BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah

Transkripsi

1 1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Rumah sakit adalah institusi yang padat teknologi, padat karya dan padat modal. Seiring dengan kebutuhan pelayanan dan semakin cepatnya perkembangan teknologi menambah tingginya tingkat persaingan antar rumah sakit, sehingga penting untuk terus meningkatkan kualitas dari sistem pelayanan pasien. Konsep lean yang sudah diimplementasikan secara meluas oleh industri manufaktur Toyota dapat sukses diimplementasikan dalam pelayanan kesehatan (Gowen et al., 2006). Pendekatan ini memperbaiki kualitas dengan cara memperbaiki proses, mengurangi variabilitas, dan mengidentifikasikan akar dari permasalahan. Konsep dari lean pada rumah sakit ini bertujuan untuk meningkatkan kualitas, keselamatan dan efisiensi (Kim et al, 2006). Menurut Taiichi Ohno, tujuan Lean adalah untuk mendapatkan sesuatu yang benar di tempat dan waktu yang benar, sementara memimalisir waste (pemborosan) dan terbuka pada perubahan. Sudah banyak keberhasilan dari konsep lean yang telah diterapkan dalam rumah sakit dalam menyelesaikan masalah yang sistematik dan memperbaiki pelayanan untuk pasien dengan mengurangi tingkat error dan waktu menunggu, mengurangi biaya, memperbaiki interaksi antar departemen, dan meningkatkan kepuasan pegawai (Graban, 2008). Welch (1964) menganggap ketepatan waktu dan durasi konsultasi sebagai 2 faktor utama mempengaruhi jadwal pelayanan rawat jalan. Dikarenakan pasien ragu-ragu dari perjanjian jadwal dokter, mereka cenderung datang lebih awal dari jadwal sehingga waktu tunggu bertambah dan bila sebagai tambahan dokter datang telat waktu, pasien akan menunggu lebih lama lagi. Lean didefinisikan sebagai tools, sistem manajemen dan metodologi yang dapat mengubah rumah sakit dalam mengatur dan mengelola sehingga mengurangi kesalahan, mengurangi waktu tunggu, menghilangkan semua hambatan dan mendukung kegiatan dokter dan karyawan yang bertujuan

2 2 meningkatkan kualitas pelayanan dan perawatan pasien (Graban, 2009). Lean bukan hanya sebuah tools tetapi adalah konsep mengeliminasi waste dan meningkatkan kualitas pelayanan. Diharapkan dengan konsep ini peforma dan loyalitas karyawan dapat ditingkatkan. Selain dari tingkat kepuasan, konsep ini juga dapat meminimalkan waste dan aktivitas necessary non-value added (insidental) yang dapat meningkatkan pendapatan dari rumah sakit. Perspektif value added, waste dan non-value added harus dilihat dari perspektif nilai ke pelanggan atau pasien (Graban, 2011). Di Indonesia, metode lean masih dipakai sebatas pada industri manufaktur, sedangkan pada pelayanan kesehatan masih sedikit. Beberapa alat yang bisa diterapkan di rumah sakit yaitu Visual Management, 5s, Kanban, Error proofing dan Kaizen. Lean adalah perjalanan, bukan sebuah tujuan (Berry, 2013). Lean memperlukan kebiasaan dan kemampuan baru, serta perilaku baru pada seluruh organisasi dari manajemen atas sampai front-liner. Filosofi dan tools dalam manajemen lean pertama berasal dari industri Toyota Motor Corporation, yang dikaji pada kepemimpinan yang mengutilisasi metode perbaikan kinerja. Toyota dikenal sebagai salah satu perusahaan tersukses di dunia. Toyota terus menerus focus pada keamanan dan kesejahteraan pegawainya dan kualitas mobil dengan berdedikasi untuk continuous improvement dalam setiap yang dikerjakan. Toyota menjadi nomor 2 di dunia perusahaan automobil, dan memperoleh keuntungan (net profit margin) lebih dari 8 kali dari rata-rata industri lainnya. (Kim et al., 2006) Untuk meningkatkan kualitas, pendekatan lean direkomendasikan untuk sistem dari pelayanan masyarakat secara meluas. Untuk pasien rawat inap yang memiliki biaya yang mahal, pendekatan lean ini dapat bermanfaat untuk mengurangi biaya. Untuk pasien yang tidak rawat inap, pendekatan ini dapat bermanfaat untuk memperbaiki proses dan mengurangi waste dan waktu tunggu pelayanan. (Riley et al, 2010). Prinsip utama perbaikan mutu dan kinerja pelayanan kesehatan adalah kepedulian pada pelanggan. Pasien sebagai pelanggan eksternal tidak hanya menginginkan kesembuhan dari sakit yang diderita yang merupakan outcome

3 3 pelayanan, tetapi juga merasakan dan menilai bagaimana pasien diperlakukan dalam proses pelayanan (Koentjoro, 2011) Waktu tunggu pelayanan rumah sakit sangat penting untuk diperhatikan untuk meningkatkan kepuasan pelanggan (customer satisfaction) yang didapatkan dari meningkatnya customer value yang ditawarkan oleh rumah sakit. Masalah dalam process dan flow rumah sakit menjadi faktor-faktor masalah dalam delays dan overcrowding, yang berkorelasi dengan kenaikan mortalitas, berukurangnya kepuasan pasien dan pegawai, serta inefisiensi penggunaan sumberdaya. Tidak hanya untuk meningkatkan kepuasan pasien, bahkan sistem yang ditetapkan dapat menentukan keselamatan pasien, sehingga tingkat error dan waste harus diminimalkan (Ameh et al, 2013). Terdapat 8 jenis waste yang dapat dirangkup dan disingkat sebagai DOWNTIME, yaitu Defects, Overproduction, Waiting, Non-Utilized talent, Transportation, Inventory, Motion, dan Overprocessing. Astrid Lindgren Children s Hospital di Swedia mengulas penggunaan lean di UGD yang menghasilkan pengurangan waktu tunggu dan lama rawat inap, serta kepergian pasien tanpa sebab. Sebelumnya tanpa lean, rumah sakit tersebut memiliki proses tidak konsisten, metode kerja tidak jelas dan kurangnya perhatian pada keperluan dan kapasitas logistik. Perubahan-perubahan tersebut memberi kontribusi dengan mengurangi ambiguitas pekerjaaan, membuat hubungan jelas antara unit pelayanan dengan unit lain, terus mempebaharui flow yang konsisten, dan kemampuaan untuk perbaikan berkesinambungan. (Mazzocato et al, 2012) Pasien yang merasa harus menunggu untuk jangka waktu lama saat mengunjungi pelayanan kesehatan dihipotesiskan bahwa memerlukan investasi yang lebih besar pada kunjungan. Sudah diteliti bahwa metode yang digunakan ahli ekonomi yang menunjukkan adanya reaksi konsumen pada perubahan harga barang dan pelayanan jasa, dalam hal rumah sakit dapat sebagai pengeluaran dan waktu tunggu. Pada penelitian di Wake Forest University Baptist Medical Center, waktu tunggu adalah komponen penting dari nilai harga pelayanan dan tingginya kualitas pelayanan berhubungan dengan kesediaan pasien untuk menunggu. (Battelle Memorial Institute, 2013)

4 4 Awal 2014 adalah batu loncatan bagi RS. Pelni, dimulai dengan menerima pasien BPJS Kesehatan dengan pembiayaan sistem INA-CBG dan Penerapan Lean Management. Profil jumlah pasien bergeser dari kurang 20% pasien jaminan kesehatan (Jamkesmas, Kartu Jakarta Sehat) di tahun 2013 menjadi 30-50% pasien BPJS Kesehatan di tahun Rumah Sakit Pelni menargetkan efisiensi keseluruhan sebanyak 7% dengan mengimplementasi lean management sebagai pendekatan strategik mengurangi waste of process; sehingga telah menghasilkan fleksibilitas investasi infrastruktur dan menambah kesejahteraan pegawai. Budaya Lean diterapkan dengan 7 Jurus Ringkas yaitu Visualisasikan, Stop boros, Briefing, PDCA, Redesain, Proaktif, dan Kemitraan. RS. Pelni juga memiliki Road Map Budaya dibagi 5 bagian yaitu introduksi budaya ( workshop business process), benchmarking (kunjungan ke Pabrik Toyota untuk belajar Lean Management), implementasi budaya organisasi di unit kerja, Kaizen event RS. Pelni, dan apresiasi phak eksternal terhadap RS. Pelni. Tujuan akhir yang ingin dicapai dari perbaikan aliran proses pelayanan adalah meningkatkan nilai tambah pasien dari sisi kualitas pelayanan, kecepatan pelayanan, dan dari sisi safety. Bervisi sebagai tempat terbaik untuk proses penyembuhan dan teman terpercaya dalam pelayanan kesehatan, pergeseran profil pasien berlangsung menjadi 70-80% pasien BPJS Kesehatan di tahun 2015, RS. Pelni memutuskan untuk menambah 116 jumlah bed rawat inap untuk mengimbanginya. RS. Pelni juga merencanakan Cath Lab dan memperluas Unit Endoskopi tahun ini. Walaupun RS Pelni sudah banyak menerapkan konsep Lean, untuk mencapai proses yang mempunyai arus non-value added dan waste yang minimal masih memerlukan perbaikan berkesinambungan dalam proses tersebut, contoh masih ada keterlambatan mulainya poli bedah dikarenakan dokter harus operasi cito atau datang terlambat dan pasien terkonsentrasi pada poli pagi. Pasien juga masih ada yang menunggu jauh lebih awal dari jadwal dokter yang dikunjungi. Poli Bedah memiliki variasi kasus yang luas sehingga lama pelayanan sulit diperkirakan. Tidak hanya perkembangan fasilitas, RS. Pelni berinvestasi pada human development (dengan menyelesaikan 22 batches program perubahan budaya pada

5 Pegawai tahun 2014) melanjutkan pendekatan karyawan pada independent problem solving melalui Kaizen. Tim Kaizen yang terdiri dari unit medis dan non medis berkontribusi dengan mengurangi jam waktu kerja, 44 juta rupiah per bulan dan menambah indikator keselamatan pasien. Semua itu dicapai lewat partisipasi frontliner yang berinovasi untuk memecahkan masalah dengan Kaizen. Hal tersebut menunjukan kontrol kualitas dan cost dilakukan dengan bahumembahu di seluruh RS. Pelni. Jumlah pasien poli bedah meningkat dari 2878 pasien bulan Januari 2015 dan 3011 pasien pada bulan Februari 2015 ke 4561 pasien pada Januari 2016 dan 4790 pasien pada Februari Peneliti memilih Poli Bedah sebagai tempat penelitian dikarenakan poli yang lain sudah memiliki waktu tunggu <30 menit dan angka value added ratio diatas 60%. Beberapa hasil dari Kaizen event adalah total penghematan waktu menit atau jam, perbaikan keselamatan, dan peningkatan kenyamanan. Kaizen event juga menghasilkan penghematan biaya sebesar Rp dan penghematan biaya ( virtual) sebesar Rp. 2,8 M ( membuat sendiri e-medical record). Pasca bermitra dengan BPJS, pasien RS. Pelni melonjak dari rata-rata 200 pasien perhari menjadi rata-rata 1200 pasien perhari. Pasien BPJS datang terkonsentrasi di pagi hari, disisi lain layanan rawat jalan/poliklinik melayani dari pagi sampai malam. Pasien BPJS di RS. Pelni sulit diatur antriannya, semua ingin dilayani paling dulu dan jam mulai prakter dokter di pagi hari pukul 9 pagi, sementara pasien BPJS mulai berdatangan pukul 6 pagi. Solusi untuk permasalahan kedatangan pasien adalah dengan melakukan sosialisasi kepada pasien BPJS bahwa RS. Pelni melayani BPJS pada Pagi-siangsore-malam serta menata area parkir. RS. Pelni melakukan pembenahan di area registrasi dengan menambah counter registrasi, dll. Perbaikan juga didapatkan dengan merubah jadwal praktek dokter untuk pelayanan pagi dari pukul 08.00/09.00 menjadi 07.00, melakukan pembenahan layanan farmasi serta mensosialisasikan pentingnya pencegahan sakit kepada pasien dengan pembagian brosur.

6 6 Secara keseluruhan, penerapan lean dalam pelayanan kesehatan masih dalam tahap awal dan harus membuat perbaikan menerus agar rumah sakit dapat bertahan. Suatu perusahaan dianggap lean bila value-to-waste ratio lebih dari 30%. Kontribusi untuk menjadi sukses memperlukan kemampuan seorang pemimpin dalam mendesain, memprediksi dan mengatur proses miliknya serta membuka komunikasi dalam hirarki rumah sakit. (Oche, 2012) B. Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang tersebut didapat rumusan masalah dalam penelitian ini, bagaimana waktu tunggu di pelayanan rawat jalan di Poli Bedah Umum Rumah Sakit Pelni? C. Tujuan Penelitian Tujuan Umum Melakukan observasi waktu tunggu pelayanan pasien di poli rawat jalan bedah dengan membuat Value Stream Mapping Tujuan Khusus Mengukur waktu tunggu proses pelayanan pasien di poli bedah umum Rs.Pelni Membuat Value Stream Mapping pelayanan di poli bedah umum RS. Pelni. Mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh pada waktu tunggu pelayanan pasien. D. Manfaat Penelitian 1. Bagi Keilmuan Hasil penelitian ini dapat dijadikan bahan atau pengantar dalam penelitian yang lebih besar selanjutnya.

7 7 2. Bagi Rumah Sakit. a. Berguna dalam menganalisa kinerja arus pelayanan kesehatan di poli bedah sehingga diharapkan dapat mengfasilitasi peningkatan kualitas pelayanan. b. Menjadi pacuan untuk perbaikan manajemen di poli rawat jalan lain di rumah sakit. 3. Bagi Peneliti: Mendapat pengetahuan secara observasional dan analisis sehingga dapat menerapkan ilmu selama pendidikan. 4. Bagi Institusi Pendidikan: Memperluas wawasan tentang meningkatkan kinerja, efisiensi dan pemerataan kesehatan. E. Keaslian Penelitian Penelitian ini menganalisa hasil waktu antrian salah satu unit rawat jalan dalam penerapan konsep lean hospital dengan menilai proses dan durasi arus yang value added dibandingkan dengan non-value added dan waste di Rumah sakit Pelni. Sebagai bahan referensi dalam peenelitian ini, ada beberapa peneliti yang berhubungan dengan penerapan konsep lean pada rumah sakit, namun tidak spesifik untuk penilaian obsevaasi proses antrian rawat jalan, diantaranya: 1) Wasetya (2012), Alur proses pelayanan unit rawat jalan d engan mengaplikasikan lean hospital di RS Marinir Cilandak, mengaplikasikan lean hospital untuk mengidentifikasi permasalahan-permasalahan terkait alur proses pelayanan unit rawat jalan RS Marinir Cilandak, membuat gambaran terhadap proses pelayanan dan komponen-komponen pendukungnya. Hasilnya dianalisis untuk dilakukan perbaikan-perbaikan pada alur proses pelayanan dengan menggunakan value stream mapping. Kelebihan dari penelitian ini adalah peneliti menggunakan semua metode lean, sehingga dapat mencari penyebab masalah dan menemukan solusi untuk kemudian diterapkan. 2) Wahyuni, Sulistiyowati (2 012), Analisis perbaikan untuk peningkatan kualitas layanan kesehatan melalui integrasi lean six sigma. Membahas

8 8 peningkatan kualitas layanan kesehatan dengan metode Six Sigma, melalui tahapan define, measure, analyze, improve dan control di 3 RSUD di Malang, merencanakan perbaikan dan mengukur nilai sigma untuk jenis pemborosan waiting dengan metode 5W-1H. Kelebihan penelitian ini adalah kondisi riil rumah sakit dalam mencapai kesempurnaan dengan Six Sigma dengan menilai waste. 3) Arifati (2015), Analisis waste berdasarkan value stream mapping dalam meminimalkan waktu tunggu pasien poli bedah di rawat jalan RS Dr. Moewardi Surakarta. Membahas identifikasi waste dengan pembuatan value stream di poli bedah. Kelebihan penelitian ini adalah penjelasan yang lengkap tentang penerapan lean dan sebagai contoh value stream mapping yang detail. 4) Ameh (2013), appllication of queuing theory to patient satisfaction at a tertiary hospital in Nigeria. Membahas aplikasi analisa teori antrian dalam meningkatkan kualitas pelayanan dalam meningkatkan kepuasan pasien di Ahmadu Bello University Teaching Hospital, Zaria, Nigeria. Hasil penelitian ini adalah pasien yang menunggu antrian kurang dari 1 jam jauh lebih puas dibanding yang menunggu lebih. Kelebihan penelitian ini dalam revealing dasar kepuasan pasien dalam pasien rawat jalan. 5) Creemers, Lambrecht (2009), Queueing model for appointment-driven systems. Dengan membahas model-model antrian rawat jalan, penelitian ini menghasilkan sistem baru yaitu kombinasi vacation queuing system dan appointment system. Kelebihan penelitian ini adalah rincian yang sangat lengkap dalam penerapan model antrian yang digunakan.