BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Transkripsi

1 BAB III METODOLOGI PENELITIAN 3.1 Kerangka Pikir Analisis Industri Analisis SWOT - Perpektif Finansial - Perspektif Pelanggan - Perspektif Proses Bisnis Internal - Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Pengambilan Keputusan Penerapan BSC sebagai Sistem Pengukuran Kinerja Penentuan Kebijakan Action Plan (Program Kerja) Gambar 3.1 Kerangka Pikir Penerapan Balanced Scorecard sebagai Sistem Pengukuran Kinerja

2 Penelitian akan difokuskan pada pentingnya keempat perspektif yang terintegrasi pada Balanced Scorecard (BSC) sebagai sistem pengukuran kinerja divisi Manufacturing pada PT. XYZ. Penelitian akan dilakukan dengan menganalisis lingkungan makro dan lingkungan industri, faktor internal (kekuatan dan kelemahan), fakor eksternal ( peluang dan ancaman), serta menganalisis faktor kunci keberhasilan divisi manufacturing. Penerapan BSC dengan menggunakan keempat perspektif yang terintegrasi akan membantu pihak manajemen dalam proses pengambilan keputusan, penentuan kebijakan dan action plan (program kinerja) sehingga dapat meningkatkan kinerja perusahaan. 3.2 Tahapan Penelitian Dalam melakukan penelitian ini, langkah-langkah yang dilakukan antara lain : 1. Penjelasan umum mengenai Balanced Scorecard Langkah awal yang dilakukan peneliti adalah memberikan penjelasan umum mengenai Balaced Scorecard kepada pihak top manajemen. Penjelasan tersebut berupa bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja yang ditinjau dari empat perspektif (finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pertumbuhan dan pembelajaran) yang terintegrasi untuk membantu manajemen di dalam menentukan strategi jangka panjang yang diterjemahkan dari visi, misi dan strategi perusahaan. 2. Situasi di divisi Manufacturing saat ini

3 Untuk mendapatkan gambaran mengenai situasi yang ada saat ini di divisi Manufacturing, maka dilakukan hal hal sebagai berikut :! Wawancara langsung dengan top manajemen Wawancara merupakan metode pengumpulan data dengan jalan tanya jawab sepihak yang dilakukan secara sistematis dan berlandaskan kepada tujuan penelitian. Wawancara ini bertujuan untuk mendapatkan gambaran mengenai situasi yang ada sekarang di divisi Manufacturing. Gambaran yang ingin diperoleh yaitu bagaimana sistem pengukuran kinerja yang terdapat di masing-masing departemen di divisi Manufacturing. Wawancara juga dimaksudkan untuk mengetahui apakah para top manajemen menyadari perlunya suatu sistem pengukuran kinerja yang lebih komprehensif.! Penyebaran kuesioner Kuesioner disebarkan di setiap departemen di divisi Manufacturing dan ditujukan kepada Manager dan supervisor di masing-masing departemen. Isi kuesioner difokuskan pada pentingnya empat perspektif BSC di dalam sistem pengukuran kinerja. Setiap pertanyaan akan dikaitkan dengan keempat perspektif tersebut. Daftar setiap butir pertanyaan ditunjukkan pada Lampiran I.! Pengamatan langsung Untuk memperoleh gambaran yang lebih lengkap, peneliti juga melakukan pengamatan langsung ke lapangan. Pengamatan langsung ini dimaksudkan untuk mengetahui bagaimana proses kerja yang berlangsung di setiap departemen. Dengan demikian, akan diketahui strengths (kekuatan) dan weaknesses (kelemahan) yang dimiliki setiap departemen. Dengan pengamatan langsung, juga akan

4 mempermudah penentuan tolok ukur atau ukuran kerja untuk masing-masing departemen. 3. Perumusan strategi divisi Manufacturing Untuk merumuskan strategi, termasuk visi dan misi maka perlu dilakukan antara lain analisis lingkungan industri farmasi, analisis SWOT dan memetakan situasi divisi Manufacturing saat ini terutama yang terkait dengan pengukuran kinerja. Dari perumusan strategi tersebut, maka ditentukan ukuran ukuran kerja yang sesuai untuk setiap departemen dengan mengaitkan setiap perspektif BSC. 3.3 Metode Analisis Metode Penelitian yang digunakan adalah metode deskriptif. Menurut Travers, metode deskriptif bertujuan untuk menggambarkan sifat sesuatu yang tengah berlangsung pada saat riset dilakukan dan untuk memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu. Jenis metode deskriptif yang digunakan adalah studi kasus dengan menganalisis penerapan Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja di PT. XYZ dengan ruang lingkup pada divisi Manufacturing. Analisis penerapan BSC sebagai suatu sistem pengukuran kinerja ini dilakukan dengan meneliti pentingnya suatu sistem pengukuran kinerja yang terintegrasi dan komprehensif dengan memperhatikan empat perspektif dalam BSC. Oleh karena itu, indikator-indikator yang akan diukur akan dikaitkan dengan keempat perspektif tersebut.

5 Jenis data yang dikumpulkan berupa data yang bersifat kuantitatif dan kualitatif serta terdiri dari data primer dan skunder. Data primer diambil langsung dari perusahaan terdiri atas : # Gambaran umum perusahaan # Gambaran umum proses di divisi Manufacturing # Hasil wawancara dan penyebaran kuesioner # Hasil observasi langsung Data sekunder diambil dari hasil membaca buku dan literatur lainnya, yaitu : # Buku buku teks mengenai Balanced Scorecard dan sistem pengukuran kinerja bagi perusahaan # Browsing internet yang berhubungan dengan Balanced Scorecard 3.4 Uji Reliabilitas dan Validitas Uji Validitas dan reliabilitas dilakukan guna menguji variabel yang terdapat dalam pertanyaan pertanyaan yang telah disusun di kuesioner. Setiap butir pertanyaan memiliki dua macam skor, yaitu skor tiap butir pertanyaan dan skor total tiap butir pertanyaan. Menurut Sugiyono (2003,124), pengujian validitas tiap butir pertanyaan digunakan analisis item, yaitu mengkorelasikan skor tiap butir dengan skor total yang merupakan jumlah tiap skor butir pertanyaan. Item yang mempunyai korelasi

6 positif dengan skor total serta korelasi yang tinggi menunjukkan bahwa item tersebut mempunyai validitas yang tinggi pula. Untuk menguji reliabilitas digunakan teknik analisis Alpha Cronbach. Pertanyaan dinyatakan valid apabila besaran koefisien alpha (α) diatas 0.6 Hasil Kuesioner tersebut diolah secara komputerisasi dengan menggunakan software SPSS versi untuk melakukan uji validitas dan reliabilitas. Hasil pengujian lengkap dilampirkan pada Lampiran II. 3.5 Langkah-Langkah Dalam Penerapan Balanced Scorecard Untuk menerapkan sistem pengukuran Balanced Scorecard, PT. XYZ perlu mengikuti tahapan-tahapan tertentu. Kaplan dan Norton merumuskan 10 tahapan penerapan sistem manajemen Balanced Scorecard, seperti yang ditunjukkan berikut ini : Tabel 3.1 Tahapan Penerapan Balanced Scorecard

7 (Sumber : Vincent Gaspersz, Sistem Manajemen Terintegrasi : Balanced Scorecard dengan Six Siqma untuk Organisasi Bisnis dan Pemerintah, Gramedia Pustaka Utama Tahap Deskripsi (2002)) 1. Mengklarifikasikan visi, misi, nilai nilai organisasi. Pada tahap ini Balanced Scorecard dikembangkan untuk menerjemahkan visi, misi, dan nilai nilai organisasi ke dalam strategi agar dapat dipahami dan dapat dikomunikasikan. Proses ini membantu membangun konsensus dan komitmen terhadap strategi yang ditetapkan. 2A Mengkomunikasikan strategi organisasi ke manajemen menengah. Manajer manajer menengah dan menajer puncak jika memungkinkan melibatkan supervisor-supervisor melakukan proses pembelajaran dan diskusi tentang strategi organisasi yang baru tersebut. Pada tahap ini, Balanced Scorecard digunakan sebagai alat komunikasi yang terfokus. 2B Mengembangkan Business Unit Scorecard. Dengan menggunakan Corporate Scorecard sebagai suatu template, setiap unit bisnis yang ada dalam korporat itu menerjemahkan strategi ke dalam tujuan-tujuan spesifik yang terkait dan membangun Business Unit Scorecard 3A Menghilangkan investasi-investasi non strategis. Menggunakan Corporate Scorecard dan melalui klarifikasi prioritas strategis, manajemen mengidentifikasikan semua program yang ada dalam perusahaan yang tidak berkontribusi secara signifikan terhadap tujuan-tujuan strategis yang ditetapkan Penanggung jawab Tim Eksekutif Manajemen puncak Menengah dan Bawah Unit Bisnis Menenngah, Bawah Periode Waktu (sejak / sampai) Bulan 1 Bulan 3 Bulan 4 Bulan 5 Bulan 6 Bulan 9 Bulan 6 3B Mengumumkan program program Bulan 6

8 perubahan korporat. Corporate Scorecard mengidentifikasi kebutuhan untuk program-program perubahan lintas bisnis (antar unit bisnis). Pengumuman ini bersamaan dengan pengembangan Business Unit Scorecard. 4 Meninjau ulang Business Unit Scorecard. eksekutif meninjau ulang setiap Balanced Scorecard unit unit bisnis. Peninjauan ulang ini memungkinkan manajemen puncak memahami scorecard dari setiap unit bisnis untuk memverifikasi bahwa setiap scorecard telah sesuai dengan tujuan strategis korporat, dan jika mungkin dapat memberikan saran saran kritis untuk mempertajam strategi unit-unit bisnis tersebut. 5 Memperbaharui Corporate Scorecard. Berdasarkan peninjauan ulang terhadap business unit scorecard, terdapat kemungkinan beberapa isu strateis lintas unit bisnis yang semula tidak terdapat dalam strategi korporat. Tahap ini memberikan kesempatan untuk melakukan pembaharuan Corporate Scorecard. 6A Mengkomunikasikan Balanced Scorecard ke seluruh organisasi. Pada akhir tahun pertama, setelah tim manajemen merasa yakin tentang pendekatan strategis yang dirumuskan, Balanced Scorecard itu disebarluaskan ke seluruh organisasi. 6B Menetapkan tujuan kinerja tim atau individual. Semua tim manajemen mengaitkan tujuan kinerja tim atau individual dengan sistem kompensasi insentif yang transparan dalam setiap team/ individual scorecard 7 Memperbaharui Rencana-rencana jangka panjang dan Manajemen Program. Rencana-rencana jangka panjang lima tahunan ditetapkan untuk setiap ukuran kinerja. Dana investasi dibutuhkan untuk mencapai sasaran Manajemen Puncak dan Manajemen Unit Bisnis Tim Eksekutif, Manajemen Puncak dan Manajemen Unit Bisnis Tim Eksekutif Manajemen Puncak Bawah Bawah Bawah, Tim/Individu Bulan 9 Bulan 11 Bulan 12 Bulan 12 seterusnya Bulan 13 Bulan 14 Bulan 15 Bulan 17

9 jangka panjang ini. Anggaran tahunan ditetapkan untuk membiayai rencanarencana tahunan dalam lingkup rencana jangka panjang lima tahunan. 8 Melakukan peninjauan ulang setiap bulan dan tiga bulan. Setelah Business Unit Scorecard disetujui oleh manajemen puncak, proses peninjauan ulang bulanan (setiap bulan) dilakukan sebagai tambahan bagi proses peninjauan ulang tiga bulanan yang berfokus pada isu-isu strategis. 9 Melakukan peninjauan ulang setiap tahun. Pada awal tahun ketiga, strategstrategi awal yang telah dicapai dan strategi korporat memerlukan peninjauan ulang dan pembaharuan. Tim eksekutif mendaftarkan isu-isu strategsi kemudian menanyakan kepada setiap unit-unit bisnis tentang posisi mereka serta meminta mereka memperbaharui dan mengembangkan isu-isu strategis ke dalam Business Unit Scorecards. 10 Mengaitkan kinerja tim/individu dengan Balanced Scorecard. Semua tim dan karyawan diminta untuk mengaitkan tujuan kinerja tim dan individu dengan team/individual scorecards. Setiap tim dan individu dalam organisasi harus memiliki team/individual scorecard. Sistem kompensasi dikatikan langsung dengan team/individual scorecard itu. Bawah, Tim/Individu Tim Eksekutif (Manajemen Puncak) dan Manajemen Unit Bisnis Manajemen Bawah, Tim/Individu Bulan 18 seterusnya Bulan 25 Bulan 26 (Awal tahun ketiga) Bulan 25 Bulan 26 (Awal tahun ketiga)