Manajemen Proyek. Proyek dan Manajemen Fungsional MODUL PERKULIAHAN. Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Transkripsi

1 MODUL PERKULIAHAN Manajemen Proyek Proyek dan Manajemen Fungsional Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ilmu Komputer Sistem Informasi Abstract Penadahuluan lebih membahas mengenai kontrak perkuliahan dan pengenalan manajemen fungsional. Kompetensi Output yang dihasilkan setiap mahasiswa mengenal dosen pengampunya dan dosen mengenal masiswanya sebagai awal pendekatan. Mahasiswa mampu memahami manfaat dari manajemen fungsional dalam proses pembuatan proyek Sistem Informasi.

2 Konsep dan Pemikiran Manajemen Dari sejumlah pemikiran manajemen modern, sedikitnya ada tiga yang berpengaruh besar dan berkaitan erat dengan konsep manajemen proyek, yaitu: a. Manajemen Klasik atau Fungsional atau General management Manajemen klasik menjelaskan tugas-tugas manajemen berdasarkan fungsinya, yaitu merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan. b. Pemikiran Sistem Pemikiran sistem adalah pemikiran yang memandang segala sesuatu dari wawasan totalitas. Metodologinya yang erat berhubungan dengan penyelenggaraan proyek adalah sistem analisis, sistem engineering dan sistem manajemen. c. Pendekatan Contingency Pendekatan contingency atau situasional pada dasarnya berpendapat bahwa tidak ada satu pun pendekatan manajemen terbaik yang dapat dipakai untuk mengelola setiap macam kegiatan. Masukan dan pengaruh berbagai pemikiran di atas dilukiskan pada Gambar 1.1 MANAJEMEN KLASIK (Manajemen PENDEKATAN SISTEM (Manajemen PENDEKATAN Contingency MANAJEMEN PROYEK (Mengelola (dukungan) DISIPLIN LAIN (Arsitek, Engineering, Gambar 1.1 2

3 Multidisiplin Di samping konsep dan pemikiran ilmu ilmu manajemen di atas, juga disadarai bahwa manajemen proyek merupakan profesi multidisiplin dan bersifat kompleks yang tumpang tindih (overlaping) dengan disiplin lain. Seberapa besar tumpang tindih dan dukungan tersebut bergantung pada sektor yang sedang mengaplikasikan manajemen proyek. Secara sederhana pengaruh dan masukan konsep dari ilmu di atas dapat dilihat pada Gambar 1.1 Manajemen Klasik atau Fungsional Definisi Manajemen menurut H. Koontz (1982) adalah proses merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan kegiatan anggota serta sumber daya yang lain untuk mencapai sasaran organisasi (perusahaan) yang telah ditentukan. Yang dimaksut dengan proses adalah mengerjakan sesuatu dengan pendekatan tenaga, keahlian, peralatan, dana dan informasi. Fungsi manajemen menurut pengertian di atas dapat diuraikan lebih lanjut sebagai berikut : a. Merencanakan Merencanakan berati memilih dan menentukan langkah langkah kegiatan yang akan datang yang diperlukan untuk mencapai sasaran. Langkah pertama adalah menentukan sasaran yang hendak dicapai, kemudian menyusun urutan langkah kegiatan untuk mencapainya. Jadi perencanaan dimaksudkan untuk menjembatani antara sasaran yang akan diraih dengan keadaan atau situasi awal. Salah satu kegiatan perencanaan adalah pengambilan keputusan. b. Mengorganisir Mengorganisir dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang berhubungan dengan cara bagaimana mengatur dan mengalokasikan kegiatan serta sumber daya kepada para peserta kelompok (organisasi) agar dapat mencapai sasaran secara efisien. Pengaturan peranan dijabarkan menjadi pembagian tugas, tanggung jawab dan otoritas. Atas dasar pembagian tersebut selanjutnya disusun struktur organisasi. 3

4 c. Memimpin Kepemimpinan adalah mengarahkan dan mempengaruhi sumber daya manusia dalam organisasi agar mau bekerja dengan sukarela untuk mencapai tujuan yang telah digariskan. d. Mengendalikan Mengendalikan adalah menuntun dalam arti memantau, mengkaji, dan bila perlu mengadakan koreksi agar hasil kegiatan sesuai dengan yang telah ditentukan. Dalam fungsi ini hasil pelaksanaan kegiatan selalu diukur dan dibandingkan dengan rencana. e. Staffing Staffing meliputi pengadaan tenaga kerja, jumlah ataupun kualifikasi yang diperlukan bagi pelaksanaan kegiatan termasuk perekrutan, pelatihan dan penyeleksian untuk menempati posisi dalam organisasi. Prinsip Manajemen Klasik Beberapa prinsip manajemen klasik yang penting diantaranya adalah : a. Departementalisasi dan Spesialisasi Pemisahan kegiatan usaha atas dasar fungsi organik mendorong para pemimpin bidang (departemen) yang bersangkutan untuk lebih memperhatikan masing masing bidangnya dibanding usaha koordinasi yang menyeluruh. Pembagian di atas akan mendorong timbulnya departemen atau bidang yang mempunyai tenaga spesialis dengan keahlian, latihan kerja dan pengalaman yang dipersiapkan dan dipertahankan untuk jenis pekerjaan tertentu. Bila paket pekerjaan tertentu ini diserahkan kepada departemen tersebut akan dapat diselesaikan secara efektif dan efisien. b. Strutur Piramida Struktur ini mengandung pengertian bahwa ukuran besar kecilnya kompetensi sebanding dengan tinggi rendahnya tingkatan di lapisan yang berjenjang dari organisasi tersebut. Tanggung jawab serta wewenang untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan sebelumnya diberikan kepada mereka sesuai dengan posisi di jenjang hierarki. Semakin tinggi posisi, semakin besar wewenang untuk mengambil keputusan. Pelaksanaan dan penjabaran keputusan disampaikan ke 4

5 bawah, sedangakn informasi dan laporan pelaksanaan diajukan ke atas melalui lapisan birokrasi. c. Otoritas dan Rantai Komando Pola otoritas mengikuti komando vertikal, mengalir dari jenjang teratas sampai urutan terbawah. Bawahan menerima perintah dari dan melapor kepada hanya satu atasan. Wewenang pejabat terbatas pada batas- batas area yang bersangkutan atau didasarkan atas dokumen tertentu yang memberi penjelasan dan kewenangan khusus. d. Pengambilan Keputusan dan Disiplin Dalam hal pengambilan keputusan, titik berat diarahkan untuk membina pejabat eksekutif agar dapat diserahi tanggung jawab dalam mengambil keputusan. Disiplin akan tumbuh dari hasil kepemimpinan yang baik, termasuk perhatian atas keinginan subordinat dan adanya penalti bila terjadi pelanggaran. e. Lini dan Staf Pejabat Lini membuat keputusan keputusan sesuai dengan wewenangnya, sedangkan anggota staff memberikan nasihat hasil dari pemikiran dan pengalamannya. Anggota staff tidak mempunyai wewenang mengeluarkan perintah kepada pejabat lini. f. Hubungan Atasan Bawahan Dengan pembagian otoritas yang berjenjang dan jalur pelaporan satu arah, hal ini berarti keberhasilan kegiatan tergantung pada hubungan antara atasan dengan bawahan. Keleluasaan ruang gerak bagi bawahan untuk mengembangkan inisiatif dan mencipatakan suasana tumbuhnya semangat kerjasama perlu mendapatkan perhatian dari pimpinan. g. Arus Kegiatan Horisontal Hubungan yang membuka arus kegiatan horisontal dalam manajemen klasik terselenggara dalam berbagai bentuk, seperti rapat koordinasi antar departemen, pembentukan komite dan panitia untuk membicarakan dan membagi pekerjaan yang sifatnya memerlukan koordinasi yang insentif. h. Kriteria Keberhasilan dan Tujuan Tunggal 5

6 Perkembangan dunia usaha dewasa ini menuntut agar disamping tujuan mencapai keuntungan, perlu diperhatikan pula faktor faktor lain, seperti pelestarian lingkungan, harapan keikutsertaan masyarakat setempat untuk ikut memasok tenaga kerja dan material lokal. Perilaku Proyek dan Pengelolaannya A. Jenis dan Intensitas Kegiatan Cepat Berubah dalam Kurun Waktu yang Relatif Pendek Kegiatan dimulai dari tahap konseptual, kemudian dilanjutkan dengan tahap definisi dan diakhiri dengan tahap implementasi fisik. Setiap tahap mempunyai kegiatan yang bersifat dominan dengan intensitas yang pada awalnya menanjak dan berangsur turun menjelang akhir tahap yang bersangkutan. Naik turunnya intensitas kegiatan mengandung arti bahwa disamping memperhatikan kekhususan di setiap tahap, pengelola juga harus cepat tanggap terhadap perubahan yang terjadi. Perencanaan penyediaan sumber daya ataupun prosedur pemakaiannya harus dapat mengikuti irama naik turunnya intensitas ataupun perubahan jenis kegiatan dengan tepat. Di samping mengelola kegiatan jangka pendek dengan intensitas dan jenis kegiatan yang berubah cepat tersebut, dibutuhkan pula metode dan teknik pemantauan, pengawasan dan pengendalian yang cukup peka atau sensitif. Hal ini memungkinkan ditemukannya penyimpangan selagi masih dalam tahap awal sehingga masih tersedia waktu untuk mengadakan perbaikan sebelum berdampak besar. B. Sifat Kegiatan yang Nonrutin dengan Sasaran Jelas dan Waktu Terbatas Kegiatan nonrutin berarti dalam banyak hal belum dikenal. Adanya sasaran yang jelas, jadwal yang ketat dan keberadaannya yang bersifat sementara, sering diartikan sebagai kegiatan yang bercorak program kilat (crash program) yang cenderung memprioritaskan pencapaian jadwal ketimbang sasaran yang lain. Karena keterbatasan waktu maka perencanaan dan keputusan yang diambil hendaknya didasarkan atas analisis yang matang. Analisis yang matang dan keputusan yang tepat dalam waktu terbatas akan dapat terjadi bila ada perhatian khusus terhadap kegiatan tersebut. C. Sifat Kegiatan yang Bermacam macam serta Meliputi Berbagai Keahlian Macam kegiatan proyek beraneka ragam, mulai dari pengkajian aspek ekonomi, masalah dampak lingkungan, design engineering, pembelian, manufaktur, sampai 6

7 pada inspeksi dan uji coba produk, gedung atau instalasi yahng selesai dibangun. Masing masing kegiatan memerlukan tenaga ahli atau keahlian dari setiap disiplin ilmu yang bersangkutan. Adanya fragmentasi yang ditandai dengan tersebarnya tenaga ahli ke berbagai loaksi proyek dalam waktu yang relatif lama akan cepat mengurangi kemampuan departemen yang yang bersangkutan dan juga perusahaan untuk menangani proyek yang lain, yang mungkin datang pada waktu bersamaan. Untuk mengatasinya ditempuh jalan mengusahakan penggunaan bersama sumber daya atau tenaga ahli oleh beberapa proyek dari departemen fungsional, dengan membuka arus kegiatan horisontal. D. Bersifat Multikompleks Kompleksitas suatu proyek, disamping ditandai oleh banyaknya jenis dan jumlah kegiatan, juga ditandai oleh jumlah hubungan ke dalam dan ke luar dari organisasi organisai peserta proyek. Hubungan ke dalam adalah hubungan dengan departemen fungsional, sedangkan hubungan ke luar adalah hubungan dengan subkontraktor, rekanan, instansi pemerintah, penyandang dana. Untuk mengatasi masalah tersebut diambil langkah sbb. : Mengadakan rapat koordinasi atau kontak bentuk lain diantara pihak yang berkepentingan. Membentuk panitia ad-hoc dengan anggota yang terdiri dari wakil organisasi yang berkepentingan. Membuat prosedur dan peraturan kerja sama Membuat rencana kerja dengan melibatkan mereka yang bersangkutan Jika hasil yang diperoleh tidak memuaskan maka dibentuk institusi atau posisi permanent selama proyek berlangsung, yang berfungsi sebagai koordinator dan integrator agar kegiatan itu ditangani sebagai kesatuan utuh oleh individu yang memiliki tanggung jawab atas keberhasilan proyek secara keseluruhan. E. Kegiatan Berlangsung Sekali Lewat dengan Kadar Resiko Tinggi Makna dari suatu kegiatan yang berlangsung sekali lewat ialah tidak dikendakinya adanya pengulangan karena akan mengakibatkan penambahan biaya dan melewati jadwal yang ditentukan. Untuk keperluan itu digunakan pendekatan sebagai berikut : Dilakukan pengkajian yang menyoroti semua aspek kelayakan proyek sebelum memasuki tahap implemetasi. 7

8 Pengkajian dilakukan tahap demi tahap agar dapat dicegah pengeluaran yang sekaligus berjumlah besar, sedangkan resiko kelangsungan proyek dalam arti terus atau dihentikan masih belum jelas benar. Untuk menghindari pengulangan diusahakan membuat perencanaan pekerjaan seteliti mungkin dengan memakai metode sesuai keperluan. F. Peserta mempunyai Multisasaran yang Seringkali Berbeda Peserta proyek bisa terdiri dari berbagai bidang, baik dari internal maupun eksternal yang bisa saja mempunyai sasaran yang sama, berbeda atau bahkan berlawanan. Disini pengelola berhadapan dengan gabungan dari berbagai organisasi atau bagian bagiannya yang relatif mandiri dengan multisasaran. Dalam keadaan ini pengelola hendaknya menggunakan pendekatan sistem agar kegiatan yang bersangkutan dapat terjalin menjadi satu sistem terpadu dengan prioritas tunggal yaitu kepentingan proyek. G. Waktu Mulai dan Penutupan Mengingat periode berlangsungnya siklus proyek relatif pendek maka akan selalu ada kegiatan awal yang terjadi pada waktu mulai dan pada waktu penutupan, sehingga perlu suatu pengelolaan spesifik yang berkaitan dengan kegiatan tersebut. Pada konsep manajemen proyek, peristiwa tersebut dijelaskan sebagai berikut : Proyek Inisiasi Tahap ini menandai dan mengakui proyek mulai berlangsung. Peristiwa ini umumnya didahului oleh kegiatan studi kelayakan dan definisi keperluan lain lainnya. Penutupan atau Terminasi Proyek Tahap ini adalah masa akhir siklus proyek yang ditandai dengan adanya kegiatan penyerahan hasil akhir proyek seperti inspeksi dan testing akhir, prakomisi, start up serta turnover. Tabel 1.1 Perilaku dan Fenomena Kegiatan Proyek Tuntutan Pengelolaan dan Tanggapan untuk Mengatasinya a. Bersifat dinamis. Intensitas dan jenis kegiatan berubah dalam waktu relatif pendek - Cepat tanggap atas adanya perubahan - Metode pemantauan dan pengendalian harus sensitif - Perencanaan dan pengendalian terpadu 8

9 b. Nonrutin, belum dikenal, tetapi sasaran telah digunakan dengan jelas dalam waktu terbatas c. Kegiatan bermacam ragam meliputi bermacam keahlian dan keterampilan d. Bersifat multikompleks. Melibatkan banyak peserta dari luar dan dari dalam organisasi e. Kegiatan berlangsung sekali lewat, dengan resiko relatif tinggi f. Pelaksanaan kegiatan oleh banyak pihak, bidang atau organisasi g. Organisasi peserta proyek sering mempunyai sasaran yang sama dan berbeda pada waktu yang bersamaan - Perhatian khusus oleh tim yang berdedikasi di bawah pimpro - Agar pemakaian sumber daya efisien dari segi perusahaan, perlu pemakaian bersama, digunakan organisasi matriks - Penanggung jawab tunggal, penekanan pada koordinasi dan integrasi, pendekatan sistem dalam implementasi - Pendekatan pragmatis, setapak demi setapak digunakan analisis sistem dalam perencanaan - Untuk memperkecil hambatan birokrasi, diciptakan arus kegiatan dan komunikasi horisontal - Bersifat joint venture - Pendekatan manajemen sistem Tabel 1.1 adalah ringkasan dari perilaku dan fenomena kegiatan proyek dengan tanggapan pengelolaan yang diperlukan. Definisi menurut H. Kerzner (1982) adalah merencanakan, mengorganisir, memimpin dan mengendalikan sumber daya perusahaan untuk mencapai sasaran jangka pendek yang telah ditentukan. Lebih jauh, manajemen proyek menggunakan pendekatan sistem dan hierarki vertikal dan horisontal. Konsep manajemen proyek adalah : Menggunakan pengertian manajemen berdasarkan fungsinya Kegiatan yang dikelola berjangka pendek, dengan sasaran yang telah digariskan secara spesifik. Memakai pendekatan sistem (system approach to management) 9

10 Mempunyai hierarki horisontal disamping hierarki vertikal A. Wawasan Proyek versus Fungsional : Suatu Perbandingan Tabel 2.2 memaparkan perbandingan antara wawasan manajemen proyek dengan manajemen fungsional. Tabel 2.2 Fenomena - Lini-staff dikotomi - Hubungan atasan dengan bawahan - Struktur Piramida - Kerja sama untuk mencapai tujuan - Kesatuan komando - Wewenang dan tanggung jawab Wawasan Proyek () - Hierarki lini-staff serta wewenang dan tanggung jawabnya tetap ada sebagai fungsi penunjang - Manajer ke spesialis, kelompok dengan kelompok - Unsur-unsur rantai hubungan vertikal tetap ada, ditambah adanya arus kegiatan horisontal - Joint venture para peserta, ada tujuan yang sama dan ada juga yang berbeda - Manajer proyek mengelola, menyilang lini fungsional untuk mencapai sasaran - Terdapat kemungkinan tanggung jawab lebih besar dari otoritas resmi Wawasan Fungsional (Manajemen Klasik) - Fungsi lini mempunyai tanggung jawab tunggal untuk mencapai sasaran - Merupakan dasar hubungan pokok dalam struktur organisasi - Kegiatan utama organisasi dilakukan menurut hierarki vertikal - Kelompok dalam organisasi dengan tujuan tunggal - Manajer lini merupakan pimpinan tunggal dari kelompok yang bertujuan sama - Tanggung jawab sepadan dengan wewenang, integritas, tanggung jawab dan wewenang terpelihara 10

11 - Jangka waktu - Kegiatan manajemen proyek berlangsung dalam jangka waktu pendek. Tidak cukup waktu untuk mencapai optimasi operasional proyek - Terus - menerus dalam jangka panjang sesuai umur instalasi dan produk. Optimasi dapat diusahakan maksimal B. Teknik dan Metode yang Bercorak Khusus Beberapa teknik dan metode yang spesifik untuk menangani kegiatan proyek yang sampai derajat tertentu membedakannya dari manajemen klasik, diantaranya adalah: 1. Merencanakan Pada aspek perencanaan, baik manajemen proyek maupun manajemen klasik mengikuti hierarki perencanaan. Namun pada tahap operasional manajemen proyek perlu didukung oleh suatu metode perencanaan. Metode tersebut adalah: Analisis jaringan kerja Metode penyusunan perkiraan biaya proyek, dilakukan dengan bertahap sesuai dengan keperluan dan informasi. 2. Mengorganisir Dibuat susunan organisasi yang memacu terselenggaranya arus kegiatan horisontal ataupun vertikal, dengan tujuan dicapainya penggunaan sumber daya secara optimal. 3. Memimpin Pimpinan tunggal dari kelompok dan bagian organisasi diserahi tugas khusus. Jadi, dia memimpin tim dalam bentuk koordinasi dan integrasi yang arus kerjanya vertikal dan horisontal menyilang lini/struktur fungsional yang telah ada sebelumnya. Untuk melengkapi atau menambah otoritas resmi pimpro yang umumnya dianggap kurang dibanding tanggung jawabnya, maka harus dikembangkan expert power dan referent power. Penanggung jawab Tunggal Karena sifat kegiatan yang beragam, maka perlu adanya satu titik tumpuan yang dapat bertindak sebagai : Pusat sumber informasi bagi semua masalah yang berkaitan dengan proyek 11

12 Pelaku koordinasi dan tindak lanjut antara peserta proyek Integrator dan pendorong agar kegiatan dikerjakan sesuai prioritas dan kepentingan yang lain dari proyek Penanggunggugatan (accountability) terhadap pelaksanaan penyelenggaraan proyek Aspek Integrasi Penekanan khusus fungsi kepemimpinan dalam manajemen proyek adalah sebagai integrator, terutama bila manajemen proyek ini beroperasi dengan memakai struktur organisasi matriks. Bila kadar ketergantungannya cukup besar, maka diperlukan langkah integrasi yang intensif agar kegiatan bisa menjadi sinkron dan tidak terlepas sendiri sendiri. 4. Mengendalikan Dalam kegiatan proyek diperlukan adanya keterpaduan antara perencanaan dan pengendalian yang relatif lebih erat dibanding dengan kegiatan yang bersifat rutin. Diperlukan metode yang dapat mengungkapkan atau mendeteksi penyimpangan sedini mungkin. 5. Menggunakan Pendekatan Sistem Pendekatan ini menekankan bahwa proyek adalah bagian dari siklus sistem yang lengkap. Untuk mewujudkan gagasan menjadi kenyataan fisik dipakai engineering sistem, sedangkan pada tahap implementasi dipakai manajemen sistem. 6. Pendekatan Contingency atau Situasional Pendekatan contingency menyatakan bahwa tugas manajemen adalah mengidentifikasi teknik dan metode mana yang harus digunakan untuk menangani suatu kegiatan pada waktu dan kondisi tertentu untuk mencapai persetujuan perusahaan dengan efektif dan efisien. C. Evolusi Perumusan dan pelaksanaan manajemen proyek mengalami pertumbuhan secara bertahap. Defini 4 jenis organisasi proyek menurut Keith Davis adalah: 12

13 1. Ekspeditor Proyek Ekspeditor Proyek tidak melaksanakan fungsi manajer, tetapi mnegerjakan dua fungsi pokok, yaitu : Sebagai ekspeditor pekerjaan Menjelaskan bahasa dan aspek teknik yang kompleks menjadi parameter yang perlu diketahui oleh pimpinan dan mereka yang berkepentingan. Sebagai pusat komunikasi penyelenggaraan proyek Ekspeditor proyek siap menjawab pertanyaan dan memberikan informasi kemajuan proyek dan masalah lain kepada stake folder. 2. Koordinator Proyek Koordinator proyek adalah pimpinan staff dan mempunyai kebebasan untuk bertindak dan bertanggungjawab atas tindakannya. Ia melaksanakan kepemimpinan melalui prosedur bukan otoritas lini. 3. Konfederasi Proyek Mempunyai fungsi manajemen, seperti merencanakan, mengorganisir, memimpin, melakukan motivasi dan mengendalikan kegiatan proyek, termasuk juga pekerjaan ekspeditor dan koordinator. 4. Manajer proyek mempunyai wewenang penuh untuk memimpin penyelenggaraan proyek. Ia memiliki jalur kontak yang luas, baik ke dalam maupun ke luar. D. Kapan Digunakan D. I Cleland dan W. R. King menyarankan agar dipertimbangkan untuk menggunakan manajemen bila menghadapi situasi sebagai berikut : Menyangkut Reputasi Perusahaan 13

14 Bila keberhasilan atau pelaksanaan suatu kegiatan berpengaruh besar terhadap reputasi perusahaan. Pendekatan ini memungkinkan mobilitas tenaga dan sumber daya lain secara efektif. Derajat Keterkaitan dan Ketergantungan yang Amat Besar Bila tujuan perusahaan harus dicapai dengan melaksanakan tugas tugas yang memerlukan kerja sama erat dari berbagai bidang internal ataupun external organisasi. Besarnya ukuran kegiatan (Usaha) Bilamana volume kegiatan suborganisasi secara substansi melebihi beban normal pada kurun waktu tertentu sehingga untuk melaksanakannya memerlukan tambahan sumber daya, maka pendekatan pengelolaan dengan manajemen proyek berguna untuk dipertimbangkan agar penggunaan sumber daya dapat efektif dan efisien dipandang dari segi perusahaan secara menyeluruh. Daftar Pustaka Ani Nur,, modul Universitas Mercu Buana

15 MODUL PERKULIAHAN Manajemen Proyek Profesi dan Area ilmu Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ilmu Komputer Sistem Informasi Abstract Pada modul ini lebih membahas mengenai profesi apa saja yang ada pada manajemen proyek. Kompetensi Output yang dihasilkan agar Mahasiswa mampu memahami dan mengetahui profesi apa saja yang dapat diikut sertakan pada proyek system Informasi..

16 Konsep dan Pemikiran Manajemen Menyadari semakin meluasnya aplikasi manajemen proyek (MP) dalam dunia usaha, industri dan bidang-bidang lain dewasa ini, timbul pemikiran perlunya suatu kodefikasi dan standarisasi yang berkaitan dengan profesi MP. Menurut J.R Adams (1994) mengemukakan sebagai berikut: Pada kenyataannya, siapa saja, terlepas dari pengalaman kerjanya, tidak pandang latar belakang pendidikan akademisnya, dapat menjadi pimpro dengan sekedar mengklaim title tersebut. Porsi Penguasaan komponen Teknis Sampai pada waktu ini pengalaman menunjukan bahwa umumnya (bagi non project oriented company) para pimpro dan pelaku proyek yang lain tidak mempunyai persiapan untuk mengelola atau menduduki jabatan proyek. Biasanya persoalan berawal dari pucuk pimpinan perusahaan dengan adanya penambahan kegiatan baru atau perbaikan fasilitas yang telah ada yang harus dikerjakan sebagai proyek. Sebagai pemimpin menunjuk seorang sebagai penanggung jawab karena alas an sebagai berikut: Memiliki keahlian teknis sesuai dengan lingkup kerja proyek. Tersedia pada saat itu, yaitu pada waktu diperlukan. Manajer berpengalaman yang diharapkan mampu memecahkan masalah manajerial yang mungkin timbul. Memiliki indikasi bersedia menghadapi berbagai tantangan. Jadi, karir pimpro dan para perilaku penting umumnya mengikuti urutan diatas. Artinya tidak ada perencanaan nyata ataupun latihan dan pendidikan formal bagi mereka untuk profesi MP, kecuali bekal pengetahuan teknis dari lingkup kerja suatu proyek yang hendak ditangani. 2

17 sebagai profesi Profesi adalah suatu kejuruan yang memerlukan pendidikan dan latihan serta melibatkan kecakapan intelektual. Banyak profesi di masyarakat yang telah diakui secara formal, seperti akuntan, ekonom, dokter, pengacara, insinyur dan lain-lain. Sifat pelayanan profesi bervariasi contohnya: seorang dokter atau pengacara mempunyai kontak langsung dengan pelanggan, sedangkan seorang insinyur dan ekonom umumnya digaji oleh badan atau perusahaan tempat mereka bekerja. Langkah penting untuk mendapatkan pengakuan masyarakat atas profesi adalah memiliki licensi oleh otorisasi atau badan resmi yang dibentuk untuk maksud tersebut. Maksud dengan adanya licensi ini memberi tanda bahwa pemegangnya telah kompeten dalam bidangnya. Sertifikasi umumnya dikeluarkan dan diadministrasikan oleh perkumpulan profesi yang bersangkutan atau badan pemerintah yang berwenang, setelah memenuhi bermacam persyaratan seperti pendidikan, pengalaman dan ujian. Atribute suatu Profesi Disiplin ilmu manajemen proyek adalah ilmu manajemen, yaitu pengetahuan untuk mengelola suatu kegiatan. Dalam hal ini kegiatan tersebut bersifat spesifik, yaitu berbentuk proyek, atau lebih luas lagi, mengelola dinamika perubahan (management of change). Sebagai ilmu manajenen, profesi MP berkaitan erat dengan fungsi merencakanan, memimpin, mengorganisasi, dan mengendalikan berbagai kegiatan proyek yang sering kali sarat dengan kandungan disiplin ilmu aksitetur, engginering, akutansi, keuangan dan lainlain. Jadi perbedaan antara profesi MP dengan profesi-profesi tersebut diatas terletak pada konteks penyelenggaraan proyek. Profesi managemen proyek juga harus memiliki berbagai attribute, seperti body of knowledge, kode itik, standart of entry, serta organisasi yang mendukung. a. Body of Knowledge Body of knowledge (BOK) adalah attribute yang berkaitan dengan konsep dan prinsip unik profesi yang bersangkutan. Ini kemudian didokumenentir, 3

18 dikodefikasikan, dan distandarisasi sehingga dapat dipelajari dan diakarkan dilembaga pendidikan formal, kemudian dipakai sebagai pegangan dalam praktek dilapangan. b. Kode etik Atribute ini umumnya dimiliki oleh setiap macam profesi, untuk dipakai sebagai pegangan/petunjuk yang berkaitan denga tingkah laku yang benar bagi profesi yang bersangkutan. c. Standard of Entry Atribut ini menetapkan standar minimum bagi mereka yang dapat diakui sebagai pemegang/pemilik profesi yang bersangkutan. Standar tersebut memberi batasan tentang pendidikan formal, pelatihan dan ujian (testing) sebelum dapat diberikan sertifikasi sebagai pengakuan formal atas pengusaha ilmu dari profesi yang bersangkutan d. Organisai yang mendukung Bagi pembentukan profesi baru diperlakukan suatau badan atau organisasi yang mendukung (sanctioning orhanization). Badan ini memberikan pimpinan, merumuskan standar, melakukan penelitian dan berfungsi sebagai pusat komunikasi dan koordinasi bagi mereka yang berkepentingan dengan profesi yang sedang dikembangkan. Konsep oleh PMI PMI (Project Management Institute) di Amerika Serikat sejak tahun 1981 dan beberapa institusi di Negara-negara lain seperti INTERNET (International Project Management Association) di Eropa telah merintis program dan langkah-langkah untuk menyusun dan memenuhi attribute di atas dengan sasaran berikutnya sertifikasi profesi manajemen proyek. adalah ilmu dan seni yang berkaitan dengan memimpin dan mengkoordinir sumber daya yang terdiri dari manusia dan material dengan menggunakan teknik pengelolaan modern untuk mencapai sasaran yang telah ditentukan, yaitu lingkup, mutu, jadwal, dan biaya serta memenuhi keinginan para stake holder. 4

19 Beberapa hubungan konsep (MP) diantaranya: A. Hubungan dengan disiplin Ilmu Manajemen yang lain. B. Area Ilmu. C. Batasan PM-BOK PM-BOK terdiri dari 1 kerangka kerja (frame work), 4 komponen inti (core function), dan 4 komponen pendukung (supporting functions). 1. Kerangka kerja terdiri dari: Pengelolaan integrasi 2. Komponen inti terdiri dari: Pengelolaan lingkup proyek Pengelolaan waktu atau jadwal Pengelolaan biaya Pengelolaan kualitas atau mutu 3. Komponen pendukung terdiri dari: Pengelolaan sumber daya manusia (SDM) Pengelolaan risiko Pengelolaan pengadaan/kontrak Pengelolaan komunikasi 5

20 PM BOK 1. Pengelolaan Integrasi - Perencanaa - Implementasi - Pengendalian 2. Pengelolaan Lingkup - Instalasi - Perencanaan lingkup - Definisi lingkup - Verifikasi lingkup - Pengendalian lingkup 3. Pengelola Waktu - Definisi kegiatan - Urutan kegiatan - Kurun waktu - Penyusunan jadwal - Pengendalian jadwal 4. Pengelolaan Biaya - Perencanaan sumber daya - Perkiraan biaya - Anggaran - Pengendalian biaya 5. Pengelolaan Mutu - Perencanaan mutu - Penjaminan mutu (QA) - Pengendalian mutu (QC) 6. Pengelolaan SDM - Penyusunan organisasi - Staffing - Pembentukan tim proyek 7. Pengelolaan Pengadaan - Perencanaan pengadaan - Pembuatan RFP - Proses lelang - Administrasi kontrak 8. Pengelolaan Resiko - Identifikasi resiko - Kuantifikasi resiko - Tanggapan - Pengendalian 9. Pengelola Komunikasi - Perencanaan Komunikasi - Distribusi informasi - Laporan kinerja Gambar Delapan komponen knowledge area PM-BOK dari PMI Proses pengelolaan dan siklus proyek Pengelolaan Integrasi Pengelolaan integrasi adalah proses yang bertujuan agar berbagai unsure kegiatan proyek terkoordinasi dan terintegrasi sebagiamana mestinya. Langkah yang diperlukan adalah sebagai berikut: 1. Menyusun perencanaan (Plan Develompment) 2. Melaksanakan hasil perencanaan (Plan Execution) 3. Mengendalikan seluruh perubahan (Overal change control) 6

21 Penyusunan rencana (plan development) Pelaksanaan rencana (plan execution) Pengendalian perubahan (overall change control) Berbagai Teknik, Metode, dan Prosedure Bersangkutan Output: Output: Output: - Perencanaan proyek - Keterangan pendukung - Hasil pelaksanaan pekerjaan - Change Order - Tindakan koreksi - Revisi perencanaan Gambar Proses pengelolaan integrasi Teknik dan metode pada Pengelolaan Integrasi: Hubungannya dengan konsep system dan interface management Pengelolaan Lingkup Lingkup adalah total jumlah kegiatan yang harus dilakukan untuk menghasilkan produk yang diinginkan oleh proyek tersebut. Sistematis proses pengelolaan lingkup terlehita pada gambar dibawah ini dengan rincian keterangan dibawahnya. 7

22 Inisiasi Proyek Perencanaan dan Definisi Lingkung Pengendalian dan Verifikasi Lingkung Berbagai Teknik, Metode, dan Prosedure Bersangkutan Output: Output: Output: - Otorisasi mulai - Penentuan pimpro - Project charter - Uraian lingkup - Dokumen pendukung - WBS - Change order - Tindakan koreksi - Formal acceptance Gambar Proses pengelolaan lingkup Teknik dan metode pada pengelolaan Lingkup: Terutama dalam tahap pemilihan alternative serta batasan-batasan,sering digunakan metode dan teknik yang berkaitan dengan seleksi proyek, seperti pengkajian kelayakan proyek yang dilihat dari berbagai aspek (financial, ekonomi, teknik, lingkungan, dan lain-lain) serta cost and benefit rasio Pengelolaan Biaya Pengelolaan biaya meliputi segala kegiatan yang berkaitan dengan pengadaan dan pemakaian dana proyek, mulai dari proses memikirkan jumlah keperluan dana, mencari dan memilih sumber dan macam pembiayaan, perencanaan serta pengendalian alokasi pemakaian biaya sampai pada akuntansi dan administrasi pinjaman/keuangan. 8

23 Perencanaan sumber daya Perkiraan Biaya Penyusunan anggaran Pengendalian biaya Berbagai Teknik, Metode, dan Prosedure Bersangkutan Output: Output: Output: - Keperluan sumber daya per kegiatan - Angka perkiraaan biaya - Data pendukung - Anggaran per kegiatan - Rencana penarikan dana Output: - Tindakan koreksi - Revisi angka anggaran Gambar Proses pengelolaan biaya Teknik dan metode pada pengelolaan biaya: Mengkaji catatan masa lalu (data histories). Menggunakan data bank, catalog, dan indeks harga. Metode parametris, metode lang, dan rumus Hirsch & Glazier. Quantity take-off dan harga satuan. Varians dan metode earned value Cost and schedule control systemcriteria. Rekayasa nilai. Pengelolaan waktu atau Jadwal Waktu atau jadwal merupakan salah satu sasaran utama proyek. Keterlambatan akan mengakibatkan benrbagai bentuk kerugian, Dibawah ini gambar menunjukan proses pengelolaan waktu. 9

24 Identifikasi kegiatan Penyusunan urutan kegiatan Perkiraan kurun waktu Penyusunan jadwal Pengendalian waktu/jadwal Berbagai Teknik, Metode dan Prosedure bersangkutan Output: Output: Output: Output: Output: - Daftar kegiatan - WBS - Jaringan kinerja (update) - Daftar kegiatan (update) - Jaringan kerja (update) - Keperluan sumber daya - Jadwal induk - Milestone - Tindakan koreksi - Jadwal revisi Gambar Proses pengelolaan waktu dan jadwal Teknik dan metode pada pengelolaan waktu dan Jadwal: Bagan balok dan jaringan kerja (CTM, PERT, PDM) untuk menyusun jadwal dan menganalisa waktu penyelesaian proyek. Data bank dan historical record untuk memperkirakan kurun waktu komponen kegiatan. Resource leveling untuk meratakan penggunaan sumber daya. Cost and schedule trade off untuk mencari jadwal yang ekonomis. Simulasi, misalnya analisis Monte carlo. Fast tracking Mengelola float atau stack pada jaringan kerja, serta konsep cadangan waktu (time reserved) Pengelolaan Mutu Pengelolaan mutu meliputi kegiatan-kegiatan yang diperlukan agar hasil proyek memenuhi persyaratan, criteria dan spesifikasi yang telah ditentukan. Agar suatu produk atau proyek 10

25 memenuhi syarat penggunaan, diperlukan suatu proses yang panjang dan kompleks, mulai dari mengkaji syarat yang dikehendaki oleh pemilik proyek atau pemesan produk. Program pengelolaan mutu Quality Assurance (QA) Quality Control (QC) Berbagai Teknik, Metode dan Prosedure bersangkutan Output: Output: Output: - Policy - Organisasi - Rencana kerja - Dokumen QA/QC - Hasil testing - Hasil inpeksi - Rework - Acceptance Gambar Proses pengelolaan mutu Teknologi dan metode pada pengelolaan mutu: Destruction test Inspeksi dan uji coba kemampuan kinerja (performance test) Control chart. Pareto diagram. Metode sampling. Pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) Pengelolaan ini bertujuan untuk mengupayakan penggunaan secara efektif sumber daya manusia proyek. Dimulai dari inventaris kebutuhan, merekrut atau mengajukan keperluan, menyusun organisasi, membentuk tim, serta mempraktekan cara kepemimpinan yang sesuai dengan tuntutan proyek. Sistematis proses pengelolaan Sumber Daya Manusia terlihat pada gambar dibawah ini. 11

26 Perrencanaan Orgnisasi Pengisian Personil Pembentukan tim Berbagai Teknik, Metode dan Prosedure bersangkutan Output: Output: Output: - Struktur organisasi - Uraian tugas - Staffing plan - Personil proyek - Staf proyek -Tim proyek - Peningkatan kinerja Gambar Proses pengelolaan sumber daya manusia (SDM) Teknik dan metode pada pengelolaan Sumber Daya Manusia: Penggunaan teori umum organisasi dan manajemen. Penggunaan kebijakan dan procedure perusahaan yang bersangkutan. Pengadaan metode kontrak jangka pendek untuk merekrut personil Pelatihan dan kursus untuk meningkatkan efektivitas tim. Pengelolaan Resiko Pengelolaan resiko meliputi identifikasi secara sistematis jenis, besar, dan sumber resiko selama siklus proyek, penyiapan tanggapan yang tepat dalam arti meningkatkan segi positif dan menurunkan dampak negative yang mungkin timbul, selanjutnya pemantauan dan pengendalian terhadap pelaksanaanya. Sistematis pengelolaan resiko terlihat pada gambar dibawah ini: 12

27 Identifikasi dan klasifikasi resiko Kuantifikasi resiko Pembentukan tanggapan terhadap resiko Program pemantauan dan pengendalian Berbagai Teknik, Metode dan Prosedure bersangkutan Output: Output: Output: Output: - Tingkatan besar/ - Rencana penanganan kecilnya resiko - Asuransi - Potensi terjadinya - Kontijensi resiko - Sharing - Daftar sumber resiko - Penggolongan resiko - Tindakan koreksi - up-date perencanaan Gambar Proses pengelolaan resiko Teknik dan Metode pada pengelolaan resiko: Simulasi, misalnya simulasi monte carlo untuk melihat kemungkinan melesetnya suatu jadwal. Metode berdasarkan ilmu statistic, terutama untuk melihat distribusi probabilitas perkiraan biaya dan lain-lain. Decision tree. Pengadaan kontrak dan penutupan asuransi Penyediaan Kontijensi. Pengelolaan Pengadaan dan kontrak Meliputi kegiatan yang berkaitan dengan usaha mendapatkan barang dan/atau jasa dari pihak luar untuk proyek. Sistematis terlihat pada gambar dibawah ini: 13

28 Perencanaan pengadaan Penyiapan dokumen Proses lelang Administrasi kontrak Berbagai Teknik, Metode dan Prosedure bersangkutan Output: Output: Output: Output: - Kebijakaan pengadaan - Daftar pengadaan - Rancangan kontrak - Dokumen lelang/rfp - Proposal - Kontrak - Penyerahan - Pembayaran - Change order - Acepteance Gambar Proses pengelolaan pengadaan dan kontrak Teknik dan metode pada pengelolaan pengadaan dan kontrak: Analisis sewa atau beli Pemilihan jenis kontrak. Metode seleksi (kontraktor, subkontraktor, konsultan) Jenis cara pembayaran. Pengendalian perubahan. Audit keuangan dan kinerja. Pengelolaan Komunikasi Pengelolaan komunikasi adalah proses yang diperlukan agar mereka yang terlibat dalam proyek, misalnya stake holder, memperoleh informasi yang diperlukan dan pada waktu yang tepat. Sistematis terlihat pada gambar dibawah ini: 14

29 Perencanaan komunikasi Distribusi Informasi Laporan Kinerja Penutupan administrasi Berbagai Teknik, Metode dan Prosedure bersangkutan Output: Output: Output: Output: - Lembaran - Lembaran catatan - Proposal kinerja - Arsip proyek perencanaan informasi - Laporan penutupan komunikasi Gambar Proses pengelolaan Komunikasi Teknik dan metode pada pengelolaan Komunikasi: Mengadakan pertemuan dan rapat, membuat laporan tertulis, dan menggunakan system informasi manajemen proyek. Struktur PM-BOK dari International Project Management Association Struktur PM-BOK dari International Project Management Association (INTERNET) yang dikelompokan menjadi teknik dan prosedur, organisasi, teknologi, pengetahuan umum proyek, manajemen umum, kompetensi umum manajemen dan kepandaian integrasi. 15

30 2.6 Potensi Karier Personil Proyek JALUR A JALUR B Pendidikan Pendidikan formal Universitas (S-1) Pendidikan (a) Pendidikan formal Universitas (S-1) Jabatan (a) Masuk ke perusahaan/departemen tertentu sebagai spesialis teknis Jabatan & Latihan (a) Masuk ke perusahaan tertentu yang berkaitan dengan proyek Jabatan (b) Dipindahkan ke bidang nonstruktural untuk menanganikegiatan non rutin proyek Pendidikan (b) - MM atau MBA dalam manajemen proyek - Menerima sertipikat MP Jabatan (c) - Kembali ke bidang struktural - Promosi Jabatan/pekerjaan (c) - Deputi Manajer/manajer proyek profesional - Koordinator proyek-proyek - Pimpinan perusahaan bidang proyek/kontraktor Jabatan/pekerjaan (c) - Konsultan MP - Instruktur MP Gambar Jalur profesi karir manajemen proyek Program Sertifikasi Profesional commitment bagi calon pemegang sertifikat diterjemahkan sebagai berikut: Latar belakang pendidikan Pengalaman pekerjaan Kegiatan professional Dengan adanya jalur akademis dan program sertifikasi MP diharapkan potensi karis mereka yang memilih profesi tersebut lebih mudah direncanakan. 16

31 Daftar Pustaka Ani Nur,, modul Universitas Mercu Buana

32 MODUL PERKULIAHAN Manajemen Proyek Konsep Sistem dan Pengelolaan Integrasi Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ilmu Komputer Sistem Informasi Abstract Pada modul ini lebih membahas mengenai sebuah konsep dari system yang dibangun dan bersifat saling berkaitan satu dengan yang lainnya Kompetensi Output yang dihasilkan agar Mahasiswa mampu memahami dan mengetahui bahwa dalam membangun system harus memikirkan bahawa system tidak dapat berdiri sendiri, dan harus saling terintegrasi baik dengan sistem yang lama maupun system yang akan dibangun dan sistem masa yang akan datang

33 . Arti Konsep Sistem Arti konsep sistem mulai diperkenalkan sekitar dekade 1920-an. Definisi konsep sistem menurut Buckley adalah : Suatu kebulatan atau totalitas yang berfungsi secara utuh, disebabkan adanya saling ketergantungan di antara bagian-bagiannya dinamakan suatu sistem. Definisi konsep sistem menurut H. Kerzner ( 1989 ) adalah : Sekelompok komponen yang terdiri dari manusia dan atau bukan manusia (nonhuman) yang diorganisir dan diatur sedemikian rupa sehingga komponenkomponen tersebut dapat bertindak sebagai satu kesatuan dalam mencapai tujuan, sasaran bersama atau hasil akhir. Komponen, Subsistem, dan Keterkaitannya Setiap sistem terdiri dari komponen-komponen, dan komponen ini dapat dipecah menjadi komponen yang lebih kecil lagi, yang bila dipandang dari segi hirarki dapat dinamakan sebagai subsistem. Subsistem adalah sistem yang menjadi bagian dari sistem yang lebih besar. Bagian terkecil dari sistem disebut elemen. Unsur dan Sifat Sistem Fungsi dan efektivitas sistem dalam usaha mencapai tujuannya tergantung dari ketepatan susunan rangkaian atau struktur terhadap tujuan yang telah ditetapkan. Beberapa sifat yang melekat pada sistem dan masing-masing komponennya, demikian pula hubungan antara satu dengan yang lain adalah sebagai berikut : Bersifat Dinamis 2

34 Sistem menunjukkan sifat yang dinamis, dengan perilaku tertentu. Perilaku sistem pada umumnya dapat diamati pada caranya mengkonversikan masukan (input) menjadi hasil (output). Sistem Terpadu Lebih Besar daripada Jumlah Komponen-komponennya Bila elemen-elemen atau bagian-bagian tersebut tersusun dan terorganisir secara benar, maka akan terjalin suatu sistem terpadu yang lebih besar daripada jumlah/besaran bagian-bagiannya. Mempunyai Arti yang Berbeda Satu sistem yang sama bisa jadi dipandang atau diartikan berbeda, tergantung siapa yang mengamatinya dan untuk kepentingan apa. Mempunyai Sasaran yang Jelas Salah satu tanda keberadaan sistem adalah adanya tujuan atau sasaran yang jelas. Umumnya identifikasi tujuan merupakan langkah awal untuk mengetahui perilaku suatu sistem dan bagian-bagiannya. Mempunyai Keterbatasan Sistem mempunyai keterbatasan yang disebabkan oleh faktor luar dan faktor dalam. Faktor luar berupa hambatan dari lingkungkan, sedangkan faktor dalam adalah batasan sumber daya. A. Siklus dan Proses Sistem Aspek penting dari pendekatan sistem terletak pada siklus sistem dan prosesnya, yaitu perubahan teratur yang mengikuti pola dasar tertentu dan terjadi selama sistem masih aktif. Sistem yang aktif akan bergerak seiring dengan berjalannya waktu. Dengan titik tolak pandangan demikian, maka dapat diantisipasi tahap-tahap yang akan dilalui dan langkah-langkah yang diperlukan untuk mengelola sistem dan semua tahap dengan sebaik-baiknya. Menurut sudut pandang sistem, setiap sistem baik sistem produk, instalasi produk atau manufaktur, atau yang lain, mempunyai masa siklus dan tahapan-tahapan tertentu. Bila hal tersebut tidak sepenuhnya dipahami, maka akan mengarah kepada pengambilan keputusan yang tidak tepat, seperti tetap memproduksi produk yang sudah ketinggalan jaman, mempertahankan peralatan yang teknologinya sudah 3

35 usang, menggunakan sistem pengelolaan yang sudah tidak cocok, dan lain-lain, yang kesemuanya dalam jangka panjang akan merugikan perusahaan. B. Siklus Sistem dan Siklus Biaya Karakteristik sistem yang dihasilkan dari gabungan parameter teknis, seperti ukuruan-ukuran dimensi, berat, kapasitas, prestasi, kecepatan, kualitas, keandalan, dan lain-lain yang menentukan efektivitas suatu sistem, merupakan suatu titik tolak berapa besarkah biaya yang diperlukan untuk mewujudkan/merealisasikan sistem yang diinginkan termasuk biaya operasionalnya untuk kedepannya. Biaya ini disebut siklus biaya (life cycle cost), mencakup semua biaya yang diperlukan selama periode siklus sistem (system life cycle), yaitu dari penelitian dan pengembangan, desain engineering, manufaktur dan konstruksi, sampai pada operasi atau produksi serta utilisasi dan pemeliharaan. KESEIMBANGAN OPTIMAL SIKLUS BIAYA SISTEM PARAMETER SISTEM Biaya untuk : Studi kelayakan Penelitian dan pengembangan Desain engineering Pengadaan peralatan dan material Manufaktur/konstruksi Operasi/produksi/utilisasi Persyaratan teknis dalam : Prestasi/efisiensi Keandalan Pemeliharaan Kemandirian Keamanan (safety) Kemudahan untuk ditranspor Gambar 3-1 Keseimbangan antara siklus biaya sistem dengan parameter sistem yang endaknya diwujudkan. 4

36 Secara garis besar biaya yang muncul pada suatu siklus sistem dikelompokkan menjadi biaya untuk mewujudkan sistem secara fisik (biaya proyek) atau biaya akuisisi dan biaya yang berkaitan dengan operasi atau produksi dan pemeliharaan. Satu hal yang perlu diperhatiakan dan diusahakan untuk menciptakan dan mengoperasikan suatu sistem adalah tercapainya keseimbangan optimal antara biaya yang diperlukan dengan sistem yang hendak diwujudkan untuk mencapai tujuan usaha. Aplikasi Konsep Sistem Konsep sistem adalah suatu konsep pemikiran yang bertujuan memandang sesuatu atas dasar totalitas. Untuk mengetahui bagaimana aplikasi konsep sistem dalam melakukan kegiatan, misalnya sebagai strategi untuk memecahkan suatu masalah, perencanaan, dan implementasi, diperlukan adanya pendekatan sistem ( system approach ) dengan rumusan metodologinya, yaitu analisis sistem, engeineering sistem, dan manajemen sistem. 5

37 KONSEP SISTEM METODOLOGI ANALISIS SISTEM ENGINEERING SISTEM MANAJEMEN SISTEM Proses analisis untuk memilih alternatif dan membuat keputusan Proses merekayasa untuk mewujudkan sistem Orientasi mencapai tujuan dan optimasi total sistem Formulasi persoalan Kriteria evaluasi Teknik evaluasi Membuat model Memilih alternatif Mengambil keputusan Formulasi keperluan Desain konseptual Desain dan pengembangan Aspek Engineering pada konstruksi, produksi, dan pemeliharaan Penekanan koordinasi dan integrasi kegiatan subsistem ( peserta ) dalam perencanaan dan implementasi Gambar 3-2 Ikhtisar konsep sistem berikut metodologinya. A. Analisis Sistem Pada garis besarnya analisis sistem adalah menganalisis dan memecahkan masalah pengambilan keputusan dengan memilih alternatif yang terbaik, dengan melihat sumber daya yang diperlukan dibandingkan manfaat yang akan diperoleh, termasuk pengkajian risiko yang mungkin dihadapi. Proses analisis sistem terdiri dari beberapa tahap, yaitu formulasi, penelitian, analisis/kesimpulan, dan verifikasi. 6

38 1 2 3 PENDEKATAN ANALISIS KRITERIA EVALUASI KRITERIA EVALUASI Formulasi Persoalan Tujuan analisis Konstrain Pendekatan yang akan Tentukan kriteria Identifikasi risiko Tentukan data dan informasi yang diperlukan Tentukan kriteria Identifikasi risiko Tentukan data dan informasi yang diperlukan MENYUSUN MODEL MENGKAJI ALTERNATIF MENGAMBIL KEPUTUSAN Tentukan modem yang diperlukan Jalankan model Analisis kepekaan Kontinjensi Titik impas Membuat usulan Mengambil keputusan Menentukan tindakan selanjutnya Gambar 3-3 Proses analisis sistem. B. Engineering Sistem Engineering sistem adalah proses yang teratur dalam aspek engineering untuk mewujudkan suatu gagasan menjadi sistem yang diinginkan bagi keperluan organisasi atau utilisasi. Definisi engineering sistem menurut B. S. Blanchard ( 1990 ) adalah : Aplikasi yang efektif dari usaha-usaha ilmu pengetahuan dan engineering dalam rangka mewujudkan kebutuhan operasional menjadi suatu sistem konfigurasi tertentu, melalui proses yang saling terkait berupa definisi keperluan analisis fungsional, sintesis, optimasi, desain, tes, dan evaluasi. Langkah-langkah dalam metodologi engineering sistem : Menjabarkan keperluan-keperluan operasional menjadi parameter dari sistem yang diperlukan melalui proses analisis fungsional, definisi, sintesis, prestasi, keandalan, kemampuan produksi, dan lain-lain. Mengintegrasikan parameter-parameter teknis tersebut di atas ke dalam suatu kegiatan desain-engineering yang akan mengoptimalkan sistem secara keseluruhan. 7

39 SIKLUS DAN PROSES ENGINEERING SISTEM DALAM SIKLUS SISTEM Engineering sistem mempunyai siklus yang ditandai oleh seluruh spektrum aktivitas yang terdiri dari beberapa tahap. Tahap-tahap tersebut diawali dengan identigikasi kebutuhan, dilanjutkan dengan desain dan pengembangan, aspek engeineering pada konstruksi, produksi, operasi, dan pemeliharaan. Pada akhirnya, sistem yang dibangun melalui suatu proyek akan berhenti dan tidak berguna lagi. Siklus sistem dan siklus engineering sistem dimulai dengan timbulnya kebutuhan. Bila hal tersebut terjadi, yang harus dihadapi pertama-tama adalah mengidentifikasi seberapa jauh keperluan tersebut harus dipenuhi dan memperkirakan secara kasar seberapa besar sumber daya yang sekiranya diperlukan. Tahapan atau proses dalam proses engineering sistem adalah sebagai berikut : a. Tahap Konseptual Memperjelas dan merumuskan permasalahan dalam suatu studi kelayakan, termasuk menentukan tujuan dan sasaran. Mengkaji dasar-dasar keperluan untuk mewujudkan sistem, operasi sistem, dan pemeliharaan. b. Desain Pendahuluan dan Definisi Sistem Menentukan fungsi utama sistem berarti meletakkan dasar untuk penyusunan kriteria dan spesifikasi peralatan yang diperlukan, koalitas dan kuantitas pegawai, fasilitas pendukung, pemeliharaan, dan lain-lain. Kemudian mengelompokkan dalam subsistem, dilanjutkan dengan melakukan analisis untuk mengevaluasi alternatif desain secara terinci seperti : Melihat semua aspek untuk mewujudkan sistem (konstruksi atau manufaktur), operasi, dan pemeliharaan. Mendefinisikan masing-masing fungsi semua componen sistem (peralatan utama, peralatan pendukung, dan lain-lain). Mencari keseimbangan antara keperluan sumber daya yang tersedia, dengan mengkaji parameter teknis yang dibandingkan dengan siklus biaya. c. Desain Terinci Tahap ini terdiri dari beberap kegiatan diantaranya menyiapkan deskripsi konfigurasi subsistem, komponen system, dan perincian lain-lainnya. Pada 8

40 akhirnya desain terinci menghasilakn dokumen-dokumen seperti gambar-gambar engineering, gambar konstruksi, dan lain-lain. Kegiatan dalam tahap desain terinci lainnya adalah membuat model dan menyusun prosedur tes dan evaluasi. Secara singkat kegiatan ini terdiri dari : Deskripsi dari spesifikasi, kriteria, dan konfigurasi terinci dari subsistem atau komponen sistem. Membuat dokumen engineering subsistem seperti gambar engineering, gambar konstruksi, dan lain-lain. Membuat model dari sisitem yang hendap dibangun Menyiapkan prosedur inspeksi, tes, dan evaluasi. Adapun kebutuhan operasi dan pemeliharaan yang dominan terdiri dari : Memenuhi kinerja teknis (technical performance), baik kapasitas maupun mutu. Bersifat tangguh atau dapat dipercaya (reliable), beroperasi dengan baik selama kurun waktu yang telah ditentukan. Memperhatikan faktor manusia yang akan mengerjakan operasi dan pemeliharaan tidak sulit, tidak cepat melelahkan, dan cukup memperhatikan aspek keamanan (safety). Memperhatikan faktor productibilty, constructibillity, dan maintainability. Keluwesan atau flexibility, misalnya suatu system yang diwujudkan harus mampu beroparasi dengan kapasitas yang berubah-ubah atau mutu yang bervariasi. Transportasi, sistem, atau produk yang dihasilkan telah memasukkan faktor transportasi yang dihadapi, misalnya ukuran, dimensi, berat rakitan, dan lain-lain. Pemeriksaan dan inspeksi, yaitu, apakah sistem atau produk yang dihasilkan telah memperhatikan kemudahan pemeriksaan, inspeksi, dan testing yang setiap waktu diperlukan. Tersedianya material atau komponen di lokasi atau daerah yang berdekatan. Desain terinci juga harus memenuhi syarat ekonomis dalam kegiatan operasionalnya, dan adanya keseimbangan yang optimal antara siklus biaya maupun sumber daya dengan parameter sistem yang telah ditentukan. 9

41 d. Pabrikasi dan Konstruksi Pada tahap ini, engineering sistem mendukung aspek engineering dari seluruh kegiatan mulai dari pembelian material, peralatan pabrikasi dan manufaktur, konstruksi, inspeksi, dan uji coba dalam rangka mewujudkan sistem yang diinginkan menjadi kenyataan fisik, yang siap untuk dioperasikan. e. Operasi atau Produksi Pada tahap ini, sistem beroperasi atau berproduksi (misalnya, pabrik), atau utilisasi (misalnya, pesawat terbang). Pendekatan engineering sisten bermaksud mendukung sistem yang telah terwujud agar dapat beroperasi sesuai dengan kapasitas atau prestasi yang telah ditentukan dengan cara antara lain melakukan pemeriksaan, inspeksi berkala, evaluasi untuk perbaikan, dan lain-lain. f. Pendukung dan Pemeliharaan Tahap keenam ini merupakan aspek engineering dari pemeliharaan yang dapat dimodifikasi bila diperlukan dan didukung pelayanan teknis yang lain agar sistem dapat beroperasi dan berfungsi sesuai dengan yang diharapkan. g. Menurun dan Berhenti Disini fungsi sistem mulai menurun, misalnya karena bagian-bagian yang merupakan komponen (peralatan) telah menjadi usang dan akhirnya seluruh sistem berhenti karena tidak ekonomis lagi untuk berfungsi. Pada aspek engineering diadakan evaluasi apakah perbaikan memang sudah tidak ekonomis lagi untuk dilakukan. 10

42 ADANYA KEBUTUHAN 1. TAHAP KONSEPTUAL Menjabarkan kebutuhan, merumuskannya ke dalam suatu gagasan yang lebih jelas lingkup dan tujuannya, serta mengkaji dari bermacam aspek. a. Identifikasi potensi kebutuhan. b. Merumuskan gagasan untuk mencapai tujuan dalam rangka memenuhi kebutuhan. c. Mengkaji kelayakan untuk melihat aspek-aspek teknik, ekonomi, lingkungan, dan lain-lain. d. Identifikasi sumber daya yang dibutuhkan. 2. DESAIN PENDAHULUAN DAN DEFINISI SISTEM Mengkaji dan merekayasa sistem yang akan diwujudkan dari aspek desain-engineering dengan wawasan sistem secara keseluruhan. a. Analisis fungsi b. Kriteria desain-engineering c. Optimasi sistem d. Definisi sistem 3. DESAIN TERINCI DAN PENGEMBANGAN Melanjutkan proses pada butir 2 secara lebih terinci berikut pengembangannya. a. Desain produk/instalasi b. Pengembangan prototip c. Tes dan evaluasi - peralatan utama - model prototip - tes prototip 4. KONSTRUKSI/PABRIKASI/MANUFAKTUR Pemilihan material Pemilihan peralatan Pabrikasi dan perakitan konstruksi 5. OPERASI/PRODUKSI/UTILISASI Sistem beroperasi/berproduksi/utilisasi Pengamatan prestasi 6. SISTEM PENDUKUNG/PEMELIHARAAN Pemeliharaan Evaluasi peningkatan prestasi Fasilitas dan kegiatan pendukung 7. MENURUN DAN BERHENTI Prestasi menurun Sistem berhenti beroperasi 11

43 Gambar 3-4 Siklus engineering sistem dari siklus sistem suatu produk. SIKLUS PROYEK DAN SIKLUS SISTEM Siklus proyek merupakan bagian dari siklus sistem. Siklus proyek hanya sebatas sampai terbentuknya hasil proyek dalam bentuk fisik, tahap atau proses perwujudan tersebut sering disebut sebagai akuisisi (acquitition). Adapun proses selanjutnya, seperti operasi atau produksi dan pemeliharaan, sudah diluar siklus proyek. C. Manajemen Sistem Penekanan manajemen sistem terletak pada keberhasilan tujuan sistem secara keseluruhan, dengan demikian pengelolaan dilakukan berdasarkan pertimbangan optimasi total sistem dan bukan komponen-komponennya. Manajemen sistem menitikberatkan pada terselenggaranya koordinasi dan integrasi di antara komponen-komponennya, baik dalam aspek perencanaan, implementasi, maupun pengendalian agar terdapat sinkronisasi dalam usaha mencapai tujuan total sistem secara efektif. Definisi manajemen sistem dari sudut pandang pengelolaan perusahaan menurut H. Kerzner (1989) adalah sebagai berikut : Sejumlah unsur, baik manusia ataupun bukan manusia (nonhuman) diorganisir dan diatur sedemikian rupa sehingga unsur-unsur tersebut bertindak sebagai kesatuan dalam rangka mencapai tujuan. Kegunaan Konsep Sistem bagi Pada dasarnya metodoli pendekatan sistem yang digunakan pada konsep sistem sangat efektif digunakan dalam usaha mencapai keberhasilan proyek, terutama bagi proyek yang berukuran besar dan kompleks. Pada tahap implementasi, yaitu setelah proyek dinyatakan lulus evaluasi dan seleksi, serta telah tersedia sumber daya, manajemen proyek memusatkan perhatian pada keberhasilan pelaksanaan pekerjaan dengan cara sebagai berikut : 12

44 Mengelola para peserta proyek (konsultan, kontraktor, rekanan penyandang dana, dan lain-lain) dengan pengertian bahwa mereka adalah subsistem dari suatu sistem (proyek). Mereka harus diarahkan untuk mencapai sasaran bersama, yaitu keberhasilan proyek, meskipun terdapat tujuan yang berlainan. (Pemilik ingin menekan biaya proyek, sedangkan kontraktor atau rekanan ingin meningkatkan laba). Mengelola proyek dengan menyadari bahwa proyek adalah bagian dari siklus sistem yang utuh, jadi mengikuti pola tahap konseptual, desain pendahuluan dan pengembangan, desain terinci, sampai pada konstruksi dan manufaktur, dengan memperhatikan keperluan-keperluan untuk tahap berikutnya (operasi atau produksi dan pemeliharaan). Mengelola proyek dengan memahai siklus proyek dan siklus sistem, sehingga dapat mengikuti dinamika kegiatan dan mengantisipasi kapan, jumlah, dan jenis sumber daya yang harus disediakan. Integrasi dan Koordinasi Yang dimaksud dengan integrasi dan koordinasi adalah proses yang bertujuan agar komponen-komponen kegiatan proyek (subsistem, bagian kegiatan personil, dan lainlain) dapat berfungsi sebagai kesatuan yang utuh atau terpadu untuk mencapai tujuan sistem (proyek) secara efektif dan efisien. Hasil penelitian Peter Moris menunjukkan bahwa fungsi integrasi dan koordinasi diperlukan bila dijumpai keadaan sebagai berikut : Sasaran dan tujuan organisasi memerlukan kelompok-kelompok yang berbeda untuk bekerja sama secara erat. Bekerja dalam lingkungan yang berubah dengan cepat. Pekerjaan bersifat interrelated dan interconnected. Teknologi dan metode yang digunakan bermacam-macam. Struktur organisasi kompleks dan sering mengalami perubahan. Proses Integrasi dan Koordinasi (I & K) selama siklus proyek dapat dibedakan menjadi internal dan eksternal. Proses I & K internal berkaitan dengan interaksi komponen kegiatan proyek itu sendiri. 13

45 Proses I & K eksternal merupakan proses integrasi dan koordinasi antara komponen kegiatan proyek (organisasi perusahaan yang bersangkutan) dengan pihak luar (subkontraktor, rekanan, pemerintah, dan lain-lain), di mana antara satu dengan yang lainnya mempunyai hubungan dan keterkaitan tertentu yang harus berfungsi sebagai kesatuan yang utuh. Proses Integrasi Berikut ini adalah tindakan-tindakan yang diperlukan agar proses integrasi berlangsung efektif : 1. Menciptakan suasana yang mendukung proses integrasi. 2. Menjalin proses perencanaan implementasi perencanaan pengendalian secara ketat dalam berbagai aspek kegiatan dan peserta. 3. Mengelola konflik secara tepat. 4. Memelihara komunikasi yang aktif dengan stake holder. a. Menciptakan Suasana yang Mendukung Penciptaan suasana yang mendukung ini terdiri dari serangkaian tindakan, antara lain : Mengidentifikasi para peserta/pelaksana dan penjelasan tentang adanya proyek serta garis besar rencana pengelolaannya. Mengidentifikasi bidang fungsional dan manager yang akan berperan. Menunjuk pimpro sebagai penanggung jawab proyek. Menerbitkan project charter yang menjelaskan batas-batas otoritas pimpro dengan manajer fungsional. Mengidentifikasi keperluan sumber daya yang diperlukan proyek seperti keuangan, peralatan, personil, dan lain-lain. Menyiapkan prosedur koordinasi proyek, yang menjelaskan tata cara kerja sama antara para peserta atau pelaku inti (pemilik, kontraktor, konsultan, vendor, penyandang dana, dan lain-lain). b. Menjalin Perencanaan dan Pengendalian Secara Ketat Salah satu cara efektif agar terbentuk integrasi antara berbagai komponen kegiatan proyek adalah mengusahakan terjalinnya perencanaan dan pengendalian dalam bentuk siklus, perencanaan implementasi (pelaksanaan dari perencanaan) pengendalian koreksi. 14

46 Dengan adanya siklus yang menjangkau proyek secara keseluruhan tersebut, komponen kegiatan yang kelihatannya terpecah-pecah, diharapkan dapat menjadi kesatuan yang terpadu. c. Mengelola Konflik Secara Tepat Mengelola konflik dalam proyek, berarti mengelola individu atau kelompok yang harus bekerja sama dalam waktu relatif pendek, dengan sasaran yang sekaligus sama dan berbeda. d. Memelihara Komunikasi dengan Stake Holder Salah satu sarana integrasi yang penting adalah memelihara komunikasi dengan stake holder proyek, terutama mereka yang sehari-harinya langsung berurusan dengan proyek seperti tim proyek pemilik, kontraktor, subkontraktor, rekanan, manufacturer, dan lain-lain. Lebih jauh, adanya komunikasi terbuka akan dapat meminimalkan terjadinya hal-hal yang berakibat negatif terhadap usaha integral seperti perbedaan persepsi, antagonisme antara pelaku atau organisasi dan sikap melawan perubahan (resistance to change). Spesialisasi dan Integrasi Perlunya fungsi integrasi dikemukakan oleh Lawrence dan Lorch bahwa, dengan majunya perkembangan ilmu dan teknologi dan semakin kompleksnya sistem yang dikelola, diperlukan spesialisasi yang semakin mendalam. Dengan sendirinya timbul keperluan akan koordinasi dan integrasi agar para spesialis tidak terpisahkan dan terbenan dalam keasyikan di bidangnya masing-masing. Dalam pengelolaan proyek yang efektif dituntut terciptanya keseimbangan antara keperluan spesialis dan integrasi tersebut. 2. Interface Management Definisi interface management menurut R. D. Achibald ( 1979 ) : Interface management adalah merencanakan dan mengendalikan interaksi antara berbagai unsure kegiatan dan organisasi para peserta atau stake holder pada waktu dan area tertentu. 15

47 Lebih lanjut dijelaskan bahwa interface management tediri dari identifikasi, dokumentasi, penyusunan jadwal, komunikasi dan pengendalian interface unsur kegiatan dan organisasi peserta proyek. Jenis interface digolongkan menjadi 3 yaitu, personil, organisasi, dan sistem. b. Interface Personil Dalam proyek terdapat individu atau kelompok yang harus bekerja sama antara satu dengan yang lain. Hal ini selalu menimbulkan potensi untuk timbulnya persoalan karena kepentingan yang sekaligus mengandung unsur kesamaan dan perbedaan. c. Interface Organisasi Setiap unit organisasi pelaku proyek, di samping memiliki tujuan bersama, juga mempunyai tujuan sendiri. Misalnya, disamping ingin mensukseskan pelaksanaan proyek, kontraktor juga ingin mendapatkan laba. Pengelolaan interface jenis ini cukup sulit, karena para organisasi pelaku umumnya telah merumuskan tujuannya secara konkret dan memegang teguh tujuan tersebut. d. Interface Sistem Interface sistem adalah interface yang berkaitan dengan sistem nonhuman, seperti perangkat keras, fasilitas, instalasi produk, dan lain-lain yang sedang dikerjakan dalam suatu proyek. Ini dapat terdiri dari interface fisik yang terdapat pada komponen-komponen yang saling berhubungan (interconnecting part ). Interface dengan Stake Holder Secara umum yang dimaksud dengan stake holder proyek adalah individu, kelompok, atau organisasi yang : Aktif ikut serta dalam kegiatan proyek. Dalam jangka pendek atau panjang akan terkena dampak positif atau negatif dari adanya proyek. Memiliki kepentingan hasil proyek. Beberapa Stake Holder yang penting adalah sebagai berikut : Pimpro dan tim inti proyek, yaitu individu dan kelompok yang bertanggung jawab atas pengelolaan proyek. Pelanggan atau pemilik, yaitu pihak yang akan memakai atau memiliki produk hasil proyek. 16

48 Sponsor, yaitu pihak yang bertindak sebagai penyandang dana. Pelaksana, yaitu perusahaan yang mengerjakan kegiatan proyek, misalnya kontraktor, subkontraktor, dan konsultan. Organisasi atau pihak lain seperti pemerintah atau badan berwenang yang keputusannya dapat mempengaruhi proyek. Pemerhati lingkungan, yaitu individu ata kelompok yang akan terkena dampak proyek dalam arti positif maupun negatif. Interface management sangat penting artinya terutama dalam rangka mengintegrasikan kegiatan proyek yang dilakukan oleh bagian organisasi para peserta. a. Interface dengan Pemilik Proyek Bagi pelaksana (peserta) seperti perusahaan kontraktor, interface dengan pemilik harus didasari pemikiran bahwa segala upaya (hendakanya) diusahakan untuk memenuhi keinginan pelanggan (customer). Dalam konteks ini pemilik adalah pelanggan. Pelaksana harus banyak melakukan konsultasi dengan pemilik dan membicarakan serta membahas berbagai masalah yang berkaitan dengan program implementasi. Di antaranya yang terpenting adalah sebagai berikut : Konfirmasi lingkup kerja proyek termasuk jadwal, biaya, dan mutu. Organisasi proyek dan pengisian personil inti. Prosedur kerja dan koordinasi Prosedur keuangan dan pembayaran. Komunikasi, termasuk frekuensi dan jenis laporan. Inspeksi dan testing. b. Interface dengan Berbagai Bidang dan Pimpinan Internal Perusahaan Interface antara pimpro dengan berbagai bidang dan pimpinan internal perusahaan dapat dikelompokkan sebagai berikut : Dengan pimpinan, yaitu kepala divisi koordinasi pelaksana proyek-proyek (korpel). Dengan kepala atau manajer berbagai bidang fungsional ( engineeiring, pengadaan, personalia, hukum, dan lain-lain). Dengan anggota atau kelompok dalam tim inti proyek. 17

49 Pimpinan memegang peranan penting yang meliputi : Meletakkan dasar tujuan dan sasaran proyek sesuai dengan kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Menentukan prioritas alokasi sumber daya untuk perusahaan yang sedang menangani multiproyek. Memecahkan konflik yang mungkin timbul bilamana pimpro atau para pimpro belum dapat menyelesaikannya. Merencanakan pengembangan karir personil proyek. c. Interface dengan Pemerintah dan Masyarakat Interface jenis ini dilakukan dengan cara melakukan identifikasi dan analisis peranan serta aspek yang dapat mempengaruhi proyek. Intensitas interface golongan ini pada umumnya tergantung pada sejumlah faktor seperti ukuran proyek, perilaku masyarakat, peraturan pemerintah, dan lain-lain. Tingkat Manajerial Organisasi Pelaksana Tugas dan tanggung jawab pimpro dan tim inti proyek akan lebih mudah dirumuskan apabila disadari bahwa dalam organisasi pelaksana (misalnya, kontraktor) umumnya terdapat lapisan manajerial (management level) yang masing-masing mempunyai fungsi berbeda, yang dapat digambarkan sebagai berikut : Tingkat I : Manajemen Senior Manajemen senior mempunyai tugas berurusan dengan masalah-masalah yang berkaitan dengan dunia luar proyek, yaitu menghubungkan masalah proyek dengan masyarakat yang lebih luas seperti pemerintah, pemilik, serta kelompok-kelompok kepentingan dalam masyarakat dan kemudian mengambil keputusan yang bersangkutan dengannya. Tingkat II : Manajemen Madya Manajenen madya berfungsi mengadakan koordinasi berbagai kegiatan proyek serta menjabarkan keputusan-keputusan strategis pimpinan perusahaan menjadi perencana operasional. 18

50 Tingkat III : Manajemen Teknis Manajemen teknis berurusan dengan masalah teknis (technical/ tactical matters), terutama melaksanakan kegiatan operasional proyek seperti engineering, konstruksi atau manufaktur, sampai menjadi paket deliverable. Daftar Pustaka Ani Nur,, modul Universitas Mercu Buana

51 MODUL PERKULIAHAN Manajemen Proyek Initiation, Integration, and Scope Management Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ilmu Komputer Sistem Informasi Abstract Pada modul ini lebih membahas mengenai batasan dan keterkaitan serta inisial awal dalam membangun proyek Kompetensi Output yang dihasilkan agar Mahasiswa mampu memahami dan mengetahui bahwa dalam pembuatan proyek harus memiliki initiation, integration, and scope manajemen.

52 PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) PMBOK dikembangkan oleh Project Management Institute (PMI) sebuah organisasi di Amerika yang mengkhususkan diri pada pengembangan manajemen proyek. PMBOK merupakan panduan yang berisi mengenai pengetahuan dalam suatu manajemen proyek dan selalu diperbaharui dalam jangka waktu tertentu. PMBOK mengembangkan aktivitas pada manajemen proyek dan dikelompokkan pada 9 (sembilan) knowledge area sebagai berikut [Project Management Institute, 2000, 39] : Gbr. Bagan Project Management Knowledge Area

53 Manajemen integrasi proyek (Project Integration Management) Bertujuan untuk mengkoordinasi seluruh knowledge area pada manajemen proyek melalui Proses proyek. Manajemen integrasi memastikan seluruh elemen bersama menyelesaikan proyek dengan sukses pada waktu yang tepat. Berikut ini adalah aktivitas utama pada manajemen integrasi : a. Pengembangan rencana proyek, mengintegrasikan dan mengkoordinasikan seluruh rencana proyek sehingga terbentuk dokumen yang sesuai dan konsisten b. Pelaksanaan rencana proyek, menyelesaikan rencana proyek dengan melaksanakan aktivitas aktivitas yang ada di dalam rencana tersebut c. Pengendalian perubahan yang terintegrasi, mengkoordinasikan perubahan perubahan keseluruhan proyek Tujuan utama dari rencana proyek adalah menfasilitasi tindakan. Rencana proyek akan memberikan pengenalan atau sedikit ulasan mengenai proyek, deskripsi mengenai bagaimana proyek diorganisir, manajemen dan proses proses teknis yang digunakan pada proyek, serta bagian bagian yang menjelaskan pekerjaan apa saja yang akan dilakukan, informasi jadwal, dan informasi anggaran. 2. Manajemen ruang lingkup proyek (Project Scope Management) Lingkup mengacu pada seluruh pekerjaan yang terlibat dalam pembuatan produk suatu proyek dan aktivitas aktivitas yang digunakan dalam pembuatan produk tersebut. Manajemen ruang lingkup proyek terlibat dalam pendefinisian dan pengendalian mengenai apa yang harus ada dan tidak ada dalam proyek selain itu memastikan bahwa tim proyek dan para Stakeholder memiliki pemahaman yang sama mengenai produk yang dihasilkan oleh proyek serta aktivitas - aktivitas yang

54 dilakukan pd proses nanti. Aktivitas yg termasuk dlm manajemen ruang lingkup proyek adalah : a. Inisiasi, melakukan otorisasi pada organisasi untuk memulai proyek atau beralih pada fase proyek selanjutnya. Output dari proses inisiasi adalah perjanjian kontrak yg merupakan dokumen kunci yang secara formal mengakui keberadaan dan menyediakan ulasan luas mengenai sebuah proyek. b.perencanaan ruang lingkup, mengembangkan dokumen yang berguna sebagai basis pengambilan keputusan di masa mendatang, termasuk kriteria dalam menentukan apakah suatu proyek atau fase telah lengkap. Tim proyek akan membuat pernyataan mengenai ruang lingkup dan rencana manajemen ruang lingkup sebagai hasil aktivitas perencanaan ruang lingkup. c. Definisi ruang lingkup, pembagaian deliverables (produk yang dibuat sebagai bagian dari proyek) proyek utama menjadi komponen komponen yang lebih kecil dan lebih mudah dikelola d.verifikasi ruang lingkup, menyusun penerimaan dari ruang lingkup proyek. Para Stakeholder kunci sebuah proyek, seperti customer dan sponsor, secara formal menerima deliverables proyek selama aktivitas ini. e. Pengendalian perubahan ruang lingkup, mengendalikan perubahan yang terjadi pada ruang lingkup. Perubahan ruang lingkup, tindakan koreksi, dan refleksi atau pelejaran yang dipelajari merupakan output dari aktivitas ini. Manajemen jadwal proyek (Project Time Management) Tidak jarang ditemui proyek teknologi informasi yang gagal dalam menyatukan rencana mengenai ruang lingkup, waktu dan biaya. Para manajer menyebutkan bahwa 4

55 menyelesaikan proyek tepat waktu merupakan tantangan besar bagi mereka. Para manajer juga menyebutkan isu mengenai jadwal yang merupakan alas an utama sehingga terjadi konflik dalam proyek pada keseluruhan Proses. Tim proyek sering membandingkan waktu penyelesaian yang terencana dengan yang nyata terjadi tanpa meminta persetujuan perubahan rencana proyek padahal waktu merupakan satu variable yang memiliki fleksibilitas paling sedikit. Karena waktu terus berlalu tanpa memperdulikan apa yang terjadi pada proyek. Berdasarkan penjelasan tersebut, hal apakah yang harus ada pada manajemen jadwal proyek, dan bagaimana manajer proyek meningkatkan performa pada area ini?. Manajemen waktu proyek, meliputi aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk memastikan penyelesaian proyek tepat pada waktunya. Aktivitas-aktivitas utama yang merupakan bagian dari manajemen jadwal proyek adalah : a. Pendefinisian aktivitas, mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas secara spesifik yang harus dilakukan oleh anggota tim proyek dan para Stakeholder sehingga menghasilkan produk-produk proyek. b.rangkaian aktivitas, mengidentifikasikan dan mendokumentasikan hubungan antara aktivitas-aktivitas proyek. c. Perkiraan durasi aktivitas, memperkirakan jumlah periode kerja yang dibutuhkan untuk menyelesaikan aktivitas individu atau tunggal. d. Pengembangan jadwal, menganalisis rangkaian aktivitas, memperkirakan durasi aktivitas, dan kebutuhan-kebutuhan sumber daya untuk membentuk jadwal proyek. e. Pengendalian jadwal, mengendalikan dan mengatur perubahan-perubahan pada jadwal proyek. Manajemen biaya proyek (Project Cost Management) Seperti halnya pengaturan jadwal proyek, proyek teknologi informasi juga memiliki kesulitan dalam manajemen biaya karena proyek ini dikenal sebagai proyek yang mahal dan sering melampaui batas anggaran ketika proyek berakhir. Para professional teknologi informasi paham bahwa kebanyakan perkiraan biaya awal untuk proyek dirasa rendah berdasarkan kebutuhan-kebutuhan proyek, sehingga diakhir proyek pastilah terjadi pembengkakan biaya. Perkiraan lain terjadinya pembengkakan biaya adalah kebanyakan proyek teknologi informasi menggunakan 5

56 teknologi atau proses bisnis baru. Teknologi maupun proses bisnis yang masih baru kebanyakan belum teruji dan beresiko. Untuk mengatasi permasalahan tersebut dibutuhkan sebuah manajemen biaya proyek yang lebih baik.manajemen biaya proyek meliputi aktivitas-aktivitas yang dibutuhkan untuk memastikan proyek diselesaikan sesuai dengan anggaran yang disetujui. Manajer proyek harus memastikan bahwa proyek didefinisikan dengan baik, memiliki perkiraan waktu dan biaya yang akurat, memiliki biaya yang realistis pada saat persetujuan dibuat. Terdapat 4 (empat) aktivitas utama dalam manajemen biaya proyek: a. Perencanaan sumber daya, memperkirakan sumber daya (manusia, perlengkapan, atau material) serta jumlah setiap sumber daya yang harus digunakan untuk melakukan aktivitas proyek. b.perkiraan biaya, mengembangkan pendekatan atau perkiraan biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. c. Anggaran biaya, mengalokasikan keseluruhan perkiraan biaya pada satuan kerja untuk membangun dasar (baseline) untuk mengatur performa. d.pengendalian biaya, mengendalikan perubahan-perubahan pada anggaran proyek. Manajemen kualitas proyek (Project Quality Management) Manajemen kualitas proyek merupakan knowledge area yang sulit untuk didefinisikan. ISO mendefinisikan kualitas sebagai totalitas karakteristik dari sebuah kesatuan yang berhubungan dengan kemampuanya untuk kebutuhan kepuasan. Para ahli lainnya mendefinisikan kualitas berdasarkan keselarasan terhadap kebutuhan dan kesesuaian untuk digunakan. Keselarasan terhadap kebutuhan berarti proses-proses dan produk proyek tersebut sesuai dengan spesifikasi tertulis. Sedangkan kesesuaian untuk digunakan berarti produk dapat digunakan sebagiamana mestinya. Tujuan utama dari manajemen kualitas proyek adalah memastikan bahwa proyek akan memuaskan kebutuhan. Kualitas hendaknya dipandang sejajar dengan ruang lingkup, waktu dan biaya proyek. Jika para Stakeholder tidak puas dengan kualitas manajemen proyek atau produk yang dihasilkan, tim proyek akan melakukan penyesuaian pada ruang lingkup, waktu dan biaya untuk memuaskan kebutuhan dan harapan Stakeholder. Untuk meraih kepuasan Stakeholder, tim proyek harus mengembangkan hubungan kerja yang baik dengan seluruh Stakeholder dan memahami kebutuhan mereka baik yang diungkapkan maupun tertulis. 6

57 Terdapat tiga aktivitas utama dari manajemen kualitas proyek: a. Perencanaan kualitas, mengidentifikasikan standard kualitas yang sesuai dengan disain proyek dan bagaimana memuaskannya. b. Jaminan kualitas, evaluasi periodic terhadap keseluruhan performa proyek untuk memastikan proyek akan memuaskan standard kualitas yang relevan. c. Pengendalian kualitas, memonitor hasil proyek tertentu untuk memastikan hasil tersebut sesuai denga standard kualitas relevan serta mengidentifikasikan cara untuk meningkatkan kualitas keseluruhan. Manajemen sumber daya manusia proyek (Project Human Resource Management) Organisasi yang proaktif berusaha memenuhi kebutuhan sumber daya manusia saat ini dan mendatang, misalnya, meningkatkan bonus, mengatur ulang jumlah jam kerja dan insentif, serta mencari pekerja untuk masa depan. Manajemen sumber daya manusia sebuah proyek meliputi aktivitas-aktivitas yang dibutuhkan untuk meningkatkan efektivitas pekerja yang terlibat dalam proyek. Manajemen sumber daya manusia meliputi seluruh Stakeholder proyek : sponsor, pelanggan, anggota tim proyek, staf pendukung, pemasok(supplier) yang mendukung proyek, dan sebagainya. Terdapat tiga aktivitas utama dalam manajemen sumber daya manusia suatu proyek: a. Perencanaan organisasi, pengidentifikasian, penugasan, dan pendokumentasian peran, tanggung jawab, serta hubungan pelaporan suatu proyek. b.akusisi staf, mendapatkan personil yang akan ditempatkan dan bekerja dalam proyek. c. Pengembangan tim, membangun keahlian individu maupun kelompokn untuk memantapkan performa proyek. Manajemen komunikasi proyek (Project Communications Management) Para ahli setuju bahwa ancaman kesuksesan proyek, terutama pada proyek teknologi informasi, adalah kegagalan komunikasi. Faktor-faktor seperti keterlibatan pelanggan, dukungan manajemen eksekutif, dan pernyataan kebutuhan yang jelas, sangat tergantung pada keahlian komunikasi terutama dengan personil pada bidang selain teknologi informasi. 7

58 Tujuan manajemen komunikasi sebuah proyek sebenarnya adalah untuk memastikan ketepatan waktu dan kelayakan dalam melakukan pembuatan, koleksi, penyebaran, penyimpanan, dan penyusunan informasi proyek. Aktivitas-aktivitas dalam manajemen komunikasi sebagai berikut : a. Perencanaan komunikasi, memperkirakan kebutuhan informasi dan komunikasi Stakeholder : siapa membutuhkan informasi apa, kapan mereka membutuhkannya, dan bagaimana informasi diberikan. b.distribusi informasi, menyediakan informasi yang dibutuhkan bagi Stakeholder proyek pada waktu tertentu. c. Pelaporan performa, mengumpulkan dan menyebarkan informasi performa, termasuk laporan status, pengukuran kemajuan dan peramalan. d.penutupan administrative, yaitu membuat, menyatukan, dan menyebarkan informasi untuk menyusun fase atau kelengkapan proyek. Manajemen resiko proyek (Project Risk Management) Manajemen resiko proyek adalah seni dan ilmu dalam melakukan identifikasi, analisis, dan penanganan terhadap resiko melalui Proses proyek dengan tujuan utama memenuhi tujuan proyek. Manajemen resiko berdampak positif pada pemilihan proyek, menetapkan ruang lingkup proyek, dan mengembangkan jadwal realistis serta memperkirakan biaya yang akan dikeluarkan. Selain itu juga membantu Stakeholder proyek memahami sifat proyek, membantu anggota tim dalam mengungkapkan kelemahan dan kekuatan yang ada, serta membantu mengintegrasikan knowledge area lain pada manajemen proyek. Resiko menurut definisi kamus berarti kemungkinan mengalami kekalahan atau kerugian. Definisi ini menggaris bawahi sisi negatif yang sering kali dikaitkan dengan resiko. Resiko proyek sendiri merupakan pemahaman permasalahan potensial yang mungkin terjadi pada proyek dan bagaimana permasalahan tersebut menghalangi kesuksesan proyek. Sasaran manajemen resiko proyek dapat dipandang sebagai tindakan meminimalkan resiko-resiko yang potensial selagi memaksimalkan kesempatan-kesempatan yang mungkin bias diraih. Aktivitas-aktivitas utama yang ada pada manajemen resiko adalah: 8

59 a. Perencanaan manajemen resiko, memilih pendekatan dan rencana aktivitas-aktivitas manajemen resiko bagi proyek. b. Identifikasi resiko, memutuskan resiko mana yang akan mempengaruhi proyek dan mendokumentasikan karakteristik setiap resiko. c. Analisis resiko secara kualitatif, melakukan karakteristik dan menganalisis resiko serta memprioritaskan dampak mereka terhadap tujuan proyek. d. Analisis resiko secara kuantitatif, mengukur kemungkinan dan konsekuensi resiko serta memperkirakan dampaknya terhadap tujuan proyek. e. Perencanaan penanganan resiko, pengambilan langkah untuk menambah peluang dan mengurangi ancaman untuk memenuhi tujuan proyek. f. Pemantauan dan pengendalian resiko, yaitu memantau resiko yang diketahui, mengidentifikasi resiko baru, mengurangi resiko, dan mengevaluasi efektifitas pengurangan resiko pada keseluruhan hidup proyek. Manajemen pengadaan proyek (Project Procurement Management) Pengadaan adalah usaha mendapatkan barang-barang dan/atau jasa dari sumber luar. Istilah pengadaan lebih sering digunakan pada pemerintahan; kebanyakan perusahaan swasta menggunakan istilah pembelian atau purchasing; dan para profesional teknologi informasi menyebutnya Outsourcing. Kesuksesan proyek teknologi informasi yang menggunakan sumber daya dari luar biasanya dikarenakan manajemen pengadaan yang baik pada sebuah proyek. Manajemen pengadaan proyek meliputi aktivitas-aktivitas yang dibutuhkan untuk mendapatkan barang dan jasa bagi proyek dari luar organisasi terkait. Aktivitas-aktivitas utama pada manajemen pengadaan tersebut adalah : a. Perencanaan pengadaan, memutuskan apa yang akan diadakan dan kapan b.perencanaan permohonan, mendokumentasikan kebutuhan-kebutuhan produk dan mengidentifikasikan sumber daya yang potensial. c. Permohonan, memilih pemasok-pemasok potensial yang ada d.administrasi kontrak, mengatur hubungan dengan pemasok e. Pengakhiran kontrak, penyempurnaan dan penyelesaian kontrak. 9

60 MODUL PERKULIAHAN Manajemen Proyek Project Human Resource Management Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ilmu Komputer Sistem Informasi Abstract Pada modul ini lebih membahas mengenai Personel yang akan turut serta dalam pembangaunan system maupun pengembangan sistem Kompetensi Output yang dihasilkan agar Mahasiswa mampu memahami dan mengetahui Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) suatu Proyek termasuk proses yang diperlukan untuk membuat penggunaan secara efektif dari orang yang terlibat dengan proyek

61 . PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) suatu Proyek termasuk proses yang diperlukan untuk membuat penggunaan secara efektif dari orang yang terlibat dengan proyek. Ini mencakup semua proyek stakeholder -sponsor, pelanggan, mitra, kontributor individu, dan lain-lain - dijelaskan dalam Bagian 2.2. Gambar 9-1 memberikan gambaran proses utama berikut: 9.1 Perencanaan Organisasi - mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan menempatkan role proyek, tanggung jawab dan hubungan pelaporan. 9.2 Akuisisi Staf - mendapatkan sumber daya manusia yang diperlukan untuk ditugaskan dan bekerja pada proyek. 9.3 Pengembangan Tim - pengembangan kompetensi individu dan kelompok untuk meningkatkan kinerja proyek. Proses-proses ini berinteraksi satu sama lain juga dengan proses di bidang lainnya. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau grup individu sesuai kebutuhan proyek. Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai elemen yang terpisah, namun dalam praktiknya proses-proses tersebut mungkin tumpang tindih. Proses interaksi dibahas secara rinci dalam Bab 3. Ada beberapa pokok literatur tentang hal-hal yang berhubungan dengan SDM antara lain: Memimpin, berkomunikasi, negosiasi, dan lain-lain dibahas dalam Bagian 2.4, Kunci Keterampilan Manajemen Umum. Mendelegasikan, memotivasi, pelatihan, mentoring, dan pengetahun lainnya yang berkaitan dengan berurusan dengan individu. Pembentukan tim, menangani konflik, dan hal lain yang berkaitan dengan hal-hal dalam pengaturan kelompok. Penilaian kinerja, rekrutmen, retensi, hubungan kerja, peraturan kesehatan dan keselamatan, dan hal-hal lain yang berkaitan dengan pemberian fungsi sumber daya manusia. 2

62 Pengetahuan diatas diperlukan sebagai bahan untuk memimpin dan mengelola orang-orang di proyek, dan manajer proyek dan tim manajemen proyek harus terbiasa dengan itu. Namun, mereka juga harus peka tentang bagaimana pengetahuan ini diterapkan pada proyek. Sebagai contoh: 3

63 Sifat proyek yang sementara berarti bahwa hubungan pribadi dan organisasi umumnya akan bersifat sementara dan baru. Tim manajemen proyek harus berhatihati untuk memilih teknik yang sesuai untuk hubungan sementara tersebut. Sifat dan jumlah stakeholder proyek akan sering berubah sejalan dengan perkembangan proyek yang bergerak dari fase ke fase dari siklus hidupnya. Akibatnya, teknik yang efektif dalam satu fase mungkin tidak efektif di negara lain. Tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk menggunakan teknik yang sesuai dengan kebutuhan proyek saat itu. Kegiatan administrasi sumber daya manusia jarang menjadi tanggung jawab langsung dari tim manajemen proyek. Namun, tim harus cukup menyadari persyaratan administratif untuk memastikan kepatuhan atau loyalitas. Catatan: Manajer proyek juga mungkin memiliki tanggung jawab untuk mempekerjakan atau memcopot SDM-nya, tergantung pada industri atau organisasi mana mereka berasal. 9.1 PERENCANAAN ORGANISASI Perencanaan organisasi mencakup mengidentifikasi, mendokumentasikan, dan menempatkan role proyek, tanggung jawab dan hubungan pelaporan. Peran, tanggung jawab dan hubungan pelaporan dapat diberikan kepada individu atau kelompok. Individuindividu dan kelompok dapat menjadi bagian dari organisasi suatu proyek, atau mereka mungkin berada dibagian luarnya. Kelompok internal sering dikaitkan dengan departemen fungsional tertentu seperti teknik, pemasaran, atau akuntansi. Pada sebagian besar proyek, sebagian besar perencanaan organisasi ini dilakukan sebagai bagian dari fase awal proyek. Namun, hasil dari proses ini harus ditinjau secara teratur sepanjang proyek untuk memastikan penerapan yang mungkin dilakan dimasa datang. Jika organisasi awal tidak lagi efektif, maka harus direvisi segera. Perencanaan organisasi sering terkait erat dengan perencanaan komunikasi perencanaan (dijelaskan dalam Bagian 10.1), karena struktur organisasi proyek akan memiliki pengaruh besar pada kebutuhan komunikasi suatu proyek Masukan untuk Perencanaan Organisasi 1. Proyek interface. Interface Proyek umumnya jatuh ke salah satu dari tiga kategori: Antarmuka Organisasi - hubungan pelaporan formal dan informal antar unit organisasi yang berbeda. Antarmuka organisasi mungkin sangat kompleks atau 4

64 sangat sederhana. Misalnya, mengembangkan sistem telekomunikasi yang kompleks mungkin memerlukan koordinasi beberapa subkontraktor selama beberapa tahun, sementara memperbaiki kesalahan pemrograman dalam suatu sistem dipasang di satu situs mungkin memerlukan sedikit lebih dari waktu yang diperlukan untuk memberitahukan kepada pengguna dan staf bahwa proses perbaikan telah selesai. Antarmuka Teknis - hubungan pelaporan formal dan informal antara disiplin ilmu teknis yang berbeda. Interface Teknis yang terjadi baik di dalam fase proyek (misalnya, desain situs yang dikembangkan oleh para insinyur sipil harus kompatibel dengan struktur utama yang dikembangkan oleh insinyur struktur) dan antara fase proyek (misalnya, ketika sebuah tim desain otomotif melewati hasil kerja bersama kepada tim retooling yang harus menciptakan kemampuan manufaktur untuk kendaraan). Antarmuka Interpersonal - hubungan pelaporan formal dan informal antara individuindividu yang bekerja pada proyek yang berbada. Antarmuka ini sering terjadi secara bersamaan, seperti ketika seorang arsitek yang dipekerjakan oleh sebuah perusahaan desain menjelaskan pertimbangan desain kunci untuk tim manajemen kontraktor konstruksi yang tidak terkait proyek. 2. Persyaratan Staffing. Persyaratan staffing menentukan apa jenis kompetensi yang diperlukan dari individu atau kelompok dalam satuan waktu tertentu. Persyaratan Staffing adalah bagian dari kebutuhan sumber daya keseluruhan yang diidentifikasi selama perencanaan sumber daya. 3. Kendala. Kendala adalah faktor yang membatasi pilihan-pilihan team proyek. Faktor umum yang dapat menghambat bagaimana tim ini diselenggarakan meliputi, tetapi tidak terbatas pada, yang berikut: o Struktur organisasi dari organisasi berkinerja - sebuah organisasi yang struktur dasar adalah matriks yang kuat berarti peran yang relatif lebih kuat untuk manajer proyek dari satu dasar yang struktur adalah matriks lemah (lihat Bagian untuk diskusi yang lebih rinci tentang struktur organisasi). o Perjanjian perundingan bersama - perjanjian kontrak dengan serikat pekerja atau kelompok kerja lainnya mungkin memerlukan peran tertentu atau hubungan pelaporan (pada intinya, kelompok karyawan adalah stakeholder a). 5

65 o o Preferensi dari tim manajemen proyek - jika anggota tim manajemen proyek telah sukses dengan struktur tertentu di masa lalu, maka mereka cenderung untuk menganjurkan struktur serupa di masa depan. Tugas staf diharapkan - bagaimana proyek ini disusun sering dipengaruhi oleh kompetensi individu tertentu Peralatan dan Teknik Perencanaan Organisasi 1. Template. Meskipun setiap proyek adalah unik, sebagian besar proyek akan menyerupai proyek lain sampai batas tertentu. Menggunakan peran dan definisi tanggung jawab atau hubungan pelaporan dari proyek serupa dapat membantu memperlancar proses perencanaan organisasi. 2. Kegiatan sumber daya manusia. Banyak organisasi memiliki berbagai kebijakan, pedoman, dan prosedur yang dapat membantu tim manajemen proyek dengan berbagai aspek perencanaan organisasi. Sebagai contoh, sebuah organisasi yang memandang manajer sebagai "pelatih" kemungkinan memiliki dokumentasi tentang bagaimana peran "pelatih" harus dilakukan. 3. Teori organisasi. Ada sebuah pemikiran besar yang menjelaskan bagaimana organisasi dapat dan harus terstruktur. Meskipun hanya sebagian kecil dari tubuh sastra secara khusus ditargetkan untuk organisasi proyek, tim manajemen proyek harus umumnya memahami benar dengan teori organisasi sehingga lebih mampu merespon kebutuhan proyek. 4. Analisis stakeholder. Identifikasi pemangku kepentingan dan kebutuhan dari berbagai pemangku kepentingan harus dianalisis untuk memastikan bahwa kebutuhan mereka akan dipenuhi Keluaran dari Perencanaan Organisasi 1. Peran dan tugas tanggung jawab. Peran dalam proyek (siapa melakukan apa) dan tanggung jawab (yang memutuskan apa) harus ditugaskan untuk para stakeholder proyek yang sesuai. Peran dan tanggung jawab dapat bervariasi dari waktu ke waktu. Kebanyakan peran dan tanggung jawab akan ditunjuk untuk stakeholder yang secara aktif terlibat dalam pekerjaan proyek, seperti manajer proyek, anggota lain dari tim manajemen proyek, dan kontributor individual. Peran dan tanggung jawab manajer proyek umumnya kritis pada sebagian besar proyek, tetapi bervariasi berdasarkan wilayah aplikasi. Peran dan tanggung jawab dalam pryek harus terkait 6

66 erat dengan definisi ruang lingkup proyek. Sebuah Responsibility Assignment Matrix (matriks penugasan Tanggung Jawab (atau RAM, lihat Gambar 9-2) sering digunakan untuk tujuan ini. Pada proyek yang lebih besar, RAM dapat dikembangkan di berbagai level. Sebagai contoh, sebuah RAM tingkat tinggi dapat digunakan untuk menentukan kelompok atau unit bertanggung jawab untuk setiap komponen struktur rincian kerja, sementara RAM tingkat rendah digunakan dalam kelompok untuk memberikan peran dan tanggung jawab dalam kegiatan tertentu untuk individu tertentu. 2. Rencana pengelolaan staff. Rencana pengelolaan kepegawaian menjelaskan kapan dan bagaimana sumber daya manusia akan dibawa ke dan diambil dari tim proyek. Rencana staf dapat formal atau informal, dalam bentuk sangat rinci atau luas, berdasarkan kebutuhan proyek. Ini adalah elemen bagian dari rencana proyek secara keseluruhan (lihat Bagian 4.1, Proyek Rencana Pembangunan). Rencana pengelolaan kepegawaian sering kali berisi histogram sumber daya, seperti digambarkan pada Gambar 9-3. Perhatian khusus harus diberikan pada bagaimana anggota tim proyek (individu atau kelompok) yang akan dirilis ketika mereka tidak lagi diperlukan pada proyek. Prosedur penugasan kembali tepat dapat: - Mengurangi biaya dengan mengurangi atau menghilangkan kecenderungan untuk "membuat pekerjaan" untuk mengisi waktu antara tugas dan berikutnya. - Meningkatkan semangat dengan mengurangi atau menghilangkan ketidakpastian tentang peluang kerja di masa depan. 7

67 3. Bagan Organisasi. Bagan organisasi adalah setiap tampilan grafik hubungan pelaporan proyek. Mungkin formal atau informal, sangat rinci atau luas, berdasarkan kebutuhan proyek. Sebagai contoh, struktur organisasi untuk tiga proyek layanan empat orang internal adalah tidak mungkin memiliki kekakuan dan detail dari struktur organisasi untuk tim respon orang bencana. Sebuah Struktur Organisasi Breakdown (OBS) adalah jenis khusus dari struktur organisasi yang menunjukkan unit-unit organisasi yang bertanggung jawab untuk yang paket pekerjaan. 4. Detail Pendukung. Detail dukungan untuk perencanaan organisasi tergantung pada wilayah aplikasi dan ukuran proyek. Informasi yang sering diberikan sebagai pendukung rinci mencakup, namun tidak terbatas pada: Dampak organisasi - apa saja alternatif yang menghalangi dengan mengorganisir dengan cara ini. Deskripsi pekerjaan berisi garis besar jabatan kompetensi, tanggung jawab, wewenang, lingkungan fisik, dan karakteristik lain yang terlibat dalam melakukan pekerjaan tertentu. Juga disebut deskripsi posisi. Kebutuhan pelatihan - jika staf yang akan ditugaskan tidak diharapkan memiliki kompetensi yang dibutuhkan oleh proyek, kompetensi-kompetensi perlu dikembangkan sebagai bagian dari proyek. 9.2 STAFF AKUISISI Akuisisi Staf melibatkan cara mendapatkan sumber daya manusia yang diperlukan (individu atau kelompok) yang ditugaskan untuk dan bekerja pada proyek. Dalam kebanyakan lingkungan, tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk memastikan bahwa sumber daya yang tersedia akan memenuhi persyaratan proyek. 8

68 9.2.1 Masukan untuk Akuisisi Staf 2. Rencana pengelolaan kepegawaian Deskripsi seluruh staffing. Ketika tim manajemen proyek dapat mempengaruhi atau mengarahkan tugas staf, harus mempertimbangkan karakteristik dari staf berpotensi tersedia. Pertimbangan termasuk, namun tidak terbatas pada: 3. Praktik perekrutan. Satu atau lebih organisasi yang terlibat dalam proyek ini mungkin memiliki kebijakan, pedoman, atau prosedur yang mengatur tugas staf Alat dan Teknik untuk Akuisisi Staf 1. Negosiasi. Tugas staf harus dinegosiasikan pada sebagian besar proyek. Misalnya, tim manajemen proyek mungkin harus bernegosiasi dengan: a. Manajer fungsional yang bertanggung jawab untuk memastikan bahwa proyek menerima staf tepat kompeten dalam kerangka waktu yang diperlukan. b. Tim manajemen proyek lain dalam organisasi melakukan untuk menetapkan sumber daya langka atau khusus dengan tepat. Kompetensi tim mempengaruhi (lihat Bagian 2.4.5, Mempengaruhi Organisasi) memainkan peran penting dalam menegosiasikan tugas staf, seperti melakukan politik organisasi yang terlibat. Misalnya, seorang manajer fungsional dapat penghargaan berdasarkan pemanfaatan staf. Hal ini menciptakan insentif bagi manajer untuk menetapkan staf yang tersedia yang mungkin tidak memenuhi semua persyaratan proyek. 2. Preassignment. Dalam beberapa kasus, staf dapat preassigned untuk proyek. Hal ini sering terjadi ketika a) proyek adalah hasil dari proposal kompetitif, dan staf khusus dijanjikan sebagai bagian dari proposal tersebut, atau b) proyek adalah proyek layanan internal, dan tugas staf didefinisikan dalam project charter. 9

69 3. Pengadaan. Manajemen pengadaan proyek dapat digunakan untuk mendapatkan layanan dari individu-individu tertentu atau kelompok individu untuk melakukan kegiatan proyek. Pengadaan diperlukan bila organisasi berkinerja tidak memiliki staf yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek Keluaran dari Akuisisi Staf 1. Staf proyek yang ditugaskan. Proyek ini dikelola ketika orang yang tepat telah andal ditugaskan untuk bekerja di atasnya. Staf dapat ditugaskan penuh waktu, paruh waktu, atau variabel, berdasarkan kebutuhan proyek. 2. Direktori tim proyek. Sebuah direktori tim proyek berisi daftar semua anggota tim proyek dan stakeholder lainnya. Direktori dapat formal atau informal, sangat rinci atau luas, berdasarkan kebutuhan proyek. 9.3 PENGEMBANGAN TIM Pengembangan tim mencakup proses untuk meningkatkan kemampuan stakeholder untuk berkontribusi sebagai individu serta meningkatkan kemampuan tim untuk berfungsi sebagai bagian sebuah tim. Pengembangan individu (manajerial dan teknis) adalah dasar yang diperlukan untuk mengembangkan tim. Pembangunansebuah tim adalah penting untuk kemampuan proyek untuk memenuhi tujuannya. Pengembangan tim pada sebuah proyek seringkali rumit ketika anggota tim bertanggung jawab kepada kedua manajer fungsional dan manajer proyek. Meskipun pengembangan tim diposisikan dalam Bab 3 sebagai salah satu proses pelaksanaan, pengembangan tim terjadi di seluruh proyek Masukan untuk Tim Pengembangan 1. Staf proyek. Tugas staf secara implisit mendefinisikan kompetensi individu dan kompetensi tim. 2. Rencana Proyek. Rencana proyek menjelaskan konteks teknis dalam tim mana yang beroperasi. 3. Rencana Pengelolaan Staff 4. Laporan Kinerja. Laporan kinerja memberikan umpan balik kepada tim proyek tentang kinerja terhadap rencana proyek 5. Ekternal Umpan Balik. Tim proyek secara berkala harus mengukur diri terhadap harapan orang-orang diluar proyek. 10

70 9.3.2 Alat dan Teknik untuk Pengembangan Tim 1. Kegiatan pembangunan tim, termasuk manajemen dan tindakan individu diambil secara khusus dan terutama untuk meningkatkan kinerja tim. Banyak tindakan - seperti melibatkan anggota tim nonmanagement dalam proses perencanaan, atau mendirikan aturan dasar yang berurusan dengan konflik - dapat meningkatkan kinerja tim sebagai efek sekunder. 2. Keterampilan manajemen umum. Keterampilan manajemen umum sangat penting untuk pengembangan tim. 3. Reward dan sistem pengakuan. Penghargaan dan pengakuan sistem manajemen adalah tindakan formal yang mempromosikan atau memperkuat perilaku yang diinginkan. Agar efektif, sistem seperti ini harus membuat hubungan antara kinerja proyek dan penghargaan yang jelas, eksplisit, dan dapat dicapai. 4. Collocation. Kolokasi melibatkan menempatkan semua, atau hampir semua, dari anggota proyek yang paling aktif dalam tim di lokasi fisik yang sama untuk meningkatkan kemampuan mereka untuk tampil sebagai sebuah tim. Kolokasi secara luas digunakan pada proyek yang lebih besar dan juga bisa efektif untuk proyek-proyek kecil. 5. Pelatihan. Pelatihan mencakup semua kegiatan yang dirancang untuk meningkatkan kompetensi dari tim proyek. Beberapa penulis membedakan antara pelatihan, pendidikan, dan pembangunan. Pelatihan dapat formal (misalnya, kelas pelatihan, pelatihan berbasis komputer) atau informal (misalnya, umpan balik dari anggota tim lainnya). Jika anggota tim proyek tidak memiliki manajemen yang diperlukan atau keterampilan teknis, keterampilan tersebut harus dikembangkan sebagai bagian dari proyek, atau langkah-langkah harus diambil untuk restaff proyek tepat Keluaran dari Pengembangan Tim 1. Perbaikan kinerja. Perbaikan kinerja tim dapat berasal dari berbagai sumber dan dapat mempengaruhi banyak bidang kinerja proyek, misalnya: a. Perbaikan dalam keterampilan individu memungkinkan orang tertentu untuk melakukan kegiatan yang ditugaskan lebih efektif. b. Perbaikan perilaku tim (misalnya, permukaan dan berurusan dengan konflik) dapat memungkinkan anggota tim proyek untuk mengabdikan persentase yang lebih besar dari upaya mereka untuk kegiatan teknis. c. Perbaikan baik dalam kompetensi individu atau tim dapat memfasilitasi mengidentifikasi dan mengembangkan cara-cara yang lebih baik melakukan pekerjaan proyek. 11

71 2. Masukan untuk penilaian kinerja. Staf proyek umumnya harus memberikan masukan kepada penilaian dari setiap anggota staf proyek yang berinteraksi dengan mereka secara signifikan. Daftar Pustaka PMBOK 2000, Diterjemahkan oleh Mahasiswa STMIK Mardira Indonesia, Bandung 12

72 MODUL PERKULIAHAN Manajemen Proyek Project Time Management Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ilmu Komputer Sistem Informasi Abstract Pada modul ini lebih membahas mengenai waktu yang dibutuhkan dalam proses pengerjaan projek Kompetensi Output yang dihasilkan agar Mahasiswa mampu memahami dan mengetahui menentukan waktu atau pun lama proses pengerjaan dalam sebuah project.

73 Pendahuluan Sebuah proyek adalah suatu himpunan (dikenal juga dengan istilah ruang lingkup / scope) yang terdiri dari aktivitas-aktivitas dalam suatu organisasi kerja yang menghasilkan bentuk nyata (deliverable) tertentu dalam suatu batasan waktu tertentu. Sudah barang tentu sebuah proyek memiliki deadline (batas waktu penyerahan hasil). Aktivitas-aktivitas dikelompokkan ke dalam fase kerja, dimana setiap fase harus selesai sebelum fase berikutnya dapat dilaksanakan (sequential) atau dapat pula dijalankan secara paralel. Di dalam setiap fase terdapat unit-unit kerja. Unit kerja ini adalah kumpulan tugas-tugas yang membentuk satu kesatuan. Unit kerja ini dapat dibagi lagi menjadi tugas/aktivitas (meskipun tidak selalu), yang didefinisikan sebagai suatu aktivitas tunggal yang membentuk unit kerja. Setiap tugas memberikan suatu hasil bagi unit kerja, yang berkelanjutan pada akhirnya membentuk fase, dapat juga dituliskan bahwa aktivitas = proses + deliverable. WBS dapat diartikan sebagai suatu kesatuan logis aktivitas dalam proyek dan deliverables oriented (berorientasi pada hasil kerja nyata). WBS ini dapat dibangun segera setelah feasibility plan (scope) selesai terdefinisi dan disetujui oleh pemberi order atau pihak manajemen atas. Seorang manajer proyek harus membentuk WBS sehingga pada akhirnya dapat menilai apakah proyek berjalan sesuai rencana atau tidak. Bagian-bagian dalam WBS dapat dilihat sebagai berikut: 2

74 Kegunaan WBS WBS dapat dijadikan sebagai alat atau metode untuk: Mendefinisikan aktivitas dan rencana keseluruhan yang dibutuhkan dalam proyek. Dengan aktivitas yang terstruktur dari global hingga mendetail, WBS memberikan gambaran global tentang keseluruhan aktivitas proyek, sehingga sesuatu yang tertinggal atau tertinggal untuk didefinisikan dapat terlihat dengan jelas. Memberikan gambaran tentang deadline dan urgensi dalam proyek. Dengan memecahkan aktivitas hingga ke bagian detail yang kemudian dilaksanakan oleh tim kerja, WBS dapat menjadi acuan hasil dari proyek. Kapan tim kerja harus menyelesaikan suatu tugas, dan dapat diperhitungkan apabila suatu saat terjadi urgensi dalam suatu aktivitas tertentu. Mencegah berkurangnya scope pekerjaan. Dengan rencana yang mendetail, WBS memberi gambaran total tentang ruang lingkup kerja proyek. Penambahan atau penghapusan unit kerja dari WBS akan memperlihatkan apakah ruang lingkup proyek secara keseluruhan masih dalam batas-batas yang telah disetujui sebelumnya. Alat kontrol, komunikasi dan koordinasi. Status pekerjaan (selesai, tertunda ataupun dibatalkan) akan terlihat dengan jelas melalui WBS. Seorang manajer proyek dapat menyesuaikan jadwal, berkonsultasi dengan tim kerja atas dasar status aktivitas yang tertera dalam WBS. Pembagian Level dalam WBS WBS bersifat hirarkis, dalam pengertian, dimulai dari scope proyek hingga detail dalam tugas dalam unit kerja. Sifat WBS ini sering pula disebut WBS entry, yaitu term umum pada setiap level dalam WBS, yang selalu menyatakan suatu deliverable. Penentuan berapa banyak level yang dibutuhkan dalam setiap proyek dapat berbedabeda, hanya perlu disadari bahwa pembagian level harus sesuai dengan besar proyek. 3

75 Yang utama adalah bahwa pembagian itu harus mencakup tingkatan dari scope proyek hingga tugas/aktivitas tim kerja. Abstraksi antara WBS entry, deliverables, WBS level, aktivitas dan fase dapat digambarkan sebagai berikut: Kubus yang terbentuk adalah scope dari proyek keseluruhan. Scope ini dibagi ke dalam level-level, fase dan aktivitas (tugas/unit kerja). Setiap entry pada masing-masing bagian ini disebut WBS-entry. Kesimpulan WBS: WBS: pengidentifikasian proyek menjadi elemen kerja yang semakin kecil yang dilakukan secara hirarkikal; WBS bisa juga disebut outline di mana pada tingkat yang berbeda, terdapat tingkat detail yang berbeda, sehingga WBS berguna untuk mengevaluasi perkembangan dari segi biaya, waktu dan kinerja teknis sepanjang umur proyek; WBS juga mengintegrasikan serta mengkoordinasikan proyek dan organisasi (seringkali prosesnya disebut OBS/Organization Breakdown Structure); Perhatikan contoh berikut, yaitu sebuah WBS yang disederhanakan untuk proyek pengembangan PC yang baru: Pertama kita lihat bagaimana pembagian levelnya sebagai berikut 4

76 Kemudian di bawah ini adalah WBS entry pada masing-masing level tersebut di atas: 5

77 Sebuah proyek pengembangan PC di sini, memiliki scope untuk menghasilkan sebuah spesifikasi PC dengan kemampuan menjalankan aplikasi-aplikasi multimedia modern (level 1); terdiri atas: aplikasi, input devices, unit penyimpanan, dan unit microprosesor (level 2). Ambil jalur unit penyimpanan yang terdiri atas: floppy disk, optical dan hard disk (level 3). Pada level 4 dan 5 dalam jalur hard disk, terlihat bagian terkecil dari proyek yang dapat dilihat, yaitu: motor, circuit board, chasis dan head. Setiap dari bagian terkecil ini memiliki unit kerja lagi yang tidak terlihat namun berguna untuk mengaktifkan sebuah hard disk. Misalnya putaran pada head untuk dapat menuju kepada cilinder yang tepat pada saat pengambilan data. Bila sudah terdefinisi sampai level detail, maka dengan mudah ditentukan spesifikasi masing-masing komponen (mulai dari unit kerja terbawah), untuk menghasilkan spesifikasi umum multimedia PC. Seperti misalnya memory apa yang harus dipakai, berapa besar hard disknya, hard disk dengan interface ATA jenis apa yang diperlukan, dsb. Level 1 cocok untuk dinilai oleh tim manajemen atas, level 2,3 dan 4 cocok untuk dinilai dan dikelola oleh manajemen menengah, level 5 cocok untuk dikelola oleh manajer yang langsung berhadapan dengan tim kerja lapangan (first line managers). Dengan pembagian yang terperinci seperti ini, pengelolaan proyek terlihat lebih kompleks, namun memberikan suatu gambaran yang jelas dari tingkat umum sampai ke detailnya. 6

78 Proses Penyusunan WBS Untuk membuat suatu WBS, langkah pertama adalah menanyakan hal-hal sebagai berikut: Adakah pembagian aktivitas secara logis (terstruktur) di dalam proyek? Adakah hasil nyata dalam Milestones yang dapat dimasukkan ke dalam setiap fase? Adakah hal-hal yang mempengaruhi bisnis secara keseluruhan kepada client / organisasi pemberi order? Adakah kewajiban-kewajiban finansial yang mempengaruhi jalannya proyek? Faktor-faktor apakah dari organisasi secara keseluruhan yang bisa mempengaruhi proyek? Adakah proses-proses lainnya yang bukan bagian dari proyek (yang tengah berjalan) sehingga dapat mempengaruhi proyek? Ini adalah gambaran global tentang scope proyek. Kemudian untuk masing-masing WBS entry hingga pada level terendah (unit kerja ataupun aktivitas dan tugasnya), dapat menanyakan hal-hal berikut ini: Mendefinisikan kerja (apa); Mengidentifikasikan waktu untuk menyelesaikan sebuah paket kerja (berapa lama), start-end date; Mengidentifikasikan anggaran berjangka waktu untuk menyelesaikan sebuah paket kerja (biaya); Mengidentifikasikan sumberdaya yang dibutuhkan menyelesaikan sebuah paket kerja (berapa banyak); Mengidentifikasikan seseorang yang bertanggungjawab atas unit kerja (siapa); Mengidentifikasikan titik monitoring untuk mengukur perkembangan (bagaimana). Di dalam level WBS (lihat juga contoh di atas), terdapat sub-deliverables (supporting deliverables, yaitu level 3,4, dan 5), level ini dibuat dengan tujuan sebagai perantara antara unit kerja dengan deliverables. Di dalam support deliverables ini dituliskan apa-apa saja yang dibutuhkan untuk membentuk deliverables secara total bagi proyek, yang terdiri dari beberapa work package yang berasal dari beberapa departemen (unit kerja). Subdeliverable tidak memiliki waktu 7

79 mulai dan selesai yang pasti, tidak mengkonsumsi sumberdaya, atau mewakili biaya secara langsung. WBS dan Gantt Chart Setelah aktivitas-aktivitas (sampai level terkecil) selesai didefinisikan, maka aktivitasaktivitas tersebut dapat digambarkan pada sebuah Gantt Chart (diagram kotak / bar chart). Di dalam Gantt Chart ini waktu mulai dan akhirnya sebuah aktivitas dituliskan secara terperinci. Masing-masing kotak/bar merepresentasikan lama sebuah aktivitas berlangsung. Penggunaan project management tools akan sangat membantu proses pembuatan Gantt chart ini. Salah satu contohnya adalah dengan MS Project. Contoh WBS yang digambarkan sebagai Gantt chart: Dapat dilihat di dalam Gantt chart bahwa proyek terdiri dari fase dan setiap fase terdiri dari unit kerja atau aktivitas dengan masing-masing terlihat timeline waktunya (waktu mulai dan akhir). Manajemen Waktu Proyek Di dalam feasibility plan, estimasi global terhadap waktu proyek sudah didefinisikan. Namun permasalahannya adalah terkadang, dibutuhkan estimasi yang lebih tepat untuk menjamin kelancaran proyek dari awal sampai dengan akhirnya. 8

80 Estimasi waktu ini masuk ke dalam bagian Project Time Management. Dalam estimasi waktu secara global, dasar pemikiran yang digunakan adalah: durasi = banyaknya pekerjaan / sumberdaya yang tersedia; Lebih jauh dari estimasi global tersebut, ada beberapa pendekatan yang sering dilakukan untuk melakukan estimasi waktu secara lebih terperinci, yaitu: Top-down approach o Deduktif: mulai dari hal umum menuju spesifik. o Logis dan terstruktur. o Ideal untuk penyusunan estimasi awal (seperti pada Feasibility plan). o Perhitungan global dan tidak terperinci. Bottom-up approach o Induktif: mulai dari hal yang spesifik menuju hal yang umum. o Ideal untuk brainstorming (tukar pikiran). o Perkiraan terinci (langsung ke aktivitas tunggal). Kombinasi kedua pendekatan di atas untuk estimasi dalam WBS. Proses Pengelolaan Waktu Kerja Dalam pengelolaan waktu kerja, termasuk di dalamnya estimasi dan kontrol, dapat digambarkan sebagai proses seperti di bawah ini: 9

81 Dengan menggunakan satu atau lebih media input, setelah diproses dengan teknik yang tersedia, akan diperoleh hasil estimasi yang dituangkan sebagai output proses estimasi, biasanya dalam bentuk penjadwalan proyek. Di dalam diktat ini yang akan dibahas secara khusus adalah penggunaan teknik secara analisis matematika (CPM dan Pert) dan kompresi durasi (crashing). Analisis Matematik Teknik-teknik yang biasa digunakan adalah: CPM (Critical Path Method): mengkalkulasikan langkah-langkah aktivitas proyek secara logis (deterministis) dalam suatu jaringan kerja. Melalui jalur kritis dapat diketahui melalui jalur yang mana proyek dapat dilaksanakan secara optimal; GERT (Graphical Evaluation and Review Technique): mengevaluasi langkah kerja secara probabilistis dalam suatu jaringan kerja, dengan memperhitungkan bagaimana suatu aktivitas harus dilaksanakan (total, sebagian atau tidak sama sekali) sebelum suatu aktivitas lanjutan dapat dijalankan; PERT (Program Evaluation and Review Technique): menggunakan urutan logis dalam jaringan kerja ditambahkan dengan perhitungan probalistik pada durasi setiap 10

82 aktivitas. Pada PERT biasa digunakan perhitungan distribusi rata-rata (mean distribution) untuk menghitung durasi setiap aktivitas. GERT dan PERT jarang digunakan dewasa ini, tetapi estimasi dengan teknik yang menyerupai PERT dapat digunakan untuk CPM, yaitu untuk menghitung durasi rata-rata setiap aktivitas. CPM (Network Planning) Karakteristik sebuah diagram CPM adalah sebagai berikut: Adanya sebuah critical path dalam sebuah jaringan kerja yang menggambarkan aktivitas berangkai serta menyatakan waktu tersingkat untuk menyelesaikan keseluruhan proyek. Atau dengan kata lain jumlah aktivitas dengan waktu terpanjang pada suatu jaringan. Apabila satu aktivitas pada jalur kritis ini mengalami penundaan maka waktu penyelesaian proyek keseluruhan juga akan mengalami penundaan. Analisa aspek waktu secara menyeluruh dengan suatu logika sequensial (deterministis). Fokus pada perhatian pada kemungkinan munculnya masalah dan indikasi utk mereduksi biaya dan delay atau disebut juga lag dalam CPM. Elemen dalam CPM: aktivitas, durasi, dan kaitan logis (relationship). Ada dua buah cara pembuatan CPM, yaitu: 1. Activity on Arrow (AOA): rangkaian aktivitas dituliskan pada panah, simpul (node) menunjukkan suatu peristiwa (event) tercapainya hasil akhir suatu aktivitas; Contoh: 11

83 Angka pada setiap simpul menunjukkan durasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu aktivitas. 2. Activity on Node (AON): rangkaian aktivitas ditunjukkan pada simpul (node), panah menggambarkan arah dari aktivitas (dari aktivitas yang satu menuju aktivitas yang lain). Yang lebih sering digunakan dewasa ini adalah AON (akan dibahas pada bab selanjutnya). PERT PERT merupakan teknik estimasi yang menggunakan metode statistik. Teknik ini berbasis pada peristiwa (event oriented) untuk setiap aktivitas. Untuk setiap aktivitas dievaluasi waktu penyelesaian yang paling cepat (optimistis), paling lama (pesimistis) dan yang paling realistisnya. Dari data-data ini, kemudian dihitung distribusi rata-ratanya, dan dianggap sebagai nilai akhir yang paling memungkinkan. Dengan menggunakan teknik PERT maka estimasi akan lebih realistis karena mendasarkan perhitungan pada teori peluang dan variasinya. Apabila distribusi ini digambarkan, maka pada setiap event akan menghasilkan grafik sebagai berikut: 12

84 Kompresi Durasi Kompresi durasi adalah suatu bentuk khusus dari metode analisis matematis. Lewat kompresi durasi akan diupayakan suatu cara untuk memperpendek durasi proyek tanpa mengurangi ruang lingkup proyek. Teknik-teknik yang digunakan untuk melakukan kompresi durasi ini, antara lain: Crashing: dimana perbedaan biaya dan waktu dalam setiap durasi dianalisa untuk menentukan perpendekan durasi yang bagaimana yang optimal (perpendekan waktu terbesar, dengan biaya terendah). Biasanya crashing ini tidak menghasilkan suatu alternatif yang menguntungkan bagi proyek dan hampir selalu terjadi peningkatan biaya proyek. Teknik ini akan dibahas lebih lanjut pada bab berikutnya, bersamaan dengan proses pembuatan jaringan kerja AON. Fast tracking: melakukan aktivitas secara paralel yang biasanya dilakukan secara berurutan. Teknik ini hampir selalu memperbesar risiko proyek secara keseluruhan. Contohnya penulisan kode pada pembuatan software, sebelum rancangan selesai. 13

85 Daftar Pustaka PMBOK 2000, Diterjemahkan oleh Mahasiswa STMIK Mardira Indonesia, Bandung 14

86 MODUL PERKULIAHAN Manajemen Proyek Project Cost Management Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ilmu Komputer Sistem Informasi Abstract Pada modul ini lebih membahas mengenai Proyek Manajemen Biaya meliputi proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek selesai sesuai dengan anggaran yang disetujui Kompetensi Output yang dihasilkan agar Mahasiswa mampu memahami dan mengetahui penentuan biaya dalam proyek yang akan dikerjakan.

87 PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK) Proyek Manajemen Biaya meliputi proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek selesai sesuai dengan anggaran yang disetujui. Gambar 7-1 memberikan gambaran proses utama sebagai berikut: 7.1 Perencanaan Sumber Daya - menentukan sumber daya (orang, peralatan, bahan) dan jumlah dari masing-masing Sumber daya yang harus digunakan untuk melakukan kegiatan proyek. 7.2 Perkiraan Biaya - mengembangkan perkiraan (estimasi) biaya dari sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. 7.3 Penganggaran Biaya - mengalokasikan perkiraan biaya keseluruhan untuk aktivitas kerja individu. 7.4 Pengendalian Biaya - pengendalian perubahan anggaran proyek Proses ini berinteraksi satu sama lain dan dengan proses yang lain di bidang pengetahuan juga. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau grup individu, berdasarkan kebutuhan proyek. Setiap proses umumnya terjadi setidaknya sekali dalam setiap fase proyek Meskipun proses yang disajikan sebagai elemen diskrit dengan welldefined interface, dalam praktiknya mereka mungkin tidak seimbang dan berinteraksi dengan tidak rinci di sini. Proses interaksi dibahas secara rinci dalam Bab 3. Biaya manajemen proyek terutama berkaitan dengan biaya sumber daya diperlukan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. Namun, manajemen biaya proyek harus juga mempertimbangkan pengaruh keputusan proyek pada biaya menggunakan proyek produk. Misalnya, membatasi jumlah review desain dapat mengurangi biaya proyek dengan mengorbankan kenaikan biaya operasional pelanggan. Pandangan yang lebih luas dari manajemen biaya proyek sering disebut biaya siklus-hidup. Siklus Hidup biaya bersamasama dengan teknik Value Engineering digunakan untuk mengurangi biaya dan waktu, meningkatkan kualitas dan kinerja, dan mengoptimalkan pengambilan keputusan. Dalam banyak tempat aplikasi, memprediksi dan menganalisis pendapatan keuangan, kinerja produk proyek dilakukan di luar proyek. Di lain (misalnya, fasilitas modal proyek), manajemen biaya proyek juga mencakup pekerjaan ini. Ketika prediksi tersebut dan analisis 2

88 disertakan, manajemen biaya proyek akan termasuk proses tambahan dan berbagai teknik manajemen umum seperti sebagai pengembalian investasi, diskont arus kas, analisis pengembalian biaya, dan lain-lain. Biaya proyek manajemen harus mempertimbangkan kebutuhan informasi proyek. stakeholder-stakeholder yang berbeda dapat mengukur biaya proyek dengan cara yang berbeda dan pada waktu yang berbeda. Sebagai contoh, biaya pengadaan barang dapat diukur jika dilakukan, Diperintahkan, dikirim, yang timbul, atau direkam untuk tujuan keuangan. 3

89 Ketika biaya proyek digunakan sebagai komponen dari suatu penghargaan dan pengakuan sistem, biaya terkendali dan tak terkendali harus diperkirakan dan dianggarkan secara terpisah untuk memastikan bahwa imbalan mencerminkan kinerja yang sebenarnya. Pada beberapa proyek, khususnya yang lebih kecil, perencanaan sumber daya, estimasi biaya, dan anggaran biaya yang sangat erat terkait bahwa mereka dilihat sebagai suatu proses tunggal (Misalnya, mereka mungkin dilakukan oleh satu orang saja selama waktu yang relatif singkat waktu). Mereka disajikan di sini sebagai proses yang berbeda karena alat dan teknik untuk masing-masing berbeda. Kemampuan untuk mempengaruhi biaya terbesar di tahap awal proyek, dan inilah sebabnya mengapa definisi ruang lingkup awal sangat penting, serta sebagai persyaratan identifikasi yang menyeluruh dan pelaksanaan rencana suara. 7.1 PERENCANAAN SUMBER DAYA Sumber Daya melibatkan perencanaan menentukan apa fisik sumber daya (orang, peralatan, bahan) dan apa yang jumlah dari masing-masing harus digunakan dan ketika mereka akan diperlukan untuk melakukan kegiatan proyek. Ini harus dikoordinasikan dengan estimasi biaya (diuraikan dalam Bagian 7.2). Sebagai contoh: Sebuah tim proyek konstruksi sangat akrab dengan kode bangunan lokal. pengetahuan seperti ini seringkali tersedia dari penjual lokal. Namun, jika Lingkungan tenaga kerja lokal kurang pengalaman dengan konstruksi yang tidak biasa atau teknik khusus, biaya tambahan untuk konsultan mungkin cara paling efektif untuk mengamankan pengetahuan tentang kode bangunan lokal. Sebuah tim desain otomotif harus akrab dengan teknik perakitan terbaru. Pengetahuan yang diperlukan dan diperoleh dengan menyewa konsultan, dengan mengirimkan seorang desainer untuk sebuah seminar tentang robotika, atau dengan memasukkan seseorang dari manufaktur sebagai anggota tim. 4

90 7.1.1 MASUKAN TERHADAP PERENCANAAN SUMBER DAYA Pekerjaan struktur dipecah beberapa bagian. Rincian struktur kerja The work breakdown structure (WBS) mengidentifikasi awal proyek dan proses yang memerlukan sumber daya, dan dengan demikian merupakan input utama untuk perencanaan sumber daya. Setiap output yang relevan dari proses perencanaan lainnya harus disediakan melalui WBS untuk memastikan kontrol yang tepat. Historis Informasi. Sejarah informasi mengenai jenis sumber daya apa yang diminta untuk bekerja sama dalam proyek sebelumnya harus digunakan jika tersedia. Penjelasan Ruang lingkup. Pernyataan ruang lingkup (dijelaskan dalam Bab ) berisi pembenaran proyek dan tujuan proyek, baik yang harus dipertimbangkan secara eksplisit dalam perencanaan sumber daya. Deskripsi bagian dari Sumber Daya. Pengetahuan tentang apa itu sumber daya (orang, peralatan, bahan) berpotensi tersedianya sumber daya yang diperlukan untuk perencanaan. Jumlah detail dan tingkat spesifisitas deskripsi bagian-bagian sumber daya akan bervariasi. Untuk Misalnya, selama fase awal dari proyek desain rekayasa, Bagian-bagian yang dapat termasuk "junior dan senior Enginer" dalam jumlah besar. Selama tahap selanjutnya dari proyek yang sama, Namun, Bagian-bagian mungkin terbatas pada orang-orang yang memiliki pengetahuan tentang proyek sebagai akibat dari pernah bekerja pada tahap-tahap sebelumnya. Kebijakan Organisasi. Kebijakan organisasi berkaitan tentang staf dan sewa atau pembelian persediaan dan peralatan harus dipertimbangkan selama perencanaan sumber daya. 5

91 7.1.2 TEKNIK DAN CARA DALAM PERENCANAAN SUMBER DAYA Penilaian dari Pakar. Penilaian pakar sering akan diperlukan untuk menilai masukan kepada proses ini. keahlian tersebut dapat disediakan oleh setiap kelompok atau individu dengan pengetahuan atau pelatihan khusus, dan tersedia dari berbagai sumber termasuk: Unit lain dalam organisasi yang sedang berjalan Konsultan Asosiasi dan Tim Teknik yang Profesional Grups Industri Cara Cepat dalam mengidentifikasi. identifikasi alternative ini dibahas dalam Bagian Manajemen proyek perangkat lunak. Manajemen proyek perangkat lunak memiliki kemampuan untuk membantu mengatur sumber daya kolam. Tergantung pada kecanggihan perangkat lunak, ketersediaan sumber daya dan tingkat penjelasannya, serta sumber daya yang periodik HASIL DARI PERENCANAAN SUMBER DAYA Persyaratan Sumber Daya. Output dari proses perencanaan sumber daya adalah deskripsi jenis sumber daya yang diperlukan dan berapa jumlah untuk setiap elemen di tingkat terendah dari WBS. Sumber Daya persyaratan untuk tingkat yang lebih tinggi dalam WBS dapat dihitung berdasarkan pada nilai-nilai yang lebih rendah. Sumber daya ini akan diperoleh baik melalui staf akuisisi 7.2 PERKIRAAN BIAYA Perkiraan biaya melibatkan pendekatan (perkiraan) dari biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. Dalam aproksimasi biaya, estimator menganggap penyebab variasi estimasi akhir untuk tujuan lebih baik mengelola proyek. Ketika sebuah proyek dilakukan di bawah kontrak, perawatan harus dilakukan untuk membedakan perkiraan biaya dari harga. Perkiraan biaya melibatkan pengembangan penilaian yang kemungkinan-hasil kuantitatif. berapa biayanya organisasi melakukan untuk menyediakan produk atau layanan yang terlibat? Harga adalah bisnis keputusan berapa banyak biaya yang dilakukan organisasi untuk produk atau layanan yang menggunakan perkiraan biaya sebagai satu dari banyak pertimbangan. 6

92 Perkiraan biaya termasuk mengidentifikasi dan mempertimbangkan berbagai alternatif biaya. Sebagai contoh, di unit aplikasi yang paling banyak bekerja, tambahan selama desain fase banyak diadakan untuk memiliki potensi untuk mengurangi tahap biaya produksi. Proses estimasi biaya harus mempertimbangkan apakah biaya tambahankarya desain akan diperhitungkan oleh tabungan yang diharapkan. 7

93 7.2.1 MASUKAN UNTUK PERKIRAAN BIAYA Pekerjaan struktur dipecah beberapa bagian. The WBS dijelaskan dalam bab Hal ini digunakan untuk mengatur perkiraan biaya dan untuk memastikan bahwa semua pekerjaan diidentifikasi telah diperkirakan. Persyaratan Sumber Daya. Persyaratan Sumber Daya dijelaskan dalam Bagian Tingkat Sumber Daya. Individu atau kelompok penyusunan perkiraan biaya harus tahu unit harga (misalnya, staf biaya per jam, biaya bahan massal per halaman kubik) untuk masing-masing sumber daya dalam menghitung biaya proyek. Jika harga yang sebenarnya tidak diketahui, mungkin harus diperkirakan. Perkiraan lamanya aktifitas. Perkiraan lamanya aktifitas akan mempengaruhi perkiraan biaya pada setiap proyek di mana anggaran proyek mencakup selisih biaya pembiayaan (yaitu, beban bunga). Perkiraan Publikasi. Data yang tersedia secara komersial untuk estimasi biaya. Histori Informasi. Informasi mengenai biaya banyak kategori sering tersedia dari satu atau lebih dari sumber-sumber berikut: Data Proyek - satu atau lebih organisasi yang terlibat dalam proyek dapat memelihara rekaman hasil proyek sebelumnya yang cukup rinci untuk membantu dalam mengembangkan perkiraan biaya. Di beberapa bagian aplikasi, masingmasing anggota tim dapat memelihara catatan tersebut. Perkiraan biaya komersial Informasi database - historis sering tersedia secara komersial. Pengetahuan anggota Proyek - individu anggota tim proyek mungkin Memiliki perkiraan sebelumnya. Sementara ingatan tersebut dapat bermanfaat, mereka umumnya jauh lebih bisa diandalkan daripada hasil yang didokumentasikan. Bagan Akun. Sebuah bagan akun menggambarkan struktur pengkodean yang digunakan oleh organisasi untuk melaporkan informasi keuangan di buku besar. perkiraan biaya proyek harus dikerjakan dalam kategori akuntansi yang benar. Resiko. Tim proyek mempertimbangkan informasi tentang risiko ketika membuat perkiraan biaya, karena risiko (baik ancaman atau peluang) bisa memiliki dampak signifikan pada biaya. Tim proyek mempertimbangkan sejauh mana pengaruh risiko termasuk dalam perkiraan biaya untuk setiap aktivitas. 8

94 7.2.2 TEKNIK DAN CARA UNTUK MEMPERKIRAKAN BIAYA Perkiraan Manual. Perkiraan Manual, juga disebut memperkirakan top-down, berarti menggunakan biaya yang sebenarnya dari sebuah proyek, sebelumnya sama sebagai dasar untuk memperkirakan biaya proyek ini. Hal ini sering digunakan untuk memperkirakan total biaya proyek bila dalam jumlah terbatas, informasi rinci tentang proyek (misalnya, dalam fase awal). memperkirakan secara manual merupakan bentuk penilaian ahli (Dijelaskan dalam Pasal ). Perkiraan Manual umumnya lebih murah daripada teknik yang lain, tetapi umumnya juga kurang akurat. Hal ini paling dapat diandalkan saat o proyek-proyek sebelumnya serupa pada fakta dan bukan hanya dalam penampilan. o individu atau kelompok menyiapkan perkiraan memiliki keahlian yang dibutuhkan. Pemodelan parametrik. Parametrik melibatkan pemodelan menggunakan karakteristik proyek (Parameter) dalam model matematis untuk memprediksi biaya proyek. Mungkin model konstruksi rumah sederhana (perumahan akan biaya jumlah tertentu per kaki persegi ruang hidup) atau kompleks (satu model dari biaya pengembangan perangkat lunak menggunakan tiga belas faktor penyesuaian yang terpisah, masing-masing memiliki lima menjadi tujuh poin di atasnya). Baik biaya dan akurasi model parametrik sangat bervariasi. Mereka yang paling mungkin dapat diandalkan ketika a) informasi historis digunakan untuk mengembangkan model adalah akurat, b) parameter yang digunakan dalam model ini adalah mudah diukur, dan c) model scalable (yaitu, bekerja dengan baik untuk proyek yang sangat besar seperti untuk yang sangat kecil satu). Estimasi Bottom Up. Teknik perkiraan ini melibatkan biaya individu kegiatan atau pekerjaan paket, kemudian meringkas atau menghitung perkiraan individu untuk mendapatkan total proyek. Biaya dan ketepatan estimasi bottom-up didorong oleh ukuran dan kompleksitas kegiatan kerja individu atau paket kegiatan yang lebih kecil meningkatkan baik biaya dan keakuratan dari proses estimasi. Tim manajemen proyek harus mempertimbangkan akurasi tambahan terhadap biaya tambahan. Alat Komputerisasi. seperti perangkat lunak manajemen proyek spreadsheet dan simulasi / tools statistik, banyak digunakan untuk membantu dengan biaya memperkirakan. produk tersebut dapat menyederhanakan penggunaan alat-alat yang dijelaskan 9

95 Metode estimasi biaya lainnya. Sebagai contoh, tawaran vendor analisis HASIL DARI PERKIRAAN BIAYA Perkiraan biaya. adalah penilaian kuantitatif dari kemungkinan biaya sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan kegiatan proyek. mungkin akan disajikan dalam ringkasan atau secara rinci. Biaya harus diestimasi untuk semua sumber daya yang akan dibebankan ke proyek. Hal ini mencakup, namun tidak terbatas pada, tenaga kerja, bahan, persediaan, dan khusus kategori seperti tunjangan inflasi atau cadangan biaya. Biaya perkiraan umumnya dinyatakan dalam satuan mata uang (dolar, euro, yen, dll) untuk memudahkan perbandingan baik di dalam dan di proyek. Dalam beberapa kasus, estimator dapat menggunakan satuan pengukuran untuk memperkirakan biaya, seperti staf atau jam hari staf, bersama dengan perkiraan biaya mereka untuk memfasilitasi pengelolaan yang tepat kontrol. Biaya memperkirakan umumnya termasuk mempertimbangkan respon risiko yang tepat perencanaan, seperti rencana kontingensi. Biaya perkiraan mungkin memiliki manfaat dari disempurnakannya program untuk mencerminkan detail tambahan yang tersedia. Di beberapa daerah aplikasi, ada pedoman untuk perbaikan tersebut harus dibuat dan dengan derajat akurasi diharapkan. Sebagai contoh, Asosiasi bagi Kemajuan Biaya Rekayasa (AACE- The Association for the Advancement of Cost Engineering) International telah mengidentifikasi kemajuan dari lima jenis perkiraan biaya konstruksi selama rekayasa: urutan besarnya, konseptual, pendahuluan, definitif, dan kontrol. Pendukung detail. Pendukung detail untuk perkiraan biaya harus mencakup didalamnya. Penjelasan mengenai lingkup pekerjaan yang diperkirakan. Hal ini sering disediakan oleh referensi ke WBS. Dokumentasi dasar untuk memperkirakan; yaitu bagaimana dikembangkan. Dokumentasi dari setiap asumsi yang digunakan. Indikasi dari berbagai hasil yang mungkin, misalnya $ ± $ untuk menunjukkan bahwa item tersebut diharapkan biaya antara $ dan $ Jumlah dan jenis rincian tambahan aplikasi berbeda-beda menurut wilayah. Mempertahankan bahkan catatan kasar dapat membuktikan berharga dengan memberikan pemahaman yang lebih baik tentang bagaimana memperkirakan dikembangkan. Rencana manajemen biaya. menggambarkan bagaimana biaya varians akan dikelola (misalnya, tanggapan yang berbeda untuk masalah utama dari pada bukan masalah 10

96 utama orang). Sebuah rencana manajemen biaya dapat formal atau informal, sangat rinci atau luas berbingkai, berdasarkan kebutuhan para pemangku kepentingan proyek. Ini adalah anak perusahaan elemen dari rencana proyek. 7.3 ANGGARAN BIAYA Penganggaran Biaya melibatkan pengalokasian perkiraan biaya keseluruhan untuk kegiatan individu atau bekerja untuk mendirikan sebuah paket biaya dasar untuk mengukur kinerja proyek. Realitas dapat mendikte bahwa perkiraan yang dilakukan setelah persetujuan anggaran adalah disediakan, namun perkiraan harus dilakukan sebelum permintaan anggaran MASUKAN ANGGARAN BIAYA Perkiraan biaya. Perkiraan Biaya dijelaskan dalam Bagian Pekerjaan struktur breakdown. The WBS mengidentifikasi unsur proyek yang biaya akan dialokasikan. 11

97 Jadwal proyek (dijelaskan dalam Bab ) direncanakan dimulai dan diharapkan selesai tanggal untuk komponen proyek yang biaya akan dialokasikan. Informasi ini diperlukan untuk menentukan biaya ke waktu periode saat biaya akan terjadi. Rencana manajemen risiko. dibahas dalam Bagian Selain itu, rencana manajemen risiko sering kali berisi contingency cost, yang dapat ditentukan berdasarkan keakuratan diharapkan dari perkiraan Teknik dan Cara untuk Anggaran Biaya Penganggaran Biaya alat dan teknik. Perkakas dan teknik yang diuraikan dalam Bagian untuk mengembangkan estimasi biaya proyek digunakan untuk mengembangkan anggaran kegiatan atau pekerjaan paket juga Hasil dari Anggaran Biaya Baseline biaya anggaran bertahap waktu yang akan digunakan untuk mengukur dan memonitor kinerja biaya pada proyek tersebut. Hal ini dikembangkan oleh penjumlahan estimasi biaya dengan periode dan biasanya ditampilkan dalam bentuk kurva-s, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 7-2. Banyak proyek, khususnya yang lebih besar, mungkin memiliki beberapa data dasar untuk biaya aspek yang berbeda ukuran kinerja biaya. Sebagai contoh, menghabiskan 7.4 PENGENDALIAN BIAYA 12

98 Biaya pengendalian berkaitan dengan a. mempengaruhi faktor-faktor yang membuat perubahan baseline biaya untuk memastikan bahwa perubahan yang disepakati, b. menentukan bahwabiaya dasar telah berubah, dan c. mengelola perubahan aktual ketika dan ketika mereka terjadi. Biaya kontrol meliputi: Memantau kinerja biaya untuk mendeteksi dan memahami varians dari rencana. Memastikan bahwa semua perubahan yang sesuai dicatat secara akurat dalam biaya baseline. Mencegah perubahan yang tidak benar, tidak tepat, atau tidak sah dari yang termasuk dalam biaya awal. Menginformasikan pemangku kepentingan sesuai perubahan yang berwenang Bertindak untuk membawa d biaya dalam batas yang dapat diterima termasuk mencari keluar "mengapa" baik positif dan negative varians. Ini harus benar-benar terintegrasi dengan proses kontrol lainnya (Lingkup perubahan kontrol, jadwal, kontrol kualitas, dan lainnya). Misalnya, tanggapan yang tidak sesuai untuk biaya varians dapat menyebabkan kualitas atau jadwal masalah, atau menghasilkan tingkat risiko yang tidak dapat diterima kemudian MASUKAN UNTUK KONTROL BIAYA Baseline biaya. Baseline biaya dijelaskan pada Bagian Laporan kinerja. laporan Kinerja (dibahas dalam Bagian ) menyediakan informasi tentang ruang lingkup proyek dan biaya, seperti yang memiliki anggaran telah dipenuhi dan yang tidak. Laporan Kinerja juga dapat mewaspada proyek tim untuk isuisu yang dapat menyebabkan masalah di masa mendatang. 13

99 Perubahan permintaan. Perubahan permintaan dapat terjadi dalam berbagai bentuklisan atau tertulis, langsung atau tidak langsung, eksternal atau internal dimulai, dan secara hukum atau mandate opsional. Perubahan mungkin memerlukan peningkatan anggaran atau memungkinkan berkurangnya. Rencana manajemen biaya. Rencana pengelolaan biaya ALAT DAN TEKNIK UNTUK KONTROL BIAYA Sistem kontrol perubahan biaya. Perubahan sistem kontrol biaya mendefinisikan prosedur dengan biaya awal yang dapat diubah. Ini mencakup dokumen, pelacakan sistem, dan tingkat persetujuan yang diperlukan untuk otorisasi perubahan. Perubahan biaya sistem kontrol harus diintegrasikan dengan sistem kontrol perubahan yang terintegrasi. Pengukuran kinerja. Teknik pengukuran kinerja, membantu untuk menilai besarnya setiap variasi yang terjadi. Memperoleh Manajemen Nilai (Earned Value Management - EVM), terutama berguna untuk pengendalian biaya. Suatu bagian penting dari pengendalian biaya adalah untuk menentukan apa yang menyebabkan varians dan untuk memutuskan apakah varians membutuhkan tindakan perbaikan. Manajemen Mendapatkan nilai (EVM). Semua EVM Rencana Account Control (CAP) harus terus menerus mengukur kinerja proyek yang berkaitan dengan tiga variabel independen: 1) Nilai Direncanakan, pekerjaan fisik yang dijadwalkan akan dilakukan, termasuk nilai perkiraan pekerjaan ini (sebelumnya disebut Anggaran Biaya Kerja Dijadwalkan [BCWS]), 2) Nilai Diperoleh, pekerjaan fisik benar-benar selesai, termasuk nilai estimasi pekerjaan ini (Sebelumnya disebut Anggaran Biaya untuk Pekerjaan Performed [BCWP]), dan ke 3) Realisasi Biaya yang dikeluarkan untuk mencapai Nilai Earned. Hubungan dari 2) Nilai yang diterima kurang 1) Rencana Nilai merupakan Varians Jadwal (SV). Itu hubungan 2) Memperoleh Nilai kurang 3) Biaya Biaya aktual merupakan Varians (CV) untuk proyek tersebut. Perencanaan tambahan. Beberapa proyek berjalan tepat sesuai rencana. Calon perubahan mungkin memerlukan perkiraan biaya baru atau revisi atau analisis pendekatan alternatif. Bantuan Komputerisasi. seperti perangkat lunak manajemen proyek dan spreadsheet, sering digunakan untuk melacak biaya yang direncanakan versus biaya yang sebenarnya, dan untuk meramalkan pengaruh perubahan biaya. 14

100 7.4.3 HASIL DARI KONTROL BIAYA Revisi perkiraan biaya. Revisi perkiraan biaya adalah biaya modifikasi informasi yang digunakan untuk mengelola proyek. stakeholder yang tepat harus diberitahu. Revisi perkiraan biaya mungkin atau tidak mungkin memerlukan penyesuaian untuk aspek-aspek lain dari rencana proyek. Update Anggaran adalah kategori khusus dari perkiraan biaya revisi. update Anggaran adalah perubahan ke baseline yang disetujui. Angka-angka ini umumnya direvisi hanya sebagai jawaban terhadap perubahan ruang lingkup. Dalam beberapa kasus, biaya varians mungkin begitu parah sehingga rebaselining diperlukan untuk memberikan suatu ukuran yang realistis kinerja. Tindakan korektif adalah segala sesuatu dilakukan untuk membawa masa depan yang diharapkan kinerja proyek sesuai dengan rencana proyek. 15

101 Perkiraan terkini. adalah perkiraan yang paling kemungkinan biaya proyek total berdasarkan kinerja proyek dan kuantifikasi risiko, dijelaskan dalam Bagian Teknik-teknik peramalan yang paling umum adalah beberapa variasi. Proyek Closed. Proses dan prosedur harus dikembangkan untuk menutup atau membatalkan proyek. Misalnya, Pernyataan Posisi (SOP 98-1 dikeluarkan oleh American Institute of Certified Akuntan Publik-AICPA) mensyaratkan bahwa semua biaya untuk proyek teknologi informasi yang gagal akan dihapuskan pada kuartal bahwa proyek tersebut dibatalkan. Pelajaran. Penyebab varians, alasan di balik korektif tindakan yang dipilih, dan jenisjenis pelajaran yang dipetik dari pengendalian biaya harus didokumentasikan sehingga mereka menjadi bagian dari database historis untuk kedua ini proyek dan proyek-proyek lain dari organisasi bermasalah. 16

102 Daftar Pustaka PMBOK 2000, Sri Rahayu Asriati, Program Pasca Sarjana STMIK LIKMI Bandung 17

103 MODUL PERKULIAHAN Management Proyek Manajemen Resiko Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ilmu Komputer Sistem Informasi Abstract Resiko dalam sebuah project dapat diminimalkan dengan melihat komponen-komponen yang ada sehingga kerugian dari perusahaan atau kegagalan dapat diminimalisir Kompetensi Output yang dihasilkan mahasiswa mengetahui komponen-komponen apa saja yang harus diperhatikan dalam meminimalisir kegagalan dalam project. Mahasiswa juga harus membuat solusi agar dapat mengatasi permasalahan yang ada

104 Definisi dan Tipe-Tipe Portal Defenisi konseptual mengenai resiko : (Robert Charette) 1. Resiko berhubungan dengan kejadian di masa yg akan datang. 2. Resiko melibatkan perubahan (spt. perubahan pikiran, pendapat, aksi, atau tempat) 3. Resiko melibatkan pilihan & ketidakpastian bahwa pilihan itu akan dilakukan. Strategi reaktif memonitor proyek terhadap kemungkinan resiko. Sumber2 daya dikesampingkan, padahal seharusnya sumber2 daya menjadi masalah yang sebenarnya / penting. Strategi proaktif dimulai sebelum kerja teknis diawali. Resiko potensial diidentifikasi, probabilitas & pengaruh proyek diperkirakan, dan diprioritaskan menurut kepentingan, kemudian membangun suatu rencana untuk manajemen resiko. Sasaran utama adalah menghindari resiko. Resiko Perangkat Lunak meliputi : Karakteristik resiko : 1. Ketidakpastian Kejadian yang menandai risiko mungkin atau tidak mungkin terjadi; 2. Kerugian Bila risiko menjadi realitas, akibat yang tidak diinginkan atau kerugian akan dialami Identifikasi resiko adalah usaha sistematis untuk menentukan ancaman terhadap rencana proyek (perkiraan, jadwal, pemuatan sumber daya, dll). Ada dua tipe risiko yang berbeda : 1. Risiko generik merupakan ancaman potensial pada setiap proyek perangkat lunak. 2. Risiko produk spesifik hanya dapat diidentifikasi oleh mereka dengan pemahaman khusus mengenai teknologi tsb, manusia, serta lingkungan yang spesifik terhadap proyek yang ada. 2

105 Checklist dapat digunakan pada identifikasi risiko dan berfokus pada beberapa himpunan bagian risiko yang sudah diketahui dan diprediksi dalam sub kategori berikut ini : Ukuran produk risiko sehubungan dengan keseluruhan ukuran perangkat lunak yang akan dibangun atau dimodifikasi. Pengaruh bisnis risiko sehubungan dengan batasan yang dibebankan oleh manajemen atau pasar. Karakteristik pelanggan risiko sehubungan dengan kepintaran pelanggan dan kemampuan pengembang untuk berkomunikasi dengan pelangan dengan cara yang tepat. Definisi proses risiko sehubungan dengan tingkat di mana proses perangkat lunak telah didefinisikan dan diikuti oleh organisasi pengembangan. Lingkungan pengembang risiko sehubungan dengan keberadaan dan kualitas peranti yang akan digunakan untuk membangun produk. Teknologi yang akan dibangun risiko sehubungan dengan kompleksitas sistem yang akan dibangun dan kebaruan teknologi yang dikemas oleh sistem. Ukuran dan pengalaman staf risiko sehubungan dengan keseluruhan teknik dan pengalaman proyek dari rekayasa perangkat lunak yang akan melakukan tugas tersebut. a. Resiko proyek Resiko proyek mengancam rencana proyek. Bila resiko proyek menjadi kenyataan maka ada kemungkinan jadwal proyek akan mengalami slip & biaya menjadi bertambah. Resiko proyek mengidenifikasi : - biaya - sumber daya - jadwal - pelanggan - personil (staffing & organisasi) - masalah persyaratan 3

106 b. Resiko teknis Resiko teknis mengancam kualitas & ketepatan waktu PL yg akan dihasilkan. Bila resiko teknis menjadi kenyataan maka implementasinya menjadi sangat sulit atau tidak mungkin. Resiko teknis mengidentifikasi : - desain potensial - ambiquitas - implementasi - spesifikasi - interfacing - ketidakpastian teknik 2 - verivikasi - keusangan teknik - masalah pemeliharaan - teknologi yg leading edge c. Resiko bisnis Resiko bisnis mengancam viabilitas PL yg akan dibangun.resiko bisnis membahayakan proyek atau produk. 5 resiko bisnis utama : 1. pembangunan produk atau sistem yg baik sebenarnya tdk pernah diinginkan oleh setiap orang (resiko pasar) 2. pembangunan sebuah produk yg tidak sesuai dgn keseluruhan strategi bisnis bagi perusahaan (resiko strategi) 3. Pembangunan sebuah produk dimana sebuah bagian pemasaran tidak tahu bagaimana harus menjualnya. 4. Kehilangan dukungan manajemen senior sehubungan dg perubahan pd fokus atau perubahan pd manusia (resiko manajemen) 5. Kehilangan hal2 yg berhubungan dgn biaya atau komitmen personal (resiko biaya). d. Resiko yg sudah diketahui adalah resiko yg dpt diungkap setelah dilakukan evaluasi secara hati2 terhadap rencana proyek, bisnis, & lingkungan teknik dimana proyek sedang dikembangkan, dan sumber informasi reliable lainnya. seperti : - tgl penyampaian yg tdk realitas - kurangnya persyaratan yg terdokumentasi 4

107 - kurangnya ruag lingkup PL - lingkungan pengembangan yg buruk e. Resiko yg dapat diramalkan Merupakan diekstrapolasi dari pengalaman proyek sebelumnya. Misalnya : - pergantian staf - komunikasi yg buruk dgn para pelanggan - mengurangi usaha staff bila permintaan pemeliharaan sedang berlangsung dilayani f. Resiko yg tidak diharapkan resiko ini dapat benar-benar terjadi, tetapi sangat sulit untuk diidentifikasi sebelumnya. 2. Masalah-masalah proses Apakah manajemen senior anda mendukung suatu pernyataan kebijaksanaan yg menekankan pentingnya suatu proses standar untuk pengembangan proses? Sudahkah organisasi anda mengembangkan suatu diskripsi tertulis mengenai proses PL yg akan digunakan pd proyek ini? Apakah anggota2 staf ditugasi ke proses PL pd saat PL didokumentasi & bersedia menggunakannya? Apakah proses PL digunakan untuk proyek lain? Sudahkah organisasi anda mengembangkan atau mendapatkan serangkaian serangkaian kursus pelatihan RPL bagi para manajer dan staf teknik? Apakah standar RPL yg diterbitkan disediakan utk setiap pengembang Perangkat Lunak (PL) & manajer PL? Sudahkah dokumen outline & contoh2 dikembangkan untuk semua yg ditentukan sebagai bagian yg dapat disampaikan sebagai bagian dari proses PL? Apakah kajian teknis formal terhadap spesifikasi persyaratan, desain, dan kode dilakukan secara reguler? 5

108 Apakah kajian teknis formal terhadap prosedur pengujian & test case dilakukan secara reguler? Apakah hasil dari masing2 kajian teknis formal didokumentasikan, termasuk kesalahan yg ditemukan & sumber daya yg digunakan? Apakah mekanisme utk memastikan bahwa kerja yg dilakukan pd suatu proyek sesuai dengan standar RPL? Apakah manajemen konfigurasi digunakan utk memelihara konsistensi diantara system/persyaratan PL, desain, kode, dan test case? Apakah digunakan suatu mekanisme utk mengontrol perubahan ke persyaratan pelanggan yg mempengaruhi PL? Adakah pernyataan mengenai kerja, spesifikasi persyaratan pelanggan, dan rencana pengembangan PL yg didokumentasikan untuk masing2 subkontrak? Apakah ada prosedur untuk menelusuri & mengkaji kinerja subkontrak? 3. Masalah-masalah teknis Apakah digunakan teknik spesifikasi aplikasi untuk membantu komunikasi diantara pelanggan & pengembang? Apakah metode spesifik digunakan untuk analisis PL? Apakah anda melihat suatu metode spesifik untuk data & desain arsitektur? Apakah lebih dari 90% dari kode anda ditulis dgn bahasa orde yg lebih tinggi? Apakah konvensi spesifik utk dokumentasi kode didefinisikan & digunakan? Apakah anda menggunakan metode spesifik utk desain test case? Apakah digunakan peranti PL utk mendukung perencanaan & aktivitas penelusuran? Apakah digunakan peranti PL manajemen konfigurasi utk me-ngontrol & menelusuri aktivitas perubahan diseluruh proses PL? Apakah digunakan peranti PL utk mendukung analisis PL & desain proses? Apakah digunakan peranti utk menciptakan prototipe PL? Apakah digunakan peranti PL utk mendukung proses pengujian? Apakah peranti PL digunakan utk mendukung produksi dan manajemen dokumentasi? Apakah metrik kualitas dikumpulkan bagi semua proyek PL? 6

109 Apakah metrik produktivitas dikumpulkan bagi semua proyek PL? 7

110 Bila mayoritas jawaban terhadap pertanyaan tsb adalah `tidak`, maka proses PL lemah dan berisiko tinggi.resiko yg berhubungan dgn kompleksitas sistem yg akan dibangun dan `kebaruan` teknologi yg dikemas oleh system. Checklist item resiko yg berhubungan dengan teknologi yg akan dibangun : Apakah teknologi yg akan dibangun adalah hal yg baru untuk organisasi anda? Apakah persyaratan pelanggan memerlukan kreasi algoritma baru atau teknologi input atau output? Apakah PL berinterface dgn perangkat keras baru atau belum terbukti? Apakah PL yg akan dibangun ber-interace dgn produk PL yg dipasok oleh vendor yg belum terbukti? Apakah PL yg akan dibangun ber-interface dgn suatu sistem database yg fungsi kinerjanya belum dibuktikan di dalam area aplikasi ini? Apakan diperlukan interface pemakai khusus oleh persyaratan produk? Apakah persyaratan untuk produk memerlukan kreasi komponen program yg tidak sama dengan yg dikembangkan terakhir oleh organisasi anda? Apakah persyarata memerlukan pemakaian analisis, desain atau metode pengujian baru? Apakah persyaratan memerlukan metode pengembangan PL tdk konvensional, spt metode formal, pendekatan Al-based dan jaringan syaraf buatan? Apakah persyaratan meletakkan batasan kinerja yg eksesif pada produk tersebut? Apakah pelanggan tidak yakin pada fungsionalitas yg diminta dapat dilakukan? Bila jawaban dari pertanyaan2 di atas adalah ya, penyelidikan lebih lanjut harus dilakukan untuk memperkirakan risiko potensial. 4. Analisa Resiko lingkungan pengembangan Resiko yg berhubungan dgn keberadaan & kualitas peranti yg akan digunakan untuk membangun produk. Lingkungan proses PL mendukung tim 8

111 proyek, proses dan produk. Lingkungan yg salah dapat menjadi sumber resiko yg penting. Checklist item resiko yg berhubungan dengan lingkungan pengembangan : Apakah peranti manajemen proyek dapat diperoleh? Apakah peranti manajemen proses dapat diperoleh? Apakah peranti untuk analisis dan desain dapat diperoleh? Apakah peranti analisis dan desain penyampaian metode sesuai bagi produk yg akan dibangun? Apakah kompiler atau generasi kode dapat diperoleh dan sesuai untuk produk yg akan dibangun? Apakah peranti pengujian dapat diperoleh dan sesuai untuk produk yg akan dibangun? Apakah peranti manajemen konfigurasi PL dapat diperoleh? Apakah lingkungan menggunakan suatu database atau tempat penyimpanan? Apakah semua peranti PL dapat diintegrasikan satu dgn lainnya? Sudahkah anggota tim proyek menerima pelatihan dgn masing2 peranti? Apakah ada pakar lokal untuk menjawab pertanyaan2 mengenai peranti tersebut? Apakah bantuan dan dokumentasi on-line bagi peranti memadai? Bila mayoritas jawaban terhadap pertanyaan tersebut adalah tidak, berarti lingkungan pengembangan PL lemah dan berisiko tinggi. 5. Komponen Risiko dan Driver Pedoman untuk mengidentifikasi risiko PL dan pengurangannya yaitu menghendaki agar manajer proyek mengidentifikasi risiko driver yg mempengaruhi komponen risiko PL kinerja, biaya, dukungan dan jadwal. Komponen risiko didefinisikan dgn cara sbb : Risiko kinerja tingakat ketidakpastian dimana produk akan memenuhi persyaratannya dan cocok dgn penggunaannya. Risiko biaya tingkat ketidakpastian dimana biaya proyek akan dijaga 9

112 Risiko dukungan tingkat ketidakpastian dimana PL akan mudah dikoreksi, disesuaikan dan ditingkatkan. Risiko jadwal tingkat ketidakpastian dimana jadwal proyek akan dijaga dan produk akan disampaikan tepat waktu. Dua cara melakukan proyeksi risiko : Probabilitas di mana risiko adalah nyata Konsekuensi masalah yang berhubungan dengan risiko Perencanaan proyek bersama dengan manajer & staf teknik melakukan 4 aktifitas proyeksi risiko : 1. Membangun suatu skala yang merefleksikan kemungkinan risiko yang dirasakan 2. Menggambar konsekuensi risiko 3. Memperkirakan pengaruh risiko pada proyek dan produk 4. Memcatat keseluruhan akurasi proyeksi proyek risiko sehingga akan tidak ada kesalahpahaman 6. Mengelola Resiko Tabel 6.2 Contoh Tabel Risiko Risiko Kategori Prob Pengaruh Estimasi ukuran PS 60% 2 rendah secara signifikan Jumlah pemakai PS 30% 3 lebih besar dari yg diharapkan Pemakaian ulang PS 70% 2 lebih rendah dr yg diharapkan Pemakaian akhir BU 40% 3 menolak Deadline BU 50 % 2 10

113 pengiriman diperketat Pendanaan CU 40% 1 dihapuskan Pelanggan akan PS 80% 2 merubah kebutuhan Teknologi tdk TE 30% 1 memenuhi harapan Kurangnya DE 80% 3 pelatihan pada piranti Staf tdk ST 30% 2 berpengalaman Turnover staf tinggi ST 60% 2 KATEGORI RISIKO : PS : Ukuran produk BU : Bisnis CU : Proses TE : Teknologi DE : Lingkungan Pengembangan ST : Ukuran Staf & Pengalaman Caranya : 1. Daftarkan semua risiko 2. Masing-masing risiko dikatogorikan 3. Probabilitas masing-masing risiko dapat diperkirakan oleh anggota tim secara individual 4. Pengaruh masing-masing risiko diperkirakan dengan menggunkan karekteristik yg ada di gambar Katergori untuk masing-masing dari keempat komponen risiko kinerja, dukungan, biaya, dan jadwal dirata-rata untuk menentukan nilai keseluruhan 6. Urutkan probabilitas tinggi dan pengaruh tinggi dimasukkan ke urutan pertama. 11

114 7. Menilai Pengaruh Resiko Tiga faktor yg mempengaruhi konsekuensi jika suatu risiko benar-benar terjadi : 1. Sifatnya ; risiko yang menunjukkan masalah yg muncul bila ia terjadi 2. Ruang lingkupnya; menggabungkan kepelikannya (seberapa seriusnya masalah ini? ) dengan keseluruhan distribusi ( berapa banyak proyek yg akan dipengaruhi atau berapa banyak pelanggan terganggu?) 3. Timingnya; mempertimbangkan kapan dan untuk berapa lama pengaruh itu dirasakan. Seorang manajer proyek mungkin menginginkan berita buruk terjadi segera mungkin tetapi dalam beberapa kasus penundaan lebih lama akan lebih baik.langkahlangkah yg direkomendasikan untuk menentukan konsekuensi keseluhan dari suatu resiko : 1. Tentukan probabilitas rata-rata dari nilai kejadian untuk masing-masing komponen risiko 2. Dengan mengunkan tabel 6.2, tentukan pengaruh untuk masing-masing komponen berdasarkan kreteria yg diperlihatkan 3. Lengkapi tabel risiko dan analsis hasilnya seperti dijelaskan sebelumnya di bab 6 ini. Tim proyek harus melihat tabel risiko pada interval yg reguler mengevaluasi lagi masing-masing risiko untuk menentukan kapan keadaan baru menyebabkan probabilitas dan pengaruh berubah. Akibatnya diperlukan penambahan risiko baru ke tabel, mengganti risiko yg tidak relevan dan mengubah pemosisian relatif dari risiko lainnya. 8. Pengurangan dan monitoring resiko perangkat lunak. Aktifitas analisis risiko mempunyai titik tunggal yg memiliki tujuan untuk membantu tim proyek dalam mengembangkan strategi yg berkaitan dengan risiko. Strategi yg efektif harus : 12

115 1. Menghindari risiko 2. Memonitoring risiko 3. Manajemen risiko dan perencanaan kemungkinan Langkah-langkah untuk mengurangi turnover staf adalah 1. Temui staf yg ada, untuk menentukan penyebab keluar 2. Bertindaklah untuk mengurangi penyebab-penyebab yg ada di bawah kontrol manajemen sebelum proyek dimulai 3. Bila proyek dimulai asumsikan turnover akan terjadi dan kembangkan teknikteknik untuk memastikan kontiunitas pada saat orang keluar 4. Kumpulkan tim proyek sehingga informasi mengenai masing-masing aktivitas pengembangan dapat disebarluaskan 5. Tentukan standar dokumentasi dan buat mekanisme untuk memastikan bahwa dokumen dikembangkan tepat waktu 6. Lakukan kajian antar teman terhadap semua pekerjaan tersebut sehingga lebih dari satu orang yang terbiasa dengan pekerjaan itu 7. Tentukan backup anggota staf untuk setiap teknologi kritis Aktifitas pemonitoran dimulai, manajer proyek memonitor factor-faktor yang dapat memberikan suatu indikasi apakah risiko mungkin sedang menjadi lebih atau kurang. Untuk kasus turnover tinggi, factor-faktor yg dapat dimonitor : 1. Sikap umum anggota tim berdasarkan tekanan proyek 2. Tingkat di mana tim disatu padukan 3. Hubungan interpersonal di antara anggota tim 4. Masalah pontensial dengan kompensasi dan manfaat 5. Keberadaan pekerjakan di dalam perusahaan dan di luarnya Langkah pengurangan resiko diperlukan bagi definisi standar dokuntasi dan mekanisme untuk memastikan bahwa dokumen dikembangkan secara tepat waktu, guna memastikan kontinuitas.manajemen risiko dan perencanaan kemungkinan mengasumsikan bahwa usaha pengurangan telah gagal dan risiko menjadi suatu kenyataan. Contoh, diandaikan proyek sedang berlangsung dengan baik dan 13

116 sejumlah orang mengatakan akan keluar dari proyek tersebut maka strategi pengurangan telah dilakukan dengan backup, informasi, dokumentasi dan pengetahuan telah disebar ke semua tim. Manajer proyek akan menyesuaikan lagi jadwal dengan fungsi-fungsi yg telah disusun sepenuhnya dan pendatang baru akan ditambah untuk mengejar dan membagun serta akan ditransfer pengetahuan oleh orang akan keluar. 14

117 Daftar Pustaka 1. Presman, Rouger S, Software Enigineering, 4th Edition, Mc. Graw Hill, Sommerville,Ian, Software Engineering, 7th Edition, Addison Wesley, Kendall & Kendall, Systems Analysis and Design, 6th Edition, Prentice Hall,2006. Wikusna Wawa, ST, Manajemen proyek perangkat lunak, Modul universitas informatika & Bisnis Indonesia 15

118 MODUL PERKULIAHAN Management Proyek Manajemen Kualitas 1 Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ilmu Komputer Sistem Informasi Abstract Resiko dalam sebuah project dapat diminimalkan dengan melihat komponen-komponen yang ada sehingga kerugian dari perusahaan atau kegagalan dapat diminimalisir Kompetensi Output yang dihasilkan mahasiswa mengetahui komponen-komponen apa saja yang harus diperhatikan dalam meminimalisir kegagalan dalam project. Mahasiswa juga harus membuat solusi agar dapat mengatasi permasalahan yang ada

119 Manajemen Mutu Proyek Proyek Manajemen Mutu mencakup proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa proyek akan memenuhi kebutuhan yang dilakukan. Ini mencakup "semua aktivitas dari fungsi manajemen keseluruhan yang menentukan kebijakan mutu, tujuan, dan tanggung jawab dan menerapkan mereka dengan cara seperti perencanaan mutu, jaminan mutu, pengendalian mutu, dan peningkatan kualitas, dalam sistem mutu" (1). Gambar 8-1 memberikan gambaran tentang proses manajemen mutu proyek utama berikut: 1. Kualitas Perencanaan-mengidentifikasi standar kualitas yang relevan dengan proyek dan menentukan bagaimana memuaskan mereka. 2. Penjaminan Kualitas-mengevaluasi kinerja proyek secara keseluruhan secara teratur untuk memberikan keyakinan bahwa proyek akan memenuhi standar kualitas yang relevan. 3. Kontrol kualitas (Quality Control) - pemantauan proyek tertentu untuk menentukan apakah mereka sesuai dengan standar mutu yang relevan dan mengidentifikasi cara untuk menghilangkan penyebab kinerja yang tidak memuaskan. Proses ini berinteraksi satu sama lain dan dengan proses di bidang pengetahuan lain juga. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau kelompok individu, berdasarkan kebutuhan proyek. Setiap proses umumnya terjadi setidaknya sekali dalam setiap tahapan proyek. Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai elemen diskrit dengan antarmuka welldefined, dalam praktiknya mereka mungkin tumpang tindih dan berinteraksi dengan cara yang tidak rinci di sini. Pendekatan dasar untuk manajemen mutu yang dijelaskan dalam bagian ini dimaksudkan agar kompatibel dengan Organisasi Internasional untuk Standarisasi (ISO), sebagaimana tercantum dalam ISO 9000 dan serangkaian standar dan pedoman. Pendekatan umum juga harus kompatibel dengan a) pendekatan eksklusif untuk manajemen mutu seperti yang direkomendasikan oleh Deming, Juran, Crosby, dan lain-lain, dan b) pendekatan Nonproprietary seperti Total Quality Management (TQM), Continuous Improvement, dan lain-lain. Proyek manajemen mutu harus mengatasi baik manajemen proyek dan hasil proyek. Produk istilah generik yang sering digunakan, dalam kualitas literatur tentang, untuk merujuk ke baik barang dan jasa. Kegagalan untuk memenuhi persyaratan kualitas dalam dimensi baik dapat memiliki konsekuensi negatif yang serius untuk setiap atau semua stakeholder proyek. 2

120 Memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lembur tim proyek bisa menghasilkan konsekuensi negatif dalam bentuk gesekan karyawan meningkat. Rapat tujuan proyek jadwal oleh kesibukan pemeriksaan kualitas direncanakan dapat menghasilkan konsekuensi negatif ketika kesalahan tidak terdeteksi. Kualitas adalah "totalitas karakteristik suatu entitas yang menanggung pada kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan lain atau tersirat" (2). Lain kebutuhan dan tersirat adalah input untuk kebutuhan proyek berkembang. Sebuah aspek penting dari manajemen mutu dalam konteks proyek ini adalah kebutuhan untuk mengubah kebutuhan tersirat menjadi persyaratan melalui cakupan manajemen proyek, yang dijelaskan dalam Bab 5. Tim manajemen proyek harus berhati-hati untuk tidak membingungkan antara kualitas dengan grade. Grade adalah "sebuah kategori atau peringkat yang diberikan kepada badan usaha yang memiliki penggunaan fungsional yang sama tetapi karakteristik teknis yang berbeda" (3). Rendahnya kualitas selalu masalah, kadar rendah mungkin tidak. Sebagai contoh, sebuah produk perangkat lunak mungkin akan berkualitas tinggi (tidak ada bug yang jelas, manual dibaca) dan kadar rendah (sejumlah fitur yang terbatas), atau berkualitas rendah (banyak bug, kurang terorganisir dokumentasi pengguna) dan tinggi grade (fitur yang banyak). Menentukan dan memberikan tingkat yang dibutuhkan baik kualitas dan kelas merupakan tanggung jawab dari manajer proyek dan tim manajemen proyek. Tim manajemen proyek juga harus menyadari bahwa manajemen mutu modern melengkapi manajemen proyek. Sebagai contoh, kedua disiplin menyadari pentingnya: Kepuasan pelanggan-pengertian, mengelola, dan mempengaruhi kebutuhan sehingga harapan pelanggan terpenuhi. Hal ini membutuhkan kombinasi dari kesesuaian dengan persyaratan (proyek harus menghasilkan apa yang dikatakan itu akan menghasilkan) dan kesesuaian untuk digunakan (produk atau jasa yang dihasilkan harus memenuhi kebutuhan nyata). Pencegahan ataau inspeksi atas biaya mencegah kesalahan yang terlalu jauh lebih sedikit daripada biaya mengoreksi mereka, seperti diungkapkan oleh inspeksi. Tanggung jawab manajemen-keberhasilan membutuhkan partisipasi dari semua anggota tim, tetapi tetap tanggung jawab manajemen untuk menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk sukses. Proses dalam fase-siklus yang berulang-rencana do-check-tindakan yang dijelaskan oleh Deming dan lain-lain sangat mirip dengan kombinasi fase dan proses dibahas 3

121 dalam Bab 3, Manajemen Proses suatu Proyek. Selain itu, inisiatif peningkatan mutu dilakukan oleh organisasi khusus (misalnya, TQM, Continuous Improvement, dan lain-lain) dapat meningkatkan kualitas manajemen proyek serta kualitas produk proyek. Namun, ada perbedaan penting yang tim manajemen proyek harus menyadari-sifat sementara proyek berarti bahwa investasi dalam peningkatan kualitas produk, terutama cacat pencegahan dan penilaian, sering harus ditanggung oleh organisasi melakukan sejak proyek mungkin tidak cukup lama untuk menuai hasilnya terakhir. Perencanaan Kualitas Perencanaan kualitas yang melibatkan mengidentifikasi standar kualitas yang relevan dengan proyek dan menentukan bagaimana memuaskan mereka. Ini adalah salah satu proses memfasilitasi kunci dalam perencanaan proyek dan harus dilakukan secara teratur dan secara paralel dengan proses perencanaan proyek lainnya. Sebagai contoh, perubahan dalam produk dari proyek yang diperlukan untuk memenuhi standar kualitas diidentifikasi mungkin memerlukan penyesuaian biaya atau jadwal, atau kualitas produk yang diinginkan mungkin memerlukan analisis risiko rinci tentang masalah diidentifikasi. Sebelum pembangunan Seri ISO 9000, kegiatan digambarkan di sini sebagai perencanaan mutu secara luas didiskusikan sebagai bagian dari jaminan mutu. Teknik-teknik perencanaan mutu dibahas di sini adalah yang paling sering digunakan pada proyek. Ada banyak orang lain yang mungkin berguna pada proyek-proyek tertentu atau dalam beberapa area aplikasi. Tim proyek juga harus menyadari salah satu prinsip dasar mutu modern kualitas manajemen direncanakan dalam, tidak diperiksa masuk. 4

122 2.1 Masukan Untuk Perencanaan Kualitas 1. Kualitas kebijakan. Kebijakan mutu adalah "keseluruhan tujuan dan arah organisasi dalam hal mutu, sebagaimana dinyatakan secara resmi oleh manajemen puncak". Kebijakan mutu organisasi melakukan sering dapat diadopsi "sebagaimana adanya" untuk digunakan oleh proyek ini. Namun, jika organisasi melakukan tidak memiliki kebijakan mutu formal, atau jika proyek tersebut melibatkan beberapa organisasi yang melakukan (seperti dengan perusahaan patungan), maka tim manajemen proyek akan perlu untuk mengembangkan kebijakan mutu untuk proyek tersebut. Terlepas dari asal kebijakan mutu, tim manajemen proyek bertanggung jawab untuk memastikan bahwa para stakeholder proyek sepenuhnya menyadari hal itu. 2. Lingkup pernyataan. Pernyataan lingkup adalah masukan kunci untuk perencanaan mutu karena kiriman dokumen proyek besar, serta tujuan proyek yang berfungsi untuk menetapkan persyaratan stakeholder penting. 3. Produk deskripsi. Meskipun unsur-unsur deskripsi produk dapat diwujudkan dalam pernyataan ruang lingkup, deskripsi produk seringkali akan berisikan detil tentang masalah teknis dan masalah lainnya yang dapat mempengaruhi kualitas perencanaan. 4. Standar dan peraturan. Tim manajemen proyek harus mempertimbangkan standar aplikasi setiap daerah khusus atau peraturan yang dapat mempengaruhi proyek. 5. Proses output lainnya. Selain pernyataan lingkup dan deskripsi produk, proses di daerah pengetahuan lainnya dapat menghasilkan output yang harus dianggap sebagai bagian dari perencanaan mutu. Sebagai contoh, pengadaan perencanaan dapat mengidentifikasi persyaratan kualitas kontraktor yang harus tercermin dalam rencana manajemen mutu secara keseluruhan Alat dan Teknik Perencanaan Kualitas 1. Analisis manfaat/biaya. Proses perencanaan kualitas harus mempertimbangkan pengorbanan biaya manfaat. Manfaat utama dari memenuhi persyaratan kualitas pengerjaan ulang kurang, yang berarti produktivitas yang lebih tinggi, biaya lebih rendah, dan kepuasan stakeholder meningkat. Biaya utama memenuhi persyaratan 5

123 kualitas adalah biaya yang terkait dengan kegiatan manajemen kualitas proyek. Jelas sekali dari disiplin manajemen mutu yang manfaat lebih besar daripada biaya. 2. Pembandingan. Pembandingan melibatkan membandingkan praktek proyek aktual atau yang direncanakan untuk orang-orang dari proyek lain untuk menghasilkan ideide untuk perbaikan dan untuk menyediakan sebuah standar yang digunakan untuk mengukur kinerja. Proyek-proyek lain mungkin berada dalam organisasi untuk melakukan atau di luar itu, dan mungkin dalam wilayah aplikasi yang sama atau di negara lain. 3. Flowchart. Sebuah diagram alir adalah setiap diagram yang menunjukkan bagaimana berbagai elemen dari suatu sistem berkaitan. Flowchart teknik yang umum digunakan dalam manajemen mutu meliputi: Diagram penyebab-akibat, juga disebut diagram Ishikawa atau diagram tulang ikan, yang menggambarkan bagaimana berbagai faktor yang mungkin terkait dengan potensi masalah atau efek. Gambar 8-2 adalah contoh umum diagram sebabakibat. Sistem atau proses flow chart, yang menunjukkan bagaimana berbagai elemen dari suatu sistem saling berhubungan. Gambar 8-3 adalah contoh diagram alir proses untuk review desain. Flowchart dapat membantu tim proyek mengantisipasi apa dan dimana masalah kualitas mungkin terjadi, dan dengan demikian dapat membantu mengembangkan pendekatan untuk memperbaiki masalah tersebut. 4. Desain eksperimen. Desain eksperimen adalah metode statistik yang membantu mengidentifikasi faktor yang mungkin mempengaruhi variabel tertentu. Teknik ini paling sering diterapkan pada produk dari proyek (misalnya, desainer otomotif mungkin ingin menentukan kombinasi suspensi dan ban akan menghasilkan karakteristik perjalanan paling diinginkan dengan biaya yang wajar). Namun, juga dapat diterapkan untuk proyek masalah manajemen, seperti pengorbanan biaya dan jadwal. Misalnya, insinyur senior akan biaya lebih dari insinyur junior, tetapi juga dapat diharapkan untuk menyelesaikan pekerjaan yang ditugaskan dalam waktu kurang. Sebuah "percobaan" dirancang tepat (dalam hal ini, komputasi biaya proyek dan jangka waktu untuk berbagai kombinasi insinyur senior dan junior) sering akan memungkinkan penentuan solusi optimal dari sejumlah kasus yang relatif terbatas. 5. Biaya kualitas. Biaya kualitas mengacu pada biaya total dari semua upaya untuk mencapai produk/kualitas layanan, dan mencakup semua bekerja untuk memastikan kesesuaian dengan persyaratan, serta semua karya yang dihasilkan dari 6

124 ketidaksesuaian dengan kebutuhan. Ada tiga jenis biaya yang terjadi: biaya pencegahan, biaya penilaian, dan biaya kegagalan, di mana yang terakhir ini dipecah menjadi biaya internal dan eksternal Keluaran dari Kualitas Perencanaan Rencana pengelolaan kualitas. Rencana manajemen mutu harus menjelaskan bagaimana tim manajemen proyek akan menerapkan kebijakan kualitasnya. Dalam ISO 9000 istilah, harus menjelaskan sistem kualitas proyek: "struktur organisasi, tanggung jawab, prosedur, proses, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk menerapkan manajemen mutu". Rencana manajemen mutu memberikan masukan terhadap rencana proyek secara keseluruhan dan harus ditujukan pada pengendalian mutu, jaminan mutu, dan peningkatan kualitas proyek. Rencana manajemen mutu dapat formal maupun informal, sangat rinci, atau luas berbingkai, berdasarkan persyaratan proyek. Operasional definisi. Definisi operasional menjelaskan, dalam hal yang sangat spesifik, apa sesuatu itu dan bagaimana ia diukur oleh proses kontrol kualitas. Sebagai contoh, tidak cukup untuk mengatakan bahwa pertemuan tanggal jadwal yang direncanakan adalah ukuran kualitas manajemen, tim manajemen proyek juga harus menunjukkan apakah setiap kegiatan harus mulai tepat waktu atau hanya selesai tepat waktu; apakah aktivitas individu akan diukur, atau hanya deliverables tertentu, dan jika demikian, yang mana. definisi operasional juga disebut metrik di beberapa area aplikasi. Daftar pembanding. Checklist adalah alat terstruktur, biasanya unsur tertentu, digunakan untuk memverifikasi bahwa satu set langkah yang diperlukan telah dilakukan. Daftar-pembanding mungkin sederhana atau kompleks. Mereka biasanya diungkapkan sebagai imperatif ("Lakukan ini!") Atau interrogatories ("Apakah Anda melakukan ini?"). Banyak organisasi telah daftar standar tersedia untuk memastikan konsistensi dalam tugas-tugas sering dilakukan. Di beberapa daerah aplikasi, daftar juga tersedia dari asosiasi profesional atau penyedia layanan komersial. Masukan pada proses lainnya. Proses perencanaan mutu dapat mengidentifikasi kebutuhan untuk kegiatan lebih lanjut di daerah lain. 7

125 Penjaminan Kualitas Jaminan Kualitas adalah semua kegiatan yang terencana dan sistematis diterapkan dalam sistem mutu untuk menyediakan keyakinan bahwa proyek itu akan memenuhi standar mutu yang relevan. Hal ini harus dilakukan di seluruh proyek. Sebelum pembangunan Seri ISO 9000, kegiatan yang diuraikan di bawah kualitas perencanaan secara luas sebagai bagian dari jaminan kualitas. Jaminan Kualitas sering disediakan oleh Departemen Jaminan Kualitas atau suatu unit organisasi, tetapi tidak harus. Jaminan dapat diberikan kepada tim manajemen proyek dan pengelolaan organisasi bermasalah (jaminan mutu internal), atau mungkin diberikan kepada pelanggan dan orang lain tidak secara aktif terlibat dalam pekerjaan proyek (jaminan mutu eksternal). 3.1 Masukan untuk Jaminan Kualitas 1. Rencana manajemen kualitas. Rencana manajemen mutu dijelaskan dalam Pasal

126 2. Hasil pengukuran pengendalian kualitas. Kontrol kualitas adalah pengukuran catatan pengujian kontrol kualitas dan pengukuran dalam format untuk perbandingan dan analisis. 3. Definisi operasional. definisi operasional dijelaskan dalam Bagian Alat dan Teknik untuk Penjaminan Kualitas. 1. Perencanaan kualitas alat dan teknik. Alat-alat dan teknik kualitas perencanaan yang diuraikan dalam Bagian dapat digunakan untuk jaminan kualitas juga.. 2. Quality audit. Suatu audit mutu adalah review kegiatan terstruktur lainnya manajemen mutu. Tujuan dari audit kualitas adalah untuk mengidentifikasi pelajaran yang dapat memperbaiki kinerja proyek ini atau proyek lain dalam organisasi pertunjukan. Kualitas audit dapat dijadwalkan secara acak, dan mereka dapat dilakukan dengan benar terlatih dalam-rumah auditor atau oleh pihak ketiga, seperti lembaga pendaftaran sistem kualitas. 3.3 Hasil dari Jaminan Kualitas Peningkatan kualitas. Peningkatan kualitas termasuk mengambil tindakan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi dari proyek untuk memberikan manfaat tambahan bagi para pemangku kepentingan proyek. Dalam kebanyakan kasus, peningkatan kualitas pelaksanaan akan membutuhkan persiapan permintaan perubahan atau mengambil tindakan korektif, dan akan ditangani sesuai dengan prosedur pengendalian perubahan yang terintegrasi. Pengendalian Mutu Kendali mutu melibatkan hasil pemantauan proyek spesifik untuk menentukan apakah mereka memenuhi standar mutu yang relevan, dan mengidentifikasi cara untuk menghilangkan penyebab hasil yang tidak memuaskan. Ini harus dilakukan selama proyek. hasil proyek meliputi hasil produk keduanya, seperti kiriman, dan hasil manajemen proyek, seperti biaya dan kinerja jadwal. Kontrol kualitas sering dilakukan oleh Departemen Quality Control atau yang serupa pada unit organisasi, tetapi tidak harus. 9

127 Tim manajemen proyek harus memiliki pengetahuan tentang pengendalian kualitas statistik, terutama sampling dan probabilitas, untuk membantu mengevaluasi output kontrol kualitas. Di antara mata pelajaran lainnya, tim mungkin berguna untuk mengetahui perbedaan antara: Pencegahan (kesalahan menjaga dari proses) dan pemeriksaan (kesalahan menjaga dari tangan pelanggan). Atribut Sampling (hasilnya sesuai, atau tidak) dan sampling variabel (hasilnya adalah nilai pada skala kontinu yang mengukur tingkat kesesuaian). Khusus menyebabkan (kejadian luar biasa) dan menyebabkan acak (variasi proses normal). Toleransi (hasilnya dapat diterima jika berada dalam kisaran yang ditentukan oleh toleransi) dan batas kontrol (proses ini dalam kendali jika hasilnya jatuh dalam batasbatas kontrol). 4.1 Masukan untuk Pengendalian Kualitas Hasil kerja. Hasil Pekerjaan berisi hasil proses baik dan hasil produk. Informasi tentang hasil yang direncanakan atau diharapkan (dari rencana proyek) harus tersedia bersama dengan informasi tentang hasil aktual. Rencana manajemen mutu.. Operasional definisi. Daftar pembanding. 10

128 4.2 Alat dan Teknik untuk Pengendalian Mutu. 1. Pemeriksaan. Pemeriksaan mencakup kegiatan seperti mengukur, memeriksa, dan pengujian dilakukan untuk menentukan apakah hasil memenuhi persyaratan. Pemeriksaan dapat dilakukan di setiap tingkat (misalnya, hasil kegiatan tunggal dapat diperiksa, atau produk akhir dari proyek dapat diperiksa). Inspeksi disebut berbagai review, review produk, audit, dan walkthrough, dalam beberapa area aplikasi, istilahistilah ini memiliki makna yang sempit dan spesifik. 2. Kontrol grafik. Diagram kontrol adalah tampilan grafik hasil, dari waktu ke waktu, dari sebuah proses. Mereka digunakan untuk menentukan apakah proses ini "dalam kendali" (misalnya, perbedaan dalam hasil yang diciptakan oleh variasi acak, atau peristiwa yang tidak biasa terjadi yang menyebabkan harus diidentifikasi dan diperbaiki?). Ketika suatu proses dalam kontrol, proses tidak harus disesuaikan. Proses ini dapat diubah untuk memberikan perbaikan, tetapi tidak harus disesuaikan bila dalam kontrol. 3. Diagram kontrol dapat digunakan untuk memantau semua jenis variabel output. Meskipun paling sering digunakan untuk melacak aktivitas berulang, seperti banyak diproduksi, diagram kontrol juga dapat digunakan untuk memonitor variasi biaya dan jadwal, volume dan frekuensi perubahan lingkup, kesalahan dalam dokumen proyek, atau hasil manajemen lain untuk membantu menentukan apakah manajemen proyek proses dalam pengendalian. 4. Pareto diagram. Diagram Pareto adalah sebuah histogram, berdasar pada frekuensi kejadian, yang menunjukkan berapa banyak hasil yang dihasilkan oleh jenis atau kategori tertentu. Ranking suatu pemesanan digunakan untuk membimbing tindakankorektif tim proyek harus mengambil tindakan untuk mengatasi masalah yang menyebabkan jumlah terbesar dari cacat yang pertama teridentifikasi. Pareto diagram secara konseptual berkaitan dengan Hukum Pareto, yang menyatakan bahwa jumlah yang relatif kecil biasanya menyebabkan sebagian besar dari masalah atau cacat. Hal ini sering disebut sebagai prinsip 80/20, dimana 80 persen dari masalah adalah karena 20 persen dari penyebab. 5. Statistik sampling. Sampling statistik melibatkan bagian pemilihan populasi untuk pemeriksaan (misalnya, memilih sepuluh gambar teknik secara acak dari daftar tujuh puluh lima). Sampling yang tepat sering dapat mengurangi biaya pengendalian kualitas. Ada tubuh substansial pengetahuan tentang sampling statistik, dalam beberapa area aplikasi, perlu untuk tim manajemen proyek untuk menjadi akrab dengan berbagai teknik sampling. 11

129 6. Flowchart. Flowchart digunakan dalam pengendalian kualitas untuk membantu menganalisis bagaimana terjadi masalah. 7. Trend analisis. Analisis trend melibatkan menggunakan teknik matematika untuk meramalkan hasil masa depan berdasarkan hasil historis. Analisis kecenderungan sering digunakan untuk memantau: a) Teknis kinerja - berapa banyak kesalahan atau cacat telah diidentifikasi, berapa banyak tetap tidak dikoreksi. b) Biaya dan jadwal pelaksanaan - berapa banyak kegiatan per periode telah diselesaikan dengan varians yang signifikan. 4.3 Keluaran dari Pengendalian Kualitas Perbaikan kualitas. Penerimaan keputusan. Item akan diperiksa baik diterima atau ditolak. Item Ditolak mungkin memerlukan pengerjaan ulang. Rework. Pengerjaan ulang adalah tindakan yang diambil untuk membawa barang cacat atau tidak sesuai menjadi sesuai dengan persyaratan atau spesifikasi. Pengerjaan ulang, khususnya pengerjaan ulang tak terduga, merupakan penyebab sering terjadinya overruns proyek di wilayah tertentu. Tim proyek harus membuat setiap usaha yang wajar untuk meminimalkan pengerjaan ulang. Menyelesaikan daftar hasil pemeriksaan. Ketika daftar periksa digunakan, daftar periksa selesai harus menjadi bagian dari catatan proyek. Proses penyesuaian. Proses penyesuaian melibatkan tindakan korektif atau preventif langsung sebagai akibat dari pengukuran pengendalian kualitas. Dalam beberapa kasus, proses penyesuaian mungkin perlu ditangani sesuai dengan prosedur untuk kontrol perubahan terpadu. 12

130 Daftar Pustaka PMBOK 2000, Sri Rahayu Asriati, Program Pasca Sarjana STMIK LIKMI Bandung 13

131 MODUL PERKULIAHAN Management Proyek Manajemen Kualitas 2 Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ilmu Komputer Sistem Informasi Abstract Manajemen sebuah kualitas project menentukan portofolio dalam sebuah pembuatan project sehingga disini harus dibuat sebuah manajemen kualitas yang terorganisir dan terarah Kompetensi Output yang dihasilkan mahasiswa mengetahui langkah-langkah apa saja yang harus diambil dalam melakukan manajemen kualitas yang baik dan benar serta langkah apa saja yang dapat diambil.

132 Jaminan Kualitas Perangkat Lunak JAMINAN KUALITAS PERANGKAT LUNAK Jaminan kualitas perangkat lunak (Software Qualify Assurance (SQA) adalah aktivitas pelindung yang diaplikasikan pada seluruh proses perangkat lunak. SQA meliputi: Pendekatan manajemen kualitas. Teknologi rekayasa perangkat lunak yang efektif (metode dan piranti). Kajian teknik formal yang diaplikasikan pada keseluruhan proses perangkat lunak. Strategi pengujian multitiered (deret bertingkat). Kontrol dokumentasi perangkat lunak dan perubahan yang dibuat untuknya. Prosedur untuk menjamin kesesuaian dengan standar pengembangan perangkat lunak (bila dapat diaplikasikan). Mekanisme pengukuran dan pelaporan. 1. Konsep Kualitas 1.1. Kualitas American Heritage Dictionaty mendefinisikan kata kualitas sebagai sebuah karakteristik atau atribut dari sesuatu. Sebagai atribut dari sesuatu, kualitas mengacu pada karakteristik yang dapat diukur, sesuatu yang dapat kita bandingkan dengan standar yang sudah diketahui, seperti panjang, warna, sifat kelistrikan, kelunakan, dsb. Tetapi perangkat lunak, yang sebagian besar merupakan entitas intelektual, lebih menantang untuk dikarakterisasi daripada objek fisik. Pengukuran karaktenstik program benar-benar ada. Properti tersebut mencakup kompleksitas sikiomatik, kohesi, jumlah function point, baris kode, dll. Bila kita mengamati sebuah item dengan didasarkan pada sifat pengukurannya ada dua jenis kualitas yang ada, yaitu kualitas desain dan kualitas konformansi. Kualitas desain mengacu pada karakteristik yang ditentukan oleh desainer terhadap suatu item tertentu. Nilai material, toleransi, dan spesifikasi kinerja, semua memberikan kontribusi terhadap kualitas desain. Karena material dengan nilai yang lebih tinggi digunaakan dan toleransi yang lebih ketat serta tingkat kinerja yang lebih baik ditentukan, maka kualitas 2

133 desain dan suatu produk bertambah, bila produk dihasilkan sesuai dengan spesifikasi yang ditentukan. Kualitas konformansi adalah tingkat dimana spesifikasi desain terus diikuti selama pembuatan. Semakin tinggi tingkat konformansi, semakin tinggi tingkat kualitas konformansi Kontrol Kualitas Kontrol kualitas merupakan serangkaian pemeriksaan, kajian, dan pengujian yang digunakan pada keseluruhan siklus pengembangan untuk memastikan bahwa setiap produk memenuhi persyaratan yang ditetapkan. Kontrol kualitas mencakup loop (kalang) umpan balik pada proses yang menciptakan produk kerja. Kombinasi pengukuran dan umpan balik memungkinkan kita memperbaiki proses pada produk kerja yang diciptakan gagal memenuhi spesifikasi mereka. Pendekatan tersebut memandang kontrol kualitas sebagai bagian dari proses pemanufakturan Jaminan Kualitas Jaminan kualitas terdiri atas fungsi auditing dan pelaporan manajemen. Tujuan jaminan kualitas untuk memberikan data yang dipedukan oleh manajemen untuk menginformasikan masalah kualitas produk, akhirnya dapat memberikan kepastian dan konfidensi bahwa kualitas dapat memenuhi sasaran Biaya Kualitas Biaya kualitas menyangkut semua biaya yang diadakan untuk mengejar kualitas atau untuk menampilkan kualitas yang berhubungan dengan aktivitas. Studi tentang biaya kualitas dilakukan untuk memberikan garis dasar bagi biaya kualitas yang sedang digunakan, untuk mengidentifikasi kemungkinan pengurangan biaya kualitas serta memberikan basis perbandingan yang ternormalisasi. Biaya kualitas dapat dibagi ke dalam biaya-biaya yang dihubungkan dengan pencegahan, penilaan, dan kegagalan. Biaya pencegahan meliputi: Perencanaan kualtas Kajian teknis formal Perlengkapan pengujian Pelatihan 3

134 Biaya penilaian meliputi aktivitas untuk memperoleh wawasan mengenai kondisi produk pertama kali pada masing-masing proses. Contoh biaya penilaian meliputi: Inspeksi in-proses dan interproses Pemeliharaan dan kalibrasi peralatan Pengujian Biaya kegagalan adalah biaya yang akan hilang bila tidak ada cacat yang muncul sebelum produk disampaikan kepada pelanggan. Biaya kegagalan dapat dibagi lagi ke dalam biaya kegagalan internal dan eksternal. Biaya kegagalan internal adalah biaya yang diadakan bila kita mendeteksi suatu kesalahan dalam produk sebelum produk dipasarkan. Biaya kegagalan internal meliputi pengerjaan kembali, perbaikan dan analisis mode kegagalan. Biaya kegagalan eksternal adalah biaya yang berhubungan dengan cacat yang ditemukan setelah produk disampaikan kepada pelanggan. Biaya kegagalan eksternal meliputi resolusi keluhan, penggantian dan pengembahan produk, dukungan help line dan kerja jaminan. 2. Jaminan Kualitas Perangkat Lunak Kualitas perangkat lunak didefinisikan sebagai konformansi terhadap kebutuhan fungsional dan kinerja yang dinyatakan secara eksplislt, standar perkembangan yang didokumentasikan secara eksplisit, dan karakteristik implisit yang diharapkan bagi semua perangkat lunak yang dikembangkan secara profesional. Definisi tersebut berfungsi untuk menekankan tiga hal penting, yaitu: Kebutuhan perangkat lunak merupakan fondasi yang melaluinya kualitas diukur. Kurangnya penyesuaian terhadap kebutuhan juga menunjukkan rendahnya kualitas. Standar yang telah ditentukan menetapkan serangkaian kriteria pengembangan yang menuntun cara perangkat lunak direkayasa. Jika kriteria tersebut tidak diikuti, hampir pasti menimbulkan kualitas yang kurang baik. Ada serangkaian kebutuhan implisit yang sering tidak dicantumkan (misalnya kebutuhan akan kemampuan pemeliharaan yang baik). Bila perangkat lunak dapat berhasil 4

135 menyesuaikan dengan kebutuhan eksplisitnya, tetapi gagal memenuhi kebutuhan implisitnya, maka kualitas perangkat lunak tersebut perlu diragukan. 5

136 2.1 Aktivitas SQA Jaminan kualitas perangkat lunak terdiri dan berbagai tugas yang berhubungan dengan dua konstituen yang berbeda, perekayasa perangkat lunak yang mengerjakan kerja teknis dan kelompok SQA yang bertanggung jawab terhadap perencanaan jaminan kualitas, kesalahan, penyimpanan rekaman, analisis, dan pelaporan. Tugas kelompok SQA adalah membantu tim rekayasa perangkat lunak dalam pencapaian produk akhir yang berkuatitas tinggi. The Software Engineering Institute merekomendasikan serangkaian aktivitas SQA yang menekankan rencana jaminan kualitas, kesalahan, penyimpanan rekaman, analisis, dan pelaporan. Berikut ini aktivitas yang dilakukan (difasilitasi) oleh kelompok SQA yang independen: 1. Menyiapkan rencana SQA untuk suatu proyek. Rencana itu dikembangkan selama perencanaan proyek dan dikaji oleh semua kelompok yang tertarik. Aktivitas jaminan kualitas yang dilakukan oleh tim rekayasa perangkat lunak dan kelompok SQA diatur oleh rencana. Rencana tersebut mengidentifikasi hal-hal berikut: Evaluasi yang dilakukan Audit dan kajian yang dilakukan Standar yang dapat diaplikasikan pada proyek Prosedur untuk pelaporan dan penelusuran kesalahan Dokumen yang dihasilkan oleh kelompok SQA 2. Jumlah umpan balik yang diberikan pada tim proyek perangkat lunak 3. Berpartisipasi dalam pengembangan deskripsi proses pengembangan proyek. Tim rekayasa perangkat tunak memilih Sebuah proses bagi kerja yang akan dilakukan. 4. Mengkaji aktivtas rekayasa perangkat lunak untuk memverifikasi pemenuhan proses perangkat lunak yang sudah ditentukan. Kelompok SQA mengidentifikasi, mendokumentasi, dan menelusuri deviasi proses dan membuktikan apakah koreksi sudah dilakukan. 5. Mengaudit produk kerja perangkat lunak yang ditentukan untuk membuktikan kesesuaian dengan produk kerja yang ditentukan tersebut sebagai bagian dan proses perangkat lunak. 6. Memastikan bahwa deviasi pada kerja dan produk kerja perangkat lunak didokumentasi dan ditangani sesuai prosedur pendokumentasian. 7. Mencatat ketidak-sesuaian dan melaporkannya kepada manajemen senior. Item-item yang tidak sesuai ditelusuri sampai item itu diubah. 6

137 3. Kajian Perangkat Lunak Kajian perangkat lunak adalah suatu filter bagi proses rekayasa perangkat lunak, yaitu kajian yang diterapkan pada berbagai titik selama pengembangan perangkat lunak dan berfungsi untuk mencari kesalahan yang kemudian akan dihilangkan. Kajian perangkat lunak berfungsi untuk memurnikan produk kerja perangkat lunak yang terjadi sebagai hasil dan analisis, desain, dan pengkodean. 4. Kajian Teknik Formal Kajian Teknik Formal (Formal Technique Research) adalah aktivitas jaminan kualitas perangkat lunak yang dilakukan oleh perekayasa perangkat lunak. Tujuan FTR adalah: Menemukan kesalahan dalam fungsi, logika, atau implementasinya dalam berbagai representasi perangkat lunak. Membuktikan bahwa perangkat lunak di bawah kajian memenuhi syarat : Memastikan bahwa perangkat lunak disajikan sesuai dengan standar yang sudah ditentukan sebelumnya. Mencapai perangkat lunak yang dikembangkan dengan cara seragam. Membuat proyek lebih dapat dikelola. Sebagal tambahan, FTR berfungsi sebagai dasar pelatihan yang memungkinkan perekayasa yunior mengamati berbagai pendekatan yang berbeda terhadap analisis perangkat lunak, desain dan implementasi. FTR juga berfungsi untuk mengembangkan backup dan kontinuitas karena sejumlah orang mengenal baik bagian-bagian perangkat lunak yang tidak mereka ketahui sebelumnya. 5. Reliabilitas Perangkat Lunak Tidak diragukan lagi bahwa reliabilitas sebuah program komputer merupakan suatu elemen yang penting. Reliabilitas perangkat lunak, tidak seperti faktor kualitas yang lain, dapat diukur, diarahkan, dan diestimasi dengan menggunakan data pengembangan historis. Reliabilitas perangkat lunak didefinisikan dalam bentuk statistik sebagai kemungkinan operasi program komputer bebas kegagalan di dalam suatu lingkungan tertentu dan waktu tertentu. Contoh: Program X diperkirakan memiliki reliabilitas 0,96 pada delapan jam pemrosesan yang dilalui. Dengan kata lain, jika program X akan dieksekusi 100 kali dan membutuhkan delapan jam 7

138 waktu pemrosesan yang dilalui (waktu eksekusi), dia akan beroperasi dengan benar (tanpa kegagalan) 96 kali dalam 100 kali pelaksaan. Keamanan Perangkat Lunak dan Analisis Risiko Keamanan perangkat lunak dan analisis nisiko adalah aktvitas jaminan kualitas perangkat lunak yang berfokus pada identifikasi dan penilaian resiko potensial yang mungkin berpengaruh negatif terhadap peranan seluruh sistem menjadi gagal. Jika risiko dapat diidentifikasi pada awal proses rekayasa perangkat lunak, maka ciri-ciri desain perangkat lunak dapat ditetapkan sehingga akan mengeliminasi atau mengontrol resiko potensial. 6. Standar Kualitas ISO 9000 Sistem jaminan kualitas dapat didefinisikan sebagai struktur, tanggung jawab, prosedur, proses, dan sumber-sumber daya organisasi untuk mengimplementasi manajemen kualitas. ISO 9000 menjelaskan elemen jaminan kualitas dalam bentuk yang umum yang dapat diaplikasikan pada berbagai bisnis tanpa memandang produk dan jasa yang ditawarkan. Elemen-elemen tersebut mencakup struktur, prosedur, proses, organisasi, dan sumber daya yang dibutuhkan untuk mengimplementasi rencana kualitas, kontrol kualitas, jaminan kualitas, dan pengembangan kualitas. Agar terdaftar dalam satu model sistem jaminan kualitas yang ada pada ISO 9000, sistem kualitas dan operasi perusahaan diperiksa oleh auditor untuk memeriksa kesesuaiannya dengan standar dan operasi efektif. Bila registrasi itu berhasil, perusahaan diberi sertifikasi dari badan registrasi yang diwakili oleh auditor. Audit pengawasan tengah tahunan terus dilakukan untuk memastikan kesesuaiannya yang sudah ditetapkan. Standar ISO 9001 ISO 9001 adalah standar jaminan kualitas yang berlaku untuk rekayasa perangkat lunak. Standar tersebut berisi 20 syarat yang harus ada untuk mencapai sistem jaminan kualitas yang efektif, yaitu: 1. Tanggung jawab manajamen 2. Sistem kualitas 3. Kajian kontrak 4. Kontrol desain 5. Kontrol data dan dokumen 6. Pembelian 7. Kontrol terhadap produk yang disuplai oleh pelanggan 8. Identifikasi dan kemampuan penelusuran produk 9. Kontrol proses 8

139 10. Pemeriksaan dan pengujian 11. Kontrol pemeriksaan, pengukuran, dan perlengkapan pengujian 12. Pemeriksaan dan status pengujian 13. Kontrol ketisaksesuaian produk 14. Tindakan preventif dan korektif 15. Penanganan, penyimpanan, pengepakan, preservasi, dan penyampaian 16. Kontrol terhadap catatan kualitas 17. Audit kualitas internal 18. Pelatihan 19. Pelayanan 20. Teknik statistik Untuk dapat didaftar dalam ISO 9001, organisasi perangkat lunak harus membuat kebijakan dan prosedur yang memberi tekanan pada masing-masing syarat tersebut dan kemudian dapat menunjukkan bahwa prosedur dan fungsi itu telah diikuti. 9

140 Daftar Pustaka PMBOK 2000, Sri Rahayu Asriati, Program Pasca Sarjana STMIK LIKMI Bandung 10

141 MODUL PERKULIAHAN Management Proyek Manajemen Komunikasi Proyek Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ilmu Komputer Sistem Informasi Abstract Menentukan informasi dan kebutuhan komunikasi para pemangku kepentingan, distribusi informasi, memberikan onformasi kinerja pelaporan. Memberikan informasi penutupan yang memberikan hasil penyelesaian proyek Kompetensi Output yang dihasilkan mahasiswa mengetahui bagaimana mementukan hasil proyek yang baik.

142 Manajemen Komunikasi Proyek Manajemen Komunikasi Proyek termasuk proses yang diperlukan untuk memastikan bahwa informasi dalam proyek dibuat dengan tepat dan cepat, baik dalam segi pengumpulan, diseminasi, penyimpanan, dan disposisi. Hal ini menciptakan hubungan yang penting antara orang-orang, ide, dan informasi yang diperlukan supaya proyek berakhir dengan kesuksesan. Setiap orang yang terlibat dalam proyek ini harus siap untuk mengirim dan menerima komunikasi, dan harus memahami bagaimana komunikasi dilakukan di mana mereka terlibat sebagai individu dan bagaimana komunikasi dapat mempengaruhi proyek secara keseluruhan. Gambar 10-1 memberikan gambaran proses utama berikut: 10.1 Komunikasi Perencanaan-menentukan informasi dan kebutuhan komunikasi para pemangku kepentingan: yang membutuhkan informasi apa, kapan mereka akan membutuhkannya, dan bagaimana hal itu akan diberikan kepada mereka Distribusi Informasi pembuatan informasi yang diperlukan tersedia bagi stakeholder proyek secara tepat waktu Kinerja Pelaporan-mengumpulkan dan menyebarkan informasi kinerja. Ini termasuk laporan status, pengukuran kemajuan, dan peramalan informasi Penutupan yang menghasilkan, mengumpulkan, dan menyebarkan Administrasi untuk meresmikan fase atau penyelesaian proyek. Proses-proses tersebut ini berinteraksi satu sama lain dan berinteraksi dengan proses di bidang lainnya. Setiap proses mungkin melibatkan usaha dari satu atau lebih individu atau grup individu berdasarkan kebutuhan proyek. Setiap proses umumnya terjadi setidaknya sekali dalam setiap tahapan proyek. Meskipun proses yang disajikan di sini sebagai elemen terpisah dengan antarmuka yang didefinisikan secara jelas, namun dalam praktiknya mereka mungkin tumpang tindih dan berinteraksi dengan cara lain yang tidak dirinci di sini. Proses interaksi dibahas secara rinci dalam Bab 3. Keterampilan manajemen komunikasi secara umum (dibahas dalam Bagian 2.4.2) berkaitan dengan, manajemen komunikasi proyek. Berkomunikasi adalah suatu subjek dengan pengertian yang luas dan melibatkan bagian penting pengetahuan yang tidak khas untuk konteks suatu proyek. Sebagai contoh: 2

143 - Model pengirim-penerima - looping umpan balik, hambatan untuk komunikasi, dll - Pemilihan media - kapan harus berkomunikasi secara tertulis atau dengan berkomunikasi secara lisan, ketika menulis sebuah memo tidak resmi dengan ketika menulis laporan resmi, dll - Gaya menulis - suara aktif atau pasif, struktur kalimat, pilihan kata, dll - Teknik penyajian bahasa tubuh, desain alat bantu visual, dll - Teknik manajemen meeting - mempersiapkan agenda, menangani konflik, dll 3

144 10.1 PERENCANAAN KOMUNIKASI Perencanaan komunikasi melibatkan dan menentukan informasi dan kebutuhan komunikasi para pemangku kepentingan: yang membutuhkan informasi apa, kapan mereka akan membutuhkannya, bagaimana akan diberikan kepada mereka, dan oleh siapa. Sementara semua proyek berbagi kebutuhan untuk mengkomunikasikan informasi proyek, kebutuhan informasi dan metode distribusi sangat bervariasi. Mengidentifikasi kebutuhan informasi para pemangku kepentingan dan menentukan sarana yang cocok untuk memenuhi kebutuhan tersebut merupakan faktor penting bagi keberhasilan proyek. Pada sebagian besar proyek, sebagian besar perencanaan komunikasi ini dilakukan sebagai bagian dari fase awal proyek. Namun, hasil dari proses ini harus ditinjau secara teratur sepanjang proyek dan direvisi sesuai kebutuhan untuk memastikan penerapan lanjutan. Perencanaan komunikasi sering terkait erat dengan perencanaan organisasi (dijelaskan dalam Bagian 9.1) karena struktur organisasi proyek akan memiliki pengaruh besar pada kebutuhan komunikasi proyek Masukan untuk Perencanaan Komunikasi 1. Persyaratan komunikasi. Persyaratan Komunikasi adalah jumlah dari kebutuhan informasi dari para stakeholder proyek. Persyaratan didefinisikan dengan menggabungkan jenis dan format informasi yang diperlukan dengan analisis nilai informasi tersebut. Sumber daya proyek harus dikeluarkan hanya pada berkomunikasi informasi yang memberikan kontribusi untuk keberhasilan atau dimana kurangnya komunikasi dapat menyebabkan kegagalan. Informasi biasanya diperlukan untuk menentukan persyaratan komunikasi proyek meliputi: - Hubungan antara organisasi proyek dengan tanggung jawab pemangku kepentingan - Disiplin, departemen, dan spesialisasi yang terlibat dalam proyek. 4

145 - Keperluan logistik, berapa banyak orang akan terlibat dengan proyek dan di lokasi mana. - Kebutuhan informasi eksternal (misalnya, berkomunikasi dengan media). 2. Teknologi Komunikasi. Teknologi atau metode yang digunakan untuk mentransfer informasi bolak-balik antara stakeholder proyek dapat bervariasi secara signifikan: dari percakapan singkat sampai pertemuan yang diperpanjang, dari dokumen tertulis sederhana sampai jadwal online dan database yang diakses dengan segera. Faktor teknologi komunikasi yang dapat mempengaruhi proyek ini meliputi: - Informasi yang dibutuhkan dengan segera, adalah keberhasilan proyek tergantung pada ketersediaani informasi yang sering diperbarui setiap saat, atau secara teratur akan menghasilkan laporan tertulis cukup? - Ketersediaan teknologi tersedianya sistem yang sudah ada di tempat yang sesuai - Para staf yang diharapkan proyek sistem komunikasi diusulkan yang sesuai dengan pengalaman dan keahlian peserta proyek - Lamanya proyek - teknologi yang tersedia kemungkinan akan berubah sebelum proyek berakhir?. 3. Kendala. Kendala adalah faktor yang akan membatasi pilihan tim manajemen proyek. Misalnya, jika sumber daya proyek besar akan diperoleh, harus ada pertimbangan lebih untuk menangani kontrak informasi. 4. Asumsi Alat dan Teknik untuk Perencanaan Komunikasi 1. Analisis Stakeholder. Kebutuhan informasi dari berbagai pemangku kepentingan harus dianalisis untuk mengembangkan pandangan metodis dan logis dari kebutuhan informasi mereka dan sumber-sumber untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Analisis ini harus mempertimbangkan metode dan teknologi sesuai dengan proyek yang akan memberikan informasi yang dibutuhkan. Perawatan harus diambil untuk menghindari pemborosan sumber daya pada informasi yang tidak perlu atau teknologi tidak tepat Output dari Komunikasi Perencanaan 1. Rencana pengelolaan komunikasi. Sebuah rencana manajemen komunikasi adalah dokumen yang menyediakan: 5

146 - Kumpulan dan struktur arsip yang merinci metode apa yang akan digunakan untuk mengumpulkan dan menyimpan berbagai jenis informasi. Prosedur juga harus mencakup mengumpulkan dan menyebarkan pembaruan dan koreksi informasi sebelum didistribusikan. - Sebuah struktur distribusi yang merinci kepada siapa informasi (status laporan, data, jadwal, dokumentasi teknis, dll) akan mengalir, dan metode apa (laporan tertulis, rapat, dll) yang akan digunakan untuk mendistribusikan berbagai jenis informasi. - Struktur ini harus sesuai dengan tanggung jawab dan hubungan pelaporan yang dijelaskan oleh struktur organisasi proyek. - Penjelasan mengenai informasi yang akan didistribusikan, termasuk format, isi, tingkat detail, dan konvensi / definisi yang akan digunakan. - Jadwal Produksi yang menampilkan kapan dan jenis komunikasi apa yang akan diproduksi. - Metode untuk mengakses informasi diantara komunikasi yang dijadwalkan. - Sebuah metode untuk memperbarui dan menyempurnakan rencana manajemen komunikasi seiring dengan pelaksanaan dan perkembangan suatu proyek DISTRIBUSI INFORMASI Distribusi informasi melibatkan kegiatan untuk menyediakan informasi yang dibutuhkan oleh stakeholder proyek secara tepat waktu. Ini termasuk menerapkan rencana manajemen komunikasi, serta menanggapi permintaan informasi yang tak terduga. 6

147 Input untuk Distribusi Informasi 1. Hasil Kerja. 2. Rencana pengelolaan komunikasi. 3. Rencana Proyek Alat dan Teknik untuk Distribusi Informasi 1. Keterampilan Komunikasi. Keterampilan komunikasi yang digunakan untuk bertukar informasi. Pengirim informasi bertanggung jawab untuk membuat informasi yang jelas, tidak membingungkan, dan lengkap, sehingga penerima dapat menerima dengan benar, dan untuk menegaskan bahwa itu adalah benar dipahami. Penerima bertanggung jawab untuk memastikan bahwa informasi yang diterima secara keseluruhan dan dipahami dengan benar. Berkomunikasi memiliki banyak dimensi: - Ditulis dan diucapkan, mendengar dan berbicara. - Internal (dalam proyek) dan eksternal (dengan pelanggan, media, masyarakat, dll). - Formal (laporan, briefing, dll) dan informal (memo, ad hoc percakapan, dll). - Vertikal (atas dan bawah organisasi) dan horizontal (dengan sesama). 2. Sistem Pengambilan informasi. Informasi dapat digunakan bersama oleh anggota tim dan stakeholder melalui berbagai metode termasuk sistem pengarsipan manual, database elektronik, perangkat lunak manajemen proyek, dan sistem yang memungkinkan akses ke dokumentasi teknis seperti gambar teknik, spesifikasi desain, rencana uji, dll 3. Metode Distribusi informasi. Informasi proyek boleh didistribusikan dengan menggunakan berbagai metode termasuk pertemuan-pertemuan proyek, hard copy distribusi dokumen, berbagi akses ke database elektronik jaringan, fax, surat elektronik, voice mail, konferensi video, dan proyek intranet Output dari Distribusi Informasi 1. Catatan proyek. Catatan proyek dapat mencakup korespondensi, memo, dan dokumen yang menggambarkan proyek. Informasi ini harus, sejauh mungkin dan sesuai, dipertahankan dalam cara yang terorganisir. Anggota tim mungkin sering menyimpan catatan pribadi dalam buku catatan proyek. 2. Laporan Proyek. Laporan Formal proyek atas status proyek dan / atau masalah proyek. 7

148 3. Presentasi Proyek. Tim proyek memberikan informasi secara formal, maupun informal, kepada setiap atau semua stakeholder proyek PELAPORAN KINERJA Pelaporan kinerja adalah kegiatan mengumpulkan dan menyebarkan informasi tentang kinerja untuk memberikan informasi kepada stakeholder tentang bagaimana sumber daya digunakan untuk mencapai tujuan proyek. Proses ini meliputi: - Status pelaporan. Menggambarkan dimana proyek sekarang berdiri, misalnya, status yang berhubungan dengan jadwal dan anggaran. - Kemajuan pelaporan. Menggambarkan apa yang sudah dicapai oleh tim proyek, misalnya, persentase jadwal yang selesai, atau apa yang sudah selesai dibandingkan dengan apa yang sedang dalam proses. - Peramalan. memprediksi status dan kemajuan proyek dikemudian hari. Pelaporan kinerja umumnya harus memberikan informasi tentang ruang lingkup, jadwal, biaya, dan kualitas. Banyak proyek juga membutuhkan informasi mengenai risiko dan pengadaan Input untuk Pelaporan Kinerja 1. Rencana Proyek. Rencana proyek berisi berbagai acuan dasar yang akan digunakan untuk menilai kinerja proyek. 2. Hasil kerja. Kerja hasil hasil kerja yang mana yang telah sepenuhnya atau sebagian selesai, biaya (dan / atau sumber daya) mana yang dikeluarkan, dll - adalah output dari eksekusi rencana proyek (dibahas dalam Bagian ). 8

149 3. Catatan proyek lainnya. Selain rencana proyek dan hasil pekerjaan proyek, dokumen proyek lainnya sering mengandung informasi yang berkaitan dengan konteks proyek yang harus dipertimbangkan ketika menilai kinerja proyek Alat dan Teknik untuk Pelaporan Kinerja 1. Tinjauan Kinerja. Penilaian kinerja adalah rapat yang dilakukan untuk menilai status proyek dan / atau kemajuan. Penilaian kinerja biasanya digunakan bersama dengan satu atau lebih teknik pelaporan kinerja. 2. Analisis Varians. Analisis varians berupa kegiatan membandingkan hasil proyek yang sebenarnya dengan hasil yang direncanakan atau diharapkan. Varians biaya dan jadwal adalah yang paling sering dianalisis, tetapi varians dari rencana di bidang ruang lingkup, sumber daya, kualitas, dan risiko sering sama pentingnya atau mungkinlebih. 3. analisis Trend. Analisis kecenderungan berupa kegiatan memeriksa hasil proyek dari waktu ke waktu untuk menentukan apakah kinerja membaik atau memburuk. 4. Analisis nilai yang diperoleh. Memperoleh nilai analisis dalam berbagai bentuk adalah metode yang paling umum digunakan dalam pengukuran kinerja. Ini mengintegrasikan ruang lingkup, biaya (atau sumber daya), dan pengukuran jadwal adalah langkah-langkah untuk membantu tim manajemen proyek dalam menilai kinerja proyek. Earned value (EV) dilakukan dengan cara menghitung tiga kunci utama bagi setiap kegiatan: - Nilai Rencana (the Planned Value /PV), sebelumnya disebut biaya dianggarkan atas pekerjaan yang dijadwalkan (Budgeted Cost of Work Scheduled / BCWS), adalah bahwa sebagian dari perkiraan biaya disetujui rencananya akan dihabiskan untuk kegiatan selama suatu periode tertentu. - Biaya Aktual (the Actual Cost), sebelumnya disebut biaya yang sebenarnya dari pekerjaan yang dilakukan (Actual Cost Of Work Performed/ ACWP), adalah total biaya yang dikeluarkan dalam menyelesaikan pekerjaan pada aktivitas selama suatu periode tertentu. Biaya yang Sebenarnya ini harus sesuai dengan apa pun yang dianggarkan untuk PV dan EV - Earned value atau EV ini, sebelumnya disebut biaya dianggarkan dari pekerjaan yang dilakukan (BCWP), adalah nilai pekerjaan yang benar-benar selesai. Ketiga nilai ini digunakan untuk mengetahui apakah pekerjaan yang sedang dilakukan sesuai dengan yang direncanakan. Langkah yang paling sering digunakan adalah varians 9

150 biaya (CV) dengan rumus(cv = EV - AC), dan varians jadwal (SV) dengabn rumus (SV = EV - PV). Kedua nilai, CV dan SV, dapat diubah menjadi indikator efisiensi untuk mencerminkan biaya dan kinerja jadwal dari setiap proyek. Indeks kinerja biaya (CPI = EV / AC) adalah indikator efisiensi biaya paling umum digunakan. CPI kumulatif (jumlah semua anggaran EV individu dibagi dengan jumlah dari semua penderita ACS individu) secara luas digunakan untuk memperkirakan biaya proyek di penyelesaian. Juga, kinerja jadwal index (SPI = EV / PV) kadang-kadang digunakan dalam hubungannya dengan IHK untuk meramalkan perkiraan penyelesaian proyek tersebut. 5. Alat dan teknik distribusi informasi Output dari Pelaporan Kinerja 10

151 1. Laporan Kinerja. Laporan kinerja mengatur dan meringkas informasi yang dikumpulkan dan menyajikan hasil analisis apapun. Laporan harus menyediakan jenis informasi dan tingkat detail yang dibutuhkan oleh berbagai pihak, seperti yang didokumentasikan dalam rencana manajemen komunikasi. Format umum untuk laporan kinerja dapat berupa bar chart (juga disebut Gantt Chart), kurva-s, histogram, dan tabel. Gambar 10-2 menggunakan S-kurva untuk menampilkan data EV analisis kumulatif, sedangkan Gambar 10-3 menampilkan satu set data yang berbeda EV dalam bentuk tabel. 2. Permintaan Perubahan. Analisis kinerja proyek sering menghasilkan permintaan untuk perubahan ke beberapa aspek dari proyek PENUTUPAN ADMINISTRASI Proyek atau fase proyek, baik setelah mencapai tujuan atau diakhiri untuk alasan tertentu, memerlukan penutupan. Penutupan Administrasi terdiri dari mendokumentasikan hasil proyek untuk meresmikan penerimaan produk dari proyek oleh sponsor, atau pelanggan. Ini mencakup pengumpulan catatan proyek; memastikan bahwa catatan mencerminkan spesifikasi akhir; menganalisis keberhasilan proyek, efektivitas, dan pelajaran yang dipelajari, dan pengarsipan informasi untuk penggunaan masa depan Input untuk Administrasi Penutupan 1. Dokumentasi pengukuran kinerja. Semua dokumentasi dibuat untuk merekam dan menganalisa kinerja proyek, termasuk dokumen perencanaan yang membentuk kerangka kerja untuk pengukuran kinerja, harus tersedia untuk diperiksa selama penutupan administrasi. 11

152 2. Dokumentasi produk. Dokumen yang dihasilkan untuk menggambarkan produk dari proyek (rencana, spesifikasi, dokumentasi teknis, gambar, file elektronik, dll) juga harus tersedia untuk diperiksa selama administrasi penutupan. 3. Catatan proyek lainnya. Catatan proyek yang dibahas dalam Bagian Alat dan Teknik untuk Administrasi Penutupan 1. Alat dan teknik laporan kinerja. 2. Laporan Proyek. 3. Presentasi Proyek Output dari Administrasi Penutupan 1. Arsip Proyek. Satu set lengkap catatan proyek yang tersusun harus disiapkan untuk pengarsipan oleh pihak-pihak yang tepat. Suatu database sejarah dari setiap proyek tertentu harus selalu diperbarui (di-update). Ketika kegiatan selesai dilakukan sesuai dengan kontrak, maka harus diperhatikan secara khusus tentang pengarsipan catatan keuangan. 2. Penutupan Proyek. Konfirmasi bahwa proyek telah memenuhi persyaratan pelanggan untuk semua untuk produk (pelanggan telah secara resmi menerima hasil proyek). 3. Pelajaran yang dapat dipelajari. 12

153 Daftar Pustaka PMBOK 2000, Sri Rahayu Asriati, Program Pasca Sarjana STMIK LIKMI Bandung 13

154 MODUL PERKULIAHAN Management Proyek Figur Manager Proyek Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ilmu Komputer Sistem Informasi Abstract Karakteristik projek manajer yang ideal untuk dijadikan seorang pemimpin dan pembuat keputusan, inisiasi proyek serta mengidentifikasi pengguna, pelanggan, dan stakeholder Kompetensi Output yang dihasilkan mahasiswa mengetahui karakteristik proyek manajer yang baik, mengetahui bagaimana menginisiasi proyek, serta mengetahui cara mengidentifikasi pelanggan pengguna dan stakeholder.

155 Pendahuluan Teknologi informasi (TI) proyek mendapat perhatian dalam industri komputer karena mereka mempengaruhi hampir semua pihak. Apapun bidang proyek yang dikelola, untuk bisnis, keuangan, akademik, pemerintah, militer, atau organisasi nirlaba, seorang manajer proyek TI membutuhkan informasi yang terkomputerisasi yang akurat untuk membuat keputusan dalam waktu singkat. Informasi yang terkomputerisasi ini sama baiknya dengan desain dan pengelolaan sistem proyek TI. Sebuah tugas manajer proyek TI modern adalah tiga: untuk mengawasi profesional komputer IT, memahami teknik state-of-the-art, dan membuat proyek TI yang sukses. Manajer harus meningkatkan kemampuannya untuk memahami teknik-teknik manajemen proyek, teknologi modern, dan metode pengembangan sistem dan alat-alat. Seorang manajer tidak dapat secara efektif mengelola tim teknis kecuali ia memahami dasar-dasar dari apa yang anggota tim lakukan dan aspek teknis dari organisasi. Dengan cara ini, ia meningkatkan efisiensi operasi, mempertahankan lingkungan yang positif, dan mengurangi omset. Seorang manajer proyek yang baik sulit untuk ditemukan. Seorang manajer harus mampu menangani timnya dengan baik untuk memberikan produk yang berkualitas dalam anggaran dan jadwal yang ditetapkan.seorang manajer yang berpengalaman dapat menganalisa kebutuhan pengguna, desain sistem TI, mengembangkan perangkat lunak, dan memberikan produk jadi untuk kepuasan pengguna. Manajer yang baik harus menyadari perangkat yang diperlukan dan menggunakannya dengan cara yang tepat untuk merencanakan, memperkirakan jadwal, dan mengembangkan lengkap struktur rincian kerja proyek (WBS) tanpa dugaan atau kepercayaan pada memori atau pengalaman individu lain. Manajer adalah seorang pemimpin yang meningkatkan hubungan interpersonal dengan kelompoknya, berkomunikasi secara efektif, dan memandu dengan visi yang diperlukan untuk memimpin mereka untuk sukses. Dia praktis dalam membuat keputusan dan mengakui pentingnya objektivitas, visi, dan inisiatif dalam mencapai suara, menghasilkan keputusan yang berkualitas. Manajer yang baik juga mengidentifikasi dan mengembangkan bakat dalam diri orang lain. Dia mengatur pelatihan teknis khusus untuk mendorong pertumbuhan individu 2

156 dan efisien mengelola waktu dan sumber daya melalui pendelegasian tugas kepada mereka yang paling cocok. Manajer terus menilai kemampuan orang lain dan meningkatnya tanggung jawab yang sesuai. Dia memberi hormat, promosi, dan menimbulkan semangat tinggi untuk mempertahankan anggota tim. Manajer memilih metodologi dan teknik yang paling cocok untuk pengembangan sistem. Dia atau dia staf proyek secara bertahap sesuai kebutuhan dan memberikan pelatihan teknis yang diperlukan untuk membawa dirinya sendiri dan tim hingga standar. Manajer memahami kriteria penerimaan pengguna produk sistem. Dia menekankan bahwa anggota tim harus mengembangkan model prototipe dan simulasi sistem untuk membantu dalam memahami kebutuhan pengguna untuk pengembangan dan pemeliharaan sistem. Manajer mendorong pengguna untuk memeriksa kasus pada penyelesaian proyek untuk memastikan bahwa kebutuhan pengguna yang diuji. Di atas semua, manajer ingat bahwa desain sistem yang baik adalah kunci untuk memproduksi dibaca, dimengerti, dapat diandalkan, dan mudah dipelihara produk sistem. Manajer memahami bahwa ia bertanggung jawab untuk menetapkan standar dan kontrol yang memandu timnya di berhasil menyelesaikan proyek. Manajer proyek harus memahami kebutuhan pengguna, menyewa anggota tim kualitas, dan mengelola anggota tim dengan baik. Dia harus mampu menyelesaikan proyek dengan sukses tepat waktu, sesuai anggaran, dan untuk kepuasan pengguna. Karakteristik Project Manager Ideal Karakteristik seorang manajer proyek yang baik bisa dilihat dari tiga sisi yaitu dari karakteristik pribadi, karakteristik terkait proyek dan karakteristik terkait tim. Karakteristik Pribadi: Memenuhi syarat teknis Pembuat keputusan Jujur dan menciptakan suasana santai Memiliki seni berbicara tanpa menyinggung perasaan orang lain Percaya dalam mengelola waktu dan tim 3

157 Karakteristik Terkait Proyek : Mencapai tujuan dan sasaran dari proyek dalam jadwal yang ditetapkan, anggaran, dan prosedur Mengembangkan proyek pada anggaran dan tepat waktu untuk kepuasan lengkap dari pengguna Memiliki pengalaman dalam proyek-proyek terkait atau serupa Dapat mengontrol hasil proyek dengan mengukur dan mengevaluasi kinerja terhadap tujuan yang ditetapkan dan standar Mengembangkan dan melaksanakan rencana kontingensi untuk memenuhi keadaan dan masalah yang tak terduga Mengembangkan dan mengimplementasikan keputusan yang berkaitan dengan perencanaan Bersedia untuk mendefinisikan kembali tujuan, tanggung jawab, dan jadwal yang diperlukan untuk mendapatkan proyek kembali melacak dalam kasus slip jadwal atau proyek ini melebihi anggaran Menetapkan dan memenuhi prioritas nyata dan tenggat waktu Percaya dalam perencanaan yang baik untuk mengurangi tekanan dan stres dan meningkatkan produktivitas Menetapkan jangka panjang dan perencanaan jangka pendek Karakteristik Terkait Tim : Memiliki komunikasi dan manajerial skill yang baik Merencanakan, mengatur, memimpin, memotivasi, dan mendelegasikan tanggung jawab yang tepat untuk anggota tim Menghormati anggota tim dan memiliki kepercayaan diri dan rasa hormat mereka Memilih orang yang tepat untuk pekerjaan yang tepat Menunjukkan penghargaan kepada pekerja yang baik Menerima pendapat anggota lain dalam organisasi untuk menerima ide-idenya dan melaksanakan rencananya Mendelegasikan tugas dan mempertahankan kontrol 4

158 Percaya pada profesional melatih orang-orang untuk pekerjaan yang didelegasikan Mempertimbangkan dirinya sebagai bagian dari tim Menciptakan disiplin yang terstruktur Menyadari perbedaan individu dalam tim dan bisa mengelola kekuatan dari masingmasing individu Menyediakan pekerjaan yang merangsang rasa hormat pribadi dan pertumbuhan profesional Menyediakan cukup waktu untuk ide-ide untuk mengembangkan dan jatuh tempo Memungkinkan waktu luang dan mendorong keterbukaan Memahami anggota tim dan menciptakan komunikasi yang efektif Memantau anggota timnya secara teratur dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk tipe pegawai sebagai berikut : o Orang-orang yang membuang-buang waktu mereka dan orang lain o Oportunis yang mengambil ide orang lain o Orang kritis yang hanya menemukan kesalahan dalam pekerjaan orang lain o Orang idle yang tidak produktif o Orang egois yang membual tentang diri mereka sendiri o Penggosip yang menyebarkan desas-desus Inisiasi Proyek Sebuah proyek dimulai dengan penerimaan proposal oleh seorang pelanggan yang bersedia untuk mendanai proyek tersebut. Sebuah proyek dapat dimulai dalam sebuah organisasi dengan pernyataan pekerjaan atau persyaratan oleh pengguna. Pada titik ini para eksekutif senior dari organisasi memberikan sinyal lampu hijau untuk memulai proyek tersebut. Para eksekutif memilih manajer proyek sesuai yang mulai merencanakan untuk proyek tersebut. Perencanaan meliputi koordinasi sumber daya yang tersedia dalam suatu organisasi. Rencana ini berfokus pada integrasi tujuan pembangunan sistem dan prinsipprinsip seluruh organisasi. Untuk menghemat biaya dan waktu, rencana mencakup penerapan hardware dan penggunaan kembali perangkat lunak pendekatan untuk pengembangan sistem dan pemeliharaan sepanjang siklus hidup. Mengubah kebiasaan lama dari sistem berkembang melalui praktek cerobong asap sulit. Praktek penggunaan kembali sistem melalui Internet membutuhkan waktu untuk mengubah budaya dan pola 5

159 pikir. Manajer mengembangkan model infrastruktur sistem, yang didefinisikan sebagai arsitektur domain. Arsitektur Domain didefinisikan sebagai model grafis tingkat tinggi yang menyangkut aset utama dari sebuah domain dan peran serta hubungan mereka. Arsitektur menentukan deskripsi generik dari sudut pandang pengguna dan antarmuka, operasi input dan output, organisasi memori, dan kontrol sistem. Arsitektur menggambarkan sifat, konfigurasi, dan interkoneksi pemain utama dari domain. Arsitektur yang diperlukan untuk mengembangkan aset yang dapat digunakan kembali cukup memenuhi persyaratan domain-spesifik dan benar dirancang untuk antarmuka dan berinteraksi dengan aset domain lainnya. Arsitektur dikategorikan sebagai berikut: 1. Arsitektur Domain-spesifik menangkap kesamaan dan perbedaan dari sistem yang terkait dalam domain dan mempromosikan pengembangan aset dapat digunakan kembali untuk menyesuaikan diri dengan orang-orang arsitektur. 2. Reuse Domain-spesifik memanfaatkan domain-domain untuk mendukung pembangunan arsitektur tertentu. 3. Arsitektur Proses-driven adalah asimilasi transparan reuse dan merupakan bagian integral dari proses pengembangan sistem. 4. Arsitektur Lini produk adalah seperangkat sistem yang berbagi infrastruktur umum dan memenuhi persyaratan dari satu atau lebih domain. Pendekatan lini produk melibatkan pengembangan dan penerapan aset dapat digunakan kembali untuk pengembangan sistem dan pemeliharaan antara sistem yang memiliki infrastruktur yang sama. 5. Arsitektur centric adalah arsitektur reuse berorientasi tinggi domain untuk memacu investasi dalam penciptaan aset dapat digunakan kembali yang sesuai dengan orang-orang arsitektur. 6. Infrastruktur organisasi mengelola kebijakan reuse, standar, proses, praktek bisnis, peran dan tanggung jawab, teknologi, pelatihan, dan koordinasi antar lini produk. Mempersiapkan perubahan budaya merupakan proses yang berkesinambungan dalam suatu organisasi. Hampir semua orang yang telah mengembangkan sistemtelah berlatih kembali sistem, dan manfaatnya telah dikenal selama bertahun-tahun sejak awal komputer.banyak praktek yang telah informal dan ad hoc. Pengembang sekarang mengakui 6

160 bahwa hasil nyata dari reuse dicapai dengan pindah ke pendekatan yang lebih sistematis. Persiapan untuk perubahan budaya dikategorikan sebagai berikut: 1. Perubahan paradigma didefinisikan sebagai struktur keseluruhan proses dan didorong oleh karakteristik produk dan siklus hidup produk, kesiapan organisasi, dan kendala. 2. Proses perubahan didefinisikan sebagai kegiatan dan arus yang sesuai dengan paradigma tertentu. 3. Perubahan Metode didefinisikan sebagai teknik rinci untuk kegiatan dalam proses. Tools menyediakan dukungan otomatis untuk metode dan proses. Sebuah standar reuse mencakup pedoman untuk persyaratan, metrik usabilitas, dan sertifikasi. Identifikasi Pengguna, Pelanggan, dan Stakeholder Manajer proyek TI harus mengidentifikasi pengguna, pelanggan, dan stakeholder pada awal proyek. 1. Pengguna Pengguna adalah mereka yang menyediakan kebutuhan untuk merancang sistem, mereka memiliki kebutuhan untuk sistem itu dan akan menggunakan produk sistem. Pengguna mendefinisikan kebutuhan mereka dan menghasilkan kasus digunakan untuk pengembang sistem untuk pengujian persyaratan mereka. Keterlibatan mereka dari awal pengembangan proyek diperlukan untuk menegaskan bahwa persyaratan mereka dipahami dan bahwa sistem akan user friendly. Pengguna juga menyatakan kriteria penerimaan. Penerimaan pengujian melibatkan perencanaan yang tepat dan pelaksanaan tes yang menunjukkan bahwa sistem yang diterapkan memenuhi persyaratan. Tes meliputi fungsional, kinerja, regresi, dan tes stres. Untuk kepuasan mereka sendiri, pengguna melakukan tes penerimaan untuk melihat sendiri bahwa hasil yang dicapai benar. Beberapa alat yang digunakan untuk tes penerimaan adalah analisa cakupan, waktu analisa, dan checker standar. Pengguna merinci dokumentasi yang diperlukan yang diperlukan untuk mendukung sistem. Dokumentasi berkaitan dengan operasi, pelatihan, dan pemeliharaan sistem. Pengguna juga 7

161 membutuhkan cetak biru dari desain sistem, fitur perangkat keras, perangkat lunak desain, sumber dan objek kode, dan hasil pengujian. 2. Pelanggan Pelanggan membiayai proyek, yang dimulai hanya jika mereka memiliki dana yang tersedia. Mereka memiliki kepentingan dalam proyek dan menginginkan jaminan dan warrantee keakuratan sistem. Pelanggan juga melacak pengembangan sistem untuk memastikan bahwa itu diselesaikan tepat waktu dan sesuai jadwal. Kadang-kadang satu orang atau organisasi dapat menjadi pelanggan dan pengguna. Pelanggan dan pengguna membentuk tim dengan pengembang sistemuntuk memantau kemajuan. Mereka memastikan bahwa semua kebutuhan mereka secara akurat termasuk dalam sistem. Kamus data mendokumentasikan elemen dan definisi antarmuka, objek, kelas, kelompok data, dan elemen data secara rinci. Dokumen ini standarisasi proses sehingga pengembang sistem menggunakan istilah dan definisi standar selama proses systemdevelopment. Proses ini meningkatkan kualitas dan efisiensi sistem. 3. Stakeholders Para pemangku kepentingan juga memiliki kepentingan dalam proyekdan memberikan bagian mereka dari dana untuk menyelesaikan proyek. Mereka akan menggunakan seluruh atau sebagian dari produk sistem. Mereka juga menghasilkan persyaratan dan menggunakan kasus. Stakeholder membentuk tim dengan pengguna dan pelanggan untuk memantau keberhasilan proyek, berpartisipasi dari pengguna awal sampai akhir. Mereka berpartisipasi dalam semua tahap pengembangan sistem dan memberikan masukan untuk keberhasilan proyek. Stakeholder menggunakan kembali produk sistem biaya secara efektif. 8

162 Daftar Pustaka P Sodhi, Jag and Prince Sodhi Project Management Handbook. Management Concepts. Kautsarina, MANAJEMEN PROYEK TEKNOLOGI INFORMASI, Modul STTI NIIT I- Tech

163 MODUL PERKULIAHAN Management Proyek Pemahaman Substansi Proyek Studi Kasus(Lembaga Sandi Negara) Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ilmu Komputer Sistem Informasi Abstract Dalam pembuatan KAK (Kerangka Acuan Kerja) disini harus mengetahui teori dasar yang akan dipergunakan untuk proses inisiasi dan proses analisa sistem yang akan dibangun Kompetensi Output yang dihasilkan mahasiswa mengetahui bagaimana cara untuk membuat pemahaman substansi proyek dalam pengajuan proyek

164 Pengertian Pengembangan Sistem Pengembangan sistem adalah penyusunan suatu sistem yang baru untuk menggantikan sistem yang lama secara keseluruhan atau memperbaiki sistem yang telah ada. 1 Metode dalam pengembangan sistem biasa nya menggunakan metode siklus hidup pengembangan sistem atau yang lebih di kenal dengan istilah SDLC (System Development Life Cycle). Gambar 1.1 SDLC Pengertian Basis Data Basis Data atau Database adalah kumpulan informasi yang di simpan di dalam komputer secara sistematik sehingga dapat di periksa menggunakan suatu program komputer untuk memperoleh informasi dari basis data tersebut. Perangkat lunak yang di gunakan untuk mengelola dan memanggil kueri (query) basis data di sebut sistem manajemen basis data atau database management system (DBMS). 3 2

165 Istilah basis data mengacu pada koleksi dari data data yang saling berhubungan, dan perangkat lunak nya seharusnya mengacu sebagai sistem manajemen basis data (database managamenet system). Gambar 1.2 DBMS (Database Management Systems) Internet Internet dapat diartikan sebagai jaringan komputer luas dan besar yang mendunia, yaitu menghubungkan pemakai komputer dari suatu negara ke negara lain di seluruh dunia, dimana di dalamnya terdapat berbagai sumber daya informasi dari mulai yang statis hingga yang dinamis dan interaktif. Secara fisik, Internet dianalogikan sebagai jaring laba-laba (web) yang menyelimuti bola dunia dan terdiri dari titik-titik (node) yang saling berhubungan. Node bisa berupa komputer, jaringan lokal atau peralatan komunikasi, sedangkan garis penghubung antar simpul disebut sebagai tulang punggung (backbone) yaitu media komunikasi terestrial (kabel, serat optik, microwave maupun satelit. Node terdiri dari pusat informasi dan database, peralatan komputer dan perangkat interkoneksi jaringan serta peralatan yang dipakai pengguna untuk mencari, menempatkan dan atau bertukar informasi di Internet. Walaupun secara fisik Internet adalah interkoneksi antar jaringan komputer namun secara umum Internet harus dipandang sebagai sumber daya informasi. Isi Internet adalah informasi, dapatdibayangkan sebagai suatu database atau perpustakaan multimedia yang sangat besar dan lengkap. Bahkan Internet dipandang sebagai dunia dalam bentuk lain karena hampir seluruh aspek kehidupan di dunia nyata ada di Internet seperti bisnis, hiburan, olah raga, politik dan lain sebagainya. 3

166 1.3 Web Aplication Dewasa ini web application dikenal sebagai aplikasi yang diakses melalui web browser dan melalui jaringan seperti Internet atau intranet. Kemampuan untuk memperbarui dan memelihara aplikasi web tanpa harus mendistribusikan dan menginstal perangkat lunak pada kemungkinan ribuan komputer klien merupakan keunggulan teknologi ini, selain juga untuk cross-platform compatibility. Termasuk aplikasi web common webmail, penjualan ritel online, online pelelangan, wiki dan banyak fungsi lainnya 5. Pada jurnal yang ditulis oleh Xu, dkk, (2005), menitikberatkan pada efektifitas dan efisiensi sebuah testing terhadap aplikasi yang berbasis web application dengan membandingkan dua metode yaitu Semantic Label dan XML description technique. Lei Xu dan timnya mengembangkannya dengan melengkapi mekanisme feedback control pada pembangunan aplikasi agar lebih menyempurnakan kualitas sistem. Edinburgh (2005) membahas sebuah pendekatan pengujian pada web application. Dalam metode pendekatannya analisa aliran data akan dianggap sebagai Function Level Testing, Function Cluster Level Testing, Object Level Testing dan Web Application Level Testing, dari level terendah hingga level tertinggi. Gambar 1.3 Web base application HTML (hyper text markup language) Hypertext Markup Language (HTML) adalah adalah sebuah bahasa markup yang digunakan untuk membuat sebuah halaman web dan menampilkan berbagai informasi di dalam sebuah browser Internet. Bermula dari sebuah bahasa yang sebelumnya banyak digunakan di dunia penerbitan dan percetakan yang disebut dengan SGML, HTML adalah 4

167 sebuah bahasa markup standar yang digunakan secara luas untuk menampilkan halaman web dan HTML. 7 Secara garis besar, terdapat 4 jenis elemen dari HTML: Structural tanda yang menentukan level atau tingkatan dari sebuah teks (contoh, <h1>golf</h1> akan memerintahkan browser untuk menampilkan "Golf" sebagai teks tebal besar yang menunjukkan sebagai Heading 1) Presentational Tanda yang menentukan tampilan dari sebuah teks tidak peduli dengan level dari teks tersebut contoh, <b>boldface</b> akan menampilkan huruf tebal. Hypertext tanda yang menunjukkan alamat tempat ke bagian dari dokumen tersebut atau alamat tempat ke dokumen lain Elemen widget yang membuat objek-objek lain seperti tombol Contoh : (<button>), list (<li>), dan garis horizontal (<hr>). 1.5 PHP (Hypertext Prepocessor) PHP merupakan singkatan dari Hypertext Preprocessor, adalah sebuah bahasa scripting berbasis server side scripting yang terpasang pada HTML dan berada di server dieksekusi di server dandigunakan untuk membuat halaman web yang dinamis. Sebagian besar sintaksnya mirip dengan bahasa C atau java, ditambah beberapa fungsi PHP yang spesifik. Tujuan utama bahasa ini adalah untuk memungkinkan perancang web menulis halaman web dinamik dengan cepat. Halaman web biasanya disusun dari kode-kode HTML yang disimpan dalam sebuah file berekstensi.html. File HTML ini dikirimkan oleh server (atau file) ke browser, kemudian browser menerjemahkan kode-kode tersebut sehingga menghasilkan suatu tampilan yang indah. Lain halnya dengan program php, program ini harus diterjemahkan oleh web server sehingga menghasilkan kode html yang dikirim ke browser agar dapat ditampilkan. Program ini dapat berdiri sendiri ataupun disisipkan di antara kode-kode HTML sehingga dapat langsung ditampilkan bersama dengan kode-kode HTML tersebut. Program php dapat 5

168 ditambahkan dengan mengapit program tersebut di antara tanda <? dan?>. Tanda tanda tersebut biasanya disebut tanda untuk memisahkan dari kode HTML. File HTML yang telah dibubuhi program php harus diganti ekstensi-nya menjadi php atau.php3. PHP pertama kali dibuat oleh Rasmus Lerdroft, seorang programmer C. Semula PHP digunakannya untuk menghitung jumlah pengunjung di dalam webnya. Kemudian ia mengeluarkan Personal Home Page Tools versi 1.0 secara gratis. Versi ini pertama kali keluar pada tahun Isinya adalah sekumpulan script PERL yang dibuatnya untuk membuat halaman webnya menjadi dinamis. Kemudian pada tahun 1996 ia mengeluarkan PHP versi 2.0 yang kemampuannya telah mampu mengakses database dan dapat terintegrasi dengan HTML. Pada tahun 1998 tepatnya pada tanggal 6 Juni 1998 keluarlah PHP versi 3.0 yang dikeluarkan oleh Rasmus sendiri bersama kelompok pengembang software-nya. Versi terbaru yaitu PHP 4.0 keluar pada tanggal 22 Mei 2000 merupakan versi yang lebih lengkap lagi dibandingkan dengan versi sebelumnya. Perubahan yang paling mendasar pada PHP 4.0 adalah terintegrasinya Zend Engine yang dibuat oleh Zend Suraski dan Andi Gutmans yang merupakan penyempurnaan dari PHP3 scripting engine. Yang lainnya adalah built in HTTP session, tidak lagi menggunakan perpustakaan tambahan seperti pada PHP3. Tujuan dari bahasa scripting ini adalah untuk membuat aplikasi-aplikasi yang dijalankan di atas teknologi web. Dalam hal ini, aplikasi pada umumnya akan memberikan hasil pada web browser, tetapi prosesnya secara keseluruhandijalankan oleh web server Javascript Java merupakan bahasa pemograman yang menjadi kelanjutan dari bahasa C++. Java dikembangkan oleh Sun Microsystem, Inc. pada tahun 1995 dan telah mengalami perkembangan yang sangat pesat sampai sekarang ini. Bahasa pemograman ini memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan bahasa pemograman lainnya yaitu ukuran filenya kecil, akses data cepat, bersifat kompiler-interpreter dan dapat dibaca oleh berbagai system operasi seperti Windows ataupun Linux. Java memiliki sifat platform independent (terbuka) yang menjadi ciri khas bahasa pemograman tersebut. Hal ini menyebabkan bahasa pemograman ini dapat di baca seluruh komputer tanpa harus mengkonversinya sehingga ketika user sedang berkomunikasi dengan menggunakan fasilitas komputer, user tidak perlu mengkhawatirkan perbedaan software maupun hardware dari masing-masing komputer. 6

169 Javascript merupakan bahasa pemograman yang dibuat untuk memudahkan bagi setiap orang untuk mempelajari bahasa Java. Berbeda dengan java, javascript tidak memiliki kompiler seperti halnya java. Sifat yang sama dengan bahasa java adalah javascript bersifat interpreter, yaitu script yang telah dibuat di text editor seperti Notepad atau Wordpad akan dibaca perbaris dari baris awal sampai akhir. Bahasa pemograman javascript dibuat secara khusus untuk membuat suatu halaman web yang interaktif maupun dinamis. Jikajava merupakan bahasa pemograman dan HTML (Hyper Text Markup Language) merupakan bahasa kode maka javascript hibrid yang menjadi perpaduan antara bahasa java dengan HTML. Beberapa keunggulan javascript dalam mengolah dan mengkondisikan sebuah web antara lain, karena ukuran filenya kecil maka ketika seorang merequest sebuah web dari web server dimana didalam web tersebut memuat script javascript maka aplikasi dari javascript tersebut akan cepat tampil di browser tanpa harus diolah terlebih dahulu di server. Hal ini disebabkan karena javascript memiliki sifat client side yaitu script yang ketika dipanggil oleh browser akan langsung tampil tanpa harus dioleh di server disertai script aslinya sehingga user dapat melihat kodenya dengan mudah tanpa terenkripsi oleh server. Sedangkan ada beberapa bahasa pemograman web yang ketika dipanggil browser maka script program tersebut akan diolah dan bekerja di server, sedangkan ketika web tersebut akan ditampilkan di browser maka script-nya tidak akan disertakan di browser karena script-nya hanya akan bekerja di server dan tidak bekerja di client. Bahasa pemograman ini sifatnya server side. 1.7 Pengenalan Jaringan (Networking) Adalah kumpulan dari komputer - komputer yang terhubung dengan suatu garis komunikasi yang digunakan untuk menukar informasi. Jaringan komputer mungkin di klasifikasikan dalam beberapa jenis. Salah satu klasifikasinya adalah menurut jarak yang digunakan untuk menghubungkan beberapa komputer : Jarak pendek ( Local Area Network ) atau jarak jauh ( Wide Area Network ). Sebuah Local area network (LAN ) digunakan untuk menghubungkan komputer pada suatu site yang sama. Wide area network (WAN) digunakan untuk menghubungkan komputer yang jarak nya lebih jauh. Jenis lain dari Wan yaitu Metropolitan area network ( MAN ) yang biasanya meliputi sebuah kota atau pinggiran kota. 7

170 Dengan jarak geografi yang luas, hubungan komunikasi pada WAN relatif lebih lambat dan kurang dapat diandalkan dibandingkan dengan LAN. Kecepatan pengiriman data pada WAN biasanya berkisar 33.6 kilobit per detik ( dial up dengan modem ) sampai 45 megabit per detik ( T3 tanpa melalui saluran pribadi ). Kecepatan pengiriman data pada LAN lebih tinggi yaitu 10/100 megabit per detik (dengan ethernet) sampai 2500 megabit per detik (ATM) dan memiliki keandalan data yang baik. Yang jelas DDBMS yang menggunakan LAN untuk komunikasi akan memberikan waktu respon yang lebih cepat dibandingkan dengan WAN. Jika di perhatikan cara dari memilih path atau routine, dapat diklasifikasikan jaringan nya dengan point to point atau dengan broadcast. Dalam jaringan point to point, jika sebuah site ingin mengirimkan pesan ke semua site, pesan tersebut harus di pisah pisahkan ke dalam beberapa pesan. Di jaringan broadcast, semua site mendapatkan semua pesan, tetapi masing masing pesan memiliki awalan yang menjadi identitas site tujuan sehingga site yang lainnya di abaikan. WAN biasanya menggunakan jenis jaringan point to point dan LAN menggunakan jenis jaringan broadcast. Ringkasan mengenai jenis karakteristik dari WAN dan LAN di berikan pada tabel 1.1 8

171 Organisasi internasional untuk standarisasi telah menetapkan sebuah protokol yang mengatur cara agar sebuah sistem dapat berkomunikasi ( ISO,1981). Pendekatan yang dilakukan adalah dengan membagi jaringan dalam beberapa jenis lapisan. Protokol tersebut di kenal dengan ISO Open Systems Interconnection Model ( OSI Model ), yang terdiri dari tujuh pabrikan lapisan independen. Lapisan ini mentransmisi bit yang belum di olah melewati jaringan, mengatur keterhubungan dan memastikan hubungannya bebas dari kesalahan, pengaturan rute atau lintasannya dan kontrol jaringannya, mengatur masalah antara sistem mesin yang berbeda. Protokol Jaringan Protokol jaringan adalah sekumpulan aturan aturan yang menentukan bagaimana pesan antar komputer dapat terkirim, diterjemahkan dan di proses. Pada bagian ini diuraikan beberapa gambaran protokol jaringan utama. TCP/IP ( Transmission Control Protocol / Internet Protocol ) Ini adalah protokol standard komunikasi dalam internet, sekumpulan jaringan komputer di seluruh dunia. TCP memiliki tanggung jawab untuk memeriksa pengiriman data yang benar dari client ke server. IP menyediakan mekanisme routing, berdasarkan pada empat byte alamat tujuan ( alamat IP ). Bagian depan dari alamatip menunjukan bagian jaringan dari alamat dan bagian belakang menunjukan bagian host dari alamat. Batas pemisah jaringan dengan bagian host dari alamat IP tidak ditentukan. TCP/IP adalah protokol terskema, yaitu semua pesan tidak hanya berisikan alamat dari pos yang di tuju tetapi juga alamat dari jaringan yang dituju. Hal ini mengijinkan pesan TCP/IP di kirim ke banyak jaringan dalam suatu organisasi atau seluruh dunia. SPX/IPX ( Sequenced Packet Exchange / Internetwork Package Exchange ) Novell membuat SPX/IPX sebagai bagian dari sistem operasi netware. Hampir sama dengan TCP, SPX menjamin bahwa pesan yang masuk sampai dengan lengkap tetapi menggunakan protokol IPX Netware sebagai mekanisme pengirimannya. Seperti IP, IPX menangani rute paket yang melewati jaringan. Tidak seperti IP, IPX menggunakan 80 bit untuk alamat, dengan 32 bit bagian alamat jaringan dan 48 bit bagian alamat host( hal ini lebih besar dibandingkan dengan yang digunakan pada IP yaitu 32 bit ) IPX tidak menangani paket fragmentasi. Bagaimanapun juga salah satu yang terbaik dari IPX adalah pemberian 9

172 alamat host yang otomatis. Pemakai dapat memindahkan lokasi jaringan ke tempat yang lain dan melanjutkan pekerjaan dengan mudah dengan menyambungkannya lagi ke jaringan. Ini sangat penting sekali untuk pemakai yang sering berpindah pindah. Sampai netware 5.0, SPX/IPX adalah protokol yang digunakan, tetapi untuk menggambarkan betapa pentingnya internet, Netware 5.0 mengangkat TCP/IP sebagai protokol yang digunakan. NetBIOS (Network Basic Input Output System ) Protokol jaringan dikembangkan pada tahun 1984 oleh IBM dan Sytek sebagai aplikasi standard komunikasi untuk PC. Pada awalnya NetBIOS dan NetBEUI ( NetBIOS dengan pengembangan tampilan pemakai ) telah mempertimbangkan satu protokol. Kemudian NetBIOS banyak digunakan sejak digunakan bersama protokol NetBEUI,TCP/IP, dan SPX/IPX. NetBEUI adalah protokol jaringan yang kecil, cepat dan efisien yang disalurkan bersama produk jaringan microsoft. Bagaimanapun, ini bukan rute skema, jadi konfigurasi khusus dengan menggunakan Net BEUI untuk komunikasi bersama sebuah Lan dan TCP/IP melebihi LAN. APPC ( Advanced Program to Program Communciation ) Protokol komunikasi tingkat tinggi dari IBM yangmenyediakan sebuah program untuk berinteraksi dengan jaringan lain. Ini dapat mendukung client server danmemperhitungkan pendistribusian dengan menyediakan pemrograman tampilan biasa pada sebuah platform IBM. Ini di dukung perintah untuk mengatur pembahasan, pengiriman, dan penerimaan data dan manajemen transaksi menggunakan dua tahap pelaksanaannya. Perangkat lunak APPC adalah salah satu bagian atau yangtersedia secara bebas, dalam semua sistem operasi non IBM lainnya. Sejak APPC hanya di dkukung oleh sistem arsitektur jaringan IBM dengan memanfaatkan protokol LU 6.2 untuk membahas pendirian APPC dan LU 6.0 sering kali sama. DECnet Decnet adalah protokol rute skema komunikasi digital, DECnet dapat mendukung ethernet tipe LAN dan Baseband dan Broadband WAN meallui saluran pribadi atau publik. Ini terkoneksi dalam PDp, VAX,PC,Mac dan Statiun Kerja. AppleTalk Ini adalah rute skema protokol untuk apple yang diperkenalkan tahun 1985, dapat mendukung metode akses percakapan milik apple sebaik ethernet dari token ring. 10

173 Pengantur jaringan Appletalk dan metode akses percakapan lokasl bersama di bangun MacIntoshs dan Laserwrites. WAP (Wireless Application Protocol) Standard digunakan pada telepon seluler, pager dan alamat lain dengan akses keamanan ke dan halaman web berbasis text. Diperkenalkan pada tahun 1997dengan menggunakan phone.com ( Unwired Planet), Ericson, Motorola dan Nokia, WAP yang menyediakan lingkungan yangbaik untuk aplikasi tanpa kabel yang tersedia dalam rekan wireless dalam TCP /IP dan kerangka kerja untuk persatuan telepon seperti pengontrol panggilan dan akes lihat telepon. 11

174 Daftar Pustaka

175 MODUL PERKULIAHAN Management Proyek Pendekatan teknis dan metodologi Studi Kasus(Lembaga Sandi Negara) Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh Ilmu Komputer Sistem Informasi Abstract Dalam pembuatan KAK (Kerangka Acuan Kerja) Pendekatan teknis merupakan pedoman dalam membuat analisa dan menentukan aplikasi yang nantinya akan dipergunakan untuk membuat ataupun mengembangan sistem Kompetensi Output yang dihasilkan mahasiswa mengetahui bagaimana cara untuk membuat pendekatan teknis dan metodologi

176 Uraian Pendekatan Mengacu pada kerangka acuan kerja (KAK) Direktorat Pengendalian Persandian memiliki Database Persandian sebagai sebuah sistem informasi materiil dan JKS. Sistem informasi ini membantu meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam bisnis proses organisasi. Sistem informasi ini dibangun atas dasar kebutuhan dan tuntutan pemanfaatan sumber daya teknologi informasi dan komunikasi untuk menunjang kinerja yang optimal. Setelah sistem informasi itu diimplementasikan dalam bisnis proses Direktorat Pengendalian Persandian, sesuai dengan tahapan pengembangan sistem informasi (System Development Live Cycle) tahapan pemeliharaan dan pengembangan merupakan tahapan yang dilaksanakan setelah suatu sistem informasi diterapkan. Database Persandian merupakan sistem informasi yang di dalamnya berisi tentang data-data yang bersifat classified mengenai sumber daya persandian dan gambaran penyelenggaraan SISDINA pada instansi pengguna persandian. Oleh sebab itu, dalam pembangunan dan pengembangannya diperlukan suatu sistem pengembangan yang profesional dengan mengacu pada standar best practice yang berlaku. Diperlukan suatu sistem informasi yang memiliki tingkat fungsionalitas dan performance serta sistem keamanan yang tinggi. Database Persandian dibangun pada Tahun Anggaran 2009 melalui kegiatan Pembangunan Database Persandian yang menggabungkan usulan pembangunan sistem informasi Materiil dan Jaring Komunikasi Sandi dengan sistem informasi Sumber Daya Manusia Sandi. Dalam implementasinya, setelah selama kurang lebih 3 tahun dirasakan masih memiliki kekurangan yang menyebabkan belum terpenuhinya kebutuhan user baik pada tataran pengelola maupun pada tataran pejabat executive sebagai pengguna. Perubahan Database Persandian menjadi Sistem Informasi Materiil dan Jaring Komunikasi Sandi berdasarkan hasil pembahasan internal Direktorat Pengendalian Persandian, Deputi I dengan memperhatikan aspek efektivitas penerapan sistem yang telah berjalan selama ini. Oleh karena itu diperlukan pengembangan Database Persandian menjadi 2 (dua) sistem informasi yang berorientasi pada objek Sumber Daya Persandian, yakni: 2

177 a. Sistem Informasi Pengendalian SDM Sandi; dan b. Sistem Informasi Materiil dan Jaring Komunikasi Sandi. Saat ini operasional perangkat lunak untuk database persandian masih kurang berjalan optimal. Hal ini disebabkan belum optimalnya fungsi-fungsi yang telah dikembangkan sebelumnya dalam mengikuti kebutuhan terkini yang juga berkembang. Guna tercapainya tujuan-tujuan yang telah disebutkan pada bagian umum tadi, Direktorat Pengendalian Persandian memandang perlu adanya kegiatan pengembangan atau pemutakhiran Database Persandian yang akan dijadikan sebagai Sistem Informasi Pengendalian Materiil dan Jaring Komunikasi Sandi. Kegiatan ini diperlukan untuk memperbaiki dan menyempurnakan Sistem Informasi yang dimiliki saat ini sehingga sesuai dengan kebutuhan terkini dan harapan pengguna. Berdasarkan hasil evaluasi atas pemanfaatan Sistem Informasi terdapat beberapa kekurangan yang dimiliki saat ini, yaitu sebagai berikut: a. Adanya kebutuhan yang belum terdefinisi pada analisis kebutuhan dalam pembangunan aplikasi Database Persandian tahun b. Adanya proses atau aturan baru dalam bidang materiil sandi dan JKS yang menyebabkan kebutuhan pengelolaan data yang baru. c. Ada proses/kebutuhan yang muncul setelah aplikasi tersebut digunakan. d. Adanya bugs dalam aplikasi. e. Pengembangan tatap muka aplikasi dan executive dashboard untuk tanggapan yang lebih interaktif, menarik, responsif dan mudah digunakan. f. Belum adanya sistem peringatan dalam sistem tentang penggunaan dan masa berlaku penggunaan materiil dan JKS. g. Munculnya kebutuhan penambahan dan perbaikan reporting. h. Adanya kebutuhan membuat profiling UTP dan JKS dalam suatu dasar peta. Pemutakhiran sistem keamanan. 2.1 METODOLOGI Sebagaimana di dalam penjelasan KAK (Kerangka Acuan Kerja) terkait Pengembangan Sistem Informasi Pengendalian Materiil dan Jaring Komunikasi Sandi (JKS) dengan menggunakan metode SDLC (System Development Life Cycle) dengan model Sistem Waterfall den penggunaan teknologi basis data SQL Server (Structure 3

178 Query Language) sedang untuk penggunaan aplikasi antar muka menggunakan aplikasi berbasis web PHP. SDLC (System Development Life Cycle) adalah sebuah siklus hidup pengembangan perangkat lunak yang terdiri dari beberapa tahapan-tahapan yang di antara nya tahapan perencanaan, analisis sistem, design dan implementasi serta tahapan pemeliharaan / perawatan sistem. Sedangkan teknologi MySQL adalah teknologi sistem pengelolaan database (database management system) / DBMS yang multithread dan multiuser dengan konsep pengoperasian basis data, terutama untuk pemilihan atau seleksi dan pemasukan data yang memungkinkan pengoperasian data di kerjakan dengan mudah secara otomatis SDLC (System Development Life Cycle) SDLC adalah proses pembuatan dan pengubahan sistem serta model dan metodologi yang di gunakan untuk mengembangkan sistem-sistem tersebut.konsep ini umumnya merujuk pada sistem komputer atau informasi.sdlc juga merupakan pola yang di ambil untuk mengembangkan system perangkat lunak, yang terdiri dari tahapan perencanaan, analisis sistem, desain, implementasi, evaluasi dan pemeliharaan (maintenanance). 1 Gambar 2.2 Siklus Tahapan Proses SDLC 2 4

179 Gambar 2.3 Siklus Hidup Pengembangan SDLC 1 5

180 Gambar 2.4 Urutan Tahapan pelaporan 1 Gambar 2.5 Diagram tahapan dokumentasi SDLC 1 Tahapan SDLC SDLC terdiri dari beberapa tahapan-tahapan bredasarkan analisa kebutuhan yang ada. Tahapan SDLC yang paling umum di gunakan adalah: 1. Perencanaan Sistem Mempelajari konsep sistem dan permasalahan yang hendak di seleseaikan. Apakah sistem baru tersebut realistis dalam pokok permasalahan, waktu, serta perbedaan dengan sistem yang ada sekarang. 2. Analisis Sistem Tahapan analisis adalah tahapan dimana sistem yang sedang berjalan di pelajari dan sistem pengganti di usulkan. Tujuan utama dari tahapan analisis sistem adalah untuk memahami dan mendokumentasikan kebutuhan bisnis dan persyaratan pengembangan proses dari sistem baru. Ada 5 (lima) aktivitas utama dalam fase ini di antaranya adalah: Pengumpulan informasi. Mendefinisikan sistem requirement. 6

181 Memprioritaskan kebutuhan. Menyusun dan mengevaluasi alternatif. Mengulas kebutuhan dengan pihak manajemen. 3. Tahapan Desain Perancangan Sistem Tahapan desain adalah tahapan merubah requirement yang masih berupa konsep menjadi spesifikasi sistem yang riil (fisik). Tahapan desain sistem dapat di bagi menjadi 2 tahap yaitu: 1) Tahap Desain Perancangan Logikal (Logical Design) / Konseptual Adalah bagian dari fase desain dimana semua fitur-fitur fungsional dari sistem di pilih dari tahapan analisis di deskripsikan terpisah dari platform komputer yang nanti di gunakan. Deskripsi desain logikal meliputi input, proses dan output. Dokumen yang di hasilkan dari tahapan ini di antara nya: Dokumen model data. Dokumen model proses. Rancangan tabel. Hirarki antar modul. Design interface sistem. 2). Tahapan Desain Fisik (Phisycal Design) Adalah tahapan dimana spesifikasi logikal di ubah ke dalam detail teknologi dimana pemrograman dan pengembangan sistem bisa di selesaikan.output dari sistem ini adalah: a. Deskripsi Teknikal, mengenai: Gambaran Pemilihan teknologi hardware. Gambaran Pemilihan teknologi software. b. Deskripsi Detail, mengenai: Modul-modul program. File-file. Sistem Jaringan. Sistem software. 7

182 4. Tahapan Evaluasi Dan Seleksi Sistem Adalah tahapan untuk menentukan hardware maupun sofware yang di butuhkan di dalam sistem yang akan di kembangkan. Untuk dapat memilih sistem yang tepat, analis sistem harus memiliki pengetahuan mengenai: Penyedia teknologi Teknik-teknik evaluasi untuk menyeleksi sistem 5. Implementasi Sistem Adalah tahapan untuk menerapkan sistem yang baru ke dalam kegiatan yang sebenarnya dan menjamin sistem yang baru dapat berjalan secara optimal. Kegiatan dalam implementasi sistem berupa: Pemilihan dan pelatihan personil. Pemilihan tempat serta instalasi hardware dan software. Pemrograman dan pengetesan program Pengetesan sistem Konversi sistem 6. Perawatan Sistem Adalah tahapan perawatan terhadap sistem yang telah di kembangkan dan di implementasikan. Cakupan tahapan ini berupa proses perawatan terhadap sistem yang berkaitan dengan perawatan berkala dari sistem maupun proses terhadap perbaikan sistem manakala sistem menghadapi kendala dalam operasional nya akibat masalah teknis dan non teknis Model Waterfall 8

183 Waterfall atau sering di sebut dengan Classic Life Cycle, adalah yang setelah setiap langkah didefinisikan, langkah tersebut berhenti dan pengembangan dilanjutkan pada langkah berikutnya. Langkah umumnya sebagai berikut : Gambar 2.6 waterfall 2 9

184 Gambar 2.7 Fase Of Waterfall 2 Tahapan yang ada dalam Metode Waterfall terdiri dari: Sistem Engineering Pekerjaan dimulai dengan cara menerapkan kebutuhan semua elemen sistem dan mengalokasikan sebagian kebutuhan tersebut ke software. Design Bertujuan mengubah kebutuhan-kebutuhan menjadi bentuk karakteristik yang dapat dimengerti perangkat lunak. Coding Bentuk rancangan diubah menjadi suatu bahasa pemrograman yang dapat dimengerti oleh mesin komputer. Testing Dilakukan untuk melakukan pengujian pada logika internal dari perangkat lunak, fungsi internal serta mencari segala kemungkinan kesalahan. Pada tahap ini dilakukan juga pemeriksaan apakah program sudah sesuai dengan keinginan atau belum. Maintenance Agar perangkat lunak tersebut dapat berfungsi sesuai dengan apa yang diharapkan, dilakukan ketika ada penambahan fungsi yang diperlukan. Bagian kebutuhan tersebut ke software. 2.2 Relational Database Management System (RDBMS) 10

185 Gambar 2.8 RDBMS 5 Sebuah sistem manajemen basisdata relasional atau dalam bahasa Inggrisnya dikenal sebagai relational database management system (RDBMS) adalah sebuah program komputer (atau secara lebih tipikal adalah seperangkat program komputer) yang didisain untuk mengatur/memanajemen sebuah basisdata sebagai sekumpulan data yang disimpan secara terstruktur, dan melakukan operasi-operasi atas data atas permintaan penggunanya.9 Arsitektur RDBMS memiliki banyak karakteristik yang membedakan dari model penyimpanan data lainnya. Perbedaan yang paling penting adalah pemisahan segi fisik dari segi logika suatu data. Dalam RDBMS, seluruh data secara logika tersimpan di dalam tabel-tabel, yang merupakan kumpulan dari baris dan kolom. Sistem pencarian data di dalam RDBMS menggunakan index yang merupakan struktur data yang terpisah dari tabel dan menyimpan hanya nilai terstruktur dari kolom-kolom dan alamat fisiknya. Disamping itu dengan didukung oleh penggunaan index dapat mempercepat proses pencarian data di dalam database. Faktor penting lainnya dari arsitektur RDBMS adalah integrity constraints. Dengan Integrity Constraints tabel-tabel dihubungkan dengan key. Key adalah beberapa kolom atau kombinasi kolom-kolom yang secara unique mengidentifikasi setiap tabel. Sebuah key yang secara unique bagi suatu tabel dapat berdiri sebagai kolom yang tidak unique bagi tabel lainnya. Integrity Constraints adalah aturan "build in" yang secara otomatis berpengaruh dalam mempertahankan integritas database. Aturan-aturan integritas ini biasa dibuat atau dirancang oleh seorang perancang database. Karakteristik penting lainnya dari arsitektur RDBMS adalah adanya "Optimizer". Optimizer adalah sebuah sistem pakar yang bertugas untuk menentukan 11

186 cara pemrosesan yang paling efesien bagi suatu database. Elemen-elemen dalam Relational Database Management System (RDBMS) terdiri dari sebagai berikut; Database Sekelompok tabel data berisi informasi yang berhubungan. Perhatikan bahwa suatu database dapat terdiri dari satu tabel saja. Table Sekelompok record data, masing-masing informasi yang sejenis. Dalam contoh catalog perpustakaan, catalog itu sendiri merupakan tabel data. Record Entri tunggal dalam tabel; entri tersebut terdiri dari sejumlah field data. Dalam catalog perpustakaan, record adalah salah satu baris entri tunggal. Field Item (kolom) tertentu dari data dalam record. Dalam satu buku telepon, sekurangkurangnya dapat dikenali empat field : nama keluarga, nama depan, alamat, dan nomor telepon. Index Tipe tabel tertentu yang berisi nilai-nilai field kunci atau field (yang ditetapkan oleh pemakai) dan pointer ke lokasi record yang sebenarnya. Nilai-nilai dan pointer ini disimpan dalam urutan tertentu (sekali lagi ditetapkan oleh pemakai) dan mungkin digunakan untuk menyajikan data dalam urutan database. Query Perintah SQL yang dirancang untuk memanggil kelompok record tertentu dari satu tabel atau lebih untuk melakukan operasi pada tabel. Meskipun perintah SQL dapat dijalankan langsung dari program, query sebagai enjin perintah dan menyimpannya dalam database itu sendiri - ini berguna, jika perintah-perintah SQL sering kita gunakan, sebagaimana perintah yang memanggil record untuk laporan bulanan tertentu. Bila query disimpan dalam database, biasanya kompilasi. Kompilasi query memperbaiki kinerja program kita karena mesin database tidak harus menerjemahkan (atau menguraikan) perintah SQL. 12

187 Filter (Pembatas Kondisi) Filter sebenarnya bukan merupakan bagian dari database, namun ia digunakan bersama urutan indeks dan sort untuk menentukan data mana yang diproses atau ditampilkan. Filter adalah pembatas kondisi yang dikenakan pada data View View data terdiri atas jumlah record yang tampak (atau diproses) dan urutan penampilannya (atau pemrosesannya). View khususnya dikendalikan oleh filter dan indeks. 2.3 SQL Server SQL Server adalah sistem manajemen database relasional (RDBMS) yang dirancang untuk aplikasi dengan arsitektur client/server. Istilah client, server, dan client/server dapat digunakan untuk merujuk kepada konsep yang sangat umum atau hal yang spesifik dari perangkat keras atau perangkat lunak. Pada level yang sangat umum, sebuah client adalah setiap komponen dari sebuah sistem yang meminta layanan atau sumber daya (resource) dari komponen sistem lainnya. Sedangkan sebuah server adalah setiap komponen sistem yang menyediakan layanan atau sumber daya ke komponen sistem lainnya. Gambar 2.9 SQL Server (Client Server) 4 Service Manager 13