BAB I PENDAHULUAN. Bank Danamon Indonesia hingga kini. Bank Danamon menjadi bank devisa

Transkripsi

1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Profil Bank Danamon PT Bank Danamon Indonesia Tbk (Bank Danamon) didirikan pada tahun 1956 dengan nama PT Bank Kopra Indonesia. Pada tahun 1976 namanya menjadi Bank Danamon Indonesia hingga kini. Bank Danamon menjadi bank devisa swasta pertama di Indonesia tahun 1976 dan Perseroan Terbuka pada tahun Pada tahun 1997, sebagai akibat krisis moneter Asia, Bank Danamon mengalami kesulitan likuiditas dan diambil alih oleh Badan Penyehatan Perbankan Nasional (BPPN) sebagai bank BTO. Pada tahun 1999, Pemerintah Indonesia melalui BPPN merekapitalisasi Bank Danamon dengan obligasi pemerintah senilai Rp 32 triliun. Saat itu juga, sebuah bank BTO dilebur ke Perseroan sebagai bagian dari program pembenahan BPPN. Pada tahun 2000, delapan bank BTO lainnya dilebur ke dalam Bank Danamon, kedelapan bank tersebut adalah Bank Nusa Nasional, Bank Duta, Bank Jaya, Bank Pos Nusantara, Bank Rama, Bank Risjad Salim Internasional, Bank Tamara, dan Bank Tiara Asia. Namun sebagai surviving entity, Bank Danamon bangkit menjadi salah satu pilar perbankan nasional. Dalam kurun waktu tiga tahun berikutnya, Bank Danamon melakukan restrukturisasi luas mencakup manajemen, manusia, organisasi, sistem, nilai prilaku serta identitas perusahaan. Upaya ini berhasil meletakkan fondasi maupun 1

2 2 prasarana baru bagi Perseroan guna meraih pertumbuhan berdasarkan transparansi, responsibilitas, integritas dan profesionalisme (TRIP). Pada tahun 2003, Bank Danamon diambil alih oleh Konsorsium Asia Finance Indonesia sebagai pemegang saham pengendali. Dengan kendali manajemen baru, serta bermodalkan 180 hari pemetaan modal bisnis dan strategi baru, Bank Danamon terus menjalani perubahan transformasional yang dirancang untuk dijadikannya sebagai bank nasional terkemuka dan pelaku regional unggulan. Dalam 180 hari pemetaan modal bisnis dan strategi baru tersebut, salah satu yang menjadi sorotan manajemen baru Bank Danamon adalah segmen mass market (pasar massal). Segmen ini merupakan segmen pasar dimana uang dihasilkan dan disirkulasikan secara lokal, namun saat itu masih sedikit dijamah oleh institusi finansial resmi. Dengan peluang besar seperti ini manajemen baru Bank Danamon mencoba untuk meraih pangsa di segmen mass market. Pada awalnya segmen mass market dibagi menjadi dua tim terpisah. Yang pertama adalah tim yang beranggotakan karyawan Bank Danamon yang bernaung di bawah Consumer Mass Market, dan yang satunya lagi adalah tim wiraswasta kecil yang bernaung di bawah Self Employed Mass Market. Kedua tim memulai dari dasar dan untuk dapat bertahan mereka diminta untuk tetap low cost dan mencari peluang di luar Danamon. Di bawah merek baru Danamon Simpan Pinjam (DSP), Self Employed Mass Market melaju lebih awal dan lebih pesat. DSP didesain dengan model bank komunitas, dimana beberapa orang diberikan otoritas tinggi dan tanggungjawab

3 3 untuk aktif dalam komunitas tersebut, dan membutuhkan DSP untuk berada di lapangan dengan radius kecil. Dalam 12 bulan sejak dimulai, 600 cabang DSP telah di buka oleh Bank Danamon. 1.2 Latar Belakang Dengan meningkatnya persaingan pasar, perusahaan telah memfokuskan perhatian lebih pada akuisisi kostumer (Kim et al., 2003). Biaya untuk mendapatkan kostumer baru lima kali lebih besar dari mempertahankan kostumer lama, dan keuntungan yang dicapai dengan mendapatkan lebih dari 10 kostumer baru tidak dapat mengimbangi biaya kehilangan kostumer berharga (Peter & Verhoef, 2001). Oleh karena itu, kita perlu menemukan cara terbaik untuk meraih kostumer potensial yang berharga dengan sungguh-sungguh, kita bisa menganalisa informasi kostumer yang dapat diperoleh dengan menggunakan teknik seperti statistik atau Neural Network (Jonker et al., 2004). Setelah mencoba untuk mendapatkan kostumer potensial yang berharga, perusahaan telah menyadari bahwa lebih mudah untuk memaksimalkan keuntungan dengan melakukan penjualan-silang (cross-selling) atas layanannya kepada kostumer yang sudah ada daripada menarik kostumer baru; Pada kenyataannya, retensi kostumer meningkat dengan adanya cross-selling beberapa produk atau layanan, karena biaya pergantian kostumer meningkat dengan beberapa hubungan (Srivastava & Shocker, 1987). Proses retensi mengarahkan fokus pada "customer relationship" dan "cross-selling."

4 4 Kita seringkali melihat kostumer membeli beberapa produk atau layanan dari perusahaan yang sama. Dan kita melihat sebuah pola di mana pembelian produk tertentu sering mendahului pembelian produk lain untuk memenuhi kebutuhan kostumer yang berkembang. Kim & Kim menyebut peningkatan kebutuhan tambahan dari produk dan layanan ini sebagai "pemesanan berurut atau alami" dari produk dan layanan ini (Kim & Kim, 1999). Adanya perkembangan permintaan yang berurutan untuk produk-produk yang dipesan secara alami ini memberikan kesempatan besar bagi perusahaan yang memiliki beberapa produk dan jasa untuk melakukan cross-sell atas produk dan layanan lainnya kepada kelompok kostumer yang sudah ada. Dari pengamatan seksama terhadap perilaku pembelian kostumer saat ini dan sebelumnya, kita dapat menyimpulkan produk dan jasa apa yang mungkin mereka ingin beli sekarang atau di masa depan (Mittal & Kamakura, 2001). Untuk mewujudkan cross-selling, suatu perusahaan harus menyediakan kostumer dengan produk baru, sesuai dengan preferensi mereka, setelah menyelesaikan penjualan, sampai kostumer tidak lagi membutuhkan produk dari perusahaan tersebut (Peter et al., 2001). Saat ini, bank dan perusahaan asuransi banyak menggunakan cross-selling dengan menganalisis permintaan kostumer berdasarkan semua jenis data kostumer. Kostumer dihidangkan dengan deposito, pembiayaan, pinjaman bisnis, dan beragam jasa keuangan pribadi melalui cross-selling (Nash & Sterna-Karwat, 1996). Dalam skenario cross-selling dari bank yang menawarkan beberapa produk, analisa perilaku kostumer yang ada dapat membuat cross-selling produk yang efisien. Pelaku cross-selling yang sukses perlu tahu produk tertentu apa yang harus ditawarkan kepada siapa dan mungkin memprediksi hasilnya. Hal ini dapat

5 5 menghasilkan cross-selling yang lebih efektif dan dengan demikian secara langsung mengarah pada profitabilitas yang lebih tinggi per kostumer dan mempererat hubungan dengan kostumer. Di era di mana mendapatkan kostumer yang menguntungkan sudah sangat sulit dan bank masih mengembangkan strategi yang tepat untuk meningkatkan pangsa pasar, melakukan cross-selling produk lain ke kostumer yang sudah ada sangat membantu. Kostumer ini akan cenderung setia pada perusahaan tersebut dan bahkan akan menyarankan orang lain yang dengan demikian juga mengurangi biaya akuisisi. Business Intelligence dapat membantu menganalisa pengeluaran kostumer, penggunaan dan perilaku lainnya, dan membantu cross-selling produk yang tepat pada waktu yang tepat dengan membangun model dimana kostumer mendapatkan satu set nilai, yang menggambarkan kemungkinan kostumer ingin membeli produk lain. Bank Danamon sebagai salah satu bank swasta terbesar di Indonesia selain memiliki beragam produk dan layanan, juga memiliki banyak lini bisnis. Untuk mengoptimalkan penjualan produknya Bank Danamon melakukan cross-selling. Sebelumnya antar lini bisnis tersebut telah melakukan cross-selling secara tradisional dengan baik. Namun dengan perkembangan bisnisnya saat ini, cara tradisional tidak dapat lagi digunakan untuk memenuhi kebutuhan perusahaan.

6 6 1.3 Rumusan Permasalahan Saat ini Bank Danamon telah memiliki 450 cabang konvensional Retail Banking yang tersebar di berbagai wilayah di Indonesia. Ini merupakan jaringan yang kuat bagi lini bisnis yang lain untuk menawarkan produk mereka. Sebagai contoh lini bisnis Kartu Kredit dapat menjual VISA, MasterCard dan American Express kepada kostumer Retail Banking. Contoh lainnya adalah Self Employed Mass Market dapat menawarkan pinjaman kepada nasabah Adira Quantum atau nasabah Retail Banking. Masing-masing dari lini bisnis Bank Danamon menyimpan informasi kostumernya sendiri. Meskipun Bank Danamon telah memiliki data warehouse namun data-data di dalamnya masih mentah dan hanya lini bisnis yang terkait yang memiliki otoritas untuk menggunakannya. Sebelumnya, dalam melakukan cross-selling tradisional lini bisnis yang ingin menjual produk akan meminta data kostumer dari lini bisnis yang dituju, dan lini bisnis yang dituju akan menyediakannya sesuai dengan kriteria dari lini bisnis yang ingin menjual produk. Namun dengan keadaan saat ini, Bank Danamon membutuhkan suatu cara agar cross-selling antar lini bisnis ini lebih efektif dan efisien. adalah: Ringkasnya, rumusan masalah yang akan diteliti di dalam penulisan ini Bagaimana cara untuk menjadikan proses cross-selling di Bank Danamon menjadi lebih efektif dan efisien, dengan memanfaatkan sumber daya yang sudah

7 7 ada, sehingga dapat dilakukan cross-selling produk yang tepat kepada kostumer yang tepat. 1.4 Tujuan Dan Manfaat Tujuan dari pengadaan sistem cross-selling pada Bank Danamon: 1. Membangun sistem berdasarkan Business Intelligence yang mampu memfasilitasi aktivitas cross-selling di Bank Danamon. 2. Menciptakan suatu proses cross-selling yang efektif dan efisien. 3. Mengoptimalkan penggunaan data warehouse untuk membantu Bank Danamon menjalankan strategi bisnisnya. Manfaat dari pengadaan sistem cross-selling dengan Business Intelligence pada Bank Danamon: 1. Menyediakan kemudahan bagi lini-lini bisnis di Bank Danamon dalam melakukan cross-selling yang efektif dan efisien. 2. Mengurangi biaya penjualan produk melalui akuisisi kostumer yang ada. 3. Meningkatkan penjualan produk Bank Danamon sehingga keuntungan yang diperoleh akan meningkat dan diharapkan akan memajukan perusahaan.

8 8 1.5 Ruang Lingkup Penulisan ini dilakukan dengan melakukan Group Field Project di PT Bank Danamon Indonesia, Tbk. yaitu berupa pengembangan sistem cross-selling dengan menerapkan Business Intelligence dengan metode Predictive Analytics. Dalam penulisan ini, cross-selling yang dilakukan dibatasi hanya pada crossselling produk pinjaman Danamon Simpan Pinjam kepada nasabah tabungan Retail Banking Bank Danamon.