BAB II URAIAN TEORITIS. Istilah kepemimpinan transformasional dibentuk oleh 2 kata yaitu

Transkripsi

1 BAB II URAIAN TEORITIS A. GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL Istilah kepemimpinan transformasional dibentuk oleh 2 kata yaitu kepemimpinan dan transformasional. Transformasional berasal dari kata to transform yang bermakna mengubah sesuatu menjadi bentuk lain yang berbeda. Pengertian Kepemimpinan Transformasional menurut beberapa ahli diantaranya: 1. Burns dalam Yukl (1998:130) kepemimpinan transformasional diartikan sebagai: transformational leadership as a process where leader and followers engage in a mutual process of raising one another to higher levels of morality and motivation. Kepemimpinan transformasional menurut Burns merupakan suatu proses dimana pemimpin dan pengikutnya bersama-sama saling meningkatkan dan mengembangkan moralitas dan motivasinya. 2. Jack Welah dikutip Harsiwi (2003) menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dimiliki oleh manajer atau pemimpin dimana kemampuannya bersifat tidak umum dan diterjemahkan melalui kemampuan untuk merealisasikan misi, mendorong para anggota untuk melakukan pembelajaran, serta mampu memberikan inspirasi kepada bawahan mengenai berbagai hal yang perlu diketahui dan dikerjakan. 3. Locke mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang dipertentangkan dengan kepemimpinan yang memelihara status quo. Kepemimpinan transformasional inilah yang sungguh-sungguh

2 diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati karena kepemimpinan ini sungguh bekerja menuju sasaran pada tindakan mengarahkan organisasi kepada suatu tujuan yang tidak pernah diraih sebelumnya. Para pemimpin secara riil harus mampu mengarahkan organisasi menuju arah baru (Yukl:1998:157). B. KOMPONEN GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL Menurut Bass dan Silin (dalam Yukl, 1998:248) menyatakan kepemimpinan transformasional terdiri atas empat komponen: a. Karisma Karisma merupakan komponen penting dalam konsep kepemimpinan transformasional. Pemimpin karismatik haruslah memiliki kriteria sebagai seorang yang tinggi tingkat kepercayaan dirinya, kuat keyakinan dan idealismenya serta mampu mempengaruhi orang lain. Pemimpin yang karismatik pada umumnya memperoleh perasaan cinta dari anak buah, bahkan bawahan merasa percaya diri dan saling mempercayai di bawah seorang pemimpin yang karismatik. Bagi seorang pemimpin karismatik, bawahan menerima pemimpinnya sebagai model yang diingini setiap saat, tumbuh antusiasme kerja anak buah, mampu membuat anak buah bekerja lebih lama dengan senang hati. Skala karisma kepemimpinan transformasional mendeskripsikan sejauhmana pemimpin menciptakan antusiasme anak buah, mampu membedakan halhal yang benar-benar penting, serta membangkitkan perasaaan mengemban misi terhadap organisasi. Melalui karisma, pemimpin mengilhami loyalitas dan ketekunan, menanamkan kebanggaan dan kesetiaan selain membangkitkan rasa hormat. Selanjutnya menurut Dubrin (2005:44) Berdasarkan uraian di atas aspek aspek perilaku, bahwa karisma adalah:

3 1. Keteladanan Seorang pemimpin yang menjadi panutan ia harus mempunyai sikap setia kepada organisasi, kesetiaan kepada bawahan, dedikasi pada tugas, disiplin kerja, landasan moral dan etika yang digunakan, kejujuran, perhatian pada kepentingan dan berbagai nilai-nilai yang bersifat positif. 2. Berlaku jujur Pemimpin karismatik adalah orang-orang yang jujur dan terbukan pada orang lain, tidak kaku, biasanya terus terang dalam memberikan penilaian atas sesuatu dan situasi. Kebenaran itu kadang pahit, tetapi tidak melemahkan para pemimpin yang karismatik (Dubrin, 2005:49) Orang karismatik adalah orang yang jujur tentang aspek negatif dan positif, memahami orang lain dan situasi dengan cepat, akurat, sehingga dapat mengetahui dimana mereka sesungguhnya berada. 3. Kewibawaan; Menurut Fiedler dan Chamers (dalam Wahjusumidjo 2003:428) bahwa keberhasilan seorang pemimpin dari segi sumber dan terjadinya sejumlah kewibawaan yang ada pada para pemimpin, dan dengan cara yang bagaimana para pemimpin menggunakan kewibawaan tersebut kepada bawahannya. Selanjutnya menurut Wahjosumidjo (2003:433) mengatakan kewibawaan (power) merupakan keunggulan, kelebihan atau pengaruh yang dimiliki oleh pemimpin unit kerja. Kewibawaan pemimpin dapat mempengaruhi orang lain, menggerakan, memberdayakan segala sumber daya institusi kerja untuk mencapai tujuan institusi sesuai dengan keinginan pemimpin. 4. Memiliki semangat

4 Optimisme dan energi, salah satu kualitas luar biasa dari orang yang karismatik adalah selalu bersemangat, optimisme, dan energi setiap saat. 5. Pujian yang beralasan Pemimpin karismatik adalah bersifat jujur dan selalu memberi pujian. Mereka selalu memuji tindakan atau karakteristik yang layak dipuji. Pujian jujur membuat orang lain merasa senang. Salah satu ciri pemimpin yang karismatik adalah membuat orang lain senang (Dubrin, 2005:51). 6. Menggunakan ekspresi wajah yang hidup Orang karismatik selalu menunjukkan ekspresi wajah yang hidup seperti senyum, ekspresi senang. b. Pertimbangan Individual Setiap pemimpin transformasional akan memperhatikan faktor-faktor individual sebagaimana tidak bisa disamaratakan karena adanya perbedaan, kepentingan, dan pengembangan diri yang berbeda. Dalam model kepemimpinan transformasional pertimbangan individual diartikan sebagai perilaku yang mencerminkan suatu kepekaan terhadap keanekaragaman, keunikan minat, bakat serta mengembangkan diri. Menurut Wahjosumidjo (2001:24) pertimbangan individu (konsiderasi) adalah menunjukkan perilaku yang bersahabat, saling adanya kepercayaan, saling menghormati, dan hubungan yang sangat hangat di dalam kerja sama antara pemimpin dengan anggota kelompok. Seorang pemimpin transformasional akan memperhatikan faktor-faktor individu sebagaimana mereka tidak boleh disamaratakan karena adanya: perbedaan, kepentingan, latar belakang sosial, budaya, dan pengembangan diri yang berbeda satu dengan yang lain. Artinya, seorang pemimpin akan memberikan perhatian untuk

5 membina, membimbing, dan melatih setiap orang sesuai dengan karakteristik individu yang dipimpinnya. Selanjutnya menurut Bass dan Avolio (dalam Balitbang 2003:29) mengatakan model kepemimpinan ini mau mendengarkan dengan penuh perhatian masukan-masukan bawahan (pengikut) serta secara khusus mau memperhatikan kebutuhan bawahan (pengikut) akan pengembangan karier. Berdasarkan uraian di atas, kerangka perilakunya adalah: 1. Toleransi Pengertian toleransi adalah adanya penyimpangan-penyimpangan yang diperbolehkan. Manusia tidak luput dari segala kekurangan-kekurangan, namun demikian kekurangan tersebut ada norma yang membatasi sesuai dengan aturan dalam organisasi. Pemimpin juga adalah manusia biasa sudah pasti dalam melakukan tugasnya dan berinteraksi dengan sesama karyawan pasti mempunyai kekurangan. Pemimpin harus dapat memberikan tindakan yang pantas sesuai dengan batasan penyimpangan yang diperbolehkan. 2. Adil Adil artinya tidak boleh membeda-bedakan sesama karyawan yang ada dalam perusahaan. Hal ini akan menimbulkan persaingan yang sehat diantara karyawan dalam upaya meningkatkan kinerja. Bagi mereka yang melakukan kesuksesan dalam pekerjaan harus mendapat penghargaan yang setimpal dan sebaliknya yang melakukan kesalahan mendapat sanksi (hukuman) setimpal yang bersifat pembinaan. 3. Pemberdayaan

6 Menurut Dubrin (2005;150) pemimpin dapat membangun kepercayaan, keterlibatan, dan kerjasama antar anggota tim. Pemimpin harus menaruh kepercayaan yang tinggi terhadap karyawan. Artinya tanpa ragu-ragu kepada karyawan dengan satu keyakinan tugas tersebut akan dapat dilaksanakan dengan baik. Pemberian kepercayaan dengan sendirinya akan menanamkan dan meningkatkan rasa percaya diri para karyawan. 4 Demokratif Inti demokratif adalah keterbukaan dan keinginan memposisikan pekerjaan dari, oleh, dan untuk bersama. Menurut Oteng Sutisna (dalam Danim, 2006:213) kepemimpinan demokratis ialah suatu gaya kepemimpinan dimana pemimpin memainkan peranan permisif. Istilah permisif diartikan adalah mengijinkan. Selanjutnya menurut Danim (2006:213) merumuskan kepemimpinan demokratis adalah kepemimpinan yang dilandasi oleh anggapan bahwa hanya karena interaksi kelompok yang dinamis, tujuan organisasi dapat tercapai. Masih menurut Danim, dengan interaksi dinamis dimaksudkan bahwa pemimpin mendelegasikan tugas dan memberikan kepercayaan kepada yang dipimpinnya untuk mencapai tujuan bermutu secara kuantitatif. 5. Partisifatif Partisifatif artinya melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan. Pemimpin meminta komentar, pendapat, dan saran-saran dari para karyawan terhadap apa yang akan dilaksanakan. Dengan demikian para karyawan merasa ikut bertanggung jawab atas keputusan yang diambil oleh pemimpin. 6. Penghargaan

7 Sesuatu yang diharapkan untuk diperoleh dinamakan penghargaan atau rewards. Secara garis besar, penghargaan dapat terbagi menjadi dua yaitu: penghargaan instrinsik (intrinsic rewards) dan penghargaan ekstrinsik (extrinsic rewards). Sule dan Saefullah (2005:248) mengatakan penghargaan instrinsik adalah sesuatu yang dirasakan oleh dirinya ketika melakukan sesuatu. Sesuatu yang dirasakan ini dapat berupa kepuasan dalam melakukan tugas, perasaan lega karena telah menuntaskan tugas hal ini berdampak terhadap adanya peningkatan kepercayaan diri. Sedangkan penghargaan ekstrinsik adalah sesuatu yang diterima oleh seseorang dari lingkungan tempat dia bekerja di mana sesuatu yang diperolehnya sesuai dengan harapannya. Penghargaan ini dapat berupa penghargaan dari pemimpin dan adanya promosi. c. Stimulasi Intelektual Dalam kepemimpinan transformasional seorang pemimpin melakukan stimulasistimulasi intelektual. Elemen kepemimpinan ini antara lain kemampuan seorang pemimpin dalam menciptakan, menafsirkan dan mengelaborasi simbol yang muncul dalam kehidupan, dan mengajak bawahan untuk berpikir dengan cara-cara benar. Dalam arti, bawahan dikondisikan pada situasi untuk selalu bertanya pada diri sendiri dan mengembangkan kemampuan pemecahan masalah secara bebas. Sementara menurut Bass dan Silin (dalam Harsiwi 2003) melalui gaya kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin akan melakukan situmulasistimulasi intelektual. Berdasarkan uraian di atas kerangka perilakunya adalah: 1. Inovatif

8 Pemimpin unit mengajak para karyawan untuk melakukan sesuatu yang baru atau menemukan sesuatu yang dalam pengembangan perusahaan ke arah perubahan sesuai dengan yang ditetapkan. Selain itu pemimpin harus menimbulkan kepekaan para karyawan terhadap sesuatu yang baru dan dapat diimplementasikan. 2 Profesionalisme Job description telah ditetapkan oleh pemimpin. Pemimpin diharapkan dapat menggiring para karyawan bekerja ke arah keprofesionalannya dengan memberi teladan bahwa bekerja keras dan berhasil akan mendatangkan kepuasan hidup yang luar biasa. 3 Self assessment Pemimpin transformasional selalu mengevaluasi diri atas tindakan-tindakan yang dilakukan dengan tujuan untuk perbaikan selanjutnya. 4. Mengembangkan ide baru Selalu mencari ide baru dalam mengembangkan organisasi dan ide tersebut disampaikan kepada bawahan untuk diimplementasikan. 5. Kepemimpinan kolektif Kepemimpinan kolektif adalah kepemimpinan yang melibatkan para bawahan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan dalam organisasi. Pemimpin tidak melakukan sendiri pekerjaan atau hanya diberikan kepada orang-orang tertentu saja, melainkan memberi hak yang sama kepada semua bawahan berdasarkan bidang pekerjaannya. 6 Kreatif

9 Mendorong para guru untuk mencoba cara-cara baru dalam berbagai kegiatan. Mencoba dan mencoba lagi adalah merupakan awal dari lahirya kreasi-kreasi baru. Pemimpin unit kerja memberi keteladanan tentang prinsip trial and error adalah bahagian dari lahirnya inovasi-inovasi kepemimpinan. d. Inspirasional Inspirational motivation, pemimpin memberikan arti dan tantangan bagi pengikut dengan maksud menaikkan semangat dan harapan, menyebarkan visi, komitmen pada tujuan dan dukungan tim. Kepemimpinan transformasional secara jelas mengkomunikasikan harapanharapan, yang diinginkan pengikut tercapai. (Bass dan Avolio, 1994, dalam Yukl, 1998:140). Pemimpin transformasional berperilaku dengan tujuan untuk memberi motivasi dengan inspirasi terhadap orang-orang disekitarnya. Perilaku pemimpin inspirasional dapat merangsang antusiasme bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal yang dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan mencapai tujuan kelompok. Pemimpin transformasional harus dapat berperan banyak di dalam menstimulasi orang-orang yang terlibat agar menjadi lebih kreatif dan inovatif di samping dia juga merupakan seorang pendengar yang baik C. MOTIVASI KERJA Kata motivasi berasal dari Bahasa Latin yaitu movere yang berarti dorongan atu daya penggerak. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia motivasi adalah: dorongan yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan suatu tindakan.dengan tujuan tertentu atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan seseorang atau sekelompok

10 orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas perbuatannya. Motivasi didefinisikan oleh Fillmore H. Stanford dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:93) bahwa motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakan manusia ke arah suatu tujuan tertentu. Menurut Ernest J. McCormick dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:94) mengemukakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja. D. TEORI-TEORI MOTIVASI KERJA 1. Teori Kebutuhan Abraham Maslow memandang kebutuhan manusia berdasarkan suatu urutan kebutuhan dari kebutuhan yang paling rendah hingga kebutuhan yang paling tinggi. Kebutuhan pokok manusia yang diidentifikasi Maslow dalam urutan kadar pentingnya adalah sebagai berikut: a. Kebutuhan fisiologis, yaitu kebutuhan untuk makan, minum, perlindungan fisik, bernapas dan kebutuhan seksual. Kebutuhan ini merupakan kebutuhan tingkat terendah atau disebut pula sebagai kebutuhan yang paling dasar. b. Kebutuhan rasa aman, yaitu kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, bahaya, pertentangan, dan lingkungan hidup. c. Kebutuhan untuk merasa memiliki, yaitu kebutuhan untuk diterima oleh kelompok, berafiliasi, berinteraksi, dan kebutuhan untuk mencintai serta dicintai.

11 d. Kebutuhan akan harga diri, yaitu kebutuhan untuk dihormati, dan dihargai oleh orang lain. e. Kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri, yaitu kebutuhan untuk menggunakan kemampuan, skill dan potensi. Kebutuhan untuk berpendapat dengan mengemukakkan ide-ide memberi penilaian dan kritik terhadap sesuatu. Maslow dalam Stephen P. Robins (1996:200) memisahkan kelima kebutuhan itu sebagai tingkat tinggi dan tingkat rendah. Kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan keamanan sebagai kebutuhan tingkat rendah dan kebutuhan merasa memiliki, kebutuhan akan harga diri, dan kebutuhan untuk mengaktualisasikan diri sebagai kebutuhan tingkat tinggi. Pembedaan antara kedua tingkatan itu berdasarkan alasan bahwa kebutuhan tingkat tinggi dipenuhi secara internal (di dalam diri orang itu), sedangkan tingkat rendah terutama dipenuhi secara eksternal (misalnya dengan upah, kontrak serikat buruh, dan masa kerja). Frederick Herzberg dalam Dessler (1998:332) kemudian memilah teori Maslow di atas menjadi dua kebutuhan tingkat rendah yang terdiri dari fisiologis, rasa aman dan sosial serta kebutuhan tingkat tinggi yang terdiri dari ego dan perwujudan diri. Herzberg menyatakan pula bahwa cara terbaik untuk memotivasi seseorang adalah dengan memenuhi kebutuhan tingkat tingginya. Memberikan seseorang kenaikan gaji atau kondisi kerja yang lebih baik tidaklah dapat memotivasi seseorang karena kebutuhan tingkat rendah memang dapat dipenuhi dalam waktu singkat. Apabila kebutuhan itu terpenuhi maka motivasi selanjutnya adalah dengan menawarkan uang yang lebih banyak atau kondisi yang lebih baik. Cara yang tepat untuk memotivasi seseorang adalah dengan mengatur pekerjaan sedemikian rupa sehingga orang tersebut memperoleh rasa keberhasilan dengan melakukan pekerjaan

12 tersebut. Pada akhirnya orang tersebut akan terus termotivasi untuk memenuhi idaman tanpa ada batasnya dalam rangka pemuasan kebutuhan tingkat tingginya seperti keberhasilan dan pengakuan. Namun proses untuk melakukan motivasi dengan pemenuhan kebutuhan tingkat tinggi memang harus melalui kebutuhan tingkat rendahnya. Selanjutnya, Abraham Maslow dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:96) mengemukakan bahwa orang dewasa secara normal memuaskan kira-kira 85 persen kebutuhan fisiologis, 70 persen kebutuhan rasa aman, 50 persen kebutuhan untuk memiliki dan mencintai, 40 persen kebutuhan harga diri, dan hanya 10 persen kebutuhan aktualisasi diri. Dalam studi motivasi lainnya, David McClelland dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:97) mengemukakan adanya tiga macam kebutuhan manusia yaitu sebagai berikut: a. Need For Achievement, yaitu kebutuhan untuk berprestasi yang merupakan refleksi dari dorongan akan tanggung jawab untuk pemecahan masalah. Seorang karyawan yang mempunyai kebutuhan akan berprestasi tinggi cenderung untuk berani mengambil resiko. Kebutuhan untuk berprestasi adalah kebutuhan untuk melakukan pekerjaan lebih baik daripada sebelumnya, selalu berkeinginan untuk mencapai prestasi yang lebih tinggi. b. Need For Affiliation, yaitu kebutuhan untuk berafiliasi yang merupakan dorongan untuk berinteraksi dengan orang lain, berada bersama orang lain, tidak mau melakukan sesuatu yang merugikan orang lain. c. Need For Power, yaitu kebutuhan untuk kekuasaan yang merupakan refleksi dari dorongan untuk mencapai otoritas untuk memiliki pengaruh terhadap

13 orang lain. Beberapa orang mempunyai dorongan yang kuat sekali untuk berhasil. 2. Teori ERG ( Existence, Relatedness, Growth) Teori ERG Alderfer (Existence, Relatedness, Growth) adalah teori motivasi yang dikemukakan oleh Clayton P. Alderfer. Teori Alderfer menemukan adanya 3 kebutuhan pokok manusia: 1. Existence Needs (Kebutuhan Keadaan) adalah suatu kebutuhan akan tetap bisa hidup sesuai dengan tingkat kebutuhan tingkat rendah dari Maslow yaitu meliputi kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan rasa aman serta hygiene factors dari Herzberg. 2. Relatedness Needs (Kebutuhan Berhubungan) mencakup kebutuhan untuk berinteraksi dengan orang lain. Kebutuhan ini sesuai dengan kebutuhan afiliasi dari Maslow dan hygiene factors dari Herzberg. 3. Growth Needs (Kebutuhan Pertumbuhan) adalah kebutuhan yang mendorong seseorang untuk memiliki pengaruh yang kreatif dan produktif terhadap diri sendiri atau lingkungan. Realisasi dari kebutuhan penghargaan dan perwujudan diri dari Maslow dan motivation factors dari Herzberg. Teori ERG lebih konsisten dengan pengetahuan kita mengenai perbedaanperbedaan individual di antara orang-orang. Variabel seperti pendidikan, latar belakang keluarga, dan lingkungan budaya dapat mengubah pentingnya atau kekuatan dorong yang dipegang sekelompok kebutuhan untuk seorang individu tertentu. Bukti yang memperagakan bahwa orang-orang dalam budaya-budaya lain memperingatkan kategori-kategori kebutuhan secara berbeda (Stephen P. Robins, 1996:205).

14 3. Teori Insting Teori motivasi insting timbul berdasarkan teori evaluasi Charles Darwin. Darwin dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:99) berpendapat bahwa tindakan yang intelligent merupakan refleks dan instingtif yang diwariskan. Oleh karena itu, tidak semua tingkah laku dapat direncanakan sebelumnya dan dikontrol oleh pikiran. Berdasarkan teori Darwin, selanjutnya William James, Sigmund Freud, dan McDougall dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:99) mengembangkan teori insting dan menjadikan insting sebagai konsep yang penting dalam psikologi. Teori Freud menempatkan motivasi pada insting agresif dan seksual. McDougall menyusun daftar insting yang berhubungan dengan semua tingkah laku: rasa jijik, rasa ingin tahu, kesukaan berkelahi, rasa rendah diri, menyatakan diri, kelahiran, reproduksi, lapar, berkelompok, ketamakan, dan membangun. 4. Teori Drive Konsep drive menjadi konsep yang tersohor dalam bidang motivasi sampai tahun Woodworth dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:99) menggunakan konsep tersebut sebagai energi yang mendorong organisasi untuk melakukan suatu tindakan. Kata drive dijelaskan sebagai aspek motivasi dari tubuh yang tidak seimbang. Misalnya, kekurangan makanan mengakibatkan berjuang untuk memuaskan kebutuhannya agar menjadi seimbang. Motivasi didefinisikan sebagai suatu dorongan yang membangkitkan untuk keluar dari ketidakseimbangan atau tekanan. Clark L. Hull dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:99) berpendapat bahwa belajar terjadi sebagai akibat dari reinforcement. Ia berasumsi bahwa semua hadiah (reward) pada akhirnya didasarkan

15 atas reduksi dan drive keseimbangan (homeostatic drives). Teori Hull dirumuskan secara matematis yang merupakan hubungan antara drive dan habit srenght. Kekuatan motivasi = Fungsi (drive x habit) Habits srenght adalah hasil dari faktor-faktor reinforcement sebelumnya. Drive adalah jumlah keseluruhan ketidakseimbangan fisiologis atau (physological imbalance) yang disebabkan oleh kehilangan atau kekurangan kebutuhan komoditas untuk kelangsungan hidup. Berdasarkan perumusan teori Hull tersebut dapat disimpulkan bahwa motivasi seorang karyawan sangat ditentukan oleh kebutuhan dalam dirinya (drive) dan faktor kebiasaan (habit) pengalaman belajar sebelumnya. 5. Teori Lapangan Teori lapangan merupakan konsep dari Kurt Lewin. Teori ini merupakan pendekatan kognitif untuk mempelajari perilaku dan motivasi. Teori lapangan lebih memfokuskan pada pikiran nyata seorang karyawan ketimbang pada insting atau habit. Kurt Lewin dalam A. A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001:100) berpendapat bahwa perilaku merupakan suatu fungsi dari lapangan pada momen waktu. Kurt Lewin juga percaya pada pendapat para ahli psikologi Gestalt yang mengemukakan bahwa perilaku itu merupakan fungsi dari seorang karyawan dengan lingkungannya. 6. Teori Harapan Teori harapan berargumen bahwa kekuatan kecenderungan untuk bertindak dalam suatu cara tertentu bergantung pada kekuatan suatu pengharapan bahwa tindakan itu akan diikuti oleh suatu keluaran tertentu dan pada daya tarik dari keluaran tersebut bagi

16 individu itu (Stephen P. Robins, 1996:215). Dalam istilah yang lebih praktis, teori pengharapan mengatakan seorang karyawan dimotivasi untuk menjalankan tingkat upaya yang tinggi bila ia meyakini upaya akan menghantar ke suatu penilaian kinerja yang baik; suatu penilaian yang baik akan mendorong ganjaran-ganjaran organisasional seperti suatu bonus, kenaikan gaji, atau suatu promosi; dan ganjaran-ganjaran itu akan memuaskan tujuan-tujuan pribadi karyawan. Stephen P. Robins (1996:215) berpendapat bahwa teori itu memfokuskan pada tiga hubungan, yaitu: a. Hubungan upaya dengan kinerja: Probabilitas yang dipersepsikan oleh individu yang mengeluarkan sejumlah upaya tertentu itu akan mendorong kinerja. b. Hubungan kinerja dengan ganjaran: Derajat sejauh mana individu itu meyakini bahwa berkinerja pada suatu tingkat tertentu akan mendorong tercapainya suatu keluaran yang diinginkan. c. Hubungan ganjaran dengan tujuan pribadi: Derajat sejauh mana ganjaran-ganjaran organisasional memenuhi tujuan-tujuan atau kebutuhan pribadi seorang individu dan daya tarik ganjaran-ganjaran potensial tersebut untuk individu itu. Teori harapan membantu menjelaskan mengapa banyak sekali pekerja tidak termotivasi pada pekerjaannya dan semata-mata melakukan yang minimum yang diperlukan untuk menyelamatkan diri. Kunci teori harapan adalah pemahaman dari tujuan-tujuan seorang individu dan hubungan antara upaya dan kinerja, antara kinerja dan ganjaran, dan akhirnya antara ganjaran dan dipuaskannya tujuan individual. Sebagai suatu model kemungkinan (contingency model), teori harapan mengenali bahwa tidak ada asas yang universal untuk menjelaskan motivasi dari semua orang. Di samping itu, hanya karena kita memahami kebutuhan apakah yang dicari seseorang untuk dipenuhi

17 tidaklah memastikan bahwa individu itu sendiri mempersepsikan kinerja tinggi sebagai penghantar ke pemenuhan kebutuhan-kebutuhan ini. F. FAKTOR-FAKTOR MOTIVASI Agar terdapat sifat kerja yang positif pada para bawahan menurut gagasan Herzberg (dalam Manullang, 2001:179), para pemimpin harus memberi perhatian yang sungguh-sungguh agar faktor-faktor motivator memberikan motivasi kepada para bawahan sebagai berikut: 1. Keberhasilan pelaksanaan (Achievement) Agar seorang bawahan dapat berhasil dalam pelaksanaan pekerjaannya, maka pemimpin harus mempelajari bawahannya dan pekerjaannya dengan memberikan kesempatan kepadanya agar bawahan dapat berusaha mencapai hasil. Kesempatan tersebut harus sedemikian rupa sehingga orang-orang berkembang sendiri. Selanjutnya agar pemimpin memberi semangat pada para bawahannya sehingga bawahan mau berusaha mengerjakan sesuatu dirasa bawahan tidak dapat dikuasainya. Bila bawahan telah berhasil mengerjakan pekerjaanya, pemimpin harus menyatakan keberhasilan itu. 2. Pengakuan (Recognition) Sebagai lanjutan dari keberhasilan pelaksanaan pemimpin harus memberi pernyataan pengakuan akan keberhasilan tersebut. Pengakuan terhadap keberhasilan bawahan dapat dilakukan dengan berbagai cara sebagai berikut: a. Langsung menyatakan keberhasilan di tempat pekerjaanya, lebih baik dilakukan sewaktu ada orang lain.

18 b. Memberi surat penghargaan c. Memberi hadiah berupa uang tunai. d. Memberi medali, surat penghargaan dan hadiah uang tunai. e. Memberi kenaikan gaji dan promosi 3. Tanggung jawab (Resposibilities) Agar tanggung jawab (responsibilities) benar-benar menjadi faktor motivasi bagi bawahan, pemimpin harus menghindari supervisi yang ketat, dengan membiarkan bawahan bekerja sendiri sepanjang pekerjaan itu memungkinkan dan menerapkan prinsip partisipasi. Diterapkannya prinsip partisipasi membuat bawahan sepenuhnya merencanakan dan melaksanakan pekerjaannya. 4. Pengembangan (Advacement) Pengembangan (Advavement) merupakan salah satu faktor motivasi bagi bawahan. Agar faktor pengembangan benar-benar berfungsi sebagai motivator maka pemimpin dapat memulainya dengan melatih bawahannya untuk pekerjaan yang lebih bertanggung jawab. Bila ini sudah dilakukan, selanjutnya pemimpin memberi rekomendasi tentang bawahan yang siap untuk pengembangan, untuk menaikkan pangkatnya atau dikirim mengikuti pendidikan atau latihan lanjutan. Motivasi dan kepemimpinan menurut Kontingensi Fiedler (dalam Tampubolon, 2004:58), bahwa motivasi sangat berhubungan dengan performa seorang pemimpin, serta performa seorang pemimpin akan mempengaruhi motivasinya terhadap pelaksanaan tugas di dalam setiap situasi. Ada dua tipe kepemimpinan dilihat dari hubungan motivasi dengan performa kepemimpinan dan tipe kepemimpinan dengan motivasi tugas dengan performa

19 kepemimpinan. Tipe kepemimpinan yang pertama menggambarkan seorang pemimpin akan menjelaskan apa yang akan dilakukan anggotanya dan bagaimana anggotanya dapat melakukan pekerjaan secara baik. Pengertiannya, seorang pemimpin harus dapat memotivasi anggotanya untuk dapat meningkatkan produktivitas secara efektif dengan hasil yang baik. Sedangkan tipe kepemimpinan yang kedua menggambarkan bahwa pemimpin dapat memotivasi anggota jika dia dapat menjelaskan dan memberdayakan mereka, dengan kata lain kepuasan kerja dapat diperoleh apabila orang mengetahui dan dapat melaksanakan tugas dengan baik. Ada banyak cara untuk memotivasi orang lain untuk mencapai sasaran atau menyelesaikan suatu tugas maupun mengatasi persoalan atau tantangan yang dihadapi seorang pemimpin. Salah satu karakteristik utama yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin adalah kemampuannya untuk memotivasi orang lain dalam mencapai tujuan atau misi dari organisasi. Seorang pemimpin yang tidak mampu memotivasi orangorangnya, tidak lebih dari seorang penunjuk jalan, yang tahu kemana harus pergi tetapi sepenuhnya tidak mengendalikan mereka yang dipandunya (Prijosaksono dalam Rivai 2003:21). G. HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN MOTIVASI KERJA KARYAWAN Hubungan antara gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja karyawan dapat dideskripsikan sebagai berikut: Gaya kepemimpinan transformasionl seharusnya dapat mendorong peningkatan motivasi kerja karyawan di perushaan. Melalui gaya kepemimpinan transformasional

20 yang terdiri dari karisma, perhatian individual, stimuli individual dan inspirasional, karyawan dapat bekerja semakin termotivasi untuk meningkatkan kemampuannya. Dengan semakin meningkatnya motivasi karyawan, terdapat hubungan yang positif antara gaya kepemimpinan transformasional dengan motivasi kerja karyawan pada perusahaan. Melalui gaya kepemimpinan transformasional maka motivasi kerja karyawan akan semakin meningkat dalam arti sesuai dengan indikator bahwa pekerjaan dilakukan karyawan dengan berhasil dilakukan oleh pemimpin, penuh tanggung jawab dan hasil kerja karyawan semakin meningkat. H. PENELITIAN TERDAHULU Maisardana (2006) meneliti pengaruh gaya kepemimpinan terhadap motivasi kerja karyawan pada PT. Bank Sumut Cabang Stabat. Hasil penelitian menunjukkan: 1. Secara parsial disimpulkan bahwa variabel gaya kepemimpinan Demokratis (X 1 ) dan gaya Otoriter (X 2 ) berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pada PT. Bank Sumut Cabang Stabat, variabel gaya kepemimpinan Laissez Faire (X 3 ) tidak berpengaruh signifikan terhadap motivasi kerja pada PT. Bank Sumut Cabang Stabat. 2. Secara parsial diantara variabel bebas yang diteliti ternyata variabel gaya kepemimpinan otoriter (X 2 ) merupakan paling dominan. Hal itu dapat dilihat dari nilai t hitung pada variabel X 2 lebih besar dari nilai t hitung X 1 dan X Secara serentak variabel gaya kepemiminan demokratis (X 1 ), kepemimpinan Otoriter (X 2 ), dan gaya kepemimpinan Laissez Faire (X 3 ) berpengaruh positif dan signifikan terhadap motivasi kerja karyawan pada PT. Bank Sumut cabang Stabat.

21 Qamariah (2005) meneliti pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja karyawan pada Asisten Administrasi Kesekretariatan Daerah Propinsi Sumatera Utara menyatakan bahwa berdasarkan hasil pengujian hipotesis diperoleh kesimpulan bahwa gaya kepemimpinan yang mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan adalah gaya demokratis, nilai R-square menunjukkan sebesar 24,8 %. Gaya kepemimpinan hanya mempunyai pengaruh dan kontribusi yang kecil terhadap kinerja karyawan.