karyawan, hasil survey HRSE, dan data dari kuesioner berupa jumlah responden dan skor total masingmasing variabel. 2) Data kualitatif dalam penelitian ini adalah lokasi penelitian dan gambaran umum perusahaan, antara lain sejarah perusahaan, data pembangkit yang dikelola, dan pesaing dalam industri kelistrikan Sumber Data Data yang digunakan dalam penelitian ini bersumber dari : 1) Data primer, yaitu data yang diperoleh dari tangan pertama yang berkaitan dengan variabel untuk tujuan spesifik penelitian (Sekaran, 2006). Sumber data primer berasal dari karyawan yang menjadi responden penelitian ini dengan mengisi kuesioner untuk mengetahui tentang persepsi mereka terkait variabel yang diteliti. 2) Data sekunder, yaitu data yang dikumpulkan dari sumber yang telah tersedia dalam perusahaan, antara lain data jumlah karyawan, hasil survey HRSE, sejarah perusahaan, data pembangkit yang dikelola, dan pesaing dalam industri kelistrikan Populasi Dan Sampel Penelitian Populasi mengacu pada keseluruhan kelompok orang, kejadian, atau hal minat yang ingin diteliti (Sekaran, 2006). Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PT Indonesia Power UBP Bali dari jenjang Pelaksana sampai Penyelia Atas sebanyak 230 orang dengan rincian sebagai berikut :

61 47 Tabel 4.1. Sampel Penelitian No Jenjang Jabatan Jumlah 1 Pelaksana Penyelia Dasar 52 3 Penyelia Atas 39 Total 230 Sumber : Data Perusahaan Teknik sampling menggunakan metode sensus yaitu dengan melibatkan seluruh anggota populasi. Metode sensus mungkin digunakan karena populasi relatif sedikit dan data yang diperoleh lebih lengkap karena mencerminkan sifatsifat seluruh populasi. Jumlah kuesioner yang dikirimkan sebanyak 230 kepada seluruh karyawan, dengan tingkat pengembalian (response rate) yang diharapkan sebesar 100% atau kembali seluruhnya. 4.3 Metode Pengumpulan Data Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan cross sectional survey, yaitu metode pengumpulan data dimana informasi dikumpulkan hanya pada saat tertentu. Sedangkan teknik pengumpulan data yang digunakan adalah: 1. Observasi, digunakan untuk mengumpulkan data secara langsung serta mencatat fenomena di lokasi penelitian. Data yang diperolah antara lain proses dialog antara manajemen dengan karyawan dalam berbagai forum, aktivitas knowledge sharing yang dilakukan atasan dan bawahan, dan intensitas karyawan dalam melaksanakan tugasnya. 2. Wawancara, digunakan untuk memperoleh informasi mengenai isu yang diteliti. Pada penelitian ini, wawancara dilakukan dengan pengelola SDM di PT

62 48 Indonesia Power UBP Bali untuk mengetahui data-data hasil survey kepuasan dan keterikatan pegawai yang sudah dilakukan dan untuk memperoleh informasi tentang kebijakan pengelolaan SDM 3. Kuesioner, digunakan untuk memperoleh data primer kuantitatif penelitian mengenai variabel-variabel yang diteliti. Data dikumpulkan dengan mengirimkan kuesioner yang diberikan secara pribadi. Setelah kuesioner didistribusikan, responden diberi waktu selama satu minggu untuk menjawab, dan setelah selesai mengisi kuesioner tersebut akan dikumpulkan kembali. 4.4 Instrumen Penelitian Instrumen penelitian menggunakan kuesioner yang diberikan kepada karyawan PT Indonesia Power UBP Bali. Skala pengukuran yang digunakan adalah skala Likert, dengan variasi skor antara (5) sangat setuju - (1) sangat tidak setuju dan (5) selalu - (1) tidak pernah. Tabel 4.2 memperlihatkan rincian itemitem yang digunakan untuk mengukur masing-masing konstruk.

63 49 Tabel 4.2 Variabel, Indikator, Dan Item Penelitian Variabel Indikator Item Keadilan Distributif Persamaan Imbalan yang diterima mencerminkan usaha yang diberikan dalam pekerjaan Kelayakan Imbalan yang diterima sesuai dengan pekerjaan yang diselesaikan Kontribusi Imbalan yang diterima mencerminkan kontribusi kepada perusahaan Kinerja Imbalan yang diterima sesuai dengan kinerja yang dihasilkan Keadilan Prosedural Kendali proses Dapat menyatakan pandangan dan perasaan selama perusahaan menerapkan peraturan Kendali keputusan Persatuan Pegawai mengawasi penerapan peraturan Konsistensi Perusahaan menerapkan peraturan secara konsisten Bebas prasangka Tidak ada orang atau kelompok yang diistimewakan dalam penerapan peraturan Akurasi informasi Peraturan-peraturan perusahaan dibuat berdasarkan informasi yang akurat Mampu koreksi Persatuan Pegawai dapat mengajukan keberatan terkait penerapan peraturan perusahaan Etika dan moral Peraturan-peraturan perusahaan menjunjung tinggi standar moral dan etika Keadilan Kesopanan Atasan memperlakukan dengan cara yang sopan Interaksional Bermartabat Atasan memperlakukan dengan penuh martabat Hormat Atasan memperlakukan dengan rasa hormat Kepantasan kata-kata Atasan menahan diri untuk tidak berkata-kata atau berkomentar yang tidak pantas Kejujuran Atasan jujur dalam berkomunikasi Pembenaran Atasan menjelaskan peraturan / prosedur secara menyeluruh Masuk Akal Penjelasan terkait peraturan / prosedur masuk akal Tepat waktu Atasan berkomunikasi secara rinci kapanpun diperlukan Spesifik Atasan menyesuaikan komunikasi terhadap kebutuhan khusus individu Kepuasan Kepuasan Puas dengan pekerjaan Kerja Antusiasme Antusias dengan pekerjaan Kenikmatan Menikmati setiap hari kerja Kegembiraan Menemukan kegembiraan yang nyata dalam pekerjaan Kesenangan Memandang pekerjaan kurang menyenangkan (R) Komitmen Menjadi bagian dari masalah perusahaan Merasa masalah yang dihadapi perusahaan adalah juga masalahnya Menjadi bagian dari Merasa menjadi bagian dari PT Indonesia Power perusahaan Perasaan terikat Merasa terikat secara emosional dengan PT Indonesia Power Arti personal PT Indonesia Power memiliki arti secara personal Rasa memiliki Mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan Intensi Keluar Keinginan mencari pekerjaan lain Berniat mencari pekerjaan lain dalam waktu satu tahun mendatang Keinginan untuk tetap bekerja Berniat untuk bekerja di PT Indonesia Power sampai pensiun (R) Pikiran untuk meninggalkan organisasi Berpikir untuk berhenti dari PT Indonesia Power Sumber : Colquitt (2001), Brayfield dan Rothe (1951), Meyer et al. (1993), dan Shore et al. (1990)

64 50 Data yang dihasilkan pada penelitian ini dievaluasi melalui uji validitas dan reliabilitas untuk memastikan bahwa alat ukur yang digunakan dalam penelitian ini adalah valid dan reliabel. Uji validitas bertujuan untuk memeriksa apakah isi kuesioner sudah tepat untuk mengukur apa yang ingin diukur dan cukup dipahami oleh semua responden yang diindikasikan oleh kecilnya persentase jawaban responden yang tidak terlalu menyimpang dari jawaban responden lainnya. Sugiyono (2008) menyatakan bahwa validitas dapat dilakukan dengan mengkorelasikan antar item skor instrumen dalam suatu faktor dan mengkorelasikan antar skor faktor dengan skor total. Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan korelasi Pearson Product Moment dengan koefisien korelasi 0,3, maka butir instrument dinyatakan valid. Rumus perhitungannya sebagai berikut : ( )( ) ( ) ( ) ( ) Keterangan : Rxy xi yi = Koefisien Korelasi = Skor butir = Skor total Uji reliabilitas bertujuan untuk mencari tahu sampai sejauh mana konsistensi alat ukur yang digunakan, sehingga bila alat ukur tersebut digunakan kembali untuk meneliti obyek yang sama dengan teknik yang sama walaupun waktunya

65 51 berbeda, maka hasil yang akan diperoleh akan sama. Suatu instrumen dikatakan reliabel jika memiliki nilai Alpha Cronbach 0,60 (Hair et al., 2010). Hasil uji validitas dapat dilihat pada Tabel 4.3 berikut ini : Tabel 4.3 Uji Validitas Instrumen Penelitian No Konstruk Indikator Koefisien Korelasi Signifikansi Keterangan dj1 0,963 0,000 Valid 1 Keadilan Distributif dj2 0,868 0,000 Valid dj3 0,928 0,000 Valid dj4 0,914 0,000 Valid pj1 0,843 0,000 Valid pj2 0,700 0,000 Valid pj3 0,690 0,000 Valid 2 Keadilan Prosedural pj4 0,914 0,000 Valid pj5 0,827 0,000 Valid pj6 0,781 0,000 Valid pj7 0,767 0,000 Valid ij1 0,954 0,000 Valid ij2 0,954 0,000 Valid ij3 0,954 0,000 Valid ij4 0,965 0,000 Valid 3 Keadilan Interaksional ij5 0,920 0,000 Valid ij6 0,915 0,000 Valid ij7 0,725 0,000 Valid ij8 0,819 0,000 Valid ij9 0,873 0,000 Valid js1 0,872 0,000 Valid js2 0,845 0,000 Valid 4 Kepuasan Kerja js3 0,733 0,000 Valid js4 0,851 0,000 Valid js5 0,658 0,000 Valid co1 0,703 0,000 Valid co2 0,623 0,000 Valid 5 Komitmen co3 0,619 0,000 Valid co4 0,719 0,000 Valid co5 0,715 0,000 Valid ti1 0,851 0,000 Valid 6 Intensi Keluar ti2 0,828 0,000 Valid ti3 0,876 0,000 Valid Sumber : Data Diolah (Lampiran 2) Berdasarkan tabel 4.3 dapat diketahui bahwa instrumen penelitian yang digunakan memiliki skor product moment lebih dari 0,3 dengan taraf signifikansi kurang dari 5 persen sehingga semua butir dalam instrumen dikatakan valid. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada tabel 4.4 berikut ini :

66 52 Tabel 4.4 Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian Konstruk Alpha Cronbach Keterangan Keadilan Distributif 0,936 Reliabel Keadilan Prosedural 0,893 Reliabel Keadilan Interaksional 0,969 Reliabel Kepuasan Kerja 0,844 Reliabel Komitmen 0,906 Reliabel Intensi Keluar 0,809 Reliabel Sumber : Data Diolah (Lampiran 2) Berdasarkan tabel 4.4 dapat diketahui bahwa Alpha Cronbach seluruh instrumen lebih besar daripada 0,6. Hal ini menunjukkan bahwa pengukuran tersebut dapat memberikan hasil yang konsisten apabila dilakukan pengukuran kembali terhadap subyek yang sama. 4.5 Metode Analisis Data Suatu penelitian membutuhkan analisis data dan intepretasinya yang bertujuan untuk menjawab pertanyaan-pertanyaan penelitian dalam rangka mengungkap fenomena sosial tertentu. Analisis data adalah proses penyederhanaan data menjadi bentuk yang lebih mudah dibaca dan diintepretasikan. Teknik analisis yang dipilih untuk menganalisis data harus sesuai dengan pola penelitian dan variabel yang akan diteliti. Metode analisis data diuraikan pada paparan berikut ini Analisis Deskriptif Analisis deskriptif dilakukan untuk mengetahui karakteristik dan tanggapan responden terhadap masing-masing pertanyaan yang diajukan. Seluruh variabel dideskripsikan dengan menggunakan nilai rata-rata. Penilaian distribusi data setiap variabel menggunakan rentang kriteria yang dihitung dengan rumus:

67 53 = (Nilai tertinggi Nilai terrendah) / Jumlah Interval = (5 1 ) / 5 = 0,8 Berdasarkan rentang kriteria tersebut disusunlah kelompok interval sesuai tabel 4.5 berikut ini: Tabel 4.5 Kelompok Interval Rentang 1,00-1,79 1,80-2,59 2,60-3,39 3,4-4,19 4,20-5,00 Kriteria Sangat Tidak Puas Sangat Tidak Komit Sangat Rendah Tidak Puas Tidak Komit Rendah Cukup Puas Cukup Komit Cukup Tinggi Puas Komit Tinggi Sangat Puas Sangat Komit Sangat Tinggi Teknik Analisis Dalam penelitian ini analisis data menggunakan pendekatan Partial Least Square (PLS). PLS adalah model persamaan Structural Equation Modeling (SEM) yang berbasis komponen atau varian. Menurut Ghozali (2009), PLS merupakan pendekatan alternatif yang bergeser dari pendekatan SEM berbasis kovarian menjadi berbasis varian. SEM yang berbasis kovarian umumnya menguji kausalitas/teori sedangkan PLS lebih bersifat predictive model. PLS merupakan metode analisis yang powerfull (Ghozali, 2008), karena tidak didasarkan pada banyak asumsi.

68 54 Misalnya, data harus terdistribusi normal, sampel tidak harus besar. Selain dapat digunakan untuk mengkonfirmasi teori, PLS juga dapat digunakan untuk menjelaskan ada tidaknya hubungan antar variabel laten. PLS dapat sekaligus menganalisis konstruk yang dibentuk dengan indikator reflektif dan formatif. Menurut Ghozali (2008) tujuan PLS adalah membantu peneliti untuk tujuan prediksi. Model formalnya mendefinisikan variabel laten adalah linear agregat dari indikator-indikatornya. Weight estimate untuk menciptakan komponen skor variabel laten didapat berdasarkan bagaimana inner model (model struktural yang menghubungkan antarvariabel laten) dan outer model (model pengukuran yaitu hubungan antara indikator dengan konstruknya) dispesifikasi. Hasilnya adalah residual variance dari variabel dependen. Estimasi parameter yang didapat dengan PLS dapat dikategorikan menjadi tiga. Pertama, adalah weight estimate yang digunakan untuk menciptakan skor variabel laten. Kedua, mencerminkan estimasi jalur (path estimate) yang menghubungkan variabel laten dan antarvariabel laten dan indikatornya (loading). Ketiga, berkaitan dengan means dan lokasi parameter (nilai konstanta regresi) untuk indikator dan variabel laten. Untuk memperoleh ketiga estimasi ini, PLS menggunakan proses iterasi 3 tahap dan setiap tahap iterasi menghasilkan estimasi. Tahap pertama, menghasilkan weight estimate, tahap kedua menghasilkan estimasi untuk inner model dan outer model, dan tahap ketiga menghasilkan estimasi means dan lokasi (Ghozali, 2008).

69 Model Struktural atau Inner Model Inner model (inner relation, structural model, dan substantive theory) menggambarkan hubungan antarvariabel laten berdasarkan pada teori substantif. Model struktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk konstruk dependen, Stone-Geisser Q-square test untuk predictive relevance, dan uji t serta signifikansi dari koefisien parameter jalur struktural. Dalam menilai model dengan PLS dimulai dengan melihat R-square untuk setiap variabel laten dependen. Interpretasinya sama dengan interpretasi pada regresi. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk menilai pengaruh variabel laten independen tertentu terhadap variabel laten dependen apakah mempunyai pengaruh yang substantif (Ghozali, 2008). Hasil R-square sebesar 0,67, 0,33, dan 0,19 mengindikasikan bahwa model baik, moderat, dan lemah. Persamaan inner model adalah : ( ) Keterangan : = matriks konstruk laten endogen = koefisien matriks variabel endogen = matriks konstruk laten eksogen = koefisien matriks variabel eksogen = inner model residual matriks Di samping melihat nilai R-square, model PLS juga dievaluasi dengan melihat Q-square prediktif relevansi untuk model konstruktif. Q-square mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi

70 56 parameternya. Nilai Q-square > 0 menunjukkan model memiliki predictive relevance; sebaliknya jika nilai Q-Square 0 menunjukkan model kurang memiliki predictive relevance. Perhitungan Q-Square dilakukan dengan rumus : Q = 1 ( 1 R ) ( 1 R2 )... ( 1- Rp ).(3) 1, dimana R 1 2, R Rp 2 adalah R-square variabel endogen. Besaran Q 2 memiliki nilai dengan rentang 0 < Q 2 < 1, dimana semakin mendekati 1 berarti model semakin baik. Besaran Q 2 ini setara dengan koefisien determinasi total pada analisis jalur (path analysis) Model Pengukuran atau Outer Model Convergent validity dari model pengukuran dengan model reflektif indikator dinilai berdasarkan korelasi antara item score / component score dengan construct score yang dihitung dengan PLS. Ukuran reflektif dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari 0,70 dengan konstruk yang ingin diukur. Namun demikian untuk penelitian tahap awal dari pengembangan skala pengukuran nilai loading 0,5 sampai 0,60 dianggap cukup (Chin, 1998 dalam Ghozali, 2008). Discriminant validity dari model pengukuran dengan reflektif indikator dinilai berdasarkan cross loading pengukuran dengan konstruk. Jika korelasi konstruk dengan item pengukuran lebih besar daripada korelasi dengan konstruk lainnya, maka akan menunjukkan bahwa konstruk laten memprediksi ukuran pada blok yang lebih baik daripada ukuran blok lainnya. Persamaan outer model adalah : ( ) ( )

71 57 Keterangan : x dan y = matriks variabel manifes eksogen dan endogen dan = matriks konstruk laten eksogen dan endogen = matriks koefisien (matriks loading) = matriks outer model residu Metode lain untuk menilai discriminant validity adalah membandingkan nilai square root of Average Variance Extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi antara konstruk lainnya dalam model. Jika nilai akar AVE setiap konstruk lebih besar daripada nilai korelasi antarkonstruk dengan konstruk lainnya dalam model, maka dikatakan memiliki nilai discriminant validity yang baik. Pengukuran ini dapat digunakan untuk mengukur reabilitas component score variabel laten dan hasilnya lebih konservatif dibandingkan dengan composite reability. Direkomendasikan nilai AVE harus lebih besar 0,50 (Fornnel dan Larcker, 1981). Rumus perhitungan AVE adalah : ( ) ( ) Keterangan : = faktor loading = 1 - Composite realiability yang mengukur suatu konstruk dapat dievaluasi dengan dua macam ukuran yaitu internal consistency dan Cronbach s Alpha (Ghozali, 2008). Rumus perhitungan composite reliability adalah : ( ) ( ) ( ) ( )

72 58 BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN 5.1 Hasil Penelitian Sejarah Perusahaan PT Indonesia Power merupakan salah satu anak perusahaan yang sepenuhnya dimiliki oleh PT PLN (Persero). PT Indonesia Power sebelumnya bernama PT PLN Pembangkitan Tenaga Listrik Jawa Bali I (PLN PJB I) dan didirikan pada tanggal 3 Oktober 1995 sebagai langkah untuk memulai kemandirian bisnis sektor pembangkitan tenaga listrik di Indonesia. Pada tanggal 3 Oktober 2000, nama PT PLN PJB I berubah menjadi PT Indonesia Power. Saat ini, PT Indonesia Power memfokuskan kegiatan usahanya sebagai penyedia tenaga listrik dengan mengoperasikan pembangkit yang tersebar di Jawa - Bali dengan total kapasitas sebesar MW dan produksi sekitar 43 TWh. Selain itu, perusahaan juga mengoperasikan dua pembangkit dengan kapasitas gabungan sebesar 62 MW di luar Jawa - Bali. Sampai dengan tahun 2012, PT Indonesia Power memiliki pangsa pasar sebesar 25% dalam industri kelistrikan. Realisasi penjualan tenaga listrik dalam 5 tahun terakhir menurun rata rata sebesar 2,9% dan pangsa pasar di Jawa - Bali juga menurun. Hal ini disebabkan pada periode tersebut PT Indonesia Power tidak memiliki pembangkit baru, sedangkan di pasar Jawa - Bali banyak muncul pembangkit baru yang memiliki merit tinggi sehingga alokasi energi lebih banyak jatuh ke pembangkit baru tersebut.

73 59 Pembangkit yang dimiliki PT Indonesia Power terdiri dari berbagai jenis / tipe dan bahan bakar, dimana PLTU dan PLTGU menyumbang sekitar 73% dari total kapasitas terpasang, yang dalam hal ini termasuk pembangkit yang dimiliki yaitu PLTU Suralaya, sedangkan sisa dari total kapasitas terpasang terdiri dari beberapa pembangkit PLTA, PLTP, PLTG dan PLTD dengan skala lebih kecil. Pembangkit PT Indonesia Power terbagi menjadi 8 Unit Bisnis Pembangkitan (UBP), yaitu: UBP Suralaya, UBP Priok, UBP Saguling, UBP Kamojang, UBP Mrica, UBP Semarang, UBP Perak - Grati, dan UBP Bali. Untuk menunjang pemeliharaan mesin pembangkit, perusahaan memiliki Unit Bisnis Pemeliharaan (UBH). Pembangkit-pembangkit yang dioperasikan bertujuan untuk memenuhi pertumbuhan konsumsi listrik yang setiap tahun tumbuh di atas 8%. Data pertumbuhan kebutuhan listrik disajikan pada tabel 5.1 berikut ini: Tabel 5.1 Prakiraan Kebutuhan Listrik, Angka Pertumbuhan, Dan Rasio Elektrifikasi Sumber : RUPTL Pada pasar kelistrikan yang terus tumbuh tersebut, perusahaan menghadapi pesaing, yaitu:

74 60 1) PT Pembangkitan Jawa Bali (PJB) 2) Unit Bisnis PT PLN: PLN Pembangkitan Tanjung Jati B, PLN Pembangkitan Muara Tawar, PLN Pembangkitan Cilegon 3) Independent Power Producer (IPP): Jawa Power, PEC, S2P, Chevron Geothermal Indonesia, Star Energy Geothermal, Geodipa Energy, PJT II, Cikarang Listrikindo 4) Captive Power: micro hydro milik perseorangan atau genset industri/ hotel. Selain menjadi penyedia tenaga listrik, sesuai dengan amanat pemegang saham, perusahaan juga melakukan usaha di bidang penyedia jasa Operation & Maintenance (O&M) dan mulai dirintis pada tahun Adapun Pembangkit yang menggunakan jasa O&M dari Perusahaan antara lain PLTU Labuan, PLTU Banten 1 Suralaya, PLTU Pelabuhan Ratu, dan PLTU Lontar. Disamping itu, Perusahaan juga memiliki tiga Anak Perusahaan, PT Cogindo Daya Bersama yang didirikan tahun 1999 dengan kepemilikan 100%, bergerak di bidang usaha pengoperasian cogeneration, jasa pemeliharaan dan outsourcing, PT Arta Daya Coalindo yang didirikan tahun 1998 dengan kepemilikan 60%, bergerak di bidang usaha trading dan transportasi batubara dan PT Indo Pusaka Berau yang didirikan tahun 2005 dengan kepemilikan saham 50%, bergerak di bidang penyediaan tenaga listrik. Sejarah UBP Bali dimulai pada tahun 1973 yang ketika itu bernama PLN Sektor Pesanggaran di bawah PLN Wilayah XI. Pada tahun 1987 berubah menjadi PLN Sektor Bali di bawah PLN Pembangkitan dan Penyaluran Jawa Bagian Timur dan Bali (KJT). Pada Tahun 1995 menjadi bagian dari PT PLN PJB I dan

75 61 bernama PT PLN PJB I Unit Pembangkitan (UP) Bali. Sejalan dengan perkembangan dan perubahan regulasi sektor ketenagalistrikan, pada tanggal 3 Oktober 2000 UP Bali berubah nama menjadi PT Indonesia Power Unit Bisnis Pembangkitan (UBP) Bali. Sampai dengan bulan November tahun 2012, UBP Bali mengelola 11 unit PLTD dan 4 unit PLTG yang berlokasi di Pesanggaran, Denpasar, 2 unit PLTG di Pemaron, Singaraja, dan 1 unit PLTG di Gilimanuk. Disamping itu, UBP Bali juga dipercaya untuk mengoperasikan 5 unit PLTD di Pontianak, Kalimantan Barat. Data spesifikasi mesin diinformasikan dalam tabel 5.2 berikut ini : Tabel 5.2 Data Pembangkit PT Indonesia Power UBP Bali No Fungsi Merk Daya Tahun Type Terpasang Operasi Lokasi 1 PLTD 1 MIRRLESS 5.08 MW 16 KV MAYOR 1974 Pesanggaran 2 PLTD 2 MIRRLESS 5.08 MW 16 KV MAYOR 1974 Pesanggaran 3 PLTD 3 MIRRLESS 5.08 MW 16 KV MAYOR 1974 Pesanggaran 4 PLTD 4 MIRRLESS 5.08 MW 16 KV MAYOR 1974 Pesanggaran 5 PLTD 5 MIRRLESS 4.14 MW 12 KV MAYOR 1980 Pesanggaran 6 PLTD 6 MIRRLESS 6.77 MW 16 KV MAYOR 1982 Pesanggaran 7 PLTD 7 MIRRLESS 6.77 MW 16 KV MAYOR 1982 Pesanggaran 8 PLTD 8 SWD 6.52 MW 12 TM Pesanggaran 9 PLTD 9 SWD 6.52 MW 12 TM Pesanggaran 10 PLTD 10 SWD MW 09 TM Pesanggaran 11 PLTD 11 SWD MW 09 TM Pesanggaran 12 PLTG 1 Alsthom Atlantique MW PG 5341 P 1985 Pesanggaran 13 PLTG 2 General Electrik 20.1 MW MS 500 L 1993 Pesanggaran 14 PLTG 3 Westinghouse 42 MW CW 251 B Pesanggaran 15 PLTG 4 Westinghouse 42 MW CW 251 B Pesanggaran 16 PLTG 1 ABB MW 13 E Gilimanuk 17 PLTG 1 General Electrik 48.8 MW MS 700 B-C 2004 Pemaron 18 PLTG 2 General Electrik 48.8 MW MS 700 B-C 2004 Pemaron 19 PLTD 1 Wartsila 2.7 MW 9L, Pontianak 20 PLTD 2 Wartsila 2.7 MW 9L, Pontianak 21 PLTD 3 Wartsila 2.7 MW 9L, Pontianak 22 PLTD 4 Wartsila 2.7 MW 9L, Pontianak 23 PLTD 5 Wartsila 2.7 MW 9L, Pontianak Sumber : Data Perusahaan

76 62 Untuk mengantisipasi pertumbuhan konsumsi, UBP Bali menambah kapasitas pembangkit dengan skema BOT (Built-Operate-Transfer) dan BOO (Built- Operate-Own). Pada tanggal 7 November 2010 terpasang PLTD BOO Pemaron dengan daya mampu sebesar 45 MW yang dibangkitkan dari 59 mesin diesel. Pada pusat beban yakni di Denpasar dipasang 3 unit PLTD BOO dan 3 unit PLTD BOT. Komisioning PLTD BOO Pesanggaran dilaksanakan pada tanggal 27 Februari 2011 dan PLTD BOT Pesanggaran pada tanggal 16 Maret Sejalan dengan kebijakan pemerintah untuk terus menerus mengurangi konsumsi bahan bahar minyak, maka 9 unit PLTD Pesanggaran mulai bulan Juli 2012 sudah tidak dioperasikan lagi. Sebagai gantinya, akan dilakukan pemasangan mesin baru dengan bahan bakar gas. Kapasitas terpasang pembangkit yang dimiliki UBP Bali sampai bulan November 2012 sebesar 382,65 MW, daya yang dibangkitkan dari PLTD BOO / BOT sebesar 205 MW, ditambah pasokan melalui kabel laut sebesar 200 MW, sehingga pasokan total sebesar 787,65 MW. Dengan pasokan total sebesar itu diharapkan kebutuhan listrik di Bali dapat terpenuhi Analisis Deskriptif Gambaran Umum Responden Obyek penelitian ini adalah seluruh karyawan mulai jenjang Pelaksana sampai Penyelia Atas di PT Indonesia Power UBP Bali yang berwilayah di Pesanggaran, Pemaron, dan Gilimanuk. Jumlah kuesioner yang didistribusikan sebanyak 230 buah dan dibagikan secara langsung. Dari seluruh kuesioner yang didistribusikan, kembali sebanyak 183 buah, sehingga response rate sebesar 79,56%.

77 63 Gambaran umum responden disajikan untuk melihat profil serta karakteristik data penelitian dan hubungan antarvariabel (Hair et.al., 2010). Profil responden berdasarkan jenis kelamin, bidang kerja, jenjang jabatan, grade, dan tahun masuk disajikan dalam tabel 5.3 berikut : Tabel 5.3 Profil Responden Keterangan Total Persentase JENIS KELAMIN Lak-laki ,4 Perempuan 12 6,6 GRADE Basic ,8 Basic ,2 Basic 1 1 0,5 Specific Specific ,1 Specific ,4 Specific ,1 System 4 3 1,6 System 3 2 1,1 BIDANG PLTD / G Pesanggaran 81 44,3 PLTG Gilimanuk 27 14,8 PLTG Pemaron 27 14,8 Logistik 4 2,2 Enjiniring & Manajemen Aset 5 2,7 SDM & Humas 13 7,1 SIS & Keuangan 10 5,5 JENJANG JABATAN Teknik 16 8,7 Pelaksana Penyelia Dasar 41 22,4 Penyelia Atas 23 12,6 TAHUN MASUK , , , , , ,4 Sumber : Data Diolah (Lampiran 4) Tabel 5.3 menginformasikan bahwa mayoritas responden berjenis kelamin laki-laki (93,4%), berada pada grade Basic 2 (32,2%), bekerja di PLTD/G Pesanggaran (44,3%), jenjang jabatan Pelaksana (64,8%), dan mulai bekerja antara tahun (31,1%).

78 Karakteristik Responden Karakteristik responden merupakan alat ukur statistik yang penting dalam suatu populasi. Karakteristik responden dalam penelitian ini digambarkan melalui bidang /unit kerja, jenjang jabatan, dan tahun masuk kerja yang dikaitkan dengan kepuasan kerja, komitmen, dan intensi keluar. Karakteristik responden tersebut digambarkan melalui tabel-tabel berikut. Tabel 5.4 Tingkat Kepuasan Kerja Pegawai Berdasarkan Bidang/Unit Kerja Bidang/Unit Kerja Tidak Cukup Puas Sangat Puas Puas Puas Total PLTD/G Pesanggaran Jml (%) 3,7 4,9 64,2 27,2 100 PLTG Gilimanuk Jml (%) 0 11,1 77,8 11,1 100 PLTG Pemaron Jml (%) 0 3,7 77,8 18,5 100 Logistik Jml (%) Enjiniring & Manajemen Jml Aset (%) SDM & Humas Jml (%) ,6 15,4 100 SIS & Keuangan Jml (%) Teknik Jml (%) 6,2 0 62,5 31,2 100 Total Jml (%) 2,2 4,9 70,5 22,4 100 Sumber : Data Diolah (Lampiran 4) Tabel 5.4 menunjukkan bahwa kepuasan kerja mencapai tingkat yang tinggi dilihat dari jumlah karyawan yang puas mencapai 70,5% dan yang sangat puas mencapai 22,4%. Kepuasan tertinggi dirasakan oleh karyawan di bidang Logistik (100%) dan terdapat karyawan yang tidak puas di unit PLTD/G Pesanggaran (3,7%) dan di bidang Teknik (6,2%).

79 65 Tabel 5.5 Tingkat Kepuasan Kerja Pegawai Berdasarkan Jenjang Jabatan Jenjang Jabatan Tidak Cukup Puas Sangat Puas Puas Puas Total Pelaksana Jml (%) 3,4 5,0 70,6 21,0 100 Penyelia Dasar Jml (%) 0 7,3 65,9 26,8 100 Penyelia Atas Jml (%) ,3 21,7 100 Total Jml (%) 2,2 4,9 70,5 22,4 100 Sumber : Data Diolah (Lampiran 4) Tabel 5.5 menginformasikan bahwa kepuasan tertinggi dirasakan oleh karyawan pada jenjang jabatan Penyelia Atas, dimana total karyawan yang merasa puas dan sangat puas mencapai 100%, sedangkan kepuasan paling rendah pada jenjang Pelaksana dimana karyawan yang merasa tidak puas mencapai 3,4%. Tabel 5.6 Tingkat Kepuasan Kerja Pegawai Berdasarkan Tahun Masuk Jenjang Jabatan Tidak Cukup Puas Sangat Puas Puas Puas Total Jml (%) ,2 15, Jml (%) 0 5,9 70,6 23, Jml (%) 3,5 3,5 64,9 28, Jml (%) 0 4,7 72,1 23, Jml (%) 0 3,6 71, Jml (%) 10,5 18,8 68,4 5,3 100 Total Jml (%) 2,2 4,9 70,5 22,4 100 Sumber : Data Diolah (Lampiran 4) Tabel 5.6 menginformasikan bahwa kepuasan tertinggi dirasakan oleh karyawan masuk antara tahun , dimana total karyawan yang merasa puas dan sangat puas mencapai 95,4%, sedangkan kepuasan paling rendah

80 66 dirasakan oleh karyawan yang masuk pada tahun 2010, dimana total karyawan yang merasa tidak puas dan cukup puas mencapai 29,3%. Tabel 5.7 Tingkat Komitmen Pegawai Berdasarkan Bidang / Unit Kerja Bidang / Unit Kerja Tidak Cukup Komit Sangat Total Komit Komit Komit PLTD / G Pesanggaran Jml (%) PLTG Gilimanuk Jml (%) 0 11,1 77,8 11,1 100 PLTG Pemaron Jml (%) ,7 33,3 100 Logistik Jml (%) Enjiniring & Manajemen Jml Aset (%) SDM & Humas Jml (%) ,6 15,4 100 SIS & Keuangan Jml (%) Teknik Jml (%) 6,2 6,2 56,2 31,2 100 Total Jml (%) 0,5 4,9 68,3 26,2 100 Sumber : Data Diolah (Lampiran 4) Tabel 5.7 menunjukkan bahwa komitmen mencapai tingkat yang tinggi dilihat dari jumlah karyawan yang komit mencapai 68,3% dan yang sangat komit mencapai 26,2%. Komitmen tertinggi diberikan oleh karyawan di bidang / unit PLTG Pemaron, Logistik, Enjiniring dan Manajemen Aset, SDM dan Humas, dan SIS dan Keuangan, dimana total karyawan yang komit dan sangat komit mencapai 100%. Komitmen paling rendah diberikan oleh karyawan di bidang Teknik, dimana total karyawan yang tidak komit dan cukup komit mencapai 12,4%.

81 67 Tabel 5.8 Tingkat Komitmen Pegawai Berdasarkan Jenjang Jabatan Jenjang Jabatan Tidak Cukup Komit Sangat Komit Komit Komit Total Pelaksana Jml (%) 0,8 5,9 70,6 22,7 100 Penyelia Dasar Jml (%) 0 4,9 68,3 26,8 100 Penyelia Atas Jml (%) ,5 43,5 100 TOTAL Jml (%) 0,5 4,9 68,3 26,2 100 Sumber : Data Diolah (Lampiran 4) Tabel 5.8 menunjukkan bahwa komitmen tertinggi diberikan oleh karyawan pada jenjang jabatan Penyelia Atas, dimana total karyawan yang komit dan sangat komit mencapai 100%, sedangkan komitmen paling rendah pada jenjang jabatan Pelaksana dimana total karyawan yang tidak komit dan cukup komit mencapai 6,7%. Tabel 5.9 Tingkat Komitmen Pegawai Berdasarkan Tahun Masuk Tahun Masuk Tidak Cukup Komit Sangat Komit Komit Komit Total Jml (%) 0 5,3 57,9 36, Jml (%) 0 5,9 58,8 35, Jml (%) 1,8 3,5 64,9 29, Jml (%) 0 2,3 72,1 25, Jml (%) Jml (%) 0 21,1 78, TOTAL Jml (%) 0,5 4,9 68,3 26,2 100 Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)

82 68 Tabel 5.9 menunjukkan bahwa komitmen tertinggi diberikan oleh karyawan masuk antara tahun , dimana total karyawan yang komit dan sangat komit mencapai 100%, sedangkan komitmen paling rendah diberikan oleh karyawan yang masuk pada tahun 2010, dimana total karyawan yang tidak komit dan cukup komit mencapai 21,1%. Tabel 5.10 Tingkat Intensi Keluar Berdasarkan Bidang / Unit Kerja Bidang / Unit Kerja Sangat Cukup Sangat Rendah Tinggi Rendah Tinggi Tinggi Total PLTD / G Jml Pesanggaran (%) 42,0 39,5 14,8 2,5 1,2 100 PLTG Gilimanuk Jml (%) 25,9 40,7 29,6 3, PLTG Pemaron Jml (%) 51,9 44,4 3, Logistik Jml (%) Enjiniring & Jml Manajemen Aset (%) 0, SDM & Humas Jml (%) 23,1 53,8 15,4 7, SIS & Keuangan Jml (%) Teknik Jml (%) 50,0 31,2 12,5 0 6,2 100 Total Jml (%) 39,9 39,9 16,9 2,2 1,1 100 Sumber : Data Diolah (Lampiran 4) Tabel 5.10 menunjukkan bahwa intensi keluar mencapai tingkat yang rendah dilihat dari jumlah karyawan yang memiliki intensi keluar rendah mencapai 39,9% dan yang sangat rendah mencapai 39,9%. Intensi keluar paling rendah dimiliki oleh karyawan pada bidang Logistik (100%), sedangkan intensi keluar tertinggi dimiliki oleh karyawan pada bidang SIS dan Keuangan dan Enjiniring dan Manajemen Aset (40%).

83 69 Tabel 5.11 Tingkat Intensi Keluar Berdasarkan Jenjang Jabatan Jenjang Jabatan Sangat Rendah Cukup Tinggi Sangat Rendah Tinggi Tinggi Total Pelaksana Jml (%) 38,7 39,5 16,8 3,4 1,7 100 Penyelia Dasar Jml (%) 39,0 43,9 17, Penyelia Atas Jml (%) 47,8 34,8 17, Total Jml (%) 39,9 39,9 16,9 2,2 1,1 100 Sumber : Data Diolah (Lampiran 4) Tabel 5.11 menunjukkan bahwa intensi keluar paling rendah dimiliki oleh karyawan pada jenjang jabatan Penyelia Atas (82,6%), sedangkan intensi keluar tertinggi dimiliki oleh karyawan pada jenjang jabatan Pelaksana (21,9%). Tabel 5.12 Tingkat Intensi Keluar Berdasarkan Tahun Masuk Tahun Masuk Sangat Cukup Sangat Rendah Tinggi Rendah Tinggi Tinggi Total Jml (%) 36,8 47,4 15, Jml (%) 47,1 41,2 11, Jml (%) 47,4 43,9 5,3 0 3, Jml (%) 41,9 32,6 18, Jml (%) 39,3 42,9 19, Jml (%) 10,5 31,6 52,6 5, TOTAL Jml (%) 39,9 39,9 16,9 2,2 1,1 100 Sumber : Data Diolah (Lampiran 4) Tabel 5.12 menunjukkan bahwa intensi keluar paling rendah dimiliki oleh karyawan yang masuk antara (88,3%), sedangkan intensi keluar tertinggi dimiliki oleh karyawan yang masuk pada tahun 2010 (57,9%).

84 Deskripsi Variabel Penelitian Dari hasil penelitian dapat diketahui jawaban responden atas kuesioner tersebut dan tersaji dalam Tabel Konstruk / Variabel Keadilan Distributif Keadilan Prosedural Keadilan Interaksional Kepuasan Kerja Komitmen Intensi Keluar Tabel 5.13 Deskripsi Variabel Penelitian Indikator Simbol Jumlah Responden Total Total Ratarata Skor Resp Skor Persamaan dj ,86 Kelayakan dj ,87 Kontribusi dj ,89 Kinerja dj ,91 Rata-rata Skor Keadilan Distributif 3,8825 Kendali proses pj ,8 Kendali keputusan pj ,33 Konsisten pj ,66 Bebas prasangka pj ,64 Akurasi informasi pj ,79 Mampu koreksi pj ,39 Etika & Moral pj ,12 Rata-rata Skor Keadilan Prosedural 3,675 Kesopanan ij ,07 Bermartabat ij ,07 Hormat ij ,09 Kepantasan katakata ij ,98 Kejujuran ij ,90 Pembenaran ij ,85 Masuk Akal ij ,90 Tepat Waktu ij ,87 Spesifik ij ,81 Rata-rata Skor Keadilan Interaksional 3,948 Kepuasan js ,92 Antusiasme js ,01 Kenikmatan js ,05 Kegembiraan js ,93 Kesenangan js ,73 Rata-rata Skor Kepuasan Kerja 3,928 Menjadi bagian dari masalah perusahaan co ,99 Menjadi bagian dari perusahaan co ,16 Perasaan Terikat co ,05 Arti Personal co ,05 Rasa Memiliki co ,05 Rata-rata Skor Komitmen 4,06 Keinginan mencari pekerjaan lain ti ,9 Keinginan untuk tetap bekerja ti ,86 Pikiran untuk meninggalkan ti ,01 organisasi Rata-rata Skor Intensi Keluar 1,883 Sumber : Data Diolah (Lampiran 5)

85 71 Berdasarkan Tabel 5.13 dapat dinyatakan sebagai berikut: 1) Rata-rata skor sebesar 3,8825 pada konstruk Keadilan Distributif menunjukkan bahwa karyawan UBP Bali merasa imbalan yang mereka terima telah memenuhi asas kontribusi. Indikator yang mempunyai rata-rata skor tertinggi adalah indikator Kinerja sebesar 3,91, menunjukkan bahwa karyawan menganggap imbalan yang mereka terima telah sesuai dengan kinerja yang dihasilkan. Indikator yang mempunyai rata-rata skor yang paling rendah dibanding rata-rata skor keseluruhan adalah indikator Persamaan sebesar 3,86, yang menunjukkan bahwa karyawan merasa imbalan yang mereka terima setara dengan usaha yang diberikan kepada perusahaan. 2) Rata-rata skor sebesar 3,675 pada konstruk Keadilan Prosedural menunjukkan bahwa karyawan UBP Bali merasa proses untuk menentukan distribusi imbalan telah sesuai dengan asas keadilan. Indikator yang mempunyai rata-rata skor tertinggi adalah indikator Etika dan Moral sebesar 4,12 menunjukkan bahwa karyawan merasa peraturan yang diterbitkan telah menjunjung etika dan moral. Indikator yang mempunyai rata-rata skor yang paling rendah dibanding ratarata skor keseluruhan adalah indikator Kendali Keputusan sebesar 3,33 menunjukkan bahwa karyawan yang diwakili Persatuan Pegawai merasa cukup dapat mengawasi penerapan peraturan. 3) Rata-rata skor sebesar 3,948 pada konstruk Keadilan Interaksional menunjukkan bahwa karyawan UBP Bali merasa telah diperlakukan dengan penuh martabat, perhatian, dan rasa hormat. Indikator yang mempunyai ratarata skor tertinggi adalah indikator Hormat sebesar 4,09 menunjukkan bahwa

86 72 karyawan merasa diperlakukan dengan rasa hormat oleh atasan. Indikator yang mempunyai rata-rata skor yang paling rendah dibanding rata-rata skor keseluruhan adalah indikator Spesifik sebesar 3,81 menunjukkan bahwa karyawan merasa atasan telah menyesuaikan komunikasi sesuai dengan kebutuhan khusus individu. 4) Rata-rata skor sebesar 3,928 pada konstruk Kepuasan Kerja menunjukkan bahwa karyawan UBP Bali merasa senang akibat persepsi bahwa pekerjaannya memenuhi atau memungkinkan terpenuhinya nilai-nilai kerja penting. Indikator yang mempunyai rata-rata skor tertinggi adalah indikator Kenikmatan sebesar 4,05 menunjukkan bahwa karyawan menikmati setiap hari kerja. Indikator yang mempunyai rata-rata skor yang paling rendah dibanding rata-rata skor keseluruhan adalah indikator Kesenangan sebesar 3,73 menunjukkan bahwa karyawan merasa pekerjaan mereka menyenangkan. 5) Rata-rata skor sebesar 4,06 pada konstruk Komitmen menunjukkan bahwa karyawan UBP Bali merasa terikat dan terlibat dengan perusahaan. Indikator yang mempunyai rata-rata skor tertinggi adalah indikator Menjadi Bagian Dari Perusahaan sebesar 4,16 menunjukkan bahwa karyawan merasa menjadi bagian dari perusahaan. Indikator yang mempunyai rata-rata skor yang paling rendah dibanding rata-rata skor keseluruhan adalah indikator Menjadi Bagian Dari Masalah Perusahaan sebesar 3,99 menunjukkan bahwa karyawan merasa masalah yang dihadapi perusahaan adalah juga masalah mereka. 6) Pada konstruk Intensi Keluar seperti yang dihipotesiskan adalah berpengaruh negatif, sehingga skor yang baik adalah serendah-rendahnya. Rata-rata skor

87 73 sebesar 1,883 menunjukkan rendahnya kemungkinan karyawan UBP Bali untuk meninggalkan perusahaan suatu saat. Indikator yang mempunyai ratarata skor yang paling rendah adalah Keinginan Untuk Tetap Bekerja sebesar 1,86 menunjukkan bahwa karyawan ingin bekerja sampai pensiun. Indikator yang mempunyai rata-rata skor yang paling tinggi dibanding rata-rata skor keseluruhan adalah indikator Pikiran untuk meninggalkan organisasi, masing-masing sebesar 2,01 menunjukkan rendahnya intensitas pikiran karyawan untuk berhenti dari pekerjaan mereka di PT Indonesia Power Evaluasi Fit Model Teknik pengolahan data menggunakan PLS memerlukan dua tahapan dalam menilai Fit Model dari sebuah model penelitian (Ghozali, 2008). Tahap-tahap tersebut adalah sebagai berikut : Penilaian Outer Model atau Measurement Model Terdapat tiga kriteria di dalam penggunaan teknik analisa data dengan SmartPLS untuk menilai outer model, yaitu Convergent Validity, Discriminant Validity, dan Composite Reliability. 1) Convergent validity Convergent Validity dari model pengukuran dengan refleksif indikator dinilai berdasarkan korelasi antara item score / component score yang diestimasi dengan software PLS. Ukuran refleksif individual dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari 0,70 dengan konstruk yang diukur. Namun menurut Chin (1998) dalam Ghozali (2008) untuk penelitian tahap awal skala

88 74 pengukuran nilai loading 0,5 sampai 0,6 dianggap cukup memadai. Dalam penelitian ini digunakan batas loading factor sebesar 0,5. Hasil pengolahan dengan menggunakan SmartPLS dapat dilihat pada tabel Nilai outer model atau korelasi antara indikator dengan variabel pada penelitian telah memenuhi convergent validity karena seluruhnya memiliki nilai loading factor diatas 0,50. Tabel 5.14 Outer Loadings (Measurement Model) Item Konstruk Konstruk Konstruk Item Item Keadilan Distributif Keadilan Interaksional Kepuasan Kerja dj ij js dj ij js dj ij js dj ij js Keadilan Prosedural ij js pj ij Komitmen pj ij co pj ij co pj ij co pj co pj Intensi Keluar co pj ti ti ti Sumber : Output SmartPLS (Lampiran 6) 2) Discriminant Validity Uji discriminant validity dilakukan untuk memastikan bahwa setiap konsep dari masing-masing variabel laten berbeda dengan variabel lainnya. Model dikatakan mempunyai discriminant validity yang baik jika setiap nilai loading indikator dari sebuah variabel laten lebih besar berkorelasi dengan variabel laten tersebut dibanding bila dikorelasikan dengan variabel laten lainnya. Hasil pengujian discriminant validity diperoleh sebagai berikut :

89 75 Tabel 5.15 Nilai Discriminant Validity (Cross Loading) COM DJ IJ JS PJ TI co co co co co dj dj dj dj ij ij ij ij ij ij ij ij ij js js js js js pj pj pj pj pj pj pj ti ti ti Sumber : Output SmartPLS (Lampiran 6) Dari tabel 5.15 dapat dilihat bahwa nilai loading factor untuk setiap indikator dari masing-masing variabel laten memiliki nilai loading factor yang paling besar dibanding nilai loading factor jika dihubungkan dengan variabel laten

90 76 lainnya. Hal ini berarti bahwa setiap variabel laten memiliki discriminant validity yang baik. 3) Composite Reliability dan Average Variance Extracted (AVE) Kriteria validitas dan reliabilitas juga dapat dilihat dari Composite Reliability dan nilai Average Variance Extracted (AVE) dari masing-masing konstruk. Konstruk dikatakan memiliki reliabilitas yang tinggi jika nilai composite reliablity diatas 0,70 dan AVE berada diatas 0,50. Pada tabel 5.16 disajikan nilai Composite Reliability dan AVE untuk seluruh variabel. Tabel 5.16 Composite Reliability dan Average Variance Extracted Variabel Composite Average Variance Reliability Extracted (AVE) COM DJ IJ JS PJ TI Sumber : Output SmartPLS (Lampiran 6) Tabel 5.16 menginformasikan bahwa seluruh konstruk memenuhi composite reliability karena nilainya berada pada kisaran 0,88 0,95. Sedangkan pada konstruk PJ nilai AVE yang dihasilkan tidak sesuai dengan nilai yang direkomendasikan, yaitu 0,49. Sehingga dilakukan cara lain untuk menguji discriminant validity, yaitu dengan membandingkan nilai akar AVE setiap konstruk dengan korelasi antarkonstruk.

91 77 Tabel 5.17 Latent Variable Correlations & Akar AVE COM COM DJ IJ JS PJ TI DJ IJ JS PJ TI Sumber : Output SmartPLS (Lampiran 6) Berdasarkan tabel 5.17 terlihat bahwa nilai akar AVE (angka diagonal dalam tabel) lebih tinggi daripada korelasi antara satu konstruk dengan konstruk lainnya, sehingga masing-masing konstruk memenuhi discriminant validity yang baik Pengujian Model Struktural (Inner Model) Pengujian inner model atau model struktural dilakukan untuk melihat hubungan antara variabel, nilai signifikansi, dan R-square dari model penelitian. Model struktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk konstruk dependen, uji t, serta signifikansi dari koefisien parameter jalur struktural.

92 78 Gambar 5.1 Model Struktural Penilaian model dengan PLS dimulai dengan melihat R-square untuk setiap variabel laten dependen. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk menilai pengaruh variabel laten independen tertentu terhadap variabel laten dependen apakah mempunyai pengaruh yang substantif. Tabel 5.18 menunjukkan hasil estimasi R-square dengan menggunakan SmartPLS. Tabel 5.18 Nilai R-Square Variabel Nilai R-Square COM 0, DJ IJ JS 0, PJ TI 0, Sumber : Output SmartPLS (Lampiran 6)

93 79 Tabel 5.18 memperlihatkan nilai R-square konstruk COM sebesar 0,452, JS sebesar 0,384 dan TI sebesar 0,391. Semakin tinggi nilai R-square, maka semakin besar kemampuan variabel independen dapat dijelaskan oleh variabel dependen sehingga semakin baik persaman struktural. Untuk variabel JS memiliki nilai R- square sebesar 0,384 yang berarti 38,4% variance DJ, PJ, dan IJ mampu dijelaskan oleh variabel JS sedangkan sisanya dijelaskan oleh variabel lain di luar model penelitian. Variabel COM dan TI memiliki nilai R-square masing-masing sebesar 0,452 dan 0,391 yang berarti 84,3% variance DJ, PJ, IJ, dan JS mampu dijelaskan oleh variabel COM dan TI sedangkan sisanya dijelaskan oleh variabel lain di luar model penelitian. Nilai R-square sebesar 0,843 menunjukkan bahwa model baik karena berada diatas nilai yang direkomendasikan sebesar 0,67. Evaluasi model konstruk selanjutnya dilakukan dengan menghitung Q-square predictive relevance sebagai berikut : Q = 1 - (1 R COM ) (1 RJS ) (1 RTI ) = 1 - ( 1 0,452550) ( 1-0,384130) ( 1-0,391615) = 1 - ( ) ( ) ( ) = = 0, Berdasarkan perhitungan tersebut, nilai Q 2 mendekati nilai 1 sehingga dapat dinyatakan model struktural fit dengan data. Model penelitian ini membuktikan bahwa keadilan organisasional menjadi anteseden bagi kepuasan kerja. Temuan dalam penelitian ini sejalan dengan literatur tentang keadilan organisasional dan kepuasan kerja, dimana semakin baik persepsi tentang keadilan semakin tinggi pula kepuasan kerja dirasakan.

94 80 Beberapa penelitian sebelumnya memberikan hasil yang beragam tentang dimensi mana yang menjadi anteseden paling kuat bagi kepuasan kerja. McFarlin dan Sweeney (1992), Cohen-Carash dan Spector (2001), Nadiri dan Tanova (2010), dan McAuliffe et al. (2009) menyatakan bahwa keadilan distributif menjadi anteseden paling kuat, sedangkan Masterson et al. (2000) dan Lambert et al. (2007) menyatakan bahwa keadilan prosedural sebagai anteseden paling kuat. Penelitian ini sendiri menunjukkan bahwa keadilan prosedural menjadi anteseden paling kuat, diikuti interaksional, dan distributif. Karyawan UBP Bali lebih mempertimbangkan proses alokasi imbalan dan menganggap bahwa penerapan peraturan yang bebas dari prasangka (loading factor sebesar 0,797) merupakan indikator paling penting dalam menilai keadilan prosedural. Pada konstruk keadilan interaksional, indikator yang memiliki loading factor terbesar adalah indikator hormat sebesar 0,902. Hal ini berarti karyawan UBP Bali menilai bahwa lingkungan kerja yang menampilkan suasana mutual respect paling penting dalam konstruk ini. Pada konstruk keadilan distributif, indikator persamaan memiliki loading factor paling besar, yaitu 0,926. Hal ini berarti kesetaraan antara usaha yang diberikan dan imbalan yang diterima merupakan indikator paling penting dalam menilai keadilan distributif. Pada konstruk kepuasan kerja, indikator kenikmatan memiliki loading factor terbesar, yaitu 0,884. Hal ini berarti karyawan UBP Bali yang setiap hari menikmati setiap hari kerja merupakan indikator paling penting dalam konstruk kepuasan kerja. Akhirnya, dapat dinyatakan bahwa pembentuk kepuasan kerja karyawan UBP Bali adalah penerapan prosedur yang bebas prasangka dalam

95 81 lingkungan kerja yang mencerminkan mutual respect disertai imbalan yang setara dengan usaha yang diberikan. Model penelitian ini juga mendukung literatur tentang hubungan antara kepuasan kerja dengan komitmen dan intensi keluar. Temuan penelitian memperlihatkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen dan negatif terhadap intensi keluar. Pada konstruk komitmen, indikator yang memiliki loading factor terbesar adalah indikator arti personal, yaitu 0,857. Sedangkan pada konstruk intensi keluar, indikator yang memiliki loading factor terbesar adalah keinginan untuk tetap bekerja, yaitu 0,884. Hal ini berarti indikator-indikator tersebut menjadi yang paling penting dalam menilai konstrukkonstruk tersebut Pengujian Hipotesis Signifikansi parameter yang diestimasi memberikan informasi yang sangat berguna mengenai hubungan antara variabel-variabel penelitian. Dasar yang digunakan dalam menguji hipotesis adalah nilai yang terdapat pada output result for inner weight. Tabel 5.19 memberikan output estimasi untuk pengujian model struktural. Variabel Original Sample Estimate (O) Tabel 5.19 Result For Inner Weights Standard Deviation (STDEV) T Statistics ( O/STERR ) Kesimpulan DJ -> JS Tidak Signifikan PJ -> JS Signifikan IJ -> JS Signifikan JS -> COM Signifikan JS -> TI Signifikan Sumber : Output SmartPLS (Lampiran 6)

96 Keadilan Distributif Berpengaruh Positif Dan Signifikan Terhadap Kepuasan Kerja Hasil uji koefisien parameter antara Keadilan Distributif (DJ) terhadap Kepuasan Kerja (JS) menunjukkan nilai koefisien sebesar 0,1611 dan nilai t statistik sebesar 1,565 pada taraf signifikansi (α) = 0,05. Nilai t statistik tersebut lebih kecil dibanding nilai t tabel sebesar 1,96. Hal ini berarti keadilan distributif memiliki pengaruh positif dan tidak signifikan terhadap kepuasan kerja, sehingga Hipotesis 1 ditolak Keadilan Prosedural Berpengaruh Positif Dan Signifikan Terhadap Kepuasan Kerja Hasil uji koefisien parameter antara Keadilan Prosedural (PJ) terhadap Kepuasan Kerja (JS) menunjukkan nilai koefisien sebesar 0,3073 dan nilai t statistik sebesar 2,991 pada taraf signifikansi (α) = 0,05. Nilai t statistik tersebut lebih besar dibanding nilai t tabel sebesar 1,96. Hal ini berarti keadilan prosedural memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, sehingga Hipotesis 2 diterima Keadilan Interaksional Berpengaruh Positif Dan Signifikan Terhadap Kepuasan Kerja Hasil uji koefisien parameter antara Keadilan Interaksional (IJ) terhadap Kepuasan Kerja (JS) menunjukkan nilai koefisien sebesar 0,305 dan nilai t statistik sebesar 2,625 pada taraf signifikansi (α) = 0,05. Nilai t statistik tersebut lebih besar dibanding nilai t tabel sebesar 1,96. Hal ini berarti keadilan interaksional memiliki

97 83 pengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, sehingga Hipotesis 3 diterima Kepuasan Kerja Berpengaruh Positif Dan Signifikan Terhadap Komitmen Hasil uji koefisien parameter antara Kepuasan Kerja (JS) terhadap Komitmen (COM) menunjukkan nilai koefisien sebesar 0,672 dan nilai t statistik sebesar 9,286 pada taraf signifikansi (α) = 0,05. Nilai t statistik tersebut lebih besar dibanding nilai t tabel sebesar 1,96. Hal ini berarti kepuasan kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen, sehingga Hipotesis 4 diterima Kepuasan Kerja Berpengaruh Negatif Dan Signifikan Terhadap Intensi Keluar Hasil uji koefisien parameter antara Kepuasan Kerja (JS) terhadap Intensi Keluar (TI) menunjukkan nilai koefisien sebesar -0,625 dan nilai t statistik sebesar 8,201 pada taraf signifikansi (α) = 0,05. Nilai t statistik tersebut lebih besar dibanding 1,96, nilai t tabel sebesar 1,96. Hal ini berarti kepuasan kerja memiliki pengaruh negatif dan signifikan terhadap intensi keluar, sehingga Hipotesis 5 diterima Pembahasan Berdasarkan hasil analisis PLS, maka pada bagian ini akan dibahas hasil perhitungan yang telah dilakukan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh keadilan organisasional terhadap kepuasan kerja dan dampaknya

98 84 terhadap komitmen dan intensi keluar di PT Indonesia Power UBP Bali. Pengujian ditunjukkan melalui hipotesis yang ada sehingga dapat diketahui bagaimana pengaruh masing-masing konstruk terhadap konstruk yang lainnya Pengaruh keadilan distributif terhadap kepuasan kerja Hasil analisis data menunjukkan bahwa keadilan distributif berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap kepuasan kerja. Konstruk keadilan distributif dibentuk berdasarkan indikator yang dikembangkan oleh Colquitt (2001) berdasarkan teori Leventhal (1976). Leventhal (1976) menggambarkan aturan keadilan sebagai "aturan normatif tunggal yang menentukan penghargaan dan sumber daya yang didistribusikan menurut kontribusi penerima. Keempat indikator adalah persamaan, kelayakan, kontribusi, dan kinerja mencerminkan aturan keadilan untuk memaksimalkan penyamarataan. Hasil penelitian ini bertentangan dengan hasil penelitian sebelumnya, dimana keadilan distributif berpengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja, antara lain dilakukan oleh McFarlin dan Sweeney (1992) di industri perbankan yang menyatakan bahwa keadilan distributif merupakan anteseden yang lebih kuat dibanding prosedural. Cohen-Carash dan Spector (2001) pada meta-analysis yang melibatkan 190 penelitian dengan responden pada berbagai industri menyatakan bahwa keadilan distributif merupakan anteseden yang paling kuat dibanding prosedural dan interaksional. Sejalan dengan penelitian tersebut adalah yang dilakukan oleh Nadiri dan Tanova pada industri perhotelan (2010), McAuliffe et al. (2009) pada

99 85 tenaga kesehatan, Zainalipour et al.(2010) pada guru sekolah menengah, dan Dundar dan Tabancali (2012) pada guru sekolah dasar. Pada obyek penelitian sebelumnya pembayaran imbalan dapat dilakukan berdasarkan output atau jasa yang dihasilkan. Misalnya, sistem imbalan di industri perbankan berupa insentif berdasarkan kredit atau produk perbankan lain yang berhasil dipasarkan. Pada industri perhotelan umumnya berupa insentif berdasarkan jumlah tamu yang dilayani atau produk hotel lain yang berhasil dijual. Sedangkan pada jasa kesehatan imbalannya berdasarkan jumlah pasien yang dilayani dan pada sekolah imbalannya berdasarkan jumlah jam mengajar. PT Indonesia Power bergerak dalam model industri yang unik, dimana proses bisnis yang terjadi adalah antara Single Buyer (PT PLN) dan Multi Buyer (perusahaan pembangkit). Seluruh daya yang dihasilkan oleh perusahaan pembangkit akan dibeli oleh PT PLN melalui suatu kontrak yang disebut Power Purchasing Agreement (PPA). Listrik merupakan produk yang tidak bisa disimpan sehingga produksi diatur oleh pembeli tunggal, hal ini berbeda dengan industri lain yang berusaha menjual sebanyak-banyaknya. Sifat bisnis ini menyebabkan sistem imbalan yang diterapkan tidak bisa mengakomodir kriteria siapa yang menghasilkan lebih banyak akan mendapat bayaran lebih banyak. Sama dengan hasil penelitian ini, terdapat pula temuan yang berbeda, yaitu yang dilakukan oleh Lambert et al. (2007) dengan obyek penelitian sipir penjara. Mirip dengan PT Indonesia Power, penjara merupakan instansi pelayanan umum yang dikelola oleh Negara. Sistem imbalan yang diterapkan tentu berdasarkan suatu sistem yang sudah diatur oleh negara, tidak seperti perusahaan pada

100 86 umumnya. Posisi ini hampir sama dengan posisi PT Indonesia Power yang merupakan anak perusahaan PT PLN. Meskipun PT Indonesia Power dan PT PLN merupakan entitas yang berbeda, tetapi sistem imbalan yang diterapkan PT Indonesia Power harus mengacu pada aturan yang ditetapkan PT PLN. PT PLN sendiri merupakan sebuah BUMN, jadi secara tidak langsung PT Indonesia Power juga diatur oleh kementrian BUMN. Lambert et al. (2007) menunjukkan bahwa proses lebih dapat menjelaskan kepuasan kerja dibanding imbalan itu sendiri. Meskipun demikian, Robbins et al. (2000) menyatakan bahwa ketika para karyawan saling membandingkan imbalan yang diterima berdasarkan input yang diberikan, dan menyimpulkan bahwa perusahaan tidak memberikan kompensasi yang adil, para karyawan dapat mengalami peningkatan perilaku yang negatif. Penelitian ini memberikan kontribusi pada literatur kepuasan kerja, dimana pada kondisi tertentu keadilan distributif tidak memberikan pengaruh nyata terhadap kepuasan kerja. Sebelum membahas tidak signifikannya pengaruh keadilan distributif, akan diuraikan jenis-jenis imbalan yang berlaku di PT Indonesia Power. Perusahaan memberikan kompensasi yang terdiri dari Pay for Person (P1), Pay for Position (P2), dan Pay for Performance (P3). P1 adalah kompensasi tetap bulanan sebagai penghargaan atas kompetensi, pengalaman, dan masa kerja pegawai, yang besarannya ditentukan berdasarkan grade dan skala grade. Grade didefinisikan sebagai tingkatan dari suatu level kompetensi individu yang dibedakan atas dasar kemampuan penguasaan kompetensi suatu level kompetensi. Terdapat enam level

101 87 kompetensi di perusahaan, yaitu Basic, Specific, System, Optimization, Advance, dan Integration. P2 adalah kompensasi bulanan sebagai penghargaan atas bobot jabatan yang dibebankan kepada pegawai, yang besarannya ditentukan berdasarkan jenjang jabatan, tingkat jabatan, dan lokasi (daerah), yang bersifat tidak tetap dan melekat pada jabatan. P3 adalah kompensasi yang diberikan setiap semester sebagai penghargaan atas prestasi kerja pegawai yang dicapai baik secara individu maupun secara kelompok. Tidak signifikannya pengaruh keadilan distributif dalam penelitian ini diduga disebabkan karena : 1) Terjadi beberapa kali perubahan aturan mengenai penghasilan pegawai. Komponen penghasilan disajikan dalam tabel 5.20 berikut : Tabel 5.20 Komponen Penghasilan Sampai dengan tahun 2006 Sampai dengan tahun 2008 Mulai tahun 2008 Gaji Pokok Tunjangan Perumahan Tunjangan Transportasi Gaji Pokok Tunjangan Jabatan Tunjangan Kompetensi P1 (Pay for Person) P2 (Pay for Position) P3 (Pay for Performance) Tunjangan Bahan Pokok Tunjangan Kesejahteraan Pegawai Tunjangan Lokasi Sumber : Data Perusahaan Pada setiap perubahan sistem tersebut selalu terjadi dimana sebagian karyawan diuntungkan dan sebagian lain merasa dirugikan. Misalnya, pada saat masih diterapkan tunjangan bahan pokok, karyawan yang memiliki tanggungan lebih banyak akan mendapat tunjangan lebih banyak, dan ketika komponen ini dilebur menjadi gaji pokok pada sistem yang baru, maka jumlah yang diterimanya menjadi lebih besar daripada karyawan yang

102 88 memiliki tanggungan lebih sedikit. Perasaan ada yang diuntungkan dan ada yang dirugikan ini terus berlanjut sampai pada saat ratifikasi dengan sistem penghasilan yang berlaku di PT PLN. Dengan penyederhanan komponen penghasilan tersebut, mereka yang berada dalam grade dan masa kerja yang sama, penghasilan yang diterimanya dapat berbeda. Pada konteks ini, indikator penelitian yang berbasis kontribusi menjadi tidak signifikan lagi berpengaruh terhadap kepuasan kerja, karena sebagian karyawan merasa ada ketidakadilan dalam distribusi imbalan. 2) PT Indonesia Power sebenarnya telah memiliki sistem karir dan promosi, tetapi kadang-kadang berlaku kebijakan yang membuat sistem ini tidak berjalan dengan baik. Salah satu contohnya, basis utama dalam pengangkatan jabatan adalah grade karyawan, tetapi dapat terjadi seorang karyawan yang gradenya tidak memenuhi dapat dipromosikan. Akibatnya mereka yang berada dalam jenjang jabatan yang lebih tinggi belum tentu gradenya lebih tinggi daripada mereka yang berada dalam jenjang jabatan yang lebih rendah. Pada konteks indikator kontribusi, sebagian karyawan merasa ada ketidakadilan karena mereka yang gradenya lebih tinggi yang tentunya mendapat imbalan yang lebih tinggi pula, seharusnya diberi beban kerja yang lebih berat juga, bukan sebaliknya. Meskipun selisih imbalan tersebut dikompensasi dengan P2 (Pay for Position), tetapi secara total dapat terjadi bawahan mendapat penghasilan lebih tinggi daripada atasan. 3) Setelah diberlakukan kebijakan ratifikasi (penyetaraan) dengan PT PLN selaku induk perusahaan, PT Indonesia Power menerbitkan semua

103 89 kebijakannya mengacu pada kebijakan yang ditetapkan PT PLN. Salah satu kebijakan yang berlaku di lingkungan PT PLN termasuk anak perusahaan, adalah sistem manajemen kinerja. Meski sudah dilakukan uji coba selama 2 tahun, tetapi pada saat implementasi sebagian kecil karyawan belum siap untuk melaksanakannya. Sistem manajemen kinerja ini dilaksanakan secara online dan menggunakan aplikasi SIMKPNAS. Dengan sistem ini perhitungan manual yang selama ini rawan manipulasi dapat dieliminir, apalagi selain memperhitungkan realisasi kinerja juga memasukkan unsur penilaian perilaku indidividu. Selama ini nilai kinerja antarkaryawan hampir tidak terbedakan, tetapi dengan sistem ini mereka yang bekerja mencapai target dan memenuhi kompetensi individu akan memperoleh nilai lebih dibanding yang sebaliknya. Meskipun sistem ini tujuannya baik, tetapi sebagian karyawan terutama yang tidak terbiasa dengan teknologi, merasa bahwa hasil penilaian kinerja tidak menunjukkan kinerja yang sebenarnya. Ada anggapan bahwa mereka yang terampil memanfaatkan teknologi nilai kinerjanya lebih besar daripada mereka yang sesungguhnya bekerja bercucuran keringat tetapi tidak mahir memanfaatkan teknologi. Pada konteks ini, indikator kinerja tidak menunjukkan signifikansinya berkontribusi terhadap kepuasan kerja Pengaruh keadilan prosedural terhadap kepuasan kerja Hasil analisis data menunjukkan bahwa keadilan prosedural berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa keadilan prosedural memiliki pengaruh yang paling kuat terhadap

104 90 kepuasan kerja. Hal ini ditunjukkan oleh nilai t statistik yang paling tinggi dibanding distributif dan interaksional, yaitu sebesar 2,991. Temuan ini konsisten dengan Masterson et al. (2000) dalam risetnya terhadap pegawai sejumlah universitas negeri dan Lambert et al. (2007) yang memperlihatkan bahwa keadilan prosedural merupakan prediktor yang lebih kuat bagi kepuasan kerja. Lambert (2003) menyatakan bahwa keadilan prosedural penting dalam membentuk kepuasan kerja. Semakin tinggi keadilan prosedural yang dirasakan menghasilkan perasaan senang karyawan terhadap pekerjaannya. Penelitian lain yang menunjukkan signifikansi pengaruh keadilan prosedural dilakukan antara lain oleh Mossholder et al. (1998) pada perusahaan pemelihara infrastruktur dan perusahaan komputer, Cohen-Carash dan Spector (2001), Nadiri dan Tanova (2010), McAuliffe et al. (2009), Zainalipour et al.(2010), dan Dundar dan Tabancali (2012). Penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator etika dan moral menunjukkan bahwa peraturan yang diterbitkan telah menjunjung etika dan moral. Kesesuaian dengan etika dan moral yang diyakini oleh karyawan merupakan imbas dari penerapan Good Corporate Governance. Khususnya pilar Responsibility dimana peraturan perusahaan tidak boleh bertentangan dengan perundangan yang diterbitkan pemerintah. Secara tegas, dalam pedoman perilaku perusahaan dinyatakan bahwa perusahaan melarang adanya diskriminasi dalam bentuk apapun dan senantiasa menjunjung asas persamaan dan hak asasi manusia. Penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator kendali keputusan menunjukkan bahwa pengawasan penerapan peraturan yang diwakili oleh

105 91 Persatuan Pegawai perlu ditingkatkan. Mekanisme Check and Balances yang selama ini dilakukan melalui rapat antara manajemen dan Persatuan Pegawai dirasakan belum memberikan dampak terhadap implementasi peraturan. Salah satu penyebabnya, mungkin karena keterbatasan informasi terkait peraturan yang diterbitkan sebagai hasil ratifikasi sistem di PT PLN. Baik manajemen UBP Bali dan Persatuan Pegawai sesungguhnya hanya menerima peraturan yang diterapkan di PT PLN dengan informasi yang terbatas mengenai filosofi maupun latar belakangnya Pengaruh keadilan interaksional terhadap kepuasan kerja Hasil analisis data menunjukkan bahwa keadilan interaksional berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hasil ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Masterson et al. (2000), Cohen-Carash dan Spector (2001), Nadiri dan Tanova (2010), McAuliffe et al. (2009), Zainalipour et al. (2010), dan Dundar dan Tabancali (2012). Penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator hormat menunjukkan bahwa karyawan merasa diperlakukan dengan penuh rasa hormat. Persepsi ini sebagai dampak internalisasi nilai-nilai perusahaan yang salah satunya adalah Harmoni. Nilai harmoni ini diterjemahkan dalam pedoman perilaku dan peraturan disiplin pegawai. Wujud nilai harmoni dalam peraturan disiplin ini antara lain larangan untuk saling menjelek-jelekkan dan larangan untuk memarahi bawahan di depan umum. Penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator spesifik menunjukkan bahwa karyawan merasa cara komunikasi atasan seragam dan tidak

106 92 mempertimbangkan kebutuhan khusus bawahan. Sebenarnya, PT Indonesia Power telah mensyaratkan kompetensi peran jabatan struktural yang antara lain adalah developing others, team leadership, dan relationship building sehingga pejabat struktural mampu melaksanakan tugas sebagai coach, mentor, dan, counsellor. Mungkin, ketrampilan kepemimpinan para pejabat tersebut berbeda-beda sehingga dirasakan belum semuanya mampu berkomunikasi sesuai dengan kebutuhan khusus bawahannya. Kedepannya, perlu disusun program untuk mengembangkan gaya kepemimpinan yang mendukung penguasaan kompetensi peran melalui pelatihan manajerial maupun penugasan lainnya Pengaruh kepuasan kerja terhadap komitmen Hasil analisis data menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen. Hasil ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan antara lain oleh Ho et al. (2009) pada tenaga perawat, Cheung dan Wu (2012) pada karyawan pabrik di China, dan Yang (2012) pada praktisi public relation. Selain itu, terdapat meta-analysis yang dilakukan Bowling dan Hammond (2008) yang melibatkan 80 penelitian dan responden. Semuanya menyatakan bahwa dampak dari kepuasan kerja adalah tingginya komitmen. Penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator menjadi bagian dari perusahaan menunjukkan bahwa mereka merasa telah menjadi bagian dari keluarga besar PT Indonesia Power. Banyak program yang disusun untuk meningkatkan kebersamaan dan atensi kepada perusahaan. Para karyawan dilibatkan dalam pencapaian kinerja unit, antara lain dengan pembentukan tim

107 93 kerja maupun dalam berbagai forum lainnya. Selain itu, program untuk meningkatkan keakraban baik bagi karyawan maupun keluarga, misalnya family gathering, rutin dilaksanakan. Penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator menjadi bagian dari masalah perusahaan menunjukkan nilai yang paling rendah. Hal ini mungkin karena pemahaman terhadap masalah yang dihadapi perusahaan masih beragam. Penurunan pangsa pasar, persaingan yang dihadapi, dan pembangkit yang tidak berkembang merupakan masalah yang seharusnya menjadi perhatian seluruh karyawan. Cara pandang terhadap masalah-masalah tersebut masih berbeda-beda apalagi bila dikaitkan dengan posisi bisnis sebagai anak perusahaan PLN, dimana tantangan yang dihadapi dirasa belum sepenuhnya seperti bisnis pada umumnya Pengaruh kepuasan kerja terhadap intensi keluar Hasil analisis data menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh negatif dan signifikan terhadap intensi keluar. Hasil ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan antara lain oleh Bowling dan Hammond (2008), De Gieter et al.(2008) pada tenaga perawat, Vidal et al. (2007) pada expatriate Spanyol, Maier et al. (2012) pada staf SDM, dan Seston et al. (2009) pada tenaga farmasi. Semuanya menyatakan bahwa dampak dari kepuasan kerja adalah rendahnya intensi keluar. Penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator keinginan untuk tetap bekerja menunjukkan bahwa mereka tidak memiliki intensi keluar dan ingin bekerja sampai pensiun. PT Indonesia Power berkeinginan mempertahankan karyawan potensialnya melalui berbagai kebijakan. Penerapan manajemen SDM

108 94 berbasis kompetensi melandasi kebijakan SDM mulai dari rekrutmen, karir, pengembangan, remunerasi, penilaian kinerja, sampai pemutusan. Meski demikian, penilaian karyawan UBP Bali mengenai indikator pikiran untuk meninggalkan perusahaan menunjukkan skor yang paling besar. Hal ini terutama tampak pada karyawan yang masuk mulai tahun Kebijakan karir yang menempatkan setiap pegawai baru pada jabatan yang sama, tanpa memandang pendidikan formalnya, mungkin meningkatkan pemikiran untuk keluar dari perusahaan. Di samping itu, kejenuhan karena melakukan pekerjaan yang sama selama bertahun-tahun juga dapat memicu pemikiran tersebut Keterbatasan Penelitian Terdapat beberapa keterbatasan dalam penelitian ini, yaitu : 1) Penelitian ini hanya mengungkapkan bahwa penyebab komitmen adalah kepuasan kerja. Faktor-faktor lain yang menyebabkan komitmen seperti lingkungan pekerjaan, pengalaman, dan gaya kepemimpinan belum diungkapkan dan dapat dilakukan pada penelitian selanjutnya. 2) Penelitian ini hanya menguji populasi karyawan di UBP Bali yang berjumlah 230 orang sehingga tidak dapat digeneralisir mewakili pendapat seluruh karyawan PT Indonesia Power yang berjumlah lebih dari 3500 orang. Pengujian terhadap populasi yang lebih beragam dapat dilakukan untuk memperkaya kajian tentang keadilan organisasional di PT Indonesia Power. 3) Instrumen penelitian yang digunakan adalah kuesioner yang telah diuji validitas dan reliabilitasnya. Meski demikian, hasil survei sangat tergantung kepada bermacam-macam faktor yang dapat menyebabkan hasil menjadi

109 95 bervariasi, seperti sifat membela diri, berpura-pura, emosi, dan bentuk-bentuk sikap lainnya. 4) Penelitian ini dilakukan hanya pada satu periode waktu yang tidak dapat mengungkapkan faktor-faktor yang memiliki dampak jangka panjang. Penelitian selanjutnya dapat dilakukan dengan pendekatan beberapa periode waktu (longitudinal survey) sehingga analisis yang dihasilkan akan lebih lengkap dan mendapatkan data statistik yang lebih obyektif. 5.3 Implikasi Penelitian Temuan pada penelitian ini adalah keadilan distributif berpengaruh tidak signifikan terhadap kepuasan kerja, sedangkan prosedural dan interaksional secara signifikan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Selanjutnya kepuasan kerja berpengaruh terhadap komitmen dan intensi keluar, sehingga implikasi manajerial dalam pengelolaan SDM di PT Indonesia Power UBP Bali adalah : 1) Pada dimensi keadilan distributif karyawan menilai bahwa imbalan yang diterima tidak memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Perubahan dalam sistem penghasilan, terutama setelah ratifikasi dengan peraturan PT PLN diduga menjadi salah satu penyebabnya. Oleh sebab itu, manajemen PT Indonesia Power perlu mengkaji setiap perubahan yang terkait imbalan dengan melibatkan manajemen risiko, melakukan simulasi, dan mendiskusikan dengan serikat pekerja. Dengan kajian yang mendalam diharapkan, sistem imbalan dapat menjadi stimulus kepuasan kerja. 2) Pada dimensi keadilan prosedural, karyawan menilai bahwa aspek ini sebagai pembentuk utama kepuasan kerja. Oleh sebab itu, manajemen perlu

110 96 mempertahankan konsistensi penerapan peraturan dan kriteria yang membentuknya serta mengefektifkan komunikasi dengan karyawan atau Persatuan Pegawai sebagai media check and balances terkait penerapan peraturan. 3) Pada dimensi keadilan interaksional karyawan menilai bahwa dimensi ini membentuk kepuasan kerja. Manajemen perlu memelihara prinsip-prinsip egalitarian dalam berkomunikasi dan berinteraksi. Para atasan berperan penting dalam mewujudkan suasana yang egaliter ini, karena mereka adalah ujung tombak yang berinteraksi langsung dengan pelaksana di tingkat paling bawah. Pada akhirnya, suasana harmonis yang tercipta dapat mendukung pencapaian kinerja. Pentingnya peran atasan ini, maka manajemen perlu secara konsisten menerapkan proses seleksi pejabat struktural yang mempertimbangkan kompetensi peran. 4) Meskipun tingkat kepuasan kerja dan komitmen tinggi, serta intensi keluar sangat rendah, manajemen perlu mewaspadai terjadinya actual turnover pada karyawan yang masuk tahun Data menunjukkan tingkat intensi keluar yang tinggi sebesar 57,9%. Sampai saat ini actual turnover belum terjadi, karena adanya ikatan dinas selama 5 tahun. Untuk mempertahankan pegawai yang masuk pada tahun itu, manajemen perlu memberi penugasan dan tanggung jawab sesuai dengan potensi yang dimiliki. Pekerjaan setingkat pelaksana bagi mereka yang memiliki latar belakang D3 dan S1 dapat menjadi sumber kejenuhan dan memicu actual turnover di masa mendatang.

111 97 BAB VI SIMPULAN DAN SARAN 6.1 Simpulan Berdasarkan pembahasan bab-bab sebelumnya, dapat disimpulkan bahwa : 1) Hasil analisis data menunjukkan bahwa keadilan distributif berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan merasakan keadilan dalam distribusi imbalan, semakin tinggi pula kepuasan kerja yang dirasakan. 2) Hasil analisis data menunjukkan bahwa keadilan prosedural berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan merasakan keadilan dalam penerapan peraturan, semakin tinggi pula kepuasan kerja yang dirasakan. 3) Hasil analisis data menunjukkan bahwa keadilan interaksional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan merasakan keadilan dalam hubungan interpersonal dan akses informasi, semakin tinggi pula kepuasan kerja yang dirasakan. 4) Hasil analisis data menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap komitmen. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan merasakan kepuasan kerja semakin tinggi pula perasaan terikat dan keterlibatan mereka.

112 98 5) Hasil analisis data menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh negatif terhadap intensi keluar. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan merasakan kepuasan kerja, semakin rendah keinginan mereka untuk meninggalkan perusahaan. 6.2 Saran Berdasarkan kajian dan hasil yang diperoleh pada bab sebelumya dapat disarankan sebagai berikut : 1) Manajemen PT Indonesia Power perlu meyakinkan kepada seluruh karyawan bahwa sistem distribusi imbalan yang diterapkan telah berdasarkan asas kontribusi yang menghargai karyawan berdasarkan konstribusi yang diberikan. Sistem imbalan yang ada perlu disosialisasikan kembali dan digunakan sebagai alat untuk memotivasi karyawan dalam mencapai kinerja. 2) Manajemen PT Indonesia Power perlu memelihara konsistensi prosedur yang menjunjung etika dan moral dan meningkatkan efektifitas mekanisme check and balances bersama dengan Persatuan Pegawai dan menyebarluaskan hasil dialog dengan Persatuan Pegawai kepada seluruh karyawan. 3) Manajemen PT Indonesia Power perlu memelihara iklim kerja yang mencerminkan mutual respect dan dapat meningkatkan kemampuan komunikasi melalui pelatihan manajerial sesuai persyaratan kompetensi peran sehingga mereka mampu berkomunikasi efektif sesuai dengan kebutuhan khusus bawahan. 4) Manajemen PT Indonesia Power perlu memelihara iklim kerja karena sebagian besar karyawan menikmati setiap hari kerja mereka dan dapat

113 99 meningkatkan makna pekerjaan melalui motivational coaching sehingga karyawan menyenangi pekerjaan mereka. 5) Manajemen PT Indonesia Power perlu memelihara iklim kerja yang melibatkan seluruh karyawan karena sebagian besar karyawan sudah merasa menjadi bagian dari Perusahaan dan dapat meningkatkan atensi mereka terkait masalah yang dihadapi Perusahaan melalui forum-forum dan motivational coaching. 6) Manajemen PT Indonesia Power perlu memberi penugasan dan tanggung jawab kepada pegawai yang masuk tahun 2010 sesuai potensi mereka karena mereka memperlihatkan tingkat intensi keluar yang tinggi.

114 100 DAFTAR PUSTAKA Adams, J.S Toward An Understanding Of Inequity. Journal Of Abnormal & Social Psychology, Vol. 67, No. 5, pp Al-Zu bi, H.A A Study Of Relationship Between Organizational Justice And Job Satisfaction. International Journal of Business and Management, Vol. 5, No. 12, pp Antoncic, J.A. & Antoncic, B Employee Satisfaction Intrapreneurship And Firm Growth : A Model. Industrial Management And Data Systems, Vol. 111, No. 4, pp Ambrose, M.L. & Arnaud, A Are Procedural Justice And Distributive Justice Conceptually Distinct?, Handbook Of Organizational Justice. Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Aquino, K., Lewis, M.U., & Bradfield, M Justice Construct, Negative Affectivity, & Employee Deviance : A Proposes Model & Empirical Test. Journal Of Organizational Behavior, Vol. 20, pp Bakhshi, A., Kumar, K., & Rani, E Organizational Justice Perceptions As Predictor Of Job Satisfaction And Organization Commitment. International Journal Of Business And Management, Vol. 4, No. 9, pp Ball, G.A., Trevino, L.K., & Sims, Jr, H.P Just & Unjust Punishment : Influences On Subordinate Performance & Citizenship. Academy Of Management Journal, Vol. 37, No. 2, pp Bies, R.J Are Procedural Justice & Interactional Justice Conceptually Distinct?, Handbook Of Organizational Justice. Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Bowen, D. E., Gilliland, S. W., & Folger, R. (1999). HRM & Service Justice: How being Just With Employees Spills Over To Customers. Organizational Dynamics, No. 27, pp Bowling, N. A. & Hammond, G. D A Meta-Analytic Examination Of The Construct Validity Of The Michigan Organizational Assessment Questionnaire Job Satisfaction Subscale. Journal of Vocational Behavior, No. 73, pp Brayfield, A.H. & Rothe, H.F An Index Of Job Satisfaction. Journal Of Applied Psychology, Vol. 35, No. 5, pp Cheung, M. F. Y. & Wu, W-P Leader-Member Exchange & Employee Work Outcomes In Chinese Firms: The Mediating Role Of Job Satisfaction. Asia Pacific Business Review, Vol. 18, No. 1, pp Clay-Warner, J., Reynolds, J., & Roman, P Organizational Justice And Job Satisfaction: A Test of Three Competing Models. Social Justice Research, Vol. 18, No. 4, pp Cohen-Carash, Y. & Spector, P.E The Role of Justice in Organizations :A Meta- Analysis. Journal Of Organizational Behavior and Human Decision Processes, Vol. 86 No. 2, pp

115 Colquitt, J.A On The Dimensionality Of Organizational Justice : A Construct Validation Of Measure. Journal Of Applied Psychology, Vol. 86, No. 3, pp Colquitt, J.A., Wesson, M.J., Porter, C.O.L.H., Conlon, D.E., &Ng, K.Y Justice At The Millenium : A Meta-Analytic Review Of 25 Years Of Organizational Justice Research. Journal Of Applied Psychology, Vol. 86, No. 3, pp Conlon, D.E., Meyer, C.J., & Nowakowski, J.M How Does Organizational Justice Affect Performance, Withdrawal, And Counterproductive Behavior?, Handbook Of Organizational Justice. Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Coomber, B. & Barriball, K. L Impact Of Job Satisfaction Components On Intent To Leave & Turnover For Hospital-Based Nurses: A Review Of The Research Literature. International Journal of Nursing Studies, No. 44, pp Cropanzano, R. & Greenberg, J Progress In Organizational Justice : Tunneling Through The Maze. International Review Of Industrial & Organizational Psychology. New York : John Wiley & Sons. Cropanzano, R., Byrne, Z.S., Bobocel, D.R., & Rupp, D.E Moral Virtues, Fairness Heuristics, Social Entities, & Other Denizens of Organizational Justice. Journal Of Vocational Behavior, Vol. 58, 2001, pp Cropanzano, R., Bowen, D.E., & Gilliland, S.W The Management Of Organizational Justice. Academy Of Management Perspectives, Vol. 21, No. 4, pp Dailey, R.C. & Kirk, D.J Distributive & Procedural Justice As Antecedents Of Job Dissatisfaction & Intent To Turnover. Human Relations, Vol. 45, No. 3, pp De Gieter, S., Hofmans, J., & Pepermans, R Revisiting The Impact Of Job Satisfaction & Organizational Commitment On Nurse Turnover Intention: An Individual Differences Analysis. International Journal of Nursing Studies, No. 48, pp Dundar, T. & Tabancali, E The Relationship Between Organizational Justice Perceptions & Job Satisfaction Levels. Procedia - Social and Behavioral Sciences, No.46, pp Earley, P.C. & Lind, E.A Procedural Justice & Participation In Task Selection : The Role Of Control In Mediating Justice Judgement. Journal Of Personality & Social Psychology, Vol. 52, No. 6, pp Elamin, A.M. & Alomaim, N Does Organizational Justice Influence Job Satisfaction And Self-Perceived Performance In Saudi Arabia Work Environment? International Management Review, Vol. 7, No.1, pp Farrell, D. & Rusbult, C. E Exchange Variables As Predictors Of Job Satisfaction, Job Commitment, & Turnover: The Impact Of Rewards, Costs, Alternatives, & Investments. Organizational Behavior & Human Performance, Vol. 27, No. 28, pp Fornell, C. & Larcker, D.F Evaluating Structural Equation Models With Unobservable Variables & Measurement Error. Journal of Marketing Research, Vol. 18, No. 1, pp Ghozali, Imam Structural Equation Modeling : Metode Alternatif Dengan Partial Least Square. Semarang : Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Greenberg, J A Taxonomy Of Organizational Justice Theories. Academy Of Management Review, Vol. 12, No. 1, pp Greenberg, J Organizational Justice: Yesterday, Today, And Tommorow. Journal Of Management, Vol. 16, No. 2, pp

116 Griffeth, R.W., Logan, Jr, J.W., & Vecchio, R.P Equity Theory And Interpersonal Attraction. Journal Of Applied Psychology, Vol. 74, No. 3, pp Hair Jr, J.F., Black, W.C., Babin, B.J., & Anderson, R.E Multivariate Data Analysis, 7th Edition, Prentice-Hall International, Inc. Ho, W-H, Chang, C. S., Shih, Y-L., & Liang, R-D Effects Of Job Rotation & Role Stress Among Nurses On Job Satisfaction & Organizational Commitment. BMC Health Services Research, No. 9, pp Hom, P.W., Griffeth, R.W., & Sellaro, C.L The Validity Of Mobby s (1977) Model Of Employee Turnover. Organizational Behavior & Human Performance, Vol. 34, pp Hom, P.W.& Griffeth, R.W Structural Equation Modelling Test Of A Turnover Theory : Cross-Sectional & Longitudinal Analysis. Journal Of Applied Psychology, Vol. 76, No. 3, pp Humborstad, S.I.W. & Perry, C Employee Empowerment, Job Satisfaction, And Organizational Commitment: An In-Depth Empirical Investigation. Chinese Management Studies, Vol. 5, No. 3, pp Jaros, S.J An Assessment of Meyer and Allen s (1991)Three-Component Model Of OrganizationalCommitment Turnover Intentions. Journal Of Vocational Behavior, Vol. 51, pp Kanfer, R., Sawyer, J., Earley, P.C., & Lind, E.A Fairness & Participation In Evaluation Procedures : Effects On Task Attitudes & Performance. Social Justice Research, Vol. 1, No. 2, pp Kim, W. G., Leong, J. K., Lee, Y-K Effect Of Service Orientation On Job Satisfaction, Organizational Commitment, & Intention Of Leaving In A Casual Dining Chain Restaurant. Hospitality Management, No. 24, pp Kim, W.G. & Brymer, R. A The Effects Of Ethical Leadership On Manager Job Satisfaction, Commitment, Behavioral outcomes, & Firm Performance. International Journal of Hospitality Management, No. 30, pp Konovsky, M.A. & Cropanzano, R Perceived Fairness Of Employee Drug Testing As A Predictor Of Employee Attitudes & Job Performance. Journal Of Applied Psychology, Vol. 76, No. 5, pp Lambert, E. G., Hogan, N. L., & Griffin, M. L The impact Of Distributive & Procedural Justice On Correctional Staff Job Stress, Job Satisfaction, & Organizational Commitment. Journal of Criminal Justice, No. 35, p Lambert, E. G The impact Of Organizational Justice On Correctional Staff. Journal of Criminal Justice, No. 31, pp Leventhal, G.S What Should Be Done With Equity Theory? New Approaches To The Study Of Fairness In Social Relationship. Social Exchange Theory. New York : John Wiley & Sons. Loi, R., Ngo, H., & Foley, S Linking Employees Justice Perceptions To Organizational Commitment And Intention To Leave: The Mediating Role Of Perceived Organizational Support. Journal Of Occupational & Organizational Psychology, Vol. 79, pp Lowe, R. H. & Vodanovich, S. J A Field Study Of Distributive & Procedural Justice As Predictors Of Satisfaction & Organizational Commitment. Journal Of Business & Psychology, Vol. 10, No. 1, pp Macey, W.H., Schneider, B., Barbera, K.M., & Young, S.A Employee Engagement : Tools For Analysis, Practice, & Competitive Advantage. Valtera Corporation. 102

117 Maier, C., Laumer, S., Eckhardt, A., & Weitzel, T Analyzing The Impact Of HRIS Implementations On HR Personnel s Job Satisfaction & Turnover Intention. Journal of Strategic Information Systems, No. XXX, pp Masterson, S.S., Lewis, K., Goldman, B.M., & Taylor, M.S Integrating Justice & Social Exchange : The Differing Effects Of Fair Procedures & Treatment On Work Relationships. Academy Of Management Journal, Vol. 43, No. 4, pp Maxham, III, J.G. & Netemeyer, R.G., Firms Reap What They Sow : The Effects Of Shared Values & Perceived Organizational Justice On Customer s Evaluations Of Complaint Handling. Journal Of Marketing, Vol. 46, No. 1, pp McAuliffe, E., Manafa, O., Maseko, F., Bowie, C., & White, E Understanding Job Satisfaction Amongst Mid-Level Cadres In Malawi: The Contribution Of Organisational Justice. Reproductive Health Matters, Vol. 17, No. 33, pp McFarlin, D.B. & Sweeney, P.D Distributive & Procedural Justice As Predictors Of Satisfaction With Personal & Organizational Outcomes. Academy Of Management Journal, Vol. 35, No. 3, pp McShane, S.L. & Von Glinow, M.A Organizational Behavior: Emerging Realities For The Workplace Revolution, 4th Edition, McGraw-Hill/Irwin. Memarzadeh, G. & Mahmoudi, R.K Applying Organizational Concepts In The Iran Public Sector: A Preliminary Empirical Work On Justice. European Journal Of Social Sciences, Vol. 14, No. 4, pp Meyer, J.P. & Allen, N.J A Three-Component Conceptualization Of Organizational Commitment. Human Resource Management Review, Vol. 1, No. 1, pp Meyer, J.P., Allen, N.J., & Smith, C.A Commitment &Occupations : Extension & Test Of A Three-Components Conceptualization. Journal Of Applied Psychology, Vol. 78, No. 4, pp Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L Affective, Continuance, & Normative Commitment To The Organization : A Meta-analysis Of Antecedents, Correlates, & Consequences. Journal Of Vocational Behavior, No. 61, pp Mobley, W.H Intermediate Linkages In The Relationship Between Job Satisfaction & Employee Turnover. Journal Of Applied Psychology, Vol. 62, No. 2, pp Moorman, R.H Relationship Between Organizational Justice & Organizational Citizenship Behavior : Do Fairness Perception Influence Employee Citizenship?, Journal Of Applied Psychology, Vol. 76, No. 6, pp Mossholder, K.W., Bennett, N., Kemery, E.R., & Wesolowski, M.A Relationships Between Bases Of Power & Work Reactions : The Mediational Role Of Procedural Justice. Journal Of Management, Vol. 24, No. 4, pp Nadiri, H. & Tanova, C An Investigation Of The Role Of Justice In Turnover Intentions, Job satisfaction, & Organizational Citizenship Behavior In Hospitality Industry. International Journal of Hospitality Management, No. 29, pp Nagar, K Organizational Commitment & Job Satisfaction Among Teachers During Times Of Burnout. The Journal for Decision Makers, Vol. 37, No. 2, pp Noe, R.A., Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., & Wright, P.M Manajemen Sumber Daya Manusia: Mencapai Keunggulan Bersaing, Edisi 6. Penerbit Salemba Empat. Odom, R.Y., Boxx, W.R., & Dunn, M.G Organizational Cultures, Commitment, Satisfaction, & Cohesion. Public Productivity & Management Review, Vol. 14, No. 2, pp

118 Ones, D.S Introduction To The Special Issue On Counterproductive Behaviors At Work. International Journal Of Selection & Assessment, Vol. 10, No. 1/2, pp Organ, D.W Organizational Citizenship Behavior : It s Construct Clean-Up Time. Journal Of Human Performance, Vol. 10, No. 2, pp Porter, L.W., Steers, R.M., Mowday, R.T., & Boulian, P.V Organizational Commitmen, Job Satisfaction, & Turnover Among Psychiatric Technicians. Journal Of Applied Psychology, Vol. 59, No. 5, pp Robbins, S.P., & Judge, T.A. (2008). Perilaku Organisasi, Edisi 2. Penerbit Salemba Empat. Robbins, T.L., Summers, T.P., Miller, J.L., & Hendrix, W.H Using The Group - Value Model To Explain The Role Of Noninstrumental Justice In Distinguishing The Effects Of Distributive & Procedural Justice. Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 73, pp Rusbult, C. E. & Farrell, D A Longitudinal Test Of The Investment Model: The Impact On Job Satisfaction, Job Commitment, & Turnover Of Variations In Rewards, Costs, Alternatives, & Investments. Journal Of Applied Psychology, Vol. 68, No. 3, pp Sekaran, Uma Metodologi Penelitian Untuk Bisnis, Edisi 4. Penerbit Salemba Empat. Seston, E., Hassell, K., Ferguson, J., & Hann, M Exploring The Relationship Between Pharmacists Job Satisfaction, Intention To Quit The Profession, & Actual Quitting. Research In Social & Administrative Pharmacy, No. 5, pp Shore, L.M., Newton, L.A., & Thornton III, G.C Job & Organizational Attitudes In Relation To Employee Behavioral Intentions.Journal Of Organizational Behavior, Vol. 11, pp Skarlicki, D.P. & Latham, G.P Increasing Citizenship Behavior Within A Labor Union : A Test Of Organizational Justice Theory. Journal Of Applied Psychology, Vol. 81, No. 2, pp Skarlicki, D.P. & Folger, R Retaliation In The Workplace The Roles Distributive, Procedural, & Interactional Justice. Journal Of Applied Psychology, Vol. 82, No. 3, pp Sugiyono Metode Penelitian Bisnis. Bandung : Alfabeta Tett, R.P. & Meyer, J.P Job Satisfaction, Organizational Commitment, Turnover Intention, & Turnover : Path Analyses Based On Meta Analytic Findings. Personnel Psychology, Vol. 46, pp Thibaut, J. & Walker, L A Theory Of Procedure. California Law Review, Vol. 66, Issue 3, pp Tyler, T.R The Psychology Of Procedural Justice : A Test Of Group - Value Model. Journal Of Personality & Social Psychology, Vol. 57, No. 5, pp Vidal, M. E. S., Valle, R. S., Aragón, M. I. B Antecedents Of Repatriates' Job Satisfaction & Its Influence On Turnover Intentions: Evidence From Spanish Repatriated Managers. Journal Of Business Research, No. 60, pp Whisenant, W., & Smucker, S Organizational Justice And Job Satisfaction : Perceptions Among Coaches Of Girls Teams. Journal Of Research, Vol. 2, Issue 2, pp Yang, J-T Antecedents & Consequences Of Job Satisfaction In The Hotel Industry. International Journal Of Hospitality Management, No. 29, pp Yang, M-L Transformational Leadership & Taiwanese Public Relations Practitioners Job Satisfaction & Organizational Commitment. Social Behavior & Personality, Vol. 40, No. 1, pp

119 Yamin, S. & Kurniawan, H Structural Equation Modeling. Jakarta : Salemba Infotek. Zainalipour, H., Fini, A.A.S., & Mirkamali, S. M A Study Of Relationship Between Organizational Justice & Job Satisfaction Among Teachers In Bandar Abbas Middle School. Procedia - Social and Behavioral Sciences, Vol. 5, p

120 LAMPIRAN 1 KUESIONER

121 KUESIONER PENELITIAN PENDAHULUAN Kami mohon bantuan Bapak / Ibu untuk mengisi setiap pertanyaan dalam survey ini dan memeriksa dengan teliti agar tidak ada satu nomorpun yang terlewati. Survei ini dilakukan sebagai tugas akhir penelitian saya yang berjudul Pengaruh Keadilan Organisasional Terhadap Komitmen, & Intensi Keluar Dengan Mediasi Kepuasan Kerja pada Program Magister Manajemen Universitas Udayana. Tidak ada yang dinilai salah dalam survey ini. Semua jawaban adalah benar, asalkan sesuai dengan pendapat Bapak/Ibu. Selain itu, tidak ada jawaban individual yang akan dibahas pada hasil survei dan hasil survey ini semata-mata hanya untuk kepentingan ilmiah. Oleh karena itu kami mohon Bapak/Ibu dapat mengisi surveini dengan sejujur-jujurnya. Terima Kasih atas bantuan dan kesediannya. Sentot Kristanto BAGIAN I DEMOGRAFI (Isi atau beri tanda silang (x) pada kotak yang sesuai) 1. Jenis Kelamin : Laki / Perempuan 2. Peringkat/grade kepegawaian anda saat ini : 3. Berada di BIDANG KERJA apakah anda? PLTD/G Pesanggaran PLTG Gilimanuk PLTG Pemaron Logistik Enjiniring & Manajemen Aset SDM dan Humas SIS & Keuangan Teknik 4. Saat ini, pada JABATAN manakah anda berada? Ahli Muda Ahli Madya Operator Operator Senior Pelaksana Pelaksana Senior Supervisor Supervisor Senior Teknisi Teknisi Senior

122 5. Sejak kapankah anda bekerja di PLN /PT. INDONESIA POWER? BAGIAN II Pada bagian ini Bapak / Ibu diminta untuk memberikan pendapat tentang alokasi imbalan yang berlaku di perusahaan. Imbalan tersebut meliputi P1 (Pay for Person), P2 (Pay for Position), P3 (Pay for Performance), Lembur, Kompensasi Khusus Jabatan (KKJ), premi, termasuk juga kesempatan promosi. Lingkarilah salah satu, dari angka 1 sampai dengan Imbalan yang saya terima mencerminkan usaha yang saya berikan dalam pekerjaan Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 2. Imbalan yang saya terima sesuai dengan pekerjaan yang saya selesaikan Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 3. Imbalan yang saya terima mencerminkan kontribusi kepada perusahaan Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 4. Imbalan yang saya terima sesuai dengan kinerja yang saya hasilkan Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju BAGIAN III Pada bagian ini Bapak / Ibu diminta untuk memberikan pendapat tentang penerapan aturan terkait alokasi imbalan pada bagian I diatas. Lingkarilah salah satu, dari angka 1 sampai dengan Saya dapat menyatakan pandangan dan perasaan selama perusahaan menerapkan peraturan Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 6. Persatuan Pegawai mengawasi penerapan peraturan Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 7. Perusahaan menerapkan peraturan secara konsisten Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 8. Tidak ada orang atau kelompok yang diistimewakan dalam penerapan peraturan Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 9. Peraturan-peraturan perusahaan dibuat berdasarkan informasi yang akurat Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju

123 10. Persatuan Pegawai dapat mengajukan keberatan terkait penerapan peraturan perusahaan Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 11. Peraturan-peraturan perusahaan menjunjung tinggi standar moral dan etika Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju BAGIAN IV Pada bagian ini Bapak / Ibu diminta untuk memberikan pendapat tentang interaksi yang terjadi dengan atasan Bapak / Ibu. Lingkarilah salah satu, dari angka 1 sampai dengan Atasan Saya memperlakukan Saya dengan cara yang sopan Tidak Pernah Selalu 13. Atasan Saya memperlakukan Saya dengan penuh martabat Tidak Pernah Selalu 14. Atasan Saya memperlakukan Saya dengan rasa hormat Tidak Pernah Selalu 15. Atasan Saya menahan diri untuk tidak berkata-kata atau berkomentar yang tidak pantas Tidak Pernah Selalu 16. Atasan Saya jujur dalam berkomunikasi Tidak Pernah Selalu 17. Atasan Saya menjelaskan peraturan /prosedur secara menyeluruh Tidak Pernah Selalu 18. Penjelasan Atasan Saya terkait peraturan / prosedur masuk akal Tidak Pernah Selalu 19. Atasan Saya berkomunikasi secara rinci kapanpun diperlukan Tidak Pernah Selalu 20. Atasan Saya menyesuaikan komunikasinya terhadap kebutuhan khusus individu Tidak Pernah Selalu BAGIAN V Pada bagian ini Bapak / Ibu diminta untuk menyatakan perasaan terkait pernyataan dibawah ini. Lingkarilah salah satu, dari angka 1 sampai dengan Saya merasa puas dengan pekerjaan saya sekarang Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju

124 22. Saya sangat antusias dengan pekerjaan saya Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 23. Saya sangat menikmati setiap hari kerja Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 24. Saya menemukan kegembiraan yang nyata dalam pekerjaan saya Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 25. Saya memandang pekerjaan saya kurang menyenangkan Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 26. Saya merasa masalah yang dihadapi perusahaan adalah juga masalah saya Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 27. Saya merasa menjadi bagian dari keluarga PT Indonesia Power Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 28. Saya merasa terikat secara emosional dengan PT Indonesia Power Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 29. PT Indonesia Power memiliki arti secara personal bagi saya Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 30. Saya mempunyai rasa memiliki yang kuat terhadap perusahaan Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 31. Saya berniat mencari pekerjaan lain dalam waktu satu tahun mendatang Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 32. Saya berniat untuk bekerja di PT Indonesia Power sampai pensiun Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju 33. Saya sering berpikir untuk berhenti dari pekerjaan saya di PT Indonesia Power Sangat Tidak Setuju Sangat Setuju

125 LAMPIRAN 2 UJI VALIDITAS & RELIABILITAS

126 Resp DJ1 DJ2 DJ3 DJ4 Σ X1 PJ1 PJ2 PJ3 PJ4 PJ5 PJ6 PJ7 Σ X2 IJ1 IJ2 IJ3 IJ4 IJ5 IJ Resp IJ7 IJ8 IJ9 Σ X3 JS1 JS2 JS3 JS4 JS5 Σ Y1 COM1 COM2 COM3 COM4 COM5 Σ Y2 TI1 TI2 TI3 Σ Y

127 Unfiled Notes Page 2

128 Unfiled Notes Page 4

129 Unfiled Notes Page 2

130 Unfiled Notes Page 3

131 Unfiled Notes Page 4

132 LAMPIRAN 3 TABULASI DATA ORDINAL

133 Resp dj1 dj2 dj3 dj4 pj1 pj2 pj3 pj4 pj5 pj6 pj7 ij1 ij2 ij3 ij4 ij5 ij6 ij7 ij8 ij9 js1 js2 js3 js4 js5 co1 co2 co3 co4 co5 ti1 ti2 ti

134

135

136

137 LAMPIRAN 4 ANALISIS CROSSTAB

138 Resp JNS GRD BID JAB TH KLMN MSK JS1 JS2 JS3 JS4 JS5 Mean COM1 COM2 COM3 COM4 COM5 Mean TI1 TI2 TI3 Mean , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,00

139 Resp JNS GRD BID JAB TH KLMN MSK JS1 JS2 JS3 JS4 JS5 Mean COM1 COM2 COM3 COM4 COM5 Mean TI1 TI2 TI3 Mean , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,00

140 Resp JNS GRD BID JAB TH KLMN MSK JS1 JS2 JS3 JS4 JS5 Mean COM1 COM2 COM3 COM4 COM5 Mean TI1 TI2 TI3 Mean , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,00

141 Unfiled Notes Page 4

142 Unfiled Notes Page 5

143 Unfiled Notes Page 5

144 Unfiled Notes Page 6

145 Unfiled Notes Page 6

146 Unfiled Notes Page 7

147 Unfiled Notes Page 7

148 LAMPIRAN 5 DESKRIPSI VARIABEL

149 Unfiled Notes Page 8

150 Unfiled Notes Page 8

151 Unfiled Notes Page 9

152 Unfiled Notes Page 9

153 Unfiled Notes Page 10

154 Unfiled Notes Page 11

155 LAMPIRAN 6 PARTIAL LEAST SQUARE

156 Unfiled Notes Page 8

157 Unfiled Notes Page 9

158 Unfiled Notes Page 10

159 Unfiled Notes Page 11

160 Unfiled Notes Page 21