BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Pengukuran Kinerja Definisi Pengukuran Kinerja Faktor utama yang harus dimiliki suatu perusahaan agar dapat bertahan dan bersaing adalah kemampuan mereka dalam mengikuti perkembangan yang ada, baik yang datang dari dalam (internal) maupun dari luar (eksternal) perusahaan. Kemampuan mengikuti perkembangan inilah yang nantinya menentukan dimana posisi dan keunggulan perusahaan tersebut dalam peta persaingan. Untuk itulah diperlukan suatu pengukuran kinerja yang mampu mengukur prestasi perusahaan tersebut. Pengukuran kinerja (performance) merupakan salah satu proses dalam sistem pengendalian manajemen, dengan membandingkan dan mengevaluasi antara rencana yang dibuat dan hasil yang dicapai, menganalisa penyimpangan yang terjadi dan melakukan perbaikan Menurut Mulyadi (2001) mendifinisikan pengukuran kinerja adalah penentuan secara periodic efektifitas operasional suatu organisasi, bagian organisasi, dan karyawannya berdasarkan sasaran, standart, dan kriteria yang telah ditetapkan Sistem pengukuran kinerja harus seimbang, melingkupi semua hal yang relevan dan harus ada hubungan yang jelas antara ukuran dan strategi organisasi (Kaplan and Norton, 2001). Pengukuran kinerja biasanya dilakukan menggunakan sistem pengukuran kinerja yang terdiri dari pengukuran beberapa individu. Hal ini didasarkan pada strategi dan visi organisasi. Ukuran dipilih untuk mengukur faktor sukses dari sudut pandang yang berbeda, seperti konsumen, karyawan, proses bisnis dan finansial, yang sama baiknya bila dilihat dari sudut pandang masa lalu, sekarang dan masa depan. Sistem pengukuran kinerja yang efektif paling tidak memiliki syarat-syarat sebagai berikut : Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan, Evaluasi atas berbagi aktivitas menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-validated, Sesuai dengan 4

2 5 semua aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilain yang komprehensif, Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan perbaikannya Tujuan dan Manfaat Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja mempunyai tujuan pokok yaitu untuk memotivasi karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan. Menurut Mulyadi (2001), manfaat sistem pengukuran kinerja adalah sebagai berikut: 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, pemberhentian dan mutasi. 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka. 5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan Keterbatasan Umum Pengukuran Kinerja Tradisional Menurut Vanany (2006) ada dua jenis pengukuran kinerja tradisional yang masih sering digunkan yaitu produktivitas dan biaya. Masing masing mempunyai keterbatasan khusus satu dengan yang lainnya a) Produktivitas Keterbatasan indikator kinerja produktivitas dapat dilihat dari tiga jenis kategori produktivitas. Adapun ketiga katogori tersebut dapat diklasifikasikan yaitu : produktivitas parsial, produktivitas agregat (produktivitas total faktor dan produktivitas total), dan produktivitas

3 6 paradox. Kelemahan dari produktivitas parsial adalah terlalu menekankan pada satu input dan mengabaikan input yang lain. Produktivitas agregat dihitung dari beberapa jenis input dan keseluruhan input sehingga terjadi homogenitas sedangkan produktivitas paradox para manajer yang terlalu berkonsentrasi pada peningkatan produktivitas tidak akan mendapat keuntungan yang besar. b) Biaya (Cost) Banyak organisasi yang menjadikan upaya mereduksi biaya sebagai hal penting dalam upaya memenangkan persaiangan dan kondisi keinginan konsumen yang terus menerus berubah. Biaya rendah adalah salah satu yang paling diinginkan oleh konsumen. Tetapi tidak hanya biaya rendah yang menyebabkan organisasi unggul,sehingga organisasi juga perlu menjadikan faktor lain seperti kualitas yang baik,pengiriman yang handal,waktu lead time yang semakin pendek,pelayanan konsumen yang semakin prima,kecepatan menghasilkan produk baru,fleksibilitas produksi dan lainnya terlalu berorientasi pada upaya mereduksi biaya untuk pengeluaran akan bisaberdampak negative bagi organisasi karena tidak mempertimbangkan faktor lain. 2.2 Konsep Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja Balance scorecard terdiri dari dua kata, yaitu (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balance). Menurut Mulyadi (2001), BSC adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non keuangan, antara jangka panjang dan pendek, serta melibatkan faktor internal dan eksternal. BSC merupakan alat manajemen kontemporer yang memenuhi kebutuhan perusahaan dalam menghadapi lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen. Pada kondisi tersebut menuntut kemampuan perusahaan untuk membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability, membangun secara berkelanjutan dan memutakhirkan peta perjalanan untuk mewujudkan masa depan perusahaan, mengarahkan dan memusatkan kapabilitas dari komitmen seluruh personel dalam

4 7 membangun masa depan perusahaan. BSC digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). Organisasi pada dasarnya adalah institusi pencipta kekayaan. Penggunaan BSC dalam pengelolaan menjanjikan peningkatan nyata dari kemampuan organisasi dalam menciptakan kekayaan (Mulyadi, 2005). Memperjelas dan menerjemahkan Visi dan Strategi Memperjelas Visi Menghasilkan Konsensus Mengkomunikasikan dan menghubungkan Mengkomunikasikan dan mendidik Menetapkan tujuan Mengaitkan imbalan dengan ukuran kinerja tonggak BALANCED SCORECARD Merencanakan dan Menetapkan sasaran Menetapkan sasaran Mamdukan inisiatif strategi Mengalokasikan sumber daya Menetapkan tonggak tonggak penting Umpan Balik dan Pembelajaran Strategis Mengartikulasikan visi bersama Memberikan umpan balik strategi Memfasilitasi tinjauan ulang dan pembelajaran strategi Gambar 2.1 Balanced Scorecard sebagai suatu Kerangka Kerja Tindakan Stategis (Sumber : Robert S. Kaplan & David Norton, The Balanced Scorecard Translating Strategy Into Action)

5 8 2.3 Keunggulan Balanced Scorecard Menurut Mulyadi (2001), Balanced Scorecard sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki empat keunggulan, yaitu : 1. Komprehensif, BSC memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategik, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ketiga perspektif yang lain : customers, proses bisnis / internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategik ke prespektif non keuangan tersebut menghasilkan manfaat sebagai berikut : A. Menjanjikan kinerjakeuangan yang berlipatgandakan dan berjanga panjang B. Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks 2. Koheren. Adanya hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan stategik.setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan. Baik secara langsung maupun tidak langsung 3. Seimbang. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka panjang. 4. Terukur, merupakan keterukuran perspektif pelanggan, proses bisnis internal, pertumbuhan dan pembelajaran. 2.4 Perspektif dalam Balanced Scorecard Balanced Scorecard juga memberikan sebuah kerangka kerja menyeluruh yang akan menerjemahkan visi perusahaan dan strategi usaha ke dalam sejumlah measure dan mengorganisirnya menjadi 4 perspektif yang berbeda.

6 FINANCIAL untuk berhasil secara financial apa yang harus kita perlihatkan kepada para pemegang saham kita? Tujuan Ukuran Sasaran Inisiatif 9 Pelanggan untuk mewujudkan visi kita, apa yang harus kita perlihatkan kepada para pelanggan kita? Tujuan Ukuran Sasaran Inisiatif VISI Dan STRATEGI Proses Bisnis Internal untuk menyenangkan para pemegang saham dan pelanggan kita proses bisnis apa yang harus kita kuasai dengan baik? Tujuan Ukuran Sasaran Inisiatif Pembelajaran dan Pertumbuhan untuk mewujudkan visi kita bagaimana kita memelihara kemampuan kita untuk berubah dan meningkatkan diri? Tujuan Ukuran Sasaran Inisiatif Gambar 2.2. Balanced Scorecard Menerjemahkan Visi dan Strategi Perusahaan kedalam Empat Perspektif yang Saling Terhubung Sumber: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard, Translating Strategy Into Action, 1996

7 Perspektif Keuangan Menurut Kaplan dan Norton (2000) tujuan financial mungkin sangat berbeda untuk setiap tahap siklus hidup bisnis. Teori stategi bisnis menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis menawarkan beberapa strategi yang berbeda yang dapat diikuti oleh unit bisnis, dari pertumbuhan pangsa pasar yang agresif sampai kepada konsolidasi bisnis, keluar dan likuidasi. Untuk menyederhanakan hal tersebut mengidentifikasinya ke dalam 3 tahap 1. Tahap Growth Umumnya menghasilkan produk dengan prospek cukup cerah. Perusahaan tersebut mengerahkan segala sumber daya yang dimiliki untuk mendukung produk-produk mereka. Hal ini bertujuan untuk membangun dan memperluas berbagai fasilitas produksi, jaringan distribusi dan prasarana. Investasi yang ditanam untuk kepentingan masa depan bisa lebih besar dibanding jumlah dana yang dihasilkan, karena kemungkinan jumlah produk atau konsumen yang masih sedikit. Mengingat tingginya tingkat investasi pada tahapan growth, maka salah satu tolok ukur yang dapat digunakan adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan. 2. Tahap Sustain Perhatian terpusat pada bagaimana mempertahankan pangsa pasar agar dapat terus meraih laba. Umumnya, investasi lebih ditujukan untuk mengatasi kemampatan (bottleneck) dalam proses produksi dengan cara meningkatkan kapasitas produksi dan menyempurnakan proses produksi. 3. Tahap Harvest Sasaran utamanya adalah meningkatkan pendayagunaan harta-harta perusahaan dalam rangka memaksimalkan arus kas masuk. Oleh karena itu, tolok ukur yang dapat digunakan adalah arus kas masuk kegiatan operasi perusahaan dan tingkat penurunan modal kerja (reduction rate in working capital).

8 Perspektif Pelanggan Dalam perspektif pelanggan, BSC mengidentifikasi pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Dalam perspektif ini, menurut Kaplan dan Norton (2000) pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama, yaitu: a. Pengukuran pangsa pasar Pengukuran terhadap besarnya pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah pelanggan, atau volume yang terjual atas unit produk yang terjual. b. Retensi pelanggan Pengukuran dapat dilakukan dengan mengetahui besarnya persentase pertumbuhan bisnis dengan jumlah pelanggan yang saat ini dimiliki perusahaan c. Akuisisi pelanggan Pengukuran dapat dilakukan melalui persentase jumlah penambahan pelanggan baru yang perbandingan total penjualan dengan jumlah pelanggan baru yang ada. d. Kepuasan pelanggan Pengukuran terhadap tingkat kepuasan pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik diantaranya: survei melalui surat (pos), wawancara melalui telepon atau personal interview. e. Probabilitas pelanggan Pengukuran terhadap probabilitas pelanggan dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC)

9 12 Kelima aspek utama yang terdapat dalam perspektif pelanggan digambarkan pada Gambar 2.3 PANGSA PASAR AKUISISI PELANGGAN PROFITABILITAS PELANGGAN RETENSI PELANGGAN KEPUASAN PELANGGAN Gambar 2.3 Ukuran utama perspektif pelanggan (Kaplan, 2000) Perspektif Proses Bisnis Internal Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif ini setelah merumuskan tujuan dan ukuran untuk perspektif finansial dan pelanggan. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada gambar dibawah ini: Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual Kebutuhan Pelanggan Diidentifikasi Kenali Pasar Ciptakan Produk/jasa Bangun Produk / Jasa Luncurkan Produk / Jasa Layani Pelanggan Kebutuhan Pelanggan Terpuaskan Gambar 2.4 Perspektif Rantai Nilai Proses Bisnis Internal (Kaplan 2000)

10 13 Di dalam perspektif proses bisnis internal ini ada tiga tahap yang harus dilakukan yaitu A. Tahap Inovasi Proses inovasi merupakan salah satu kritikal proses, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketetapan waktu dari proses ini akan mendorong terjadinya efiesiensi biaya pada proses penciptaan nilai tambah bagi customer. B. Tahap Operasi Pada tahapan ini mencerminkan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan mulai dari penerimaan order dari customer, pembuatan produk/jasa sampai dengan pengiriman produk/jasa tersebut kepada pelanggan. Pada tahap ini Kebutuhan pelanggan terpuaskan Proses Inovasi Proses Operasi Proses Layanan Purna Jual Layanan pelanggan Mema sarkan Bangun produk / jasa Kenali pasar Ciptakan produk / jasa Ketahui kebutuhan pelanggan pengukuran kinerjanya dapat dilakukan dengan tiga cara yaitu kualitas, biaya, dan waktu. C. Tahap Purna Jual Pada tahap ini perusahaan berusaha untuk memberikan manfaat tambahan terhadap para pelanggan yang telah menggunakan produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan. Hal ini dilakukan agar para customer mempunyai loyalitas terhadap perusahaan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pertumbuhan dan pembelajaran bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Tujuan dari perspektif ini adalah mendorong perusahaan untuk menjadi organisasi yang terus-menerus belajar, serta untuk lebih meningkatkan kemampuan perusahaan untuk dapat berkembang. Pada perspektif ini, perusahaan melihat tolok ukur: employee capabilityes, information system capabilities, motivation, empowerment, and alignment dapat dilihat pada gambar 2.5

11 14 Ukuran inti HASIL Retensi Pekerja Produktivitas Pekerja Kepuasan Pekerja Faktor yang mempengaruhi Kompetensi Staff Infrastruktur Teknologi Iklim Untuk Bertindak Gambar 2.5.Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Kerangka Kerja Sumber: Robert S. Kaplan, David P. Norton, The Balanced Scorecard, Translating Strategy Into Action, 1996 Dalam kaitannya dengan para pekerja, ada tiga hal yang perlu ditinjau oleh manajemen, yaitu : 1. Tingkat kepuasan karyawan; merupakan prakondisi dari tingkat produktivitas, tanggungjawab, kualitas dan customer service. Untuk mengetahui tingkat kepuasan pekerja, perusahaan perlu melakukan survei secara reguler. 2. Retensi pekerja; kemampuan perusahaan untuk mempertahankan pekerja-pekerja terbaiknya untuk terus berada di perusahaannya. Perusahaan yang telah melakukan investasi dalam sumber daya manusianya akan sia-sia apabila tidak dapat mempertahankan pegawainya untuk seterusnya berada dalam perusahaan. 3. Tingkat produktivitas kerja; merupakan hasil dari pengaruh agregat dan peningkatan keahlian dan moral, inovasi perbaikan proses internal dan tingkat kepuasan konsumen

12 Analytical Hierarchy Process (AHP) Gambaran Umum Analytical Hierarchy Process (AHP) Analytical Hierarchy Process (AHP) dikembangkan oleh Thomas L. Saaty pada tahun 1970-an. Metode ini merupakan salah satu model pengambilan keputusan multi kriteria yang dapat membantu kerangka berpikir manusia di mana faktor logika, pengalaman, pengetahuan, emosi, dan rasa dioptimasikan ke dalam suatu proses sistematis. AHP adalah metode pengambilan keputusan yang dikembangkan untuk pemberian prioritas beberapa alternatif ketika beberapa kriteria harus dipertimbangkan, serta mengijinkan pengambil keputusan (decision makers) untuk menyusun masalah yang kompleks ke dalam suatu bentuk hirarki atau serangkaian level yang terintegrasi. Pada dasarnya, AHP merupakan metode yang digunakan untuk memecahkan masalah yang kompleks dan tidak terstruktur ke dalam kelompok-kelompoknya, dengan mengatur kelompok tersebut ke dalam suatu hirarki, kemudian memasukkan nilai numerik sebagai pengganti persepsi manusia dalam melakukan perbandingan relatif. Dengan suatu sintesis maka akan dapat ditentukan elemen mana yang mempunyai prioritas tertinggi. Langkah - Langkah Perhitungan AHP Langkah langkah dalam proses perhitungan menggunkan metode AHP dijelaskan sebagai berikut 1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan 2. Membuat struktur hierarki yang diawali dengan tujuan utama, dilanjutkan dengan kriteria dan sub kriteria kriteria 3. Membuat matriks perbandingan berpasangan yang menggambarkan kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap tujuan atau kriteria yang setingkat di atasnya 4. Melakukan perbandingan berpasangan sehingga diperoleh jumlah penilaian seluruhnya sebanyak n x [(n-1)/2] buah, dengan n adalah banyaknya elemen yang dibandingkan. 5. Menghitung nilai eigen dan menguji konsistensinya,jika tidak konsisten mengambil data ulang. 6. Mengulangi langkah 3,4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki

13 16 7. Menghitung vektor eigen dari setiap matriks perbandingan berpasangan. Nilai vector eigen merupakan bobot tiap elemen. Langkah ini untuk mensintesisikan judgment dalam penentuanprioritas elemen elemen pada tingkat hirarki terendah sampai pencapaian tujuan 8. memeriksa konsistensi hirarki. Jika nilainya lebih dari 10% maka penilaian data judgment harus diperbaiki Skala Perbandingan Berpasangan Menurut Thomas L saaty (1980), secara naluri manusia dapat mengestimasi secara sederhana melalui inderanya. Proses yang paling mudah dalah membandingkan dua hal yang keakuratan perbandingan yang dapat di tanggungjawabkan. Untuk itu di tetapkan skala skala kuantitatif 1 sampai 9 yang di tetapkan bagi pertimbangan dalam membandingkan pasangan elemen yang sejenis di setiap tingkat hirarki terhadap suatu kriteria yang berada setingkat diatasnya. Tabel 2.1 Skala Perbandingan berpasangan Intensitas Definisi Penjelasan Pentingnya 1 Kedua elemen sama Dua elemen menyumbangnya pentingnya sama besar pada sifat itu 3 Elemen yang satu sedikit lebih Pengalaman dan pertimbangan penting ketimbang yang sedikit menyokong satu elemen lainnya atas yang lainnya 5 Elemen yang satu sangat Pengalaman dan pertimbangan penting ketimbang elemen dengan kuat menyokong satu lainnya elemen atas elemen yang lainnya. 7 Satu elemen jelas lebih penting Satu elemen dengan kuat dari elemen lainnya disokong dan dominannya telah terlihat dalam praktik 9 Satu elemen mutlak lebih Bukti yang menyokong elemen

14 17 penting ketimbang elemen yang satu atas yang lain memiliki yang lainnya tingkat penegasan tertinggu yang mungkin menguatkan 2,4,6,8 Nilai nilai antara dua Kompromi diperlukan antara dua pertimbngan yang berdekatan pertimbangan Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapatkan suatu angka bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j mempunyai nilai kebalikannya bila dibandingkan dengan i Sumber : Thomas L Saaty, Menetapkan konsistensi Salah satu asumsi utama model AHP yang membedakannya dengan model-model pengambilan keputusan lain adalah tidak adanya syarat konsistensi mutlak. Dengan model AHP yang memakai persepsi manusia sebagai inputnya maka ketidakkonsistenan mungkin terjadi karena manusia memiliki keterbatasan dalam menyatakan persepsinya secara konsisten terutama kalau harus membandingkan banyak kriteria. Berdasarkan kondisi ini maka manusia dapat menyatakan persepsinya dengan bebas tanpa ia harus berpikir apakah persepsinya tersebut akan konsisten nantinya atau tidak. Pengukuran konsistensi dari suatu matriks itu sendiri didasarkan atas eigenvalue maksimum. Dengan eigenvalue maksimum, inkonsistensi yang biasa dihasilkan matriks perbandingan dapat diminimumkan. Rumus dari indeks konsistensi adalah: CI = (λ maks - n ) / (n - 1)... (1) Dimana : CI = Indeks Konsistensi λ maks = eigenvalue maksimum n = Orde matriks Dengan merupakan eigenvalue dan n ukuran matriks. Eigenvalue maksimum suatu matriks tidak akan lebih kecil dari nilai n sehingga tidak mungkin ada nilai CI yang negatif. Makin dekat eigenvalue maksimum dengan besarnya matriks, makin konsisten matriks tersebut dan apabila sama besarnya maka matriks tersebut konsisten 100 % atau inkonsistensi 0%. Dalam pemakaian

15 18 sehari-hari CI tersebut biasa disebut indeks inkonsistensi karena memang lebih cocok untuk mengukur inkonsistensi suatu matriks Indeks inkonsistensi di atas kemudian diubah ke dalam bentuk rasio inkonsistensi dengan cara membaginya dengan suatu indeks random. Indeks random menyatakan rata-rata konsistensi dari matriks perbandingan berukuran 1 sampai 10 yang didapatkan dari suatu eksperimen oleh Oak Ridge National Laboratory dan kemudian dilanjutkan oleh Wharton School. Tabel 2.2 Pembangkit Random (RI) N R = (2) dengan CR = Rasio Konsistensi RI = Indeks Random Selanjutnya konsistensi responden dalam mengisi kuesioner diukur. Pengukuran konsistensi ini dimaksudkan untuk melihat ketidakkonsistenan respon yang diberikan responden. Saaty (1980) telah menyusun nilai CR (Consistency Ratio) yang diizinkan adalah CR < Penentuan Skoring dengan OMAX Gambaran Umum Objective Matrix (OMAX) Model pengukuran produktivitas OMAX mengatasi masalah masalah kerumitan dan kesulitan pengukuran produktivitas dengan mengkombinasikan seluruh kriteria produktivitas yang penting dalam bentuk matrix yang terpadu dan saling terkait (Jaaskelainen,2009) Ketentuan penilaian dalam pengukuran Balanced Scorecard sangat fleksibel dan tidak ditentukan harus menggunakan cara pengukuran tertentu. Dalam penelitian ini, Scorering system dinilai dengan menggunakan metode objective matrix (OMAX). objective matrix (OMAX) merupakan suatu alat pengukuran performansi kinerja yang dapat menguantisir performansi manusia.

16 19 Teori yang melandasi OMAX adalah bahwa produktivitas merupakan fungsi dari beberapa faktor performance, masing masing memiliki dimensi khusus yamg berbeda untuk tiap unit dan cara yang paling praktis untuk mengukur produktivitas adalah dengan mengukur faktor yang paling mempengaruhinya. Namun hasil yang diperoleh dari pengukuran performance dari tiap unit tidak dapat dikaitkan secara adiptif untuk mengidentifikasi performance dari induk unit unit tersebut. Untuk mengukur performance dari keseluruhan organisasi dapat dilakukan system pembobotan terhadap masing masing unit tersebut. Metode ini dikembangkan oleh seorang profesor produktivitas dari department of Industrial Engineering at Oregon State University yaitu James L. Riggs, PE. Omax diperkenalkan pada tahun 80-an di Amerika. Kegunaan dari metode Omax ini adalah: 1. sebagai sarana pengukuran kinerja 2. sebagai alat memecahkan masalah kinerja 3. alat pemantauan pertumbuhan kinerja Format dan Fungsi Objective Matrix (OMAX) Objective matrix merupakan format multi dimensi yang mampu mengakomodasi komponen komponen dari suatu organisasi atau perusahaan dan mempresentasikan sebagai pengukuran kinerja. Struktur dari OMAX dapat dilihat pada gambar 2.6

17 20 Kriteria Performance KI K2 K3 K4 K5 Score Performance Realistic Performance Objective Score Weight Value A B C Current Performance Indicator Previous Performance Indikator Index Gambar 2.6 Struktur OMAX Keterangan Gambar Format OMAX dia atas dibagi menjadi 3 bagian pokok yang merupakan tahapa utama yang dapat di jelaskan sebagai berikut :

18 21 A. Defining Pada bagian matriks terdapat kriteria produktivitas berupa perbandingan yang merupakan nilai kerja produktif dari suatu unit kerja serta berpengaruh pada tingkat produktivitas B. Quantifying Pada badan matriks ditunjukan tingkat pencapaian untuk kerja untuk kriteria produktivitas. Tingkatan tersebut dibagi dalam 10 tingkat. Nilai nilai menunjukan tingkat dimana matriks pengukuran dimulai. C. Monitoring Merupakan hasil perbandingan dari operasi yang berlangsung ditempatkan dibagian atas matriks, kemudian disesuaikan dengan tingkatan pada badan matriks, dan dicatat dalam baris nilai tingkatan. Menurut Vanany (2006) pertimbangan menggunkan metode OMAX ini dalam sistem pengukuran kinerja organisasi diantaranya adalah karena : 1. Relatif sederhana dalam aplikasinya dan mudah dipahami konsepnya karena menggunkan konsep interpolasi 2. Mudah dilaksanakan dan tak memerlukan keahlihan dan software khusu 3. Datanya mudah diperoleh karena hanya berupa data aktual,data masa lalu,dan target yang hendak diraih 4. Lebih fleksibel,tergantung pada masa maslah yang dihadapi Dalam metode OMAX,perhitungan dilakukan dengan menggunkan score,score disini bernilai mulai dari 1 sampai dengan 10 dimana : 1. Score 1 menyatakan kondisi terjelek yang terjadi 2. Score 3 menyatakan hasil hasil yang ingin dicapai dalam kondisi normal selama proses pengukuran berlangsung 3. Score 10 menyatakan perkiraan realistis target yang mungkin akan tercapai oleh perusahaan dalam suatu kurun waktu tertentu 4. Score 2 dilakukan interpolasi antara 1 dan 3

19 22 5. Score 4,5,6,7,8,9 sama seperti score 2 hanya saja interpolasi yang digunkan diantara 3 dan 10 Scoring System dilakukan untuk mengetahui nilai pencapain terhadap target yang telah ditetapkan untu setiap indikator kinerja.sebelum dilakukan penentuan jenis skor terlebih dahulu. Adapun 3 macam skor yang dikenalkan pada KPI adalah 1. Smaller is better : merupakan karakteristik kualitas yang meliputi pengukuran dimana semakin rendah nilainya (mendekati nol), maka kualitas akan lebih baik 2. Large is better : karakteristik kualitas ini meliputi pengukuran dimana semakin besar nilainya maka kualitas akan lebih baik 3. Nominal is better : pada karakteristik kualitas ini biasanya ditetapkan suatu nilai nominal tertentu semakin medekati nilai nominal tersebut,kualitas semakin baik 2.7 Analisa akhir Kinerja dengan Traffic Light System (TLS) Traffic Light System (TLS) Hasil dari penilaian dengan menggunkan metode OMAX dapat di analisa dengan menggunakan metode Traffic Light System. Traffic Light System berfungsi sebagai tanda apakah nilai score pada suatu KPI mengidentifikasikan perlunya suatu perbaikan atau tidak. Dalam Traffic Light System ada tiga warna yang digunakan yaitu, warna hijau, artinya achievement dari suatu indikator kinerja sudah tercapai, kemudia warna kuning artinya achievement dari suatu indikator kinerja belum tercapai meskipun nilainya sudah mendekati target. Jadi pihak menejemen harus berhati hati dengan berbagai macam kemungkinan. Dan warna merah, artinya achievement dari suatu indikator kinerja benar benar di bawah target yang telah di tetapkan dan memerlukan perbaikan dengan segera

20 23