BAB 1 PENDAHULUAN. yang menyepakati berlakunya Komunitas Ekonomi Asean atau Economic Asean

Transkripsi

1 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pada akhir tahun 2015, Indonesia akan menjadi satu dari sekitar 10 negara yang menyepakati berlakunya Komunitas Ekonomi Asean atau Economic Asean Community (AEC). Dari sinilah akan lahir Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) dimana nantinya arus perdagangan barang dan jasa akan masuk dan keluar ke dan dari Indonesia dengan sangat mudah. Sehingga nanti akan sangat mudah menemukan berbagai produk asing dan juga sumber daya manusianya di negeri ini. Sebut saja para profesional asing seperti dokter-dokter dan tenaga medis lainnya baik dari Thailand, Vietnam hingga Singapore yang mungkin saja akan bekerja di rumah-rumah sakit di Indonesia. Menurut Rayanti (2016), terdapat 8 profesi yang sudah disepakati dalam Mutual Recognition Agreement (MRA) dalam MEA, kedelapan profesi tersebut adalah insinyur, arsitek, tenaga pariwisata, akuntan, dokter gigi, tenaga survei, praktisi medis, dan perawat. Ketika para profesional asing ini menjadi bagian dari bisnis di tanah air, hal ini tentu akan memberikan dampak bagus pada konsumen karena akan memberikan banyak pilihan, namun disisi lain hal ini juga akan mengancam eksistensi penyedia jasa yang salah langkah, sehingga pembenahan dan mempersiapkan diri sejak dini perlu dilakukan. Apalagi kini industri kesehatan di negara ini semakin menjanjikan seiring meningkatnya kesadaran masyarakat akan pentingnya hidup sehat dan didukung dengan hadirnya peran pemerintah melalui Badan Penyelenggara Jaminan Sosial Kesehatan (BPJS KESEHATAN) masyarakat.

2 Berdasarkan riset yang dilakukan oleh Frost & Sullivan (sebuah perusahaan konsultan yang menyediakan riset pasar dan analisis yang berpusat di California, Amerika Serikat dengan kantor di lebih dari 40 negara), pada Juni 2014 menyebutkan bahwa pengeluaran per kapita penduduk Indonesia untuk layanan kesehatan mencapai US$109, dan jika angka ini dikalikan dengan jumlah penduduk Indonesia pada tahun tersebut sekitar 250 juta jiwa, maka diperkirakan uang yang beredar di industri ini pada tahun tersebut adalah sebesar Rp354,25 trilliun (kurs Rp13.000) dan diprediksi angka tersebut akan meningkat pada tahun 2018 menjadi Rp850 trilliun. Inilah salah-satu hal yang membuat sektor jasa layanan kesehatan di Indonesia kini semakin berkembang pesat (Djatmiko, 2015: 32). Para penyedia jasa kesehatan ini pun harus berbenah agar terus mampu bersaing, termasuk RSUP DR. Sardjito di Yogyakarta yang merupakan salah satu rumah sakit rujukan di daerah provinsi DIY dan provinsi Jawa Tengah. Berikut adalah hasil wawancara dan temuan pada tiga poliklinik RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta (Poliklinik Mata, Jantung dan Penyakit Dalam) yang diperoleh pada saat studi pendahuluan (21 Oktober November 2015). Tabel 1.1: Kesimpulan Hasil Wawancara dan Temuan Studi Pendahuluan yang dilakukan pada 21 Oktober 2015 s/d 6 November 2015 No. Hasil Wawancara Temuan Studi Pendahuluan 1 Setiap hari Senin hingga Jumat, pukul layanan loket administrasi poliklinik dimulai. Pukul sudah terdapat beberapa pasien yang menunggu di depan pintu masuk poliklinik-poliklinik. Dilanjutkan ke. 2

3 Tabel 1.1, lanjutan No. Hasil Wawancara Temuan Studi Pendahuluan Layanan tensi yang dilakukan oleh perawat harus dimulai pukul Setiap pagi, poliklinik melakukan pertemuan rutin pagi. Pertemuan tersebut menginfomasikan halhal dan masalah-masalah yang telah, sedang, dan akan terjadi. Dokter diharuskan tiba di ruang periksa pada pukul Tiga poliklinik ini menjadi poliklinik dengan jumlah pasien terbanyak jika dibandingkan dengan 20 poliklinik lainnya. Proses layanan juga bergantung pada divisi lain, yaitu divisi rekam medis. Di Klinik Diabetes pada Poliklinik Penyakit Dalam memulai pelayanan tensi pada pukul Poliklinik Mata tidak melakukan kegiatan rutin tersebut, menurut Ibu Titik sebagai Kepala Ruangan, hal tersebut membuat layanan tensi akan diberikan/dimulai tidak sesuai jadwal. Dokter tiba di ruang periksa antara pukul Para dokter tersebut terlebih dulu berkumpul dan melakukan pertemuan rutin pagi di Kelompok Staf Medis (KSM). Pertemuan rutin tersebut digelar di gedung yang terpisah dengan gedung IRJ. Poliklinik Mata telah meminta pimpinan KSM Mata untuk mengirimkan seorang dokter residen pada pukul ke Poliklinik Mata yang tujuannya agar pelayanan pemeriksaaan dokter bisa dilakukan tepat waktu yaitu pada pukul Poliklinik Penyakit Dalam menjadi poliklinik dengan jumlah pasien terbanyak. Pada tahun 2015, rata-rata jumlah pasien yang dilayani berikisar 130 pasien. Jumlah ini meningkat dibanding tahun 2014 yang hanya berkisar 108 pasien per hari. Dari sekitar 130 pasien per hari, pasien Klinik Diabetes mendominasi. Divisi rekam medis memiliki peran yang vital. Divisi ini yang akan mendistribusikan rekam medis pasien, terutama pasien yang sudah pernah berobat di RSUP Dr. Sardjito sebelumnya. Jika pendistribusian rekam medis pasien terlambat sampai ke poliklinik, maka perawat dan/atau dokter yang akan memberikan layanan pemeriksaan akan membutuhkan waktu yang lama untuk menanggapi keluhan pasien tersebut. 3

4 Sebagaimana yang terdapat pada Tabel 1.1 di atas secara umum, ketiga poliklinik tersebut memiliki langkah layanan yang sama, sehingga untuk mengindari penelitian ganda, penelitian ini akan difokuskan pada satu poli, yaitu Poliklinik Penyakit Dalam (PPD) sebagai polikinik dengan jumlah pasien terbanyak. Pada Gambar 1.1 di bawah ini, PPD memiliki lebih dari pasien selama tahun 2014 dan meningkat menjadi pasien pada tahun 2015, disusul Poliklinik Jantung Terpadu (Poliklinik Jantung dan Poliklinik Jantung Perjanjian) dengan jumlah pasien mendekati pasien pada tahun 2014, dan naik menjadi pasien pada tahun Pada urutan ketiga, Poliklinik Mata melayani pasien dengan jumlah hampir sama dengan Poliklinik Jantung. Berikut rekapitulasi jumlah pasien ketiga poliklinik tersebut. Tabel 1.2: Rekapitulasi Jumlah Pasien Instalasi Rawat Jalan Tahun 2014 Rekapitulasi Jumlah Pasien Poliklinik, Instalasi Rawat Jalan (IRJ) Periode Januari s/d Desember Tahun 2014 No Poliklinik/Klinik Rata-rata per hari Rata-rata per bulan Total 1 Penyakit Dalam ,211 26,532 2 Mata ,589 19,07 3 Jantung ,637 19,645 Sumber: Laporan Kegiatan Instalasi Rawat Jalan RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta Tahun Baik pada tahun 2014 maupun tahun 2015, PPD masih menjadi poli dengan jumlah pasien paling banyak seperti yang terdapat pada Tabel 1.2 di atas, rata-rata jumlah pasien PPD tahun 2014 per hari adalah 108,7 dan menjadi 130 pada tahun

5 Gambar 1.1: Rekapitulasi Jumlah Pasien Instalasi Rawat Jalan Tahun 2014 dan Tahun 2015 Sumber: Laporan Kegiatan Instalasi Rawat Jalan RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta Tahun 2014 dan Tahun 2015, diolah. 5

6 Jumlah Pasien (jiwa) % Gambar 1.2: Peningkatan Jumlah Pasien Poliklinik Penyakit Dalam RSUP Dr. Sardjito Tahun 2014 dan Tahun 2015 Sumber: Laporan Kegiatan Instalasi Rawat Jalan RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta Tahun 2014 dan Tahun 2015, diolah. Gambar 1.2 di atas menunjukkan peningkatan jumlah pasien PPD dari tahun 2014 hingga tahun 2015 yaitu terjadi peningkatan dengan persentase jumlah peningkatan 21%. RSUP DR. Sardjito Yogyakarta memiliki sekitar 24 Poliklinik di Instalasi Rawat Jalan (IRJ) dimana 3 diantaranya adalah poliklinik/klinik yang memiliki jumlah pasien paling banyak setiap harinya seperti yang terdapat pada Gambar 1.2 di atas. Pada Tabel 1.2 dan Tabel 1.3, PPD, Poiklinik Mata, dan Poliklinik Jantung memiliki jumlah pasien terbanyak dan kontribusi pendapatan yang besar pada kinerja IRJ. Tabel 1.3 di bawah ini menunjukkan jumlah kontribusi pendapatan dari poliklinik-poliklinik dengan jumlah pasien terbanyak, yaitu PPD, Poliklinik Mata 6

7 dan Poliklinik Jantung. Dari ketiga poli tersebut, Poliklinik Jantung adalah poli dengan kontribusi pendapatan terbesar. Tabel 1.3: Rekapitulasi Pendapatan Poliklinik dengan Pasien Terbanyak Tahun 2014 Rekapitulasi Kontribusi Pendapatan Poliklinik, Instalasi Rawat Jalan (IRJ) Periode Januari s/d Desember Tahun 2014 (Rp) No Poliklinik/Klinik Rata-rata per hari Rata-rata per bulan Total 1 Penyakit Dalam 12,177, ,386,816 2,956,641,790 2 Mata 12,444, ,034,603 3,036,415,240 3 Jantung 38,206, ,869,423 9,322,433,076 Sumber: Laporan Kegiatan Instalasi Rawat Jalan RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta Tahun Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor: 129/Menkes/SK/II/2008 tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit, menyebutkan bahwa: 1) Waktu tunggu di rawat jalan 60 menit. 2) Kepuasan Pelanggan 90%. Sementara capaian waktu tunggu pasien dan tingkat kepuasan konsumen seperti yang terdapat dalam Laporan Kegiatan IRJ RSUP Dr. Sardjito tahun 2014 dan tahun 2105 adalah sebagai berikut: 1) Capaian waktu tunggu kurang dari 60 menit pada saat pemeriksaan Semester I (poliklinik) adalah 84,83%, sehingga target belum tercapai. Hal ini disebabakan oleh terlambatnya berkas catatan medis, kedatangan dokter residen dan/atau konsulen terlambat, dan rasio pasien. Sedangkan pada 7

8 tahun 2015, capaian indikator waktu tunggu pasien rawat jalan kurang dari 60 menit adalah 100%. 2) Pada tahun 2014, capaian waktu tunggu rawat jalan berdasarkan Kontrak Kerta Direktur adalah 55 menit dari target 75 menit, sedangkan pada Tahun 2015 capaian waktu tunggu pasien rawat jalan adalah 31,7 menit. 3) Kepuasan Pelanggan pada dokter adalah sebesar 81,78%, Perawat sebesar 78,96%, Adm. Poliklinik sebesar 80,51%, Loket Pendaftaran sebesar 79,58%, dan lain-lain sebesar 78,07%. Dalam studi pendahuluan, ditemukan hal yang cukup berbeda terkait waktu tunggu pasien di rawat jalan jika dibandingkan dengan laporan yang dirilis oleh IRJ, adapun temuan tersebut antara lain: 1) Jika Waktu Tunggu Pasien Rawat Jalan didefenisikan dari pasien mendaftar di loket pendaftaran hingga diperiksa dokter di ruang periksa poliklinik atau ketika pasien memasuki ruang poliklinik hingga keluar ruang poliklinik, maka sudah jelas target 60 menit tersebut tidak tercapai. Hal ini terlihat dari pantauan selama studi pendahuluan pada beberapa pasien yang memerlukan waktu lebih dari 3 jam untuk menyelesaikan perjalanan pemeriksaannya di IRJ. 2) Lembar kuesioner yang digunkan untuk menyurvei kepuasan pelanggan dilakukan tidak sepenuhnya. Lembar kuesioner tersebut diberikan dan diisi oleh pasien sebelum pasien menerima layanan dari dokter atau sesaat setelah pasien menerima layanan perawat. Sehingga pandangan pasien terhadap layanan dokter tidak tepat. 8

9 3) Di Klinik Diabetes, dokter residen sering meninggalkan pasiennya pada saat proses pemeriksaan berlangsung untuk menemui dokter konsulen Berdasarkan UU RI Nomor 44 Tahun 2009 tentang Rumah Sakit pada Pasal 1 ayat (1), Rumah Sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat. Selanjutnya pada ayat (3) disebutkan bahwa Pelayanan Kesehatan Paripurna adalah pelayanan kesehatan yang meliputi promotif, preventif, kuratif, dan rehabilitatif. Tabel 1.4: Faktor-Faktor Konsumen Memilih Rumah Sakit Pemerintah Rumah Sakit Pemerintah Faktor yang merekomendasikan Faktor yang memutuskan berpindah Pelayanan 28% Pelayanan 28% Dokter 25% Dokter 27% Fasilitas 18% Fasilitas 26% Harga 18% Harga 19% Lokasi 11% Sumber: Dhetira et al. 2015, p. 54 Sebuah survey pada tahun 2014 yang dilakukan majalah SWA Indonesia bekerjasama dengan Onbee Marketing Research dengan melibatkan responden di kota Bandung, Surabaya, Semarang, Medan, Makassar, Denpasar dan Jabodetabek seperti yang terdapat pada Tabel 1.4 di atas, menunjukkan faktorfaktor yang menjadi pertimbangan pasien atau konsumen dalam memilih rumah sakit pemerintah (Djatmiko, 2015: 54). Sebanyak 28% memilih berdasarkan pelayanan, 25% responden memilih berdasarkan dokter, dan hanya 11% yang memilih rumah sakit pemerintah berdasarkan lokasi. Sedangkan terdapat faktor- 9

10 faktor yang mampu mempengaruhi seorang konsumen untuk berpindah, dimana pelayanan masih menjadi faktor kuat sebanyak 28%, disusul oleh faktor tenaga medis atau dokter sebanyak 27% dan harga yang hanya mampu mempengaruhi sebesar 19% atau menjadi faktor terkecil. Ketika telah diberlakukannya Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) pada 31 Desember 2015 kelak, persaingan bisnis dari berbagai industri akan semakin sengit. Salah-satu hal penting yang perlu dilakukan untuk bertahan dan memimpin persaingan bisnis adalah dengan memperhatikan tingkat kepuasan konsumen. Dalam pelayanan pada berbagai rumah sakit, memberikan tingkat kepuasan yang maksimal ke konsumen bukanlah perkara mudah. Hal ini karena rumah sakit termasuk sebagai perusahaan jasa, dimana produk atau output yang diberikan ke konsumen adalah gabungan dari hasil kerja berbagai pihak yang terlibat pada sebuah layanan. Karena banyaknya pihak yang terlibat secara personal pada setiap layanan untuk setiap pasien, dikhawatirkan terdapat potensi timbulnya hal-hal yang mengecewakan pasien. Misalnya dengan waktu tunggu pada saat mengambil nomor antrean untuk kemudian didata, atau terdapat sistem pendataan yang lama hingga masalah klasik seperti dokter yang datang terlambat ke lokasi atau klinik layanan atau bahkan penggunaan teknologi yang kurang menunjang hingga sumber daya yang kurang terampil. Hal-hal seperti ini sangat berpengaruh pada waktu tunggu pasien di IRJ. Sehingga rumah sakit perlu lebih efisien dan efektif dalam menjalankan kegiatan operasional layanannya, salah-satu caranya adalah dengan menghilangkan segala aktivitas yang tidak bernilai tambah di mata pasien. Hal ini bisa diperoleh salah- 10

11 satunya adalah dengan menerapkan sistem pelayanan dengan berdasarkan teori Lean Six Sigma Rumah Sakit. Metode Lean berasal dari Toyota Production System (TPS) yang berfokus untuk menciptakan nilai tambah dengan cara menghilangkan pemborosan (waste) dalam aktivitas produksinya. Dalam proses produksi tersebut, secara umum terdapat tujuh jenis waste yang dikenal dengan istilah TIMWOOD, yaitu Transportion, Inventory, Motion, Waiting, Overproduction, Overprocessing dan Defect. Lean adalah suatu upaya terus-menerus untuk menghilangkan pemborosan (waste) dan meningkatkan nilai tambah (value added) produk baik barang maupun jasa agar memberikan nilai kepada pelanggan (Gaspersz, 2007: 11). Lean berarti menggunakan sedikit waktu, uang, persediaan dan ruang untuk meningkatkan nilai dari perspektif pasien (Graban, 2009: 20). Lean yang diterapkan di keseluruhan perusahaan disebut lean enterprise, lean pada manufaktur disebut lean manufacturing, sedangkan yang diterapkan dalam rumah sakit disebut dengan lean hospital. Pada tahun 1990-an, perusahaan General Electric menjadi perusahaan yang turut mempopulerkan penerapan konsep Six Sigma, terutama yang kaitannya dengan melakukan perubahan proses bisnis manufaktur. Prinsip Six Sigma dapat digunakan untuk memperbaiki proses, menciptakan produk dan proses yang baik dan mengurangi berbagai variasi yang menyebabkan jeleknya kualitas produk maupun proses (Antony, 2011). Menurut George (2003: 21), Six Sigma untuk perusahaan jasa memiliki rumus Y = f(x1,x2,x3...) dimana Y adalah output dan X adalah variabel-variabel pembentuk fungsi Y tersebut. 11

12 Lean Six Sigma sebetulnya adalah konsep ilmu manajemen yang terpisah. Lean lebih mengedepankan sistem yang akan menghasilkan produk atau layanan dengan cepat (speed) sedangkan Six Sigma akan berfokus pada penciptaan produk atau layanan yang minim cacat/rusak (defect). Menurut George (2003: 6) Lean Six Sigma for Service adalah sebuah metode perbaikan bisnis yang memaksimalkan nilai pemegang saham (maximizing shareholder value) dengan mencapai tingkatan yang paling cepat dalam memperbaiki tingkat kepuasan konsumen, biaya, kualitas, kecepatan proses dan modal yang diinvestasikan. 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor: 129/Menkes/SK/II/2008 tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit disebutkan bahwa waktu tunggu pasien rawat jalan adalah tidak lebih dari 60 menit dengan indikator kepuasan konsumen/pasien mencapai 90%. Waktu tunggu pasien rawat jalan di RSUP Dr. Sardjito belum sesuai dengan standar pelayanan minimal rumah sakit. Jika hal ini terus dibiarkan, dikhawatirkan rumah sakit ini akan kalah bersaing terutama di era MEA kelak. Selain itu di PPD masih sering terjadi kesalahan dalam mendistribusikan pasien-pasien ke dokter yang sesuai. Masalah lainnya seperti seringnya dokter datang terlambat, masih terdapat dokter residen yang tidak terlalu menguasi bidang layanan, lambatnya penanganan dari perawat, kurangnya alat bantu operasional untuk tenaga medis dalam mengoperasikan layanan, hingga masalah sepert tata letak ruangan yang membingungkan pasien serta minimnya kesadaran manajemen akan layanan yang berorientasi pasien 12

13 menjadikan waktu tunggu pasien di IRJ menjadi lebih dari 60 menit bahkan mencapai 3 jam. Penelitian ini akan mengevaluasi berbagai tahapan layanan pada Klinik Diabetes di PPD dan mengevaluasi aktivitas-aktivitas pelayanan tersebut serta melakukan perbaikan waktu tunggu pasien rawat jalan. Evaluasi dan perbaikan ini akan dilakukan berdasarkan teori Lean Six Sigma Rumah Sakit dengan pendekatan Pemetaan Aliran Nilai. Berdasarkan latar belakang tersebut, peneliti mengambil judul Penerapan Lean Six Sigma Rumah Sakit Dengan Pendekatan Pemetaan Aliran Nilai Untuk Mengurangi Waktu Tunggu Pasien Klinik Diabetes Pada Poliklinik Penyakit Dalam RSUP Dr. Sardjito Di Yogyakarta. 1.3 Pertanyaan Penelitian 1. Apa sajakah tahapan-tahapan layanan yang diberikan Poliklinik Penyakit Dalam kepada pasien Klinik Diaetes? 2. Apa sajakah aktivitas-aktivitas yang dilakukan dalam mengoperasikan masing-masing layanan kesehatan tersebut? 3. Berapa lama waktu rata-rata yang dibutuhkan bagi seorang pasien Klinik Diabetes dalam memperoleh layanan kesehatan? 1.4 Tujuan Penelitian 1. Untuk mengevaluasi tahapan-tahapan pelayanan pasien Klinik Diabetes di Poliklinik Penyakit Dalam RSUP Dr. Sardjito. 13

14 2. Untuk mengidentifikasi aktivitas-aktivitas yang dibutuhkan dalam mengoperasikan layanan kesehatan tersebut dan melakukan perbaikan. 3. Untuk mengidentifikasi jumlah waktu rata-rata yang dibutuhkan dan jumlah tenaga kerja yang dilibatkan dalam penyelesaian masing-masing tahapan layanan. 1.5 Manfaat Penelitian 1. RSUP Dr. Sardjito (IRJ) 1.1 Sebagai acuan dalam menetapkan strategi pelayanan yang Lean dan Six Sigma. 1.2 Sebagai masukan untuk meningkatkan kualitas layanan berbasis Lean Six Sigma dan meningkatkan kepuasan konsumen dengan memperpendek waktu tunggu pasien. 1.3 Sebagai salah-satu solusi untuk mempersiapkan perusahaan dalam menghadapi persaingan di era Masyarakat Ekonomi ASEAN. 2. Akademik 2.1 Menambah wawasan dalam penerapan teori Lean dan Six Sigma pada manajemen operasional khususnya di industri jasa. 2.2 Menambah daftar penelitian sehingga menjadi sumber referensi ilmu terkait aplikasi Lean Six Sigma pada industri jasa dengan pendekatan Pemetaan Aliran Nilai. 3. Peneliti 3.1 Sarana untuk mengaplikasikan teori dan pengetahuan selama kuliah. 14

15 1.6 Batasan Penelitian Dengan alasan waktu dan sumber daya, peneliti menetapkan batasan penelitian sebagai berikut: 1. Objek penelitian adalah pasien Klinik Diabetes di RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta. 2. Data-data yang digunakan dalam penelitian ini antara lain: 2.1 Laporan Kinerja Instalasi Rawat Jalan RSUP Dr. Sardjito Yogyakarta tahun 2014 dan tahun 2015 yaitu jumlah pasien, jumlah tenaga kerja, capaian waktu tunggu, capaian kepuasan konsumen, dan definisi waktu tunggu. 2.2 Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia No. 129/Menkes/SK/II/2008 tentang Standar Pelayanan Minimal Rumah Sakit. 1.7 Sistematika Penulisan Tesis 1. Bab 1: Pendahuluan Bab ini akan memuat latar belakang penelitian, rumusan masalah, pertanyaan penelitian, batasan penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian serta susunan penelitian. 2. Bab II: Tinjauan Pustaka Bab ini akan memuat tinjauan pustaka, yaitu yang berkaitan dengan teori Lean Six Sigma (manufkatur, jasa, dan rumah sakit) dan Pemetaan Aliran Nilai, dan Waktu Tunggu. 3. Bab III: Metode Penelitian 15

16 Bab ini akan memuat metode penelitian yang digunakan serta profil perusahaan yang diteliti yaitu RSUP Dr. Sardjito. 4. Bab IV: Hasil Penelitian dan Pembahasan Bab ini akan memaparkan hasil penelitian dan analisis Lean Six Sigma, termasuk delapan jenis pemborosan dan bentuk Pemataan Aliran Nilai Saat Ini dan Pemetaan Aliran Nilai Untuk Masa Yang Akan Datang. 5. Bab V: Simpulan dan Saran Bab ini memuat simpulan dan saran, termasuk dampak manajerial. 16