ANALISIS STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI SUMBER DAYAA MANUSIA BERBASIS KOMPETENSI

Transkripsi

1 ANALISIS STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI SUMBER DAYAA MANUSIA BERBASIS KOMPETENSI (Studi Kasus pada Jabatan Account Officer PT. BPRS Amanah Ummah, Bogor) Oleh : ADE SURYADY H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

2 ABSTRAK Ade Suryady. H Analisis Strategi Rekrutmen dan Seleksi Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi (Studi Kasus pada Jabatan Account Officer PT. BPRS Amanah Ummah, Bogor). Dibawah bimbingan Tb Sjafri Mangkuprawira dan Erlin Trisyulianti. Persaingan bisnis yang semakin meningkat dalam lingkup lokal, regional maupun global mengharuskan setiap perusahaan memiliki keunggulan bersaing. Keunggulan tersebut dapat diraih dengan adanya dukungan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkompeten. Hal ini karena hanya SDM yang berkompetensi sesuai dengan pekerjaannya yang mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan. Untuk itu, perusahaan perlu merumuskan suatu strategi rekrutmen dan seleksi yang tepat untuk dijalankan. Tujuan penelitian ini untuk menentukan suatu alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM jabatan Account Officer yang sebaiknya dijalankan oleh perusahaan. Penelitian menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara dan pengisian kuesioner, sedangkan data sekunder diperoleh dari pustaka dan literatur yang relevan. Pengolahan data menggunakan metode Proses Hierarki Analitik (PHA) dengan bantuan pogram komputer Expert Choice Pendekatan ini menganalisis bobot dan prioritas elemen penyusun strategi berupa faktor, aktor, tujuan, dan komponen strategi. Faktor yang paling berpengaruh dalam penentuan strategi adalah Kebijakan perusahaan. Aktor yang perlu mendapatkan kewenangan lebih besar adalah Kabid Marketing. Tujuan yang ingin dicapai adalah meningkatkan daya saing perusahaan. Langkah strategis pertama yang perlu dijalankan perusahaan adalah penentuan profil kompetensi, diikuti dengan penentuan metode seleksi, penentuan sumber SDM, dan penentuan metode rekrutmen. Pengolahan pada hierarki tingkat dua menghasilkan orientasi pelanggan, tanggung jawab, dan pembinaan hubungan merupakan kompetensi yang perlu diutamakan. Selain itu, metode seleksi yang perlu difokuskan perusahaan adalah tahap wawancara. Perusahaan juga perlu mengutamakan sumber eksternal untuk mendapatkan pelamar dan menggunakan metode Walk-ins and Write ins untuk merekrutnya.

3 ANALISIS STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI SUMBER DAYA MANUSIA BERBASIS KOMPETENSI (Studi Kasus pada Jabatan Account Officer PT. BPRS Amanah Ummah, Bogor) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh : ADE SURYADY H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2008

4 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS STRATEGI REKRUTMEN DAN SELEKSI SUMBER DAYA MANUSIA BERBASIS KOMPETENSI (Studi Kasus pada Jabatan Account Officer PT. BPRS Amanah Ummah, Bogor) SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI Pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh : ADE SURYADY H Menyetujui, September 2008 Prof. Dr. Ir. Tb. Sjafri Mangkuprawira Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si Dosen Pembimbing 1 Dosen Pembimbing 2 Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 16 September 2008 Tanggal Lulus :

5 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan pada tanggal 12 November di sebuah daerah bernama Ciganjur yang merupakan bagian selatan wilayah Jakarta. Penulis merupakan anak kedua dari tiga bersaudara. Penulis mengawali pendidikan formal pada MI Sirojul Athfal Jakarta pada tahun 1992 hingga Kemudian melanjutkan pendidikan pada SLTPN 131 Jakarta pada tahun Pendidikan tingkat menengah atas ditempuh di SMUN 49 Jakarta pada tahun Diawali pada tahun 2004, melalui proses PMDK penulis berkesempatan untuk kuliah di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen (FEM), Institut Pertanian Bogor (IPB). Semasa kuliah, penulis aktif di beberapa organisasi, diantaranya Dewan Perwakilan Mahasiswa (DPM) TPB-IPB, Sharia Economic Student-Club (SES-C) FEM-IPB, Dewan Perwakilan Mahasiswa (DPM) FEM-IPB, dan Forum Mahasiswa dan Studi Islam (FORMASI) FEM-IPB. Penulis juga pernah menjadi Asisten PAI sekaligus menjadi Pengurus Asistensi PAI-IPB.

6 KATA PENGANTAR Segala puji dan syukur senantiasa dipanjatkan kehadirat Allah SWT karena atas izin-nya penulis berkesempatan untuk menyusun penelitian ini. Sholawat dan salam tercurah kepada Rasulullah SAW sebagai teladan terbaik sepanjang masa. Penelitian ini tidak akan selesai tanpa adanya kontribusi dari pihak-pihak yang membantu. Karena itu rasa terima kasih penulis haturkan kepada : 1. Kedua orang tua, Abang dan adikku yang telah memberikan doa, kasih sayang, dan dukungan yang tidak terbatas. 2. Bapak Prof. Dr. Ir. Tb Sjafri Mangkuprawira dan Ibu Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si atas bimbingannya yang begitu berarti. 3. Bapak Dr. Ir. Abdul Kohar, M.Sc yang bersedia menjadi penguji dalam sidang hasil penelitian. 4. Ibu Ratih Maria Dewi, SP, MM atas kesediannya menjadi responden dalam penelitian ini. 5. Mas Deddy Lab.Komputer atas bantuannya dalam pengolahan data. 6. Mba Dian Muslihah dan Pak Hasan Basri atas bantuannya dalam proses penelitian di BPRS Amanah Ummah. 7. Teman-teman satu atap (Duta, Eka, dan Ardi) dan Arif atas segala dukungan baik moril maupun fasilitas. 8. Teman-teman satu bimbingan Indah, Barita, Dian, dsb atas kebersamaannya. 9. Teman-teman seperjuangan di manajemen 41, Bawon, Leo, Aufiya, Roy, Ritfan, Annas, Eko, Feri, Andri, dan semua mene 41, semoga silaturrahim tidak terputus. 10. Saudara/i seperjuanagan di FEM (Roni, Defri, Aulia, Fuji, Anis, Ayiz, Ratna, Adegus, Anri, Uni) atas pengertiannya. 11. Teman-teman eks-dewan Ceria dan Pengurus PAI. 12. Semua pihak yang tidak bisa disebutkan satu persatu tanpa mengurangi rasa terima kasih. Akhirnya, penulis berharap skripsi ini sebagai sebuah karya yang dapat bermanfaat bagi kita semua. Bogor, September 2008 Penulis

7 DAFTAR ISI RIWAYAT HIDUP. iii KATA PENGANTAR iv DAFTAR ISI.v DAFTAR TABEL.. vii DAFTAR GAMBAR... viii DAFTAR LAMPIRAN ix I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Ruang Lingkup Penelitian Manfaat Penelitian 5 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Perencanaan Sumber Daya Manusia Program Rekrutmen Sumber Daya Manusia Program Seleksi Sumber Daya Manusia Kompetensi Konsep Kompetensi Penerapan Model Kompetensi dalam Manajemen SDM Proses Hierarki Analitik Penelitian Terdahulu. 16 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Kerangka Penelitian Kerangka Pemikiran Konseptual Kerangka Pemikiran Operasional Metode Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Data dan Sumber Data Metode Pengolahan dan Analisis Data IV. PEMBAHASAN 4.1 Gambaran Umum Perusahaan Sumber Daya Manusia Kebijakan Umum Rekrutmen dan Seleksi Pegawai Tugas Pokok Jabatan Account Officer Hieraki Utama Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM Berbasis Kompetensi Faktor-faktor Berpengaruh Pada Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM Berbasis Kompetensi pada Jabatan Acount Officer Aktor yang Berpengaruh dalam Penyusunan Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM Berbasis Kompetensi pada Jabatan Account Officer Tujuan Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM Berbasis Kompetensi pada jabatan Account Officer Komponen Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM Berbasis Kompetensi Pada Jabatan Account Officer.. 45

8 4.3 Hierarki Tingkat Dua Strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM Berbasis Kompetensi Hierarki Tingkat Dua Penentuan Sumber SDM Hierarki Tingkat Dua Penentuan Metode Rekrutmen Hierarki Tingkat Dua Penentuan Profil Kompetensi Hierarki Tingkat Dua Penentuan Metode Seleksi SDM Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Utama Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Sumber SDM Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Rekrutmen Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Profil Kompetensi Analisis Hasil Pengolahan Hierarki Penentuan Metode Seleksi Rumusan Alternatif strategi Rekrutmen dan Seleksi SDM Berbasis Kompetensi pada Jabatan Account Officer V. IMPLIKASI MANAJERIAL KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Saran.. 85 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN 88

9 DAFTAR TABEL No Halaman 1. Perkembangan bank syariah Perkembangan pangsa pasar perbankan syariah terhadap total bank Pairwise comparison matrix Skala banding dalam PHA Matriks Pendapat Gabungan (MPG) Nilai RI Untuk Matriks Berukuran n (1-15) Karakteristik SDM berdasarkan jenis kelamin Distribusi jumlah pemegang jabatan Karakteristik SDM berdasarkan tingkat pendidikan Hasil pengolahan elemen faktor hierarki utama Hasil pengolahan elemen aktor hierarki utama Hasil Pengolahan elemen tujuan hierarki utama Hasil pengolahan elemen komponen strategi hierarki utama Hasil pengolahan elemen faktor hierarki penentuan sumber SDM Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki penentuan sumber SDM Hasil pengolahan elemen alternatif hierarki penentuan sumber SDM Hasil pengolahan elemen faktor hierarki penentuan metode rekrutmen Hasil Pengolahan elemen tujuan hierarki penentuan metode rekrutmen Hasil pengolahan elemen metode hierarki penentuan metode rekrutmen Hasil pengolahan elemen faktor hierarki penentuan profil kompetensi Hasil pengolahan elemen kelompok kompetensi hierarki penentuan profil kompetensi Hasil pengolahan elemen dimensi kompetensi hierarki penentuan profil kompetensi Hasil pengolahan elemen faktor hierarki penentuan metode seleksi Hasil pengolahan elemen tujuan hierarki penentuan metode seleksi Hasil pengolahan elemen metode hierarki penentuan metode seleksi... 77

10 DAFTAR GAMBAR No Halaman 1. Kerangka pemikiran konseptual Kerangka pemikiran operasional Diagram alir Proses Hierarki Analitik (PHA) Struktur common hierarki PHA Hieraki utama strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi Hierarki tingkat dua penentuan sumber SDM Hierarki tingkat dua penentuan metode rekrutmen Hierarki tingkat dua penentuan profil kompetensi Hierarki tingkat dua penentuan metode seleksi SDM... 60

11 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Struktur organisasi perusahaan Kuesioner penelitian Hasil pengolahan data...106

12 BAB I PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Persaingan bisnis yang semakin meningkat dalam lingkup lokal, regional maupun global mengharuskan setiap perusahaan keunggulan bersaing. Keunggulan tersebut dapat diraih dengan adanya dukungan Sumber Daya Manusia (SDM) yang berkompeten. SDM yang berkompetensi sesuai dengan pekerjaannya dinilai mampu memberikan kinerja optimal bagi perusahaan. Selain itu, SDM yang berkompeten juga dapat menghasilkan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Perusahaan senantiasa mengharapkan SDMnya untuk memiliki kinerja lebih tinggi, lebih berorientasi pada proses, lebih terlibat dalam kepemimpinan, dan lebih mampu dalam mendapatkan pengetahuan yang memberi nilai tambah bagi perusahaan. Harapan tersebut dapat diwujudkan jika perusahaan memiliki suatu strategi penarikan SDM yang tepat, sehingga akan diperoleh SDM dengan kompetensi yang dibutuhkan. Oleh karena itu, saat ini telah banyak perusahaan yang menerapkan dan mengintegrasikan konsep kompetensi dalam seluruh bidang Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Rekrutmen dan seleksi merupakan aspek penting dalam Manajemen SDM. Aspek ini adalah tahap pertama dalam proses penarikan SDM yang produktif dan kompeten. Jika suatu perusahaan menjalankan strategi rekrutmen dan seleksi yang tepat, maka perusahaan tersebut akan memiliki SDM yang handal dan tangguh serta mampu menjaga proses operasional perusahaan untuk mencapai tujuannya. Tujuan utama dari proses rekrutmen dan seleksi adalah untuk mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Meskipun tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut ternyata sangat kompleks, memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak sedikit dan sangat terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan orang yang tepat. Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut bukan saja karena proses rekrutmen dan seleksi itu sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga, tetapi juga karena menerima orang yang salah untuk suatu

13 jabatan akan berdampak pada efisiensi, produktifitas, dan dapat merusak moral kerja pegawai yang bersangkutan dan orang-orang disekitarnya (Papu, 2001). Oleh karena itu, strategi rekrutmen dan seleksi yang tepat dan berbasis kompetensi mutlak di butuhkan bagi perusahaan. Persaingan bisnis yang semakin tinggi ternyata terjadi juga dalam industri perbankan syariah di Indonesia. Industri ini mengalami perkembangan yang pesat dalam satu dekade terakhir ini (Tabel 1). Pada Tabel 1 terlihat bahwa sepanjang tahun 2000 hingga 2006 terjadi peningkatan jumlah Bank syariah secara signifikan yaitu sebesar 405%. Tabel 1. Perkembangan bank syariah Indikator Jumlah bank Total Asset (dalam jutaan rupiah) Pembiayaan yang diberikan (dalam jutaan rupiah) Dana Pihak Ketiga (dalam jutaan rupiah) FDR (%) 123,54 113,48 112,30 96,60 96,86 97,75 98,90 Sumber : Direktorat Perbankan Syariah BI Perkembangan perbankan syariah tersebut bersamaan dengan pertumbuhan pangsa pasar perbankan syariah terhadap total bank di Indonesia. Tabel 2 menunjukkan bahwa telah terjadi peningkatan pangsa pasar di tahun 2006 menjadi 1,56 %. Tabel 2. Perkembangan pangsa pasar perbankan syariah terhadap total bank Indikator Total Assets (%) 0,65 1,20 1,46 1,56 Deposit Fund (%) 0,59 1,23 1,43 1,55 Credit/Financing Extended (%) 1,15 1,93 2,22 2,66 Sumber : Direktorat Perbankan Syariah BI, 2007 PT. Bank Perkreditan Rakyat Syariah (BPRS) Amanah Ummah sebagai salah satu dari 109 BPRS yang ada di Indonesia (Direktorat Perbankan Syariah BI) harus menghadapi persaingan industri dengan sesama BPRS, bank syariah, bahkan bank konvensional. Persaingan industri menuntut PT. BPRS Amanah Ummah memiliki SDM manusia yang handal dan berkompetensi sesuai pekerjaannya. Hal tersebut hanya dapat dicapai dengan pemilikan SDM yang memiliki kompetensi sesuai

14 kebutuhan pekerjaan. SDM tersebut dapat diperoleh dengan suatu strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi Perumusan Masalah Output yang baik seringkali dihasilkan oleh input yang baik. Begitu pula dengan SDM yang berkualitas seringkali dihasilkan oleh proses rekrutmen dan seleksi yang tepat. Siagian (2006) menyatakan bahwa proses rekrutmen dan seleksi merupakan salah satu bagian yang teramat penting dalam keseluruhan proses manajemen SDM. Dikatakan demikian karena apakah dalam organisasi tersebut terdapat sekelompok pegawai yang memenuhi tuntutan organisasional atau tidak sangat tergantung pada cermat tidaknya proses rekrutmen dan seleksi itu dilakukan. Seringkali ditemui kenyataan bahwa nilai yang bagus dari suatu proses rekrutmen dan seleksi seorang karyawan tidak berbanding lurus dengan kinerjanya selama di perusahaan. Hal ini terjadi karena adanya kesalahan dalam proses rekrutmen dan seleksi SDM yang tidak berfokus pada kompetensi yang dibutuhkan. Oleh karena itu, strategi rekrutmen dan seleksi bebasis kompetensi diharapkan dapat menjadi jaminan bahwa kinerja yang dihasilkan oleh karyawan yang direkrut merupakan kinerja yang superior. Berdasarkan uraian di atas, maka dalam penelitian ini diidentifikasi beberapa permasalahan yang berkaitan dengan strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi pada jabatan Account Officer, yaitu : 1. Bagaimana sistem rekrutmen dan seleksi SDM yang saat ini dijalankan oleh perusahaan. 2. Faktor, aktor, tujuan, dan alternatif apa yang mempengaruhi dan harus dipertimbangkan dalam penyusunan strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi jabatan Account Officer. 3. Bagaimana strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi pada jabatan Account Officer yang tepat bagi perusahaan. Masalah-masalah yang telah diidentifikasikan di atas akan dibahas dan diproses melalui pendekatan Proses Hierarki Analitik (PHA) untuk menentukan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

15 1.3. Tujuan Penelitian Penelitian ini memiliki tujuan sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi sistem rekrutmen dan seleksi SDM yang dijalankan oleh perusahaan. 2. Menentukan dan menganalisis faktor, aktor, tujuan, dan alternatif yang berpengaruh dalam penyusunan strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi pada jabatan Account Officer. 3. Merumuskan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi yang tepat dan sesuai dengan kebutuhan perusahaan untuk jabatan Account Officer Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini difokuskan pada kajian tentang aspek rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi jabatan Account Officer yang meliputi identifikasi sistem rekrutmen dan seleksi SDM, menentukan dan menganalisis faktor-faktor yang berpengaruh serta perumusan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi yang dapat diterapkan oleh perusahaan. Melalui metode penyusunan hierarki alternatif strategi akan dikaji faktorfaktor yang berpengaruh serta tujuan dari tiap strategi sehingga akan diperoleh alternatif strategi yang dinilai tepat untuk dijalankan. Hasil akhir dari penelitian ini adalah diperolehnya suatu rumusan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi yang diharapkan dapat menjadi masukan bagi perusaan dalam melakukan penarikan tenaga Account Officer Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihak-pihak terkait, diantaranya: 1. Perusahaan Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan saran dan menjadi bahan pertimbangan dalam melaksanakan proses rekrutmen dan seleksi tenaga Account Officer. 2. Penulis Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat menjadi sarana dan hasil nyata pengaplikasian ilmu yang telah diperoleh selama kuliah.

16 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) Dessler (2003) menyatakan bahwa Manajemen Sumber Daya Manusia merupakan kebijakan dan praktek menentukan aspek manusia atau SDM dalam posisi manajemen, termasuk merekrut, menyaring, melatih, memberi penghargaan, dan penilaian. Selain itu, Manajemen SDM juga dapat diartikan sebagai suatu proses memperoleh, melatih, menilai dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keamanan, serta masalah keadilan. Manajemen SDM adalah serangkaian tugas yang terkait dengan upaya-upaya memperoleh karyawan, melatih, mengembangkan, memotivasi, mengorganisir, dan memelihara karyawan sebuah perusahaan sampai suatu ketika terjadi pemutusan hubungan kerja (Mangkuprawira, 2003) Manajemen SDM atau pengelolaan SDM berarti penyiapan dan pelaksanaan suatu rencana yang terkoordinasi untuk menjamin bahwa SDM yang ada dapat dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan organisasi (Hasibuan, 2001) Perencanaan Sumber Daya Manusia Perencanaan SDM adalah proses proyeksi bagaimana suatu perusahaan merencanakan untuk memperoleh dan memanfaatkan SDM dengan mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal global (Mangkuprawira, 2003). Apabila berbicara tentang perencanaan SDM, yang menjadi fokus perhatian adalah langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna lebih menjamin bahwa bagi organisasi tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat, kesemuanya dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran yang telah ditetapkan (Siagian, 2006). Stoner dan Freeman dalam Irani (2003) mengemukakan bahwa perencanaan SDM dapat dirancang melalui analisis faktor-faktor dari dalam (internal) dan faktorfaktor dari luar perusahaan (eksternal) untuk menjamin bahwa kebutuhan organisasi terhadap tenaga kerja akan dipenuhi secara tetap dan tepat.

17 2.3 Program Rekrutmen Sumber Daya Manusia Pelaksanaan program rekrutmen merupakan tugas yang sangat penting, krusial, dan membutuhkan tanggung jawab yang besar. Hal ini karena kualitas SDM yang akan digunakan perusahaan sangat tergantung pada bagaimana proses rekrutmen dijalankan. Rekrutmen adalah proses mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia. Hasil yang didapatkan dari proses rekrutmen adalah sejumlah tenaga kerja yang akan memasuki proses seleksi (Papu, 2001). Simamora (1995) menyatakan bahwa perekrutan adalah serangkaian kegiatan mencari dan memikat atau menarik pelamar kerja yang mempunyai potensi, motivasi, kemampuan, dan keahlian yang dibutuhkan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kebutuhan tenaga kerja. Proses tersebut diawali dengan pencarian calon dan diakhiri pada saat lamaran mereka diserahkan. Proses rekrutmen dimulai pada waktu diambil langkah mencari pelamar dan berakhir ketika para pelamar mengajukan lamarannya. Artinya, secara konseptual dapat dikatakan bahwa langkah yang segera mengikuti proses rekrutmen, yaitu seleksi, bukan lagi merupakan bagian dari rekrutmen. Jika proses rekrutmen ditempuh dengan tepat dan baik, hasilnya ialah adanya sekelompok pelamar yang kemudian diseleksi guna menjamin bahwa hanya yang paling memenuhi semua persyaratanlah yang diterima sebagai pekerja dalam organisasi yang memerlukannya (Siagian, 2006). Secara garis besar, tujuan yang ingin dicapai dalam proses rekrutmen adalah diperolehnya sekumpulan calon tenaga kerja yang memiliki kualifikasi sesuai kebutuhan pekerjaan yang tersedia. Secara spesifik tujuan dari rekrutmen menurut Dundas (1994) yang dikutip oleh Irani (2003) adalah sebagai berikut : 1. Menentukan kebutuhan staffing untuk masa kini dan masa mendatang bagi organisasi (dalam kaitannya dengan hasil yang diperoleh dari kegiatan perencanaan SDM dan analisis jabatan). 2. Meningkatkan jumlah pelamar kerja potensial dengan biaya minimum. 3. Meningkatkan keberhasilan proses seleksi dengan mengurangi jumlah pelamar yang tidak memenuhi syarat.

18 4. Mengurangi kemungkinan calon pekerja yang terpilih untuk secara cepat meninggalkan organisasi dan berpindah kerja ke oganisasi lain. 5. Memenuhi kebutuhan organisasi untuk syarat-syarat equal employment opportunity dan affirmative action. Kegiatan rekrutmen merupakan kegiatan yang sangat penting, karena itu perlu dilakukan tindakan-tindakan yang mendukung kegiatan ini secara bertahap. Mathis (1986) menjabarkan aktivitas-aktivitas yang termasuk dalam rekrutmen, yaitu: 1. Membagi dan mengkategorikan kebutuhan jangka pendek dan jangka panjang suatu pekerjaan. 2. Memperhatikan kondisi pasar tenaga kerja. 3. Membangun materi-materi rekrutmen yang efektif. 4. Menentukan jumlah dan kualitas pelamar dari setiap sumber rekrutmen. 5. Menindaklanjuti pelamar untuk mengevaluasi keefektifan dari proses rekrutmen. Para pencari tenaga kerja akan mampu melaksanakan tugasnya dengan efisien, ekonomis dan efektif jika mereka mengetahui atau mengenali berbagai sumber rekrutmen yang mungkin digarap, meskipun benar bahwa mungkin saja tidak semua sumber tersebut perlu selalu digarap (Siagian, 2006). Secara umum sumber rekrutmen dibagi menjadi dua bagian, yaitu sumber internal dan sumber eksternal. Sumber internal berasal dari tenaga kerja yang saat ini ada di perusahaan. Sedangkan sumber eksternal berasal dari orang-orang yang pada saat ini tidak dipekerjakan oleh perusahaan. Para calon tenaga kerja baru yang diperoleh dari proses rekrutmen merupakan hasil awal dari rangkaian kegiatan penarikan tenaga kerja. Kegiatan selanjutnya adalah dari sekumpulan calon yang diperoleh tersebut akan dilakukan seleksi untuk mendapatkan tenaga kerja baru Program Seleksi Sumber Daya Manusia Kegiatan lanjutan dari proses rekrutmen yang dijalankan perusahaan adalah proses seleksi, dimana proses ini menentukan kelayakan seorang pelamar untuk diterima atau tidak diterima. Proses ini merupakan bagian yang sangat penting dalam manajemen SDM. Hal ini dikarenakan apakah dalam perusahaan terdapat tenaga

19 kerja yang mampu memenuhi tuntutan organisasional atau tidak, sangat tergantung dari proses seleksi yang diterapkan. Simamora (1995) menyatakan bahwa seleksi adalah proses perusahaan memilih dari sekelompok pelamar, individu atau sekelompok individu yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk memenuhi posisi yang tersedia berdasarkan kondisi saat ini. Hal ini berarti keputusan yang diambil dalam seleksi harus merupakan keputusan yang paling efektif dan efisien. Apabila sekelompok pelamar sudah diperoleh melalui berbagai kegiatan rekrutmen, proses seleksi dimulai. Proses seleksi terdiri dari berbagai langkah spesifik yang diambil untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima dan pelamar mana yang akan ditolak. Proses seleksi dimulai dari penerimaan lamaran dan berakhir dengan keputusan terhadap lamaran tersebut (Siagian, 2006). Proses seleksi mempunyai tujuan untuk mencocokkaan secara benar individuindividu dengan pekerjaan yang diisinya (Simamora, 1995). Menurut Irianto (2001) dalam Irani (2003) tujuan seleksi secara spesifik adalah sebagai berikut : 1. Membantu organisasi membuat keputusan tentang individu yang memiliki karakteristik paling memadai atau memenuhi persyaratan dari pekerjaan yang kosong. 2. Memastikan bahwa calon tenaga kerja mendapatkan informasi yang cukup tentang pekerjaan yang ditawarkan dan organisasi secara keseluruhan sehingga memungkinkan bagi calon membuat keputusan yang tepat. 3. Dalam proses seleksi terdapat proses penyempitan bidang calon tenaga kerja secara normal, yang pada akhirnya mengarahkan pada penawaran pekerjaan pada satu orang atau sekelompok calon tenaga kerja. Proses ini adalah upaya perusahaan untuk memastikan bahwa semua calon tenaga kerja diperlakukan secara adil dan fair. Proses seleksi bukanlah suatu proses yang berdiri sendiri. Proses ini tergantung dengan faktor-faktor lain dalam lingkungan organisasi. Hal ini berarti dalam melakukan kegiatan seleksi berbagai masukan yang ada perlu diperhitungkan dan dipertimbangkan. Siagian (2006) menyebutkan faktor-faktor yang perlu diperhatikan yaitu :

20 1. Penawaran tenaga kerja, semakin banyak jumlah pelamar untuk diseleksi, maka semakin baik bagi organisasi. Hal ini karena dengan demikian semakin besar jaminan bahwa pelamar yang diterima menjadi pegawai benar-benar merupakan tenaga kerja yang paling memenuhi berbagai persyaratan yeng telah ditentukan bagi pekerjaan yang akan dilakukan. 2. Faktor etika, proses seleksi menuntut adanya standar etika tinggi dari para perekrut tenaga kerja baru, karena hanya dengan demikianlah tenaga kerja yang bermutu dapat diterima dan dipekerjakan. 3. Faktor internal organisasi, para perekrut tenaga kerja perlu menyadari bahwa situasi internal organisasi harus diperhitungkan dalam menyeleksi tenaga kerja baru. 4. Faktor kesamaan kesempatan, proses seleksi yang dijalankan perusahaan harus terhindar dari segala hal yang terkait dengan diskriminasi. Siagian (2006) melanjutkan, proses seleksi terdiri dari paling sedikit delapan langkah yang dapat ditempuh. Namun tidak semua langkah tersebut harus dijalankan. Langkah-langkah tersebut anatar lain : 1. Penerimaan surat lamaran. 2. Penyelenggaraan ujian. 3. Wawancara seleksi. 4. Pengecekan latar belakang pelamar dan surat-surat referensinya. 5. Evaluasi kesehatan. 6. Wawancara oleh manajer yang menjadi atasan langsungnya. 7. Pengenalan pekerjaan. 8. Keputusan atas lamaran. Hal penting yang perlu diperhatikan dalam menjalankan proses seleksi adalah menentukan kriteria seleksi. Kriteria tersebut digunakan untuk mengevaluasi pelamar yang akan mengisi posisi kosong. Kriteria seleksi sebagai karakteristik yang diturunkan dari deskripsi dan spesifikasi pekerjaan biasanya diringkaskan dalam beberapa kategori, yaitu pendidikan, pengalaman, karakteristik fisik, dan karakteristik kepribadian (Simamora, 1995).

21 2.5. Kompetensi Konsep Kompetensi Menurut kamus kompetensi LOMA (1998), kompetensi didefinisikan sebagai aspek-aspek pribadi dari seorang pekerja yang memungkinkan dia untuk mencapai kinerja yang superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat, motif-motif, sistem dan nilai, sikap, pengetahuan, dan keterampilan. Kompetensi akan mengarahkan tingkah laku, sedangkan tingkah laku akan menghasilkan kinerja (Widodo, 2007). Definisi tersebut menjelaskan bahwa tidak semua aspek-aspek pribadi dari seorang pekerja dapat termasuk sebagai kompetensi. Hanya aspek-aspek pribadi yang dapat mendorong pekerja tersebut untuk mencapai kinerja yang superiorlah yang termasuk sebagai kompetensi. Hal lain yang dinyatakan dalam definisi tersebut adalah kompetensi akan selalu terkait dengan kinerja superior. R. Palan (2007) yang dikutip dalam Mangkuprawira (2008) menyatakan kompentesi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer), dengan demikian kompetensi terdiri dari beberapa jenis karakteristik yang berbeda yang mendorong perilaku. Spencer (1993) menyatakan bahwa kompetensi adalah karakteristik dasar dari seorang yang biasanya terkait dengan kinerja efektif menurut kriteria tertentu dan/atau kinerja superior dalam sebuah pekerjaan atau situasi. Karakteristik dasar tersebut mengindikasikan cara berperilaku atau berpikir, berlaku dalam berbagai situasi dan bertahan dalam batas waktu yang lama (Majalah Human Capital, 2007). Steven Moulton menyatakan bahwa bagi organisasi, kompetensi dapat didefinisikan sebagai kemampuan teknikal yang membedakan perusahaan dengan pesaing. Sementara bagi individu, kompetensi dapat didefinisikan sebagai kombinasi pengetahuan, keahlian dan kebiasaan yang mempengaruhi kinerja kerjanya (Majalah Human Capital, 2007). Menurut Pritchard, kompetensi didefinisikan sebagai kombinasi pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), kemampuan (abilities), karakteristik personal (personal characteristics), dan faktor-faktor individual lainnya yang membedakan kinerja

22 superior dari kinerja rata-rata pada situasi spesifik tertentu. Ia menggarisbawahi kompetensi terkait erat dengan pekerjaan dan pekerja (Susanto, 2006). Definisi lain dinyatakan oleh Sanuri yang menyatakan bahwa kompetensi adalah keseluruhan pengetahuan, keterampilan, prilaku dan sikap yang ditampilkan oleh orang-orang yang sukses dan berhasil dalam menyelesaikan suatu tugas dengan prestasi kerja yang optimal (Majalah Human Capital, 2007). Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa komponen kompetensi terdiri dari pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik personal. Seluruh komponen tersebut berada dan menyatu pada diri seorang pekerja saat ia menyelesaikan sebuah pekerjaan ataupun menghadapi suatu situasi tertentu Penerapan Model Kompetensi dalam Manajemen SDM Setiap langkah suatu perusahaan untuk mengembangkan diri dapat ditiru oleh perusahan lain, sehingga tidak dapat dipertahankan sebagai competitive advantage secara terus menerus. Namun sebaliknya, SDM merupakan sumber keunggulan kompetitif yang potensial karena kompetensi yang dimilikinya berupa inteletualitas, sifat, keterampilan, karakter personal, serta proses intelektual dan kognitif, tidak dapat ditiru begitu saja oleh perusahaan lain (Susanto, 2006). Oleh karena itu diperlukan suatu model kompetensi yang harus dimiliki oleh SDM perusahaan untuk mencapai keunggulan kompetitif yang terus menerus. Susanto (2006) menyatakan bahwa terdapat bermacam-macam pendekatan mengenai model kompetensi, salah satunya Competency-based HRM/CBHRM (Manajemen SDM berbasis kompetensi). Intinya perilaku karyawan yang paling bagus kinerjanya dijadikan tolok ukur. Perilaku ini menjadi patokan baku yang menggerakkan program SDM untuk mengembangkan gugus kerja yang lebih efektif. Kompetensi ini diintregasikan dalam sistem SDM. Standar perilaku dari karyawan yang paling bagus kinerjanya dan terbukti mendukung strategi perusahaan menjadi dasar untuk kebijakan pengelolaan SDM, seperti rekrutmen dan seleksi, imbalan, manajemen kinerja, promosi, dan pengembangan. Penerapan dari model kompetensi dapat dilakukan dalam setiap bidang manajemen SDM. Salah satunya adalah dalam proses penarikan tenaga kerja, dimana strategi-strategi rekrutmen dan seleksi didasarkan atas kompetensi-kompetensi

23 kritikal dari suatu pekerjaan. Lucia (1999) menyebutkan manfaat yang diperoleh dari proses rekrutmen dan seleksi berbasis kompetensi adalah sebagai berikut : 1. Memberikan gambaran yang lebih lengkap mengenai persyaratan-persyaratan jabatan. 2. Meningkatan kemungkinan untuk merekrut pekerja yang akan berhasil di dalam pekerjaannya. 3. Meminimalkan investasi (baik waktu dan uang) pada pekerja yang mungkin tidak memenuhi harapan perusahaan. 4. Memastikan proses wawancara yang lebih sistematis Proses Hierarki Analitik (PHA) Proses Hierarki Analitik (PHA) atau yang lebih dikenal dengan istilah asing Analytical Hierarchy Process (AHP) adalah suatu metode pengambilan keputusan yang sederhana dan fleksibel, ditujukan untuk membuat model permasalahan yang tidak terstruktur dan sering digunakan untuk memecahkan masalah yang memerlukan pendapat (Saaty, 1993). PHA juga diartikan sebagai suatu model pendekatan yang memberikan kesempatan bagi setiap individu atau kelompok untuk membangun gagasan atau ide-ide dan mendefinisikan persoalan yang ada dengan cara membuat asumsi-asumsi dan selanjutnya mendapatkan pemecahan yang diinginkan. Pada saat ini PHA telah digunakan secara luas dalam perencanaan perusahaan, pemilihan investasi, analisa biaya, bahkan untuk keperluan militer. Menurut Fewidarto (1996), hierarki adalah abstraksi struktur suatu sistem, dimana fungsi hierarki antar komponen dan dampaknya terhadap sistem secara keseluruhan dapat dipelajari. Abstraksi ini secara keseluruhan mempunyai bentuk yang saling berkaitan, semuanya tersusun ke bawah dari suatu puncak (tujuan akhir), turun ke suatu sub tujuan (sub objective), kemudian faktor-faktor pendorong (proses) yang mempengaruhi sub tujuan tersebut, lalu pelaku (aktor) yang memberikan dorongan turun ke tujuan pelaku, kemudian kebijaksanaankebijaksanaan dan akhirnya turun ke strategi-strategi dan hasil strategi tersebut. Tiga prinsip berpikir analitik diperlukan untuk dapat menyelesaikan persoalan yang kompleks dan memberikan keputusan-keputusan efektif, yaitu : 1. Menyusun hierarki, untuk memperoleh informasi yang lengkap, maka perlu dilakukan penyusunan realitas atau persoalan yang kompleks ke dalam

24 elemen-elemen yang lebih kecil dan seterusnya, sehingga membentuk hierarki. 2. Menentukan prioritas, setelah disusun suatu hierarki, hal selanjutnya adalah membandingkan elemen-elemen tersebut satu sama lain yang mempunyai hubungan, melalui perbandingan skala yang dikembangkan PHA, maka akan didapatkan urutan-urutan prioritas dari persoalan-persoalan. 3. Konsistensi logis, setiap hierarki yang dibangun akan memberikan perhitungan konsistensi logis yang dimiliki oleh setiap orang. Sehingga hierarki dapat digunakan untuk memperlihatkan kekonsistenan seseorang dalam menghadapi persoalan dan memberikan solusinya (Rahman, 2007). PHA bergantung kepada imajinasi, pengalaman dan pengetahuan untuk mampu menyusun hierarki suatu persoalan, dan juga untuk memberikan pertimbangan-pertimbangannya. PHA memperlihatkan hubungan-hubungan elemen tertentu terhadap puncaknya dan juga cabang-cabang elemen tertentu terhadap elemen tersebut, sehingga membentuk diagram pohon yang beranting. Menurut Saaty (1991), prinsip dasar yang harus diketahui dalam penerapan metode PHA adalah sebagai berikut : 1. Decomposition, proses memecahkan persoalan yang utuh menjadi unsurunsurnya dalam bentuk hierarki masalah. 2. Comperative Judgement, proses penilaian tentang kepentingan dua elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkat di atasnya. Proses penilaian ini merupakan inti dari PHA. Penilaian akan berpengaruh terhadap prioritas elemen-elemen masalah. Hasil penilaian tersebut akan disajikan dalam bentuk matrik Pairwise Comparation. 3. Synthetic of Priority, proses pengolahan lebih lanjut hasil penilaian berpasangan. Dari setiap matrik Pairwise Comparation selanjutnya dicari Eigen Vectornya untuk mendapatkan local priority. Sedangkan global priority didapatkan dengan cara mensintesa local priority dari berbagai tingkat. 4. Local Consistency, proses pengujian konsistensi dari local priorithy yang dihasilkan.

25 Rahman (2007) menyatakan bahwa penggunaan PHA dalam menentukan solusi suatu persoalan memiliki beberapa keuntungan, yaitu : 1. PHA memberikan satu model yang mudah dimengerti, luwes untuk macammacam persoalan yang tidak terstruktur. 2. PHA mencerminkan cara berpikir alami untuk memilah-milah elemen-elemen dari satu sistem ke dalam berbagai tingkat berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam setiap tingkat. 3. PHA memberikan suatu skala pengukuran dan memberikan metoda untuk menetapkan prioritas. 4. PHA memberikan penilaian terhadap konsistensi logis dari pertimbanganpertimbangan yang digunakan dalam menentukan prioritas. 5. PHA menuntun ke suatu pandangan menyeluruh terhadap alternatif-alternatif yang muncul untuk persoalan yang dihadapi. 6. PHA memberikan satu sarana untuk penilaian yang tidak dipaksakan tetapi merupakan penilaian yang sesuai pandanganya masing-masing. 7. PHA memungkinkan setiap orang atau kelompok untuk mempertajam kemampuan logik dan intuisinya terhadap persoalan yang dipetakan melalui PHA. Menurut Brojonegoro yang dikutip dalam Triharti (2004), selain memiliki keuntungan metode ini juga memiliki beberapa kelemahan, yaitu : 1. Ketergantungan metode ini terhadap input berupa persepsi seorang expert akan membuat hasil akhir dari model ini menjadi tidak ada artinya jika expert memberikan penilaian yang keliru. 2. Bentuk model yang terlihat sederhana dapat menjadi kelemahan. Hal ini dikarenakan adanya kebiasan para pengambil keputusan sering menggunakan model kuantitatif yang rumit dalam mengambil keputusan, sehingga menganggap model PHA bukanlah model yang cocok untuk mengambil keputusan. 2.7 Penelitian Terdahulu Penelitian terdahulu yang menjadi referensi dalam penelitian ini adalah penelitian yang dilakukan oleh Ahmad Subhan Irani (2003) dengan topik Analisis Pengambilan Keputusan Strategi Rekrutmen dan Seleksi Tenaga Supervisor

26 Pemasaran di PT. Trias Sukses Dinamika, Bogor.Penelitian tersebut bertujuan untuk menyusun suatu perencanaan strategis rekrutmen dan seleksi tenaga supervisor pemasaran yang sesuai dengan kebutuhan dan kondisi perusahaan. Hasil penelitian tersebut disimpulkan bahwa faktor utama yang mempengaruhi pihak manajemen dalam merumuskan strategi rekrutmen dan seleksi tenaga supervisor pemasaran dibagi menjadi dua bagian yaitu faktor internal dan eksternal. Faktor internal berkaitan dengan sumber daya perusahaan, persyaratan jabatan, kebijakan perusahaan, visi dan misi serta tujuan perusahaan. Sedangkan faktor eksternal berkaitan dengan kondisi ekonomi, peraturan tenaga kerja, dan persaingan dalam industri. Penelitian lainnya juga dilakukan oleh Sihol Damanik (2000) dengan topik Strategi Rekrutmen dan Seleksi Tenaga Kerja Level Supervisor (sales supervisor) pada PT. Texmaco Group, Jakarta. Penelitian ini menyimpulkan bahwa strategi rekrutmen dan seleksi level supervisor dipengaruhi oleh lima faktor, yaitu sumber daya perusahaan, persyaratan jabatan, tujuan perusahaan, dan kondisi lingkungan eksternal. Faktor-faktor tersebut mempenguhi berbagai keputusan perusahaan mengenai rekrutmen dan seleksi level supervisor, diantaranya adalah sumber yang digunakan adalah sumber internal perusahaan, metode perekrutan yang dijalankan perusahaan adalah penelusuran persediaan keahlian, serta metode dan teknik seleksi yang dilaksanakan adalah metode konvensional dimana seleksi merupakan tahapan berupa seleksi surat lamaran, wawancara, dan tes teknis. Penelitian Ririn Rianti (1999) dengan judul Prototipe Sistem Informasi Perekrutan dan Seleksi SDM Eksternal pada PT. Goodyear Bogor menjelaskan bahwa sistem perekrutan dan seleksi dimaksudkan untuk mendapatkan karyawankaryawan yang berkualitas sesuai dengan keinginan perusahaan, melalui tahapantahapan seleksi dengan menggunakan parameter-parameter yang dapat menggambarkan kemampuan pelamar. Tahapan tersebut adalah proses penilaian surat lamaran, tes awal, wawancara awal, simulasi produksi untuk karyawan level bawah/assessment centre untuk level manajer, dan pemeriksaan medis. Perusahaan menggunakan Deskripsi pekerjaan dan Spesifikasi pekerjaan sebagai dasar pelaksanaan rekrutmen dan seleksi.

27 Penelitian tentang rekrutmen dan seleksi juga dilakukan oleh Rochmad judianto, SE dengan tema Perencanaan Kebutuhan Rekrutmen dan Seleksi PT. BPR Tawangsari Sukoharjo. Penelitian ini menyimpulkan hal pertama yang dilakukan perusahaan berkaitan dengan program rekrutmen dan seleksi adalah menganalisis jabatan untuk menentukan Deskripsi pekerjaan dan Spesifikasi pekerjaan. Selain itu, rekrutmen dan seleksi dipengaruhi oleh kebijakan perusahaan berupa kebijakan kompensasi, kebijakan promosi, dan kebijakan penerimaan tenaga lokal. Proses seleksi pada perusahaan terdiri dari wawancara, tes seleksi, cek latar latar belakang, pemeriksaan fisik, wawancara penyelia, dan tawaran pekerjaan.

28 BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Kerangka Pemikiran Konseptual Setiap perusahaan pasti memiliki visi/misi sebagai cita-citanya. Visi/misi tersebut akan terwujud jika perusahaan memiliki SDM yang tangguh dan berkompetensi sesuai dengan kebutuhan. Hal ini karena SDM adalah motor penggerak bagi operasional perusahaan dalam mencapai tujuannya. PT. BPRS Amanah Ummah sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam indutri perbankan syariah menyadari pentingnya memiliki SDM yang berkompeten. SDM yang berkompeten merupakan modal bagi perusahaan untuk mengungguli para pesaingnya. Oleh karena itu, dibutuhkan suatu strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi yang tepat demi diperolehnya SDM yang mampu berkinerja superior. Kamus besar bahasa Indonesia mendefinisikan strategi sebagai akal untuk mencapai suatu maksud. Dharmanesta (1993) dalam Irani (2003) menyatakan bahwa strategi dalam bidang manajemen perusahaan secara umum diartikan sebagai proses dan hasil pengambilan keputusan oleh manajer perusahaan dalam menentukan arah strategi dan tujuan yang akan ditempuh sehubungan dengan rencana pengembangan perusahaan. Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi dibedakan menjadi beberapa bagian berdasarkan fungsi manajemen, yaitu strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi produksi/operasi, dan strategi SDM. Strategi SDM dinilai sebagai strategi yang berperan penting, karena SDM yang akan berperan utama dalam menjalankan seluruh strategi perusahaan. Strategi SDM meliputi berbagai kegiatan yang menjadi tugas dari manajemen SDM, seperti rekrutmen dan seleksi, perencanaan, pengembangan dan pelatihan, penilaian kinerja, serta kompensasi dan motivasi. Strategi rekrutmen dan seleksi merupakan tahap awal bagi perusahaan untuk mendapatkan SDM yang berkompeten. Kinerja perusahaan di masa depan sangat ditentukan oleh penerapan strategi rekrutmen dan seleksi. Alur dari pemikiran ini dapat dilihat pada Gambar 1.

29 Visi/Misi dan Tujuan Perusahaan Strategi Strategi Produksi/Operasi Strategi SDM Strategi keuangan Strategi Pemasaran Strategi rekrutmen dan Seleksi Rekrutmen Internal Rekrutmen Eksternal Informasi Lengkap tentang Pelamar Deskripsi dan spesifikasi Pekerjaan Perkiraan tentang kemampuan dan potensi calon Pelamar Layak direkrut Pelamar tidak layak Kinerja Karyawan Kinerja Perusahaan Gambar 1. Kerangka pemikiran konseptual

30 Kerangka Pemikiran Operasional Persaingan yang dihadapi perusahaan dalam mendapatkan pangsa pasar sebesar-besarnya merupakan tantangan untuk dapat tetap bertahan. Persaingan tersebut dapat dimenangkan jika perusahaan memiliki SDM yang berkualitas dan berkompetensi sesuai kebutuhan pekerjaan. Strategi rekrutmen dan seleksi SDM merupakan gerbang pertama bagi masuknya SDM yang berkualitas dan berkompeten ke dalam perusahaan. Berdasarkan hal tersebut, sudah selayaknya bagi perusahaan merancang dan menerapkan strategi rekrutmen dan seleksi SDM sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan tuntutan persaingan industri. Proses perancangan dan penerapan strategi rekrutmen dan seleksi SDM perlu memperhatikan dan mempertimbangkan berbagai faktor yang terkait, salah satunya adalah kompetensi yang dibutuhkan. Kompetensi terkait dengan pengetahuan, keahlian, kemampuan, dan karakteristik personal yang dimiliki oleh seorang individu. Kompetensi akan membawa perusahaan kepada keunggulan yang berkelanjutan. Proses penentuan strategi rekrutmen dan seleksi SDM merupakan kegiatan yang sangat kompleks dan akan berdampak terhadap kelangsungan perusahaan. Oleh karena itu, diperlukan suatu pendekatan yang komprehensif dan sistematis. Salah satu model pendekatan yang dapat digunakan adalah Proses Hierarki Analitik (PHA). Pengolahan dengan menggunakan metode PHA diharapkan dapat memberikan alternatif strategi rekrutmen dan seleksi SDM berbasis kompetensi yang dapat memberikan kinerja superior bagi perusahaan. Alur pemikiran operasional ini secara ringkas dapat dilihat pada Gambar 2.

31 Persaingan dalam Industri PT. BPRS Amanah Ummah Perencanaan SDM Rencana Rekrutmen dan Seleksi Berbasis Kompetensi Strategi Rekrutmen dan Seleksi saat ini Identifikasi Faktor, Aktor, Tujuan, dan Skenario Analisis Penilaian Alternatif skenario strategi yang tepat melalui metode PHA (Pemberian bobot dan prioritas) Alternatif strategi rekrutmen dan Seleksi yang sesuai dengan kebutuhan Memperoleh SDM berkompetensi sesuai pekerjaan Gambar 2. Kerangka pemikiran operasional

32 3.2. Metode Penelitian Lokasi dan waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan pada PT. BPRS Amanah Ummah yang berlokasi di Jl. Leuwiliang No.1, Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan secara sengaja (purposive) mengingat perusahaan tersebut merupakan perusahaan yang bergerak di dalam industri yang sedang berkembang pesat. Selain itu, perusahaan ini juga merupakan BPRS pertama dan memiliki perkembangan usaha yang terus meningkat di Bogor. Kegiatan penelitian akan dilakukan mulai dari bulan Juni hingga Juli Data dan Sumber Data Penelitian ini menggunakan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh melalui wawancara langsung secara mendalam dan pengisisan kuesioner dengan pihak-pihak yang terkait, dalam hal ini adalah manajemen perusahaan dan kalangan akademisi. Data sekunder diperoleh dengan mempelajari spesifikasi pekerjaan, program rekrutmen dan seleksi yang dijalankan perusahaan, serta dari pustaka dan literatur yang relevan dengan penelitian Metode Pengolahan dan Analisis Data Metode pengolahan data pada penelitian ini menggunakan metode Proses Hierarki Analitik (PHA), dan dalam melakukan analisis data digunakan perhitungan manual yang dibantu dengan program komputer Expert Choice Diagram alir proses PHA dapat dilihat pada Gambar 3.

33 Mulai Identifikasi sistem Penyusunan Hierarki Penilaian perbandingan setiap elemen Pengolahan horizontal Perhitungan vektor prioritas (CI dan CR) Revisi pendapat CR : CI memenuhi CR : CI memenuhi Penyusunan matrik pendapat gabungan CI : CR Perhitungan vektor prioritas gabungan CI : CR CR : CI memenuhi Revisi pendapat Pengolahan vertikal Perhitungan vektor prioritas selesai Gambar 3. Diagram alir Proses Hierarki Analitik (PHA). Sumber:Fewidarto,1996

34 Secara garis besar tahapan dalam perhitungan PHA terdiri dari : 1. Identifikasi Sistem. Langkah pertama yang harus dilakukan adalah mengidentifikasi variabelvariabel dalam sistem perusahaan yang berkaitan dengan kegiatan rekrutmen dan seleksi SDM. Langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi keterkaitan variabelvariabel tersebut dengan tujuan dan hasil strategi yang direkomendasikan. Hal yang dibutuhkan dalam proses ini adalah pemahaman yang mendalam terhadap permasalahn yang dikaji. 2. Penyusunan Hierarki. Penyusunan hierarki dilakukan melalui kajian pustaka, diskusi dengan pihak manajemen perusahaan dan pihak-pihak yang terkait dalam permasalahan ini. Fewidarto (1996) menjelaskan bahwa struktur hierarki ini mempunyai bentuk yang saling terkait, tersususn dari suatu puncak atau sasaran utama (ultimate goal) turun ke sub-sub tujuan, lalu ke pelaku-pelaku yang memberikan pengaruh, turun ke tujuan-tujuan pelaku, kemudian kebijakan-kebijakan, dan akhirnya ke alternatif strategis, pilihan atau skenario. Menurut Saaty (1993), hierarki merupakan alat mendasar dari pikiran manusia. Mereka mengidentifikasi elemen-elemen suatu persoalan, mengelompokkan elemen-elemen itu ke dalam beberapa kumpulan yang homogen, dan menata kumpulan-kumpulan ini pada tingkat-tingkat yang berbeda. Susunan hierarki common dapat dilihat pada Gambar 4.

35 FOKUS/SASARAN FAKTOR FAKTOR FAKTOR FAKTOR AKTOR AKTOR AKTOR TUJUAN TUJUAN TUJUAN TUJUAN Alternatif Strategi Alternatif Strategi Alternatif Strategi Gambar 4. Struktur common hierarki PHA 3. Pengumpulan data dan penyusunan kuesioner Proses perolehan data (data primer) dilakukan dengan melakukan wawancara dan pengisian kuesioner dengan pihak-pihak yang terkait. Data yang diperoleh kemudian disusun menjadi hierarki dan kuesioner. Kuesioner dibuat dalam bentuk Pairwise Comparison Matrix. Langkah selanjutnya adalah dilakukan perbandingan berpasangan antar elemen pada baris ke-i dengan setiap elemen pada kolom ke-j. Bentuk matriks tersebut dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 3. Pairwise comparison matrix Faktor/Elemen A 1 A 2 A i A 1 a 11 a 12 a i1 A 2 a 21 a 22 a i2 A j a 1j a 2j a ij 4. Proses penilaian perbandingan setiap elemen Tahap selanjutnya setelah struktur hierarki dibuat adalah penilaian perbandingan setiap elemen. Pada tahap ini data hasil (kuesioner) yang telah diberi pembobotan, ditentukan prioritasnya, dihitung konsistensinya, serta ditetapkan alternatif strategi yang layak dijalankan. Tabel 7 menggambarkan bobot nilai yang digunakan yaitu skala 1 9 dan kebalikannya.