BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Strategi Perusahaan Sejarah kebangkitan industri modern dimulai pada tahun atau yang sering disebut dengan Revolusi industri. Kebangkitan ini menyebabkan bangkitnya penemuan-penemuan baru di bidang teknologi. Dampak lebih lanjut dari perkembangan teknologi ini adalah perkembangan organisasi dan kegiatan bisnis di tahun 1990-an. Dengan demikian konsep persaingan juga ikut berubah. Sementara pada periode 1990-an persaingan merupakan kegiatan pembuatan produk sebanyak-banyaknya atau lebih dikenal dengan periode produksi masal, strategi kegiatan produksi lebih ditujukan ke arah internal perusahaan yang bertujuan untuk memperoleh efisiensi produksi. Baik preferensi manajerial, perilaku maupun persepsi, semuanya berorientasi ke mental produksi. Dari aspek politik, strategi bisnis seperti ini memerlukan proteksi secara ketat terhadap serangan dari luar. Bahkan pemerintah di suatu negara dapat saja menerapkan kebijakan-kebijakan untuk melindungi industrinya. Pada abad ini, berbagai negara sudah tidak memiliki batas ruang dan waktu, kecenderungan orientasi bisnis telah berubah. Jika sebelumnya produsen dapat memaksakan kehendaknya kepada konsumen, maka yang terjadi sekarang adalah kebalikannya konsumenlah yang justru memaksakan kehendaknya kepada produsen. Investasi mengalir ketempat yang paling menguntungkan. Produsen dipaksa untuk membuat produk yang sesuai dengan nilai dan keinginan konsumen 17

2 sehingga muncul konsep strategi perusahaan yang telah memberikan perspektif baru dalam manajemen perusahaan atau organisasi secara umum. Strategi pertama kali digunakan dalam dunia militer, sedangkan dalam bisnis baru dimulai pada pertengahan tahun 60-70an, sehingga semua konsep yang digunakan dalam manajemen strategic berasal dari dunia tersebut, antara lain misi (Mission), SWOT analisis, tujuan (Goal), sasaran dan strategi. Sehingga dalam penyusunan suatu rencana bisnis atau tepatnya pada saat perencanaan strategi dilakukan langkah langkah manajemen strategi, maka ia juga sama melakukan hal-hal yang sama yang dilakukan oleh para jendral. Yang membedakan keduanya hanyalah pada asumsi dasar yang digunakan untuk penyusunan strategi tersebut. Jika dalam dunia bisnis asumsi dasar yang digunakan adalah untuk memenangkan persaingan maka dalam dunia militer asumsinya adalah bagaimana menyelesaikan sebuah konflik Konsep Strategi Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan. Dalam perkembangannya, konsep mengenai strategi terus berkembang. Hal ini dapat ditunjukkan oleh adanya perbedaan konsep mengenai strategi selama 30 tahun terakhir. Untuk jelasnya dapat dilihat perkembangan berikut ini: Chandler (1962): Strategi merupakan alat untuk mencapai tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak lanjut, serta prioritas alokasi sumber daya. 18

3 Learned, Christensen, Andrews, dan Guth (1965): Strategi merupakan alat untuk mencapai keunggulan bersaing. Dengan demikian salah satu focus strategi adalah memutuskan apakah bisnis itu harus ada atau tidak ada. Argyris (1985), Mintzberg (1979), Steiner dan Miner (1977): Strategi merupakan respon secara terus-menerus maupun adaptif terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat mempengaruhi organisasi. Porter (1985): Strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Andrews (1980), Chaffe (1985): Strategi adalah kekuatan motivasi untuk stakeholders, seperti stakeholders, debtholders, manajer, karyawan, konsumen, komunitas, pemerintah, dan sebagainya, yang baik secara langsung maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh semua tindakan yang dilakukan perusahaan. Hamel dan Prahalad (1995): Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa meningkat) dan terus-menerus dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh pelanggan di masa depan. Dengan demikian perencanaan 19

4 strategi hamper selalu dimulai dari apa yang dapat terjadi, bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan inovasi pasar baru dan perubahan pola konsumen memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari kompetensi inti didalam bisnis yang dilakukan. Definisi pertama yang dikemukakan oleh Chandler (1962:13) menyebutkan bahwa strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut. Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan, sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep tersebut adalah sebagai berikut: a. Distinctive competence Distinctive competence adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Suatu perusahaan yang memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing dipandang sebagai perusahaan yang memiliki Distinctive Competence. Distinctive competence menjelaskan kemampuan fisik suatu organisasi. Menurut Day dan Wensley (1998), identivikasi distinctive dalam suatu organisasi meliputi: a. Keahlian tenaga kerja b. Kemampuan sumber daya Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan ini lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Keahlian sumber daya manusia yang tinggi 20

5 muncul dari kemampuan membentuk fungsi khusus yang lebih efektif dibandingkan dengan pesaing. Misalnya, menghasilkan produk yang kualitasnya lebih baik dibandingkan dengan produk pesaing dengan cara memahami dengan detail keinginan konsumen, serta membuat program pemasaran yang lebih baik daripada program pesaing. Dengan memiliki kemampuan melakukan riset pemasaran yang lebih baik, perusahaan dapat mengetahui secara tepat keinginan konsumen sehingga dapat menyusun strategi-strategi pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Semua kekuatan tersebut dapat diciptakan melalui penggunaan seluruh potensi sumber daya yang dimiliki perusahaan, seperti peralatan dan proses produksi yang canggih, penggunaan jarringan saulran distribusi cukup luas, penggunaan sumber bahan baku yang tinggi kualitasnya, dan penciptaan brand image yang positif serta system reservasi yang terkomputerisasi. Semua itu merupakan keunggula-keunggulan yang dapat diciptakan untuk memperoleh keuntungan dari pasar dan mengalahkan pesaing. b. Competitive advantage Competitive advantage adalah kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya. Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut porter, ada tiga strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing, yaitu: a. Cost leadership b. Diferensial c. Focus 21

6 Perusahaan dapat memperoleh keunggulan bersaing yang lebih tinggi dibandingkan dengan pesaingnya jika dia dapat memberikan harga jual yang lebih murah daripada harga yang diberikan oleh pesaingnya dengan nilai atau kualitas produk yang sama. Harga jual yang rendah dapat dicapai perusahaan tersebut karena dia memanfaatkan skala ekonomis, efisiensi produksi, penggunaan teknologi, kemudahan akses dengan bahan baku, dan sebagainya. Misalnya, banyak perusahaan-perusahaan di negara maju memindahkan industrinya ke Negara lain seperti Indonesia, Malaysia, Vietnam, Cina, dan Thailand agar memperoleh pasokan bahan baku yang lebih murah dan lebih baik. Perusahaan juga dapat melakukan strategi diferensiasi dengan menciptakan persepsi terhadap nilai tertentu pada konsumennya misalnya, persepsi terhadap keunggulan kinerja produk, inovasi produk, pelayanan yang lebih baik, dan brand image yang lebih unggul. Strategi fokus juga dapat diterapkan untuk memperoleh keunggulan bersaing sesuai dengan segmentasi dan pasar sasaran yang diharapkan Tipe-tipe Strategi Pada prinsipnya strategi dapat dikelompokkan berdasarkan tiga tipe strategi yaitu : 1. Strategi Manajemen Strategi manajemen meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh manajemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro misalnya, strategi pengembangan produk, strategi penerapan harga, 22

7 strategi akuisisi, strategi pengembangan pasar, strategi mengenai keuangan, dan sebagainya. 2. Strategi Investasi Strategi ini merupakan kegiatan yang berorientasi pada investasi. Misalnya, apakah perusahaan ingin melakukan strategi pertumbuhan yang agresif atau berusaha melakukan penetrasi pasar, strategi bertahan, strategi pembangunan kembali suatu divisi baru atau strategi divestasi, dan sebagainya. 3. Strategi Bisnis Strategi bisnis ini sering juga disebut strategi bisnis secara fungsional karena strategi ini berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi organisasi, dan strategistrategi yang berhubungan dengan keuangan Perencanaan Strategi Perencanaa strategi berkaitan dengan penentuan arah organisasi dimasa mendatang dan serangkaian keputusan mengenai langkah dan tindakan perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek, menengah, dan jangka panjang. Bagi industri yang baru, pada tahap awalnya akan selalu dihadapkan pada ketidakpastian dan resiko. Perencanaan meliputi pembuatan keputusan sekarang atau tentang apa yang harus dikerjakan selama periode waktu yang akan datang, dalam tanggapannya terhadap apa yang diharapkan dalam lingkungan 23

8 perusahaan, dengan maksud untuk mengantisipasi tujuan yang pasti yang diinginkan selama periode tersebut, untuk lebih luasnya: a. Berhubungan dengan keadaan dimasa yang akan datang dari keputusan yang dibuat sekarang. b. Kecenderungan memprediksikan kejadian dimasa yang akan datang sebagai dasar untuk membuat program (perencanaan). c. Forecasting, pendekatan system untuk mengumpulkan dan menganalisa informasi dan menganailsa informasi internal dan eksternal. d. Perencanaan tidak menghilangkan resiko, selain berusaha membantu mengakses resiko yang harus diambil oleh perusahaan. Analisis perencanaan strategis merupakan salah satu bidang studi yang banyak dipelajari secara serius dibidang akademis. Hal itu disebabkan karena setiap saat terjadi perubahan, seperti persaingan yang semakin ketat, peningkatan inflasi, penurunan tingkat pertumbuhan ekonomi, perubahan teknologi yang semakin canggih, dan perubahan kondisi demografis, yang mengakibatkan berubahnya selera konsumen secara cepat. Untuk memenuhi semua tantangan tersebut, perusahaan membutuhkan analisis perencanaan strategis untuk menentukan strategi perusahaan. Tujuannya adalah untuk memperoleh keunggulan bersaing, dengan cara menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: a. Bagaimana kekuatan inti pasar dan produk suatu perusahaan? b. Bisnis atau produk baru apa yang harus dimasuki perusahaan? c. Apakah suatu perusahaan harus tetap mempertahankan lini produknya atau tidak? 24

9 d. Bisnis atau produk apa yang harus ditarik atau ditinjau kembali posisinya? e. Bagaimana caranya mencapai posisi pemimpin? f. Bagaimana semua sumber daya dapat dialokasikan untuk menciptakan keunggulan bersaing? Jawaban semua pertanyaan diatas memerlukan pengamatan berbagai konsep atau literature, teknik analisis, temuan-temuan empiris serta paradigma yang dapat dipakai sebagai landasan dalam menyusun strategi bagi perusahaan. Pimpinan suatu organisasi, berusaha mencari kesesuaian antara kekuatankekuatan internal perusahaan dan kekuatan-kekuatan eksternal perusahaan (peluang dan ancaman) suatu pasar. Kegiatannya meliputi pengamatan secara hati-hati, persaingan, peraturan, tingkat inflasi, siklus bisnis, keinginan dan harapan konsumen, serta faktor-faktor lain yang dapat mengidentifikasi peluang dan ancaman. Suatu perusahaan dapat mengembangkan strategi untuk mengatasi ancaman eksternal dan merebut peluang yang ada. Proses analisis, perumusan dan evaluasi strategi-strategi itu disebut perencanaan strategis. Tujuan utama perencanaan strategi adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi perubahan lingkungan eksternal. Dalam hal ini daoat dibedakan secara jelas, fungsi manajemen, konsumen, distributor, dan pesaing. Jadi perencanaan strategi sangat penting untuk memperoleh keunggulan bersaing dan memiliki produk yang seuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan yang optimal dari sumber daya yang ada. 25

10 2.1.4 Karakteristik Perencanaan Strategi Perencanaan strategi merupakan adalah sarana mengatur kekuatan dan kelemahan perusahaan atau organisasi secara dinamis untuk menghadapi peluang dan ancaman usaha di lingkungan yang selalu berubah. Perencanaan strategi meliputi proses penetapan keputusan dan pelaksanaan dari keputusan strategi tersebut untuk mencapai tujuan perusahaan atau organisasi. Perencanaan strategi itu sendiri merupakan proses unik dan tidak rutin dengan sifat sebagai berikut: 1. Pertanyaan dasar. Perancangan strategic menyangkut pertanyaan dasar. Perencanaan strategic memberikan jawaban atas pertanyaan seperti seperti, Dibidang apa kita bergerak, dan dibidang apa seharusnya kita bergerak? dan Siapa yang menjadi pelanggan kita dan siapa seharusnya? 2. Kerangka untuk keputusan sehari-hari. Perancangan strategic yang memberikan kerangka untuk perencanaan yang lebih terinci dan untuk pengambilan keputusan sehari-hari. Berhadapan dengan keputusan seperti itu, seorang manajer dapat bertanya, Dari rangkaian tindakan yang ada ini, yang mana paling sesuai dengan strategi kita? 3. Kurun waktu yang lama. Perencanaan strategic menyangkut kurun waktu yang lebih lama daripada jenis perencanaan lainnya. 26

11 4. Pemusatan energi dan sumber daya. Perencanaan strategic membantu memusatkan energi dan sumber daya organisasi pada kegiatan yang memperoleh prioritas tinggi. 5. Keterlibatan manajemen puncak. Perencanaan strategic merupakan aktivitas tingkat puncak dalam arti manajemen puncak harus secara aktif terlibat. Hal ini karena, hanya manajemen puncak, dari posisinya di tempat yang tinggi mempunyai visi yang diperlukan untuk mempertimbangkan semua aspek organisasi dan komitmen manajemen puncak diperlukan untuk menimbulkan dan mendukung komitmen pada tingkat yang lebih rendah Pentingnya Perencanaan Strategi Dalam tahun-tahun belakangan ini, perencanaan strategi semakin penting artinya bagi manajer dan organisasi. Perencanaan strategi memberikan suatu kerangka untuk kegiatan organisasi yang dapat membuat organisasi berfungsi dengan lebih baik dan semakin tanggap. Banyak sekali arti penting dan manfaat strategi perusahaan, diantaranya adalah: 1. Strategi merupakan cara untuk mengantisipasi masalah dan kesempatankesempatan masa depan dengan kondisi lingkungan yang berubah cepat. 2. Strategi dapat memberikan gambaran yang jelas tentang arah dan tujuan perusahaan dimasa depan pada karyawan. 3. Strategi yang baik dapat meminimalkan resiko, dan membuat lebih mudah tugas manajemen puncak. 27

12 4. Hasil penelitian menunjukkan bahwa: strategi dapat membantu praktekpraktek manajer dan perusahaan yang menyusun strategi pada umumnya lebih efektif dibandingkan dengan perusahaan yang tidak memilikinya Keterbatasan Strategi Disamping sifat dan manfaat strategi bagi perusahaan di sisi lain perusahaan mempunyai keterbatasan yang perlu diperhatikan oleh penyususn strategi sehingga keterbatasan itu dapat ditekan serendah mungkin. Keterbatasan itu antara lain: 1. Strategi didasarkan atas peramalan sehingga sulit untuk menyusun peramalan masa depan yang tepat disebabkan masa depan yang berubahubah dan sangat komplek. 2. Sulit memenuhi syarat strategi yang komperhensif dan terpadu, karena adanya konflik antara tujuan perusahaan dengan unit-unit dibawahnya. 3. Disampimg kondisi objektif yang ada, pertimbangan manajemen tidak dapat dihindari di dalam menyusun strategi. 2.2 Lingkungan Internal dan Eksternal Sebagai suatu system, perusahaan akan berinteraksi dengan lingkungannya. Apabila ingin bertahan hidup, perusahaan harus dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya. Kegagalan menyesuaikan diri terhadap lungkungan akan berakibat fatal. 28

13 Lingkungan perusahaan dapat dibedakan menjadi dua macam: eksternal dan internal. Lingkungan eksternal merupakan elemen-elemen di luar perusahaan yang relevan terhadap kegiatan perusahaan. Lingkungan internal merupakan lingkungan yang berada di dalam perusahaan, seperti pekerja, pemegang saham, jaringan stake holder, lingkungan internal bukan merupakan bagian dari lingkungan eksternal. Lingkungan eksternal meliputi meliputi faktor-faktor diluar perusahaan yang dapat menimbulkan peluang atau ancaman bagi perusahaan. Keseluruhan faktor ini saling berinteraksi satu sama yang lainnya. Kategori yang digunakan dalam bagian ini adalah sosioekonomis, teknologi dan pemerintahan, dalam hubungannya dalam perdagangan ( Lawrance Jauch,1999). 2.3 Lingkungan Industri Perumusan strategi tidak dapat di pisahkan dengan lingkungan strategi dimana perusahaan bersaing antar satu dengan lainnya. Dalam hal ini perusahaan di definisikan kelompok perusahaan yang saling menghasilkan produk yang saling menggantikan. Struktur industri mempunyai pengaruh luas dalam menentukan persaingan dalam suatu industri yang berakar pada struktur ekonomi yang mendasarinya dan berjalan diluar perilaku pesaing-pesaing yang ada. Michael E. Porter, mengemukakan lima kekuatan persaingan pokok dalam struktur industri, yaitu : masuknya pendatang baru, ancaman produk pengganti, kekuatan tawar menawar pemasok, kekuatan tawar menawar pembeli, serta persaingan diantara pesaing yang ada. 29

14 Pendatang baru Pemasok Para Pesaing Industri Pembeli Produk pengganti Gambar 2.1. Kekuatan-kekuatan yang Mempengaruhi Persaingan Industri Lima kekuatan persaingan memperlihatkan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya terbatas pada para pemain yang ada. Pelanggan, pemasok, produk pengganti, serta pendatang baru yang potensial merupakan pesaing bagi perusahaan dalam industri, dan masing-masing dapat lebih menonjol atau kurang menonjol itu tergantung pada situasi tertentu. Kelima kekuatan persaingan diatas secara bersama-sama akan menentukan intensitas persaingan dan kemampuan perusahaan dalam industri dan kekuatan yang paling dominan akan menentukan serta menjadi hal yang sangat penting didalam perumusan strategi Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru pada dunia industri selalu membawa semangat baru untuk menang dan menembus pasar. Kapasitas baru yang seringkali membawa sumber daya yang besar, hal seperti ini dapat menyebabkan pembengkakkan biaya yang dipakai untuk menghadang pendatang barau tersebut. Ancaman masuk bagi 30

15 pendatang kedalam dunia industri tergantung pada rintangna masuk dan reaksi dari perusahaan-perusahaan sejenis yang telah ada. Ada enam sumber utama rintangan bagi pendatang baru, yaitu : 1. Skala ekonomis. Pendatang baru harus dapat berproduksi pada skala ekonomis tertentu, hal ini berarti akan penuh dengan resiko. 2. Perusahaan tertentu sudah mempunyai suatu identitas merk dan kesetiaan dari para pelanggan, sehingga bagi pendatang baru akan merasa kesulitan untuk menembus hal seperti ini. 3. Kebutuhan akan modal merupakan suatu hambatan yang cukup besar bagi sebuah industri pendatang baru. 4. Apabila sebuah saluran distribusi telah ditangani dengan baik oleh perusahaan yang terlebih dahulu ada, maka perlu suatu usaha yang ekstra keras agar dapat pula memakainya. 5. Pada masa belajar perusahaan belum mengalami suatu keuntungan, tetapi apabila periode belajarnya agak panjang maka lambat laun pendatang baru akan banyak mengalami keraguan untuk menghadapi hal tersebut. 6. Biaya beralih pemasok (switching cost), yaitu suatu biaya yang harus dikeluarkan oleh pembeli bila mana harus berpindah dari pemasok tertentu ke pemasok yang lainnya Tekanan Produk Pengganti Produk pengganti (substitusion produk) akan membatasi laba potensial dari industri, maka menarik harga yang ditawarkan oleh produk pengganti akan 31

16 dilakukan oleh perusahaan, hal ini semakin memperketat pembatasan laba industri. Produk pengganti adalah produk yang dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri, yang perlu mendapat perhatian besar adalah apabila produk pengganti mempunyai kecenderungan harga atau presyasi lebih baik serta dihasilkan pleh industri yang kemampuan labanya tinggi Kekuatan Tawar Menawar Pemasok Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar menawar suatu industri dengan mengancam akan menaikkan harga atau menurunkan harga atau mutu produk yang dibeli. Pemasok yang kuat akan mengurangi kemampuan industri apabila tidak dapat mengimbangi kenaikkan harga dari pemasok tersebut. Pemasok memiliki kekuatan yang cukup besar apabila dapat memenuhi beberapa kriteria berikut : Industri pemask jumlahnya sedikit. Produk pemasok memiliki keunikan yang khusus. Industri pemasok tidak disaingi oleh industri subtitusi. Produk pengganti merupakan suatu komponen yang penting Kekuatan Tawar Menawar Pembeli Pembeli akan mampu bersaing dengan suatu industri dengan cara memaksa harga turun, meminta mutu yang lebih tinggi dan meminta pelayanan uang lebih baik. Pembeli dapat dikatakan kuat apabila dapat memenuhi beberapa kriteria sebagai berikut: 32

17 Nilai pembeliannya cukup besar, sehingga pembeli akan mendapatkan suatu diskon. Produk tidak memiliki keunikan yang khusus atau dapat dikatakan produknya adalah produk yang standar. Produk bukan merupakan suatu komponen yang penting Tingkat Rivalitas Rivalitas dikalangan pesaing yang ada biasanya berbentuk suatu persaingan untuk mendapatkan suatu posisi dengan menggunakan taktik dan strategi tertentu, seperti: persaingan harga, persaingan iklan, pengenalan produk dan peningkatan pelayanan serta adanya suatu jaminan. Persaingan dapat terjadi karena satu atau lebih perusahaan mendapat tekanan atau peluang untuk memperbaiki posisi yang ada. Pada dasarnya gerakan persaingan industri atau perusahaan yang memiliki pengaruh yang besar terhadap perusahaan pesaing akan mendorong perusahaan pesaing untuk melakukan gerakan perlawanan yang sama dan sebaliknya. Jika gerakan dan kontra gerakan meningkat atau tak terkendali maka akan berakibat yang sangat buruk bagi kelangsungan kedua jenis usaha tersebut. Persaingan yang tajam merupakansalah satu akibat dari sejumlah faktor struktural yang saling berinteraksi, misalkan: Jumlah pesaing yang banyak atau minimal seimbang Pertumbuhan industri yang lamban. Para pesaing harus berproduksi mendekati kapasitas penuh. Terdapat pengaruh skala ekonomis. 33

18 2.4 Persaingan Dalam Industri Tingkat Dunia Pertumbuhan sebuah perusahaan dapat dipengaruhi oleh faktor eksternal, terlebih bagi sebuah perusahan atau industri yang berorientasi pada negara luar (ekspor), sehingga perusahaan tersebut akan selalu berurusan dengan pasar global. Pasar global itu terbentuk dengan tumbuh dan berkembangnya era globalisasi perekonomian didunia. Maka tidaklah salah bila kita sering mendengar bahwa keberhasilan dan kemampuan bersaing adalah kunci dari sebuah keberhasilan. Apabila sebuah perusahaan sudah tidak memiliki daya saing maka mudah untk diduga bahwa perusahaan tersebut akan segera mengalami masa kehancuran atau bangkrut. Perusahaan yang memiliki kualitas manajemen yang baiklah yang nantinya akan mampu dan dapat bersaing di pasar global. Tetapi bila kita amati dengan seksama di negara kita, hanya sedikit dari sekian banyak bahkan dari ribuan perusahaan yang berorientasi ekspor yang dapat menembus dan mampu memenuhi persyaratan. Persyaratan terpenting yaitu adanya keunggulan kompetitif (kompetitive advantage). Bagaimanapun yang namanya pasar global memang amat susah untuk ditembus, karena rumitnya ketentuan dan persyaratan yang harus dipenuhi. Dalam lingkungan pasar global akan dijual suatu barang dengan kualitas tertentu dan harga yang cukup bervariasi. Selain itu promosi dari para pengusaha atau produsen juga selalu diperlukan, bahkan kadang-kadang lobi juga harus dilakukan pada pihak-pihak yang terkait dengan urusan ekspor. Berkaitan dengan hal itu maka pihak pembeli dapat memilih dengan bebas produk 34

19 mana saja yang dapat dibeli, tentu saja dengan berbagai pertimbangan, mulai dari yang bersifat ekonomis hingga yang bersifat politis. Perusahaan dalam era globalisasi perekonomian akan cenderung untuk melakukan suatu penggabungan, baik dengan mitra yang ada didalam negeri maupun dengan mitra dari luar negeri. Melalui penggabungan ini setidaknya akan didapatkan beberapa keuntungan dan kemudahan untuk memasuki suatu bisnis yang baru, biaya riset yang murah,dan juga dapat memperkuat daya saing dengan jalan meningkatkan produktifitas dan efisiensi. Perusahaan perlu beradaptasi dengan jalan mencari mitra kerja, baik didalam maupun diluar negeri. Hal ini merupakan suatu strategi yang baik untuk meraih suatu keuntungan ataupun keunggulan competitive, seperti tersedianya tenaga kerja yang cukup murah dan sumber daya alam yang melimpah. Keunggulan kompetitive merupakan suatu syarat mutlak yang harus dimiliki oleh sebuah perusahaan, misalnya dalam hal tingkat produktivitas dan efisiensi serta adanya kemampuan untuk mengunakan atau mengadopsi teknologi yang canggih. Banyak kendala dan perbedaan bersaing antara bersaing dalam tingkat nasional dengan bersaing dalam tingkat internasional. Hal ini biasanya akan ditekankan dalam mengembangkan strategi bersaing internasional, diantaranya : 1. Biaya faktor yang berbeda di setiap negara. 2. Situasi yang berlainan di pasar luar negeri. 3. Peran yang berbeda dari pemerintah negara lain. 4. Perbedaan dalam tujuan, sumber daya dan kemampuan untuk memantau pesaing-pesaing dari negara lain. 35

20 Namun demikian, faktor-faktor struktural serta kekuatan-kekuatan pasar yang beroperasi dalam industri dunia sama juga dengan kebanyakan industri yang ada di dalam negeri Sumber Keuntungan Bersaing Tingkat Dunia Beberapa sumber keuntungan yang dapat digunakan untuk memperkuat persaingan di tingkat dunia antara lain : 1. Keunggulan komparatif Merupakan salah satu penentu klasik dalam menghadapi suatu persaingan ditingkat dunia. Apabila suatu negara mempunyai suatu keunggulan berarti mutu faktor yang digunakan oleh negara tersebut sangatlah baik, sehingga negara tersebut akan menjadi tempat berproduksi dan ekspor akan mengalir ke berbagai belahan negara di dunia. Dalam industri yang demikian, maka posisi strategis perusahaan tingkat dunia di negara yang memiliki keunggulan kompetitif ini sangat penting untuk mempertahankan posisinya di dunia. 2. Skala ekonomis produksi Apabila skala ekonomis dalam produksi melampaui besarnya ukuran pasar nasional yang besar, maka secara potensial perusahaan dapat mencapai keunggulan biaya melalui produksi yang terpusat dalam persaingan tingkat dunia. 3. Pengalaman tingkat dunia Seringkali suatu perusahaan ikut dalam kegiatan-kegiatan pameran tingkat dunia akan sangat bermanfaat, apalagi bila mengetahui ragam- 36

21 ragam produk yang dibuat dan dijual di pasar dunia. Volume komulatif permodel akan sangat besar jika model tersebut banyak terjual dipasar nasional, sehingga memberikan suatu keunggulan biaya dalam menghadapi persaingan pada tingkat dunia. Persaingan tingkat dunia akan dapat memberi suatu perolehan pengalaman yang lebih cepat, meskipun seandainya kurva pengalaman telah mendatar pada volume komulatif yang akhirnya tercapai dengan bersaing disuatu pasar geografis tertentu. 4. Skala ekonomis logistik Persaingan tingkat dunia juga dapat memungkinkan pencapaian skala ekonomis dalam logistik yang berasal dari kemampuan mengunakan sistem yang lebih khusus, misalnya angkutan kapal laut. Apabila suatu perusahaan dapat beroperasi dengan tingkat penjualan volume dunia, maka dapat memungkinkan kembali pemikiran yang menyeluruh mengenai pengaturan tentang logistik. 5. Slaka ekonomis pemasaran Meskipun banyak aspek dari fungsi pemasran, secara alamiah harus dilakukan dimasing-masing pasar nasional. Hal ini dimungkinkan untuk mencapai skala ekonomis dalam pemasaran yang melebihi ukuran pasar nasional diindustri-industri tertentu. 6. Skala ekonomis didalam pembelian Apabila terdapat suatu peluang untuk mencapai skala ekonomis dalam pembelian sebagai hasil dari kekuatan tawar-menawar atau biaya 37

22 pemasok yang lebih rendah dalam produksi untuk jangka panjang yang melebihi apa yang diperlukan untuk bersaing dipasar nasional tertentu. 7. Differensiasi produk Pada beberapa bisnis, terutama yang progresif secara teknologi, persaingan tingkat dunia dapat memberikan suatu reputasi dan kredibilitas yang baik pada perusahaan. 8. Teknologi milik sendiri Skala ekonomis global dapat diperoleh dari kemampuan menerapkan teknologi milik sendiri diberbagai pasar nasional. Kemampuan ini penting terutama apabila skala ekonomis dalam riset adalah besar dibandingkan dengan hasil penjualan diberbagai pasar nasional Rintangan Persaingan Tingkat Dunia Ada beberapa rintangan untuk mencapai keunggulan-keunggulan dalam persaingan tingkat dunia dan hal ini dapat menghalangi suatu industri menjadi industri dunia. a. Rintangan Ekonomis 1. Biaya pengangkutan dan penyimpanan. 2. Perbedaan kebutuhan pokok. 3. Saluran distribusi yang telah mapan. 4. Armada wiraniaga. 5. Perbaikan lokal. 6. Kepekaan terhadap waktu tenggang. 38

23 b. Rintangan Manajerial 1. Tugas pemasran yang berlainan. 2. Pelayanan lokal yang intensif. 3. Teknologi yang berubah secara cepat. c. Rintangan Institusional Rintangan dari pemerintah. Ada berbagai macam bentuk rintangan pemerintah terhadap persaingan dunia, kebanyakan dengan maksud untuk melindungi perusahaan lokal atau keselamatan kerja setempat. 1. Bea dan tarif. 2. Kuota. 3. Kecondongan untuk menggunakan perusahaan lokal oleh badan pemerintah. 4. Dorongan pemerintah untuk kegiatan litbang lokal. 5. Perlakuan pajak. 6. Undang-undang tentang penyuapan, perpajakan dan lain-lain. 2.5 Identifikasi Para Pesaing Perusahaan Empat derajat pesaing berdasarkan pada konsep substitusi produk: 1. Sebuah perusahaan dapat melihat pesaingnya sebagai perusahaan lain yang menawarkan produk yang serupa dan melayani pelanggan yang sama dengan harga yang serupa. 2. Suatu perusahaan dapat melihat pesaingnya secara lebih luas sebagai semua perusahaan pembuat produk atau kelas prosuk yang sama. 39

24 3. Suatu perusahaan dapat melihat pesaingnya bahkan lebih luas lagi sebagai semua perusahaan produsen yangmenawarkan pelayanan yang sama. 4. suatu perusahaan dapat melihat pesaingnya secara lebih terbuka lagi sebagai semua perusahaan yang bersaing untuk memakai dollar yang sama. Secara lebih spesifik lagi kita dapat mengidentifikasi pesaing perusahaan dri sudut pandang industri maupun sudut pandang pasar Konsep Persaingan pasar Disamping melihat pada perusahaan lain yang membuat produk yang sama, kita dapat juga melihat perusahaan yang memuaskan kebutuhan pelanggan yang sama atau melayani kelompok pelanggan yang sama. Pada umumnya, konsep persaingan pasar akan membuka mata perusahaan lebih lebar terhadap pesaing yang aktual dan potensial, sehingga merangsang perusahaan tersebut untuk dapat mempersiapkan suatu perencanaan strategi pasar jangka panjang. 2.6 Model Evaluasi Portofolio Suatu perencanaan strategis beserta konsep dan kiat - kiat khususnya mulai muncul ditahun 1970-an sebagai akibat dari kejutan beruntun krisis energi, inflansi tinggi, stganasi ekonomi, keunggulan kompetitif Jepang, serta deregulasi industry-industri kunci yang melanda industri di Amerika Serikat. Perusahaan - perusahaan Amerika tidak lagi dapat membuat proyeksi sederhana tentang pertumbuhan guna merencanakan produksi, penjualan dan keuntungan yang 40

25 mereka inginkan. Perencanaan jangka panjang konvensional haruslah diubah menjadi suatu perencanaan yang strategis. Sasaran dari perencanaan strategis tersebut adalah untuk membantu perusahaan dalam memilih dan mengelola bisnisnya sehingga perusahaan tersebut tetap sehat ditengah kejutan yang melanda salah satu bisnis atau produknya. Ada tiga gagasan utama dalam perencanaan strategis. Gagasan pertama adalah bahwa suatu bisnis perusahaan harus selalu dikelola seperti portofolio investasi, dimana perlu diputuskan bisnis mana yang perlu dikembangkan, dipertahankan, dikurangi,atau bahkan bisnis tersebut dihentikan. Setiap bisnis memiliki potensi keuntungan masing-masing dan sumber daya perusahaan harus dialokasikan sesuai dengan potensi keuntungan masing-masing bisnis, sehingga diharapkan bisnis dari perusahaan tersebut dapat dipertahankan atau bahkan dikembangkan. Gagasan kedua adalah bahwa potensi keuntungan masa depan dari setiap bisnis harus dihitung dengan cermatdengan mempertimbangkan dan memperhatikan tingkat pertumbuhan pasar dan potensi yang ada pada perusahaan. Tidak cukup untuk menggunakan penjualan ataupun keuntungan hari ini sebagai suatu panduan. Gagasan ketiga adalah yang melandasi perencanan strategis adalah strategi. Perusahaan harus menetapkan strategi atau rencana kerja untuk mencapai sasaran jangka panjang bagi setiap produk atau setiap bisnisnya. Terlebih lagi tidak ada satupun strategi yang paling cocok untuk semua pesaing bisnis itu. Setiap perusahaan harus menetukan yang paling cocok dengan melihat posisi industri dan sasaran, peluang,dan keahlian serta sumber dayanya. Untuk memahami suatu perencanaan yang strategis maka kita perlu memahami bahwa kebanyakan perusahaan besar terdiri dari empat tingkatan : 41

26 tingkat korporasi, tingkat devisiasi, tingkat bisnis dan tingkat produk. Kantor pusat korporasi bertanggung jawab untuk merancang semua rencana strategis korporasi dan mengarahkan seluruh perusahaan kemasa depan yang menguntungkan. Kantor pusat juga memutuskan berapa banyak dukungan sumber daya pada masing-masing devisi dan juga menentukan devisi mana yang akan dimulai atau ditutup. Setiap devisi membuat rencana divisi yang mencakup alokasi dana kesetiap unit bisnis dalam divisi tersebut. Selanjutnya setiap unit bisnis harus pula membuat rencana strategis unit bisnis untuk membawa unit bisnis tersebut kemasa depan yang menguntungkan. Akhirnya setiap produk dalam setiap unit bisnis membuat rencana pemasaran dalam pangsa pasar produknya Pendekatan Boston Consulting Group (BCG) Boston Consulting Group (BCG), merupakan sebuah lembaga konsultan terkemuka yang mengembangkan dan mempopulerkan matrik pertumbuhan pangsa pasar. Matrik pertumbuhan pasar dibagi dalam 4 kotak, yang masing-masing kotak menunjukkan jenis bisnis yang berbeda. Gambar 2.2. Matrik BCG 42

27 Keterangan : 1. Question Mark (tanda Tanya) Menunjukkan bisnis perusahaan yang bergerak dalam pasar dengan pertumbuhan yang tinggi, namun pangsa pasar relatif rendah. Kebanyakan bisnis dimulai sebagai tanda tanya, karena perusahaan ingin memasuki pasar dengan pertumbuhan tinggi tapi kenyataannnya sudah ada pemimpin dalam pasar tersebut. Question mark banyak membutuhkan uang, karena perusahaan harus menambah banyak pabrik, peralatan dan karyawan untuk menandingi pasar yang tumbuh dengan cepat,dan berusaha mengalahkan pemimpin pasar. Tapi jika mereka gagal, bisnis itu akan berangsur-angsur menjadi pupuk bawang. Istilah tanda tanya tepat karena perusahaan harus berfikir keras apakah mereka akan tetap menanamkan uang dalam bisnis tersebut atau sebaliknya. 2. Stars (Bintang) Bila bisnis dalam Questioan Mark berhasil maka bisnis tersebut menjadi bintang. Bintang merupakan pemimpin pasar dalam industri yang tinggi pertumbuhannya,tapi bukan berarti untuk bintang akan memberikan masukan positif untuk perusahaan. Perusahaan juga harus mengeluarkan banyak uang untuk menandingi pertumbuhan pasar dan untuk melawan serangan dari para pesaingnya. Bintang biasanya menguntungkan, namun kelak akan menjadi sapi perah perusahaan dikemudian hari. 43

28 3. Cash Cow (Sapi Perah) Bisnis dengan pangsa pasar yang relatif tinggi dari pasar yang rendah pertumbuhannya. Kalau pertumbuhan pasar dalam setahun kurang dari sepuluh persen bintang akan menjadi sapi perah asalkan masih tetap memiliki pangsa pasar yang relatif besar. Sapi perah banyak menghasilkan keuntungan bagi perusahaan. Perusahaan tidak perlu membiayai pengembangan kapasitas karena pertumbuhan pasar telah menurun. Perusahaan menggunakan sapi prah untuk membiayai tagihantagihannya dan membiayai bintang, tanda tanya, serta pupuk bawang yang cenderung haus akan uang. 4. Dogs Dogs menggambarkan bisnis perusahaan dengan pangsa pasar yang relatif rendah dalam pasar yang relatif rendah dalam pasar yang tumbuh dengan lambat. Umumnya bisnis ini rendah labanya atau umumnya rugi, walaupun kadang-kadang menghasilkan uang juga. Melepaskan perusahaan merupakan pilihan untuk bisnis ini, karena sulit untuk menemukan pembeli yang tertarik. Setelah menggambarkan masing-masing bisnisnya dalam matrik pertumbuhan pangsa pasar, perusahaan harus memutuskan apakah portofolio bisnisnya sehat. Portofolio yang tidak seimbang akan memiliki terlalu banyak dogs atau tanda tanya, dan sedikit bintang atau sapi perah. Tugas perusahaan selanjutnya adalah menentukan sasaran, strategi dan anggaran yang diberikan. Ada empat sasaran alternatif yang dapat dilakukan : 44

29 Kembangkan : Disini sasarannya adalah meningkatkan pangsa pasar, meskipun harus mengorbankan laba jangka pendek. Strategi ini cocok untuk tanda tanya yang pangsa pasarnya harus meningkat untuk menjadi bintang. Pertahankan : Disini sasarannya adalah mempertahankan pangsa pasar. Sasaran ini cocok untuk sapi perah yang kuat supaya terus memberikan alur uang yang positif. Panen : Disini sasarannya adalah meningkatkan pemasukan uang jangka pendek tanpa memperhatikan atau memperdulikan akibat jangka panjangnya. Strategi ini cocok untuk sapi perah lemah yang masa depannya suram dan perlu menghasilkan alur uang. Strategi ini juga dapat digunakan untuk tanda tanya dan pupuk bawang. Jual : Disini sasarannya adalah untuk menjual atau melikuidasi bisnis, karena sumber daya lebih baik digunakan ditempat yang lain. Strategi ini cocok digunakan oleh dogs dan tanda tanya yang menghambat laba perusahaan. Dengan berjalannya waktu, posisi poin dalam matrik pertumbuhan pangsa pasar cepat berubah. poin yang berhasail memiliki daur hidup biasanya mereka memulai sebagai tanda tanya, menjadi bintang lalu menjadi sapi perah dan menjadi lemah (dogs) menjelang akhir daur hidupnya. Karena itu perusahaan tidak hanya perlu memperhatikan posisi bisnis mereka saat ini dalam matrik pertumbuhan pangsa pasar namun dalam posisi pergerakan mereka. Perusahaan harus memeriksa dimana posisi bisnis itu dahulu dan kemana bisnis itu akan bergerak nantinya. Kalau pergerakan suatu bisnis tidak memuaskan maka 45

30 perusahaan perlu meminta manajer bisnis itu untuk mengusulkan strategi baru dan pergerakan yang diharapkan. Jadi matrik pertumbuhan pangsa pasar menjadi kerangka perencanaan bagi perencana strategi dikantor pusat perusahaan itu. Mereka menggunakannya untuk menilai masing-masing bisnis dan memberikan saran yang masuk akal. Berikut ini adalah rumus dalam menghitung pangsa pasar relatif: A B Tingkat Pertumbuhan Pasar = 100% A Dimana : A = Volume penjualan industri tahun ke-n B = Volume penjualan industri tahun ke-n-1 Pangsa pasar ralatif tahun ke-n = Volume penjualan pd th ke-n Volume pejualan pesaing th ke-n Matrik Daya Tarik Industri (MDTI) Matrik daya tarik industri merupakan matrik yang posisi unit strategis pada saat sekarang dan juga mencoba memperkirakan posisi unit bisnis tersebut dimasa yang akan datang. Oleh karena itu, posisi bisnis pada saat sekarang baru dapat disusun setelah manajemen mampu mengidentifikasi dan memberikan penilaian (assessment) pada veriabel internal dan eksternal yang berpengaruh secara signifikan terhadap peluang bisnis yang muncul dan kekuatan perusahaan yang dimiliki. Disamping itu, perkiraan posisi bisnis dimasa yang akan datang yang notabene merupakan posisi yang dikehendaki perusahaan juga baru dapat diketahui setelah manajemen mampu melakukan perkiraan dan penilaian pada 46

31 variable penentu. Pada dasarnya Matriks Daya Tarik Industri merupakan kelanjutan dari Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar. GE (General Electric) sebagai perusahaan yang memberikan perhatian khusus terhadap masalah strategi bisnis menilai bahwa Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar tersebut sangat sederhana dan mudah diterapkan. Matrik Pertumbuhan Pangsa Pasar memiliki kekuatan untuk mempresentasikan posisi perusahaan dengan hanya menggunakan dua variabel pokok, yakni tingkat pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relatif. Akan tetapi menurut GE, kekuatan tersebut juga merupakan kelemahannya. Baginya masih banyak variabel lain diluar dua variabel yang digunakan dalam Matrik Pertumbuhan Pangsa Pasar yang dapat menjadi penentu munculnya peluang bisnis dan kekuatan perusahaan. Oleh karena itu, bersama konsultan bisnis McKinsey, pada awal dasawarsa tujuh puluhan GE berusaha menemukan matriks baru sebagai pengembangan Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar. Matriks baru ini dioperasikan berdasarkan prinsip- prinsip pokok yang dipakai dalam Matrik Pertumbuhan Pangsa Pasar, akan tetapi mencoba mengeliminir kelemahan yang ada pada Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar. Matriks baru ini memperlihatkan banyak indikator dari variabel eksternal dan internal. Bagi GE, masing- masing variabel tersebut tidak mungkin diwakili hanya oleh satu indikator, seperti yang selama ini dilakukan oleh Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar. 2.7 Analisis SWOT Sebuah perusahaan didirikan dengan berbagai tujuan pokok, antara lain memperoleh laba, meningkatkan saham, meninggikan volume penjualan dan 47

32 mempertahankan kelangsungan hidup perusahaan itu sendiri. Untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan, maka manajemen perlu memperhatikan dua factor pokok, yaitu factor eksternal yang tidak terkontrol oleh perusahaan serta factor internal yang sepenuhnya berada dalam kendali perusahaan. Factor eksternal merupakan lingkungan bisnis yang melingkupi operasi bisnis yang daripadanya muncul peluang dan ancaman bisnis. Factor internal meliputi semua jenis manajemen fungsional, seperti pemasaran, keuangan, operasi, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan, system informasi manajemen, dan budaya perusahaan. SWOT adalah singkatan dari Strength (kekuatan), Weakness (kelemahan), Opprtunities (kesempatan), dan Treath (ancaman). Analisis SWOT merupakan suatu identifikasi yang sistematis dari beberapa faktor yang saling berkaitan satu sama lain agar dapat memaksimalkan kekuatan dan peluang serta meminimalkan kelemahan dan ancaman. Analisa ini mempunyai implikasi yang sangat berpengaruh dalam merancang suatu strategi bagi keberhasilan perusahaan. Analisa SWOT dapat di identifikasikan sebagai berikut: a. Peluang (opportunities) Suatu peluang merupakan situasi yang menguntungkan dalam lingkungan perusahaan agar dimanfaatkan secara maksimal. Kecenderungan utama dari peluang itu sendiri adlah mengidentifikasi keadaan lingkungan diluar perusahaan, seperti kebijakan pemerintah, perilaku konsumen dan lain-lain yang berhubungan dengan eksternal perusahaan. 48

33 b. Ancaman (treath) Ancaman adalah situasi yang sangat tidak menguntungkan bagi perusahaan. Kecenderungan utama dari suatu ancaman bagi perusahaan adalah timbulnya pesaing baru, daya beli masyarakat menurun, peraturan pemerintah yang sangat tidak menguntungkan, dan sebagainya. c. Kekuatan (strength) Kekuatan adalah kemampuan perusahaan untuk unggul dalam bersaing dan kemampuan perusahaan untuk memenuhi permintaan pasar. Kekuatan perusahaan dapat berkaitan dengan keuangan, citra kepemimpinan, penguasaan pasar, sumber daya manusia, penelitian dan pengembangan dan masih banyak lagi. d. Kelemahan (weakness) Kelemahan merupakan kekurangan atau keterbatasan dan ketidak mampuan perusahaan karena ketergantungan oleh faktorfaktor tertentu yang dapat mengurang kekuatan dari perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain misalnya tenaga kerja yang kurang terampil, kurangnya modal perusahaan, dan lain-lain. Analisis SWOT dapat digunakan dalam banyak cara untuk membantu manajemen dalam menentukan strategi yang digunakan perusahaan secara tepat. Peluang dan ancaman dari eksternal perusahaan secara sistematis dapat 49

34 dibandingkan dengan kekuatan dan kelemahan dari internal perusahaan dalam pendekatan yang terstruktur Cara Membuat Matrik SWOT Penelitian menunjukkan kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi factor intenal dan eksternal. Kedua factor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisa SWOT. BERBAGAI PELUANG 3. Mendukung Strategi Turnaround 1. Mendukung Strategi Aggresive KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL 4. Mendukung Strategi Difensive 2. Mendukung Strategi Difersivikasi BERBAGAI ANCAMAN Gambar 2.3. Analisis SWOT Kwadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut mempunyai kekuatan dan peluang sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah menunggu kebijakan pertumbuhan agresif. Kwadran 2: meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari sisi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah 50

35 menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi difersivikasi (produk/pasar). Kwadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak perusahaan mengalami kendala. Kondisi bisnis pada kwadran 3 ini mirip dengan question mark, pada matrik BCG. Focus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kwadran 4 : Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal Tahap Pengambilan Keputusan Proses pengambilan keputusan melalui tiga tahap, yaitu : 1. Tahap pengumpulan data 2. Tahap analisis 3. Tahap pengambilan keputusan Pada tahap pengumpulan data ini hendaknya tidak hanya sekedar kegiatan pengumpulan data, tetapi juga merupakan suatu kegiatan pengklasifikasian dan pra analisis. Pada tahap ini dapat dibedakan menjadi dua, yaitu data eksternal dan internal. Sedangkan metode yang digunakan pada tahap ini terdiri dari dua matriks, yaitu: Matriks Faktor Strategi Eksternal Matriks Faktor Strategi Internal 51

36 2.7.3 Matrik Faktor Strategi Eksternal Sebelum membuat matrik factor strategi eksternal kita perlu mengetahui terlebih dahulu strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara penentuan factor strategi eksternal (EFAS): 1. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10) peluang dan ancaman. 2. Beri bobot masing-masing factor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting sampai dengan 0,0 (tidak penting). Factor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap factor strategis. 3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing factor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarka pengaruh factor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk factor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi factor +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah sebaliknya, yaitu bersifat negative (jika ancaman sangat besar, ratingnya -4, tetapi jika nilai ancamannya sedikit, nilai ratingnya -1). 4. Kalikan bobot dalam kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing factor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (out standing) sampai dengan 1,0 (poor). 5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. 52

37 6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total skor pembobotan ini menunbjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap factor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama Matrik Faktor Strategi Internal Setelah factor strategi internal suatu perusahaan diidentifikasi, sebuah table IFAS (Internal Strategic Factars Sumary) disusun untuk merumuskan factorfaktor tersebut dalam kerangka strength dan weakness perusahaan. Tahapan yang dilalui adalah sebagai berikut: 1. Tentukan factor-faktor yang menjadi kelemahan dan kekuatan perusahaan. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai 10) kekuatan dan kelemahan. 2. Beri bobot masing-masing factor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. 3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing factor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarka pengaruh factor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating untuk factor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil diberi factor +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah sebaliknya, yaitu 53

38 bersifat negative (jika ancaman sangat besar, ratingnya -4, tetapi jika nilai ancamannya sedikit, nilai ratingnya -1). 4. Kalikan bobot dalam kolom 2 denganrating pada kolom 3, untuk memperoleh factor pembobotan dalam kolom 4. hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing factor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (out standing) sampai dengan 1,0 (poor). 5. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. 6. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total skor pembobotan ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap factor-faktor strategis internalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. 54