BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI II.1 Audit Secara Umum II.1.1 Pengertian Auditing Arens, Elder, dan Beasley (2003) mendefinisikan, Auditing is the accumulation and evaluation of evidence about information to determine and report on the degree of correspondence between the information and established criteria. Auditing should be done by competent, independent person. (p. 11). II.1.2 Jenis-jenis Audit Sawyer dan Scheiner yang diterjemahkan oleh Adhariani, D. (2005) menyatakan Bentuk praktik audit terdiri atas tiga kategori dasar, yaitu: 1. Keuangan Merupakan analisis aktivitas ekonomi sebuah entitas yang diukur dan dilaporkan menggunakan metode akuntansi. 2. Ketaatan Merupakan penelaahan atas kontrol keuangan dan operasi serta transaksi untuk melihat kesesuaiannya dengan aturan, standar, regulasi, dan prosedur yang berlaku. 7

2 3. Operasional Merupakan telaah komprehensif atas fungsi yang bervariasi dalam perusahaan untuk menilai efisiensi dan ekonomi operasi dan efektifitas fungsi-fungsi tersebut dalam mencapai tujuannya. (h. 27). II.2 Audit Operasional II.2.1 Pengertian Audit Operasional Menurut Agoes (2004), Management audit adalah suatu pemeriksaan terhadap kegiatan operasi suatu perusahaan, termasuk kebijakan akuntansi dan kebijakan operasional yang telah ditentukan oleh manajemen untuk mengetahui apakah kegiatan operasi tersebut sudah dilakukan secara efektif, efisien, dan ekonomis. (h. 175). Mengacu pada pendapat Siagian (1997) pengertian operasional audit adalah suatu proses yang sistematis untuk meneliti dan menilai kinerja perusahaan apakah aktivitas perusahaan berjalan secara efektif, efisien, dan ekonomis dan melaporkan kepada orang-orang yang tepat serta memberikan rekomendasi untuk perbaikan. Berdasarkan definisi-definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa audit operasional adalah suatu jenis audit untuk menilai apakah perusahaan telah melaksanakan kegiatan operasionalnya secara efektif, efisien, dan ekonomis serta akan diberikan rekomendasi atas hasil dari pemeriksaan yang dilakukan. 8

3 II.2.2 Pengertian dan Jenis Temuan (Findings) Menurut Sawyer, et al. yang diterjemahkan oleh Adhariani, D. (2005), Temuan audit (audit findings) adalah penyimpanganpenyimpangan dari norma-norma atau kriteria yang dapat diterima. (h. 329). Selanjutnya, Sawyer, et al. yang diterjemahkan oleh Adhariani, D. (2005) mengemukakan, Temuan-temuan audit bisa diklasifikasikan menjadi: 1. Temuan yang tidak signifikan (insignificant findings) Merupakan semacam kesalahan klerikal yang dialami semua organisasi dan tidak memerlukan tindakan formal. 2. Temuan-temuan kecil (minor findings) Merupakan temuan yang perlu dilaporkan karena bukan semata-mata kesalahan manusiawi yang bersifat acak. Jika tidak diperbaiki, maka akan berlanjut sehingga merugikan dan walaupun tidak mengganggu tujuan operasi organisasi, namun cukup signifikan untuk diperhatikan oleh manajemen. 3. Temuan-temuan besar (major findings) Merupakan temuan yang akan menghalangi pencapaian tujuan utama suatu organisasi atau suatu unit dalam organisasi. Temuan audit yang besar harus dilaporkan. (h ). 9

4 II.2.3 Jenis-Jenis Audit Operasional Tunggal (2000) mengemukakan bahwa, Terdapat tiga kategori management audit, yaitu: 1. Audit Fungsional (Functional Audit) Fungsi adalah suatu alat untuk mengkategorikan aktivitas usaha, seperti fungsi penagian atau fungsi produksi. Suatu audit fungsional berhubungan dengan satu atau fungsi yang lebih banyak dalam suatu organisasi. Suatu audit fungsional mempunyai keuntungan memungkinkan spesialisasi oleh auditor. 2. Audit Organisasi (Organizational Audit) Suatu audit organisasional berhubungan dengan unit organisasi secara keseluruhan, seperti departemen, cabang atau anak perusahaan. Rencana organisasi dan metode untuk mengkoordinasi aktivitas khususnya adalah penting untuk tipe audit ini. 3. Penugasan Khusus (Special Assignment) Penugasan management audit khusus timbul karena permintaan manajemen. Terdapat variasi yang luas untuk audit demikian. (h. 35). II.2.4 Tujuan Audit Operasional Berdasarkan pendapat Agoes (2004), Tujuan umum dari manajemen audit adalah: 1. Untuk menilai kinerja (performance) dari manajemen dan berbagai fungsi dalam perusahaan; 10

5 2. Untuk menilai apakah berbagai sumber daya (manusia, mesin, dana, dan harta lainnya) yang dimiliki perusahaan telah digunakan secara efisien dan ekonomis; 3. Untuk menilai efektivitas perusahaan dalam mencapai tujuan (objective) yang telah ditetapkan oleh top management; 4. Untuk dapat memberikan rekomendasi kepada top management untuk memperbaiki kelemahan-kelemahan yang terdapat dalam penerapan pengendalian intern, sistem pengendalian manajemen, dan prosedur operasional perusahaan dalam rangka meningkatkan efisiensi, keekonomisan, dan efektivitas dari kegiatan operasi perusahaan. (h. 175). II.2.5 Tahap-Tahap Dalam Pelaksanaan Management Audit Menurut Leo Herbert yang dikutip dan diterjemahkan oleh Agoes (2004) menyatakan, Tahapan dalam management audit sebagai berikut: 1. Preliminary Survey (Survei Pendahuluan) Tujuan dari preliminary survey adalah untuk mendapatkan informasi umum dan latar belakang mengenai... memadai mengenai objek pemeriksaan. 2. Review and Testing of Management Control System (Penelaahan dan Pengujian atas Sistem Pengendalian Manajemen) Tujuan dari review and testing of management control system adalah: 11

6 a) Untuk mendapatkan bukti-bukti dari tentative audit objective dengan melakukan pengetesan terhadap transaksi-transaksi perusahaan yang berkaitan dengan sistem pengendalian manajemen. b) Untuk memastikan bahwa bukti-bukti yang diperoleh dari perusahaan adalah kompeten jika audit diperluas ke dalam detail examination (pemeriksaan secara rinci). 3. Detailed Examination (Pengujian Terinci) Dalam tahapan ini, auditor harus mengumpulkan bukti-bukti yang cukup, kompeten, material dan relevan untuk dapat menentukan tindakan-tindakan apa saja yang dilakukan manajemen dan pegawai perusahaan yang merupakan penyimpangan-penyimpangan terhadap criteria dalam firm audit objective dan bagaimana effect dari penyimpangan-penyimpangan tersebut dan besar kecilnya effect tersebut yang menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Dari ikhtisar bukti-bukti yang dikumpulkan dapat ditentukan audit findings (temuan). yang diperlukan untuk penyusunan laporan management audit. 4. Report Development (Pengembangan Laporan) Temuan audit harus dilengkapi dengan kesimpulan dan saran dan harus direview oleh audit manager sebelum didiskusikan dengan auditee. (h. 178). 12

7 II.3 Manajemen Sumber Daya Manusia II.3.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Dessler, G. Yang diterjemahkan oleh Tanya, E. (2004) mendefinisikan, Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan, dan keamanan, serta masalah keadilan. (h. 2). Manullang, M., dan Manullang, M. AMH (2006) mendefinisikan, Manajemen Personalia adalah seni dan ilmu memperoleh, memajukan, dan memanfaatkan tenaga kerja sedemikian rupa sehingga tujuan organisasi dapat direalisir secara berdaya guna dan berhasil guna dan adanya kegairahan kerja dari para tenaga kerja. (h. 7). Berdasarkan defini-definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa Manajemen SDM adalah suatu proses yang berkaitan dengan perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian fungsi pengadaan, pengembangan, pemeliharaan dan pemanfaatan tenaga kerja sehingga kepentingan perusahaan dan kebutuhan tenaga kerja dapat berjalan secara serasi dan selaras. 13

8 II.3.2 Fungsi-fungsi Manajemen SDM Mengacu pada pendapat Simamora (2004) fungsi-fungsi manajemen SDM dikemukakan sebagai berikut: 1. Perencanaan kepegawaian Perencanaan kepegawaian (employment planning) mencakup prakiraan kebutuhan pegawai di masa depan dari berbagai kategori pekerjaan, memprediksi suplai karyawan saat ini dan di masa depan dari berbagai kategori pekerjaan, dan membandingkan permintaan sumber daya manusia dengan suplai yang ada. Perencanaan kepegawaian melibatkan 3 tahap meliputi: a) Analisis permintaan SDM. b) Analisis SDM yang tersedia. c) Rekonsiliasi permintaan dan suplai sumber daya manusia yang tersedia. 2. Rekrutmen Adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar pekerja dengan motivasi, kemampuan, keahlian, dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kepegawaian. Proses rekrutmen terdiri dari: a) Pembuatan rencana untuk merekrut. b) Penyusunan strategi untuk merekrut. c) Mencari pelamar kerja. d) Menyisihkan pelamar yang tidak cocok. 14

9 e) Memelihara kumpulan pelamar. Ada dua sumber rekrutmen yang dapat digunakan terdiri dari: a) Sumber internal berkenaan dengan karyawan-karyawan yang ada saat ini di dalam organisasi. b) Sumber eksternal adalah individu yang saat ini tidak dikaryakan oleh organisasi. 3. Seleksi Adalah proses pemilihan dari sekelompok pelamar, orang atau orangorang yang paling memenuhi kriteria seleksi untuk posisi yang tersedia berdasarkan kondisi yang ada saat ini yang dilakukan oleh perusahaan. Tahap-tahap dalam proses seleksi terdiri atas: a) Wawancara saringan pendahuluan b) Pengisian formulir lamaran c) Wawancara kerja d) Tes seleksi e) Pemeriksaan referensi dan latar belakang f) Pemeriksaan fisik g) Wawancara dengan penyelia h) Keputusan pengangkatan 4. Orientasi, Pelatihan dan Pengembangan Orientasi adalah aktivitas pengenalan individu terhadap organisasi, penyediaan landasan bagi karyawan baru agar mulai berfungsi secara efektif dan menyenangkan di pekerjaan yang baru. 15

10 Dua tipe orientasi yang biasanya berlangsung di sebagian besar perusahaan, antara lain: a. Induksi Merupakan tahap awal karyawan baru mempelajari apa yang akan dilakukan, dimana tempat meminta bantuan, apa peraturan, kebijakan, dan prosedur yang penting. b. Sosialisasi Adalah proses yang berjangka panjang di mana karyawan baru mempelajari norma sistem nilai dan pola perilaku yang diharuskan organisasi dan kelompok. Menurut Pasal 1 ayat 9 UU No. 13 tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, pelatihan kerja adalah keseluruhan kegiatan untuk memberi, memperoleh, meningkatkan, serta mengembangkan kompetensi kerja, produktivitas, disiplin, sikap, dan etos kerja pada tingkat keterampilan dan keahlian tertentu sesuai dengan jenjang dan kualifikasi jabatan dan pekerjaan. Pengembangan diartikan sebagai penyiapan individu untuk memikul tanggung jawab yang berbeda atau yang lebih tinggi di dalam organisasi. 5. Penilaian Kinerja Adalah proses yang dipakai oleh organisasi untuk mengevaluasi pelaksanaan kerja individu karyawan. Dalam penilaian kinerja dinilai kontribusi karyawan kepada organisasi selama periode waktu tertentu. 16

11 6. Pemberian kompensasi Kompensasi adalah semua bentuk pengembalian finansial, jasa-jasa berwujud, dan tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari sebuah hubungan kepegawaian. Kompensasi dibagi menjadi 3 jenis, yaitu: a. Kompensasi finansial langsung. b. Kompensasi finansial tidak langsung yang disebut juga dengan tunjangan c. Kompensasi non-finansial 7. Pemeliharaan karyawan Pemeliharaan karyawan harus mendapat perhatian yang sungguhsungguh dari perusahaan. Perusahaan harus merancang pengembangan karir bagi karyawan. Pengembangan karir (career development) meliputi manajemen karir (career management) dan perencanaan karir (career planning). 8. Hubungan Karyawan Hubungan ketenagakerjaan merupakan hubungan yang berkesinambungan antara sekelompok karyawan yang diwakili oleh serikat pekerja dengan manajemen dalam hal ini perusahaan. Hubungan karyawan internal terdiri atas aktivitas-aktivitas manajemen SDM yang berhubungan dengan perpindahan para karyawan di dalam organisasi. Aktivitas-aktivitas manajemen SDM memasukkan tindakan-tindakan promosi, transfer, demosi, pengunduran diri, pemecatan, pemberhentian, dan pensiun. 17

12 a. Pemecatan (Termination) Mengacu pada Pasal 1 ayat 25 UU No. 13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan, pemutusan hubungan kerja adalah pengakhiran hubungan kerja karena suatu hal tertentu yang mengakibatkan berakhirnya hak dan kewajiban antara pekerja/buruh dan pengusaha. b. Pengunduran diri (Resignation) Adalah pemisahan diri sukarela oleh seorang karyawan dari organisasi. c. Demosi (Demotion) Adalah perpindahan karyawan dari satu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih rendah gaji, tanggung jawab, dan/atau jenjang organisasionalnya. d. Pemberhentian sementara (Layoff) Bermakna bahwa manajemen menyingkirkan para karyawan dari posisi-posisi mereka, tetapi akan mengangkat mereka kembali manakala kondisi organisasi membaik atau pulih. e. Transfer Adalah perpindahan seorang karyawan dari satu pekerjaan ke posisi lainnya yang gaji, tanggung jawab, dan/atau jenjang organisasionalnya relatif sama. 18

13 f. Promosi (Promotion) Promosi adalah perpindahan seorang karyawan dari suatu pekerjaan ke posisi lainnya yang lebih tinggi gaji, tanggung jawab, dan/atau jenjang organisasionalnya. g. Pensiun (Retirement) Pensiun adalah pemisahan diri oleh karyawan tua dari organisasi. 19

14 Berikut ini adalah fungsi-fungsi manajemen SDM menurut beberapa ahli yang disimpulkan oleh Hasibuan (2006): Edwin B. Flippo Drs. Malayu S.P. Hasibuan Drs. Moekijat 1. Planning 2. Organizing 3. Directing 4. Controlling 5. Procurement 6. Development 7. Compensation 8. Integration 9. Maintenance 10. Separation 1. Perencanaan 2. Pengorganisasian 3. Pengarahan 4. Pengendalian 5. Pengadaan 6. Pengembangan 7. Kompensasi 8. Pengintegrasian 9. Pemeliharaan 10. Kedisiplinan 11. Pemberhentian 1. Perencanaan 2. Penilaian prestasi 3. Seleksi 4. Pengembangan dan latihan 5. Administrasi gaji dan upah 6. Lingkungan kerja 7. Pengawasan pelaksanaan pekerjaan 8. Hubungan perburuhan 9. Kesejahteraan sosial 10. Penilaian dan riset 20

15 II.4 Audit Sumber Daya Manusia II.4.1 Pengertian Audit SDM Susilo (2002) mendefinisikan, Audit SDM adalah pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, objektif, dan terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajemen SDM dengan tujuan memastikan dipenuhinya azas kesesuaian, efektivitas, dan efisiensi dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka menengah maupun jangka panjang. (h. 63). Menurut Simamora (2004) dapat disimpulkan bahwa, Audit sumber daya manusia merupakan kontrol kualitas keseluruhan yang mengecek aktivitas-aktivitas sumber daya manusia di sebuah departemen, divisi, atau seluruh perusahaan. (h. 672). Jadi dapat disimpulkan bahwa, audit sumber daya manusia adalah pemeriksaan dan pengevaluasian aktivitas-aktivitas dari sumber daya manusia yang bertujuan untuk memastikan fungsi sumber daya manusia menjalankan kebijakan mengenai kepegawaian yang ditetapkan oleh perusahaan sehingga dapat meningkatkan efektivitas, efisiensi, dan ekonomisasi perusahaan. 21

16 II.4.2 Tujuan Audit SDM Menurut Susilo (2002), Tujuan dari audit SDM adalah mengendalikan kegiatan organisasi melalui fungsi pemeriksaan dan penilaian terhadap permasalahan organisasi (ketaatan, efektivitas, dan efisiensi) yang disoroti dari dimensi SDM agar sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan organisasi secara keseluruhan dapat dipastikan tercapai. (h. 66). II.4.3 Pelaku Audit SDM Menurut Susilo (2002), Audit SDM dapat dilakukan oleh: 1. Auditor internal yang secara formal telah dibentuk dalam suatu perusahaan untuk melakukan audit SDM secara terencana pada seluruh fungsi organisasi baik pada fungsi SDM maupun pada fungsi-fungsi non-sdm. 2. Manajer SDM atau spesialis SDM yang ditunjuk untuk melakukan audit di bagian SDM dengan pendekatan self-assessment (penilaian sendiri). 3. Manajer SDM atau tenaga spesialis SDM senior terhadap fungsi-fungsi non-sdm. (h. 66) 22

17 II.4.4 Lingkup Audit SDM Susilo (2002) menyatakan, Lingkup audit SDM sama luas dengan manajemen SDM itu sendiri. Artinya semua aspek manajemen SDM mulai dari strategi, kebijakan, filosofi, prinsip-prinsip, sampai fungsifungsi spesifik manajemen SDM bisa menjadi target audit. (h. 67). II.4.5 Objek Audit SDM Mengacu pada pendapat Susilo (2002), tidak semua objek audit perlu disoroti dengan perhatian yang sama. Penekanan terhadap objek audit semata-mata berdasarkan pertimbangan objektif dan pemikiran logis saja agar prinsip efisiensi dan efektivitas dapat diutamakan dalam proses audit. II.4.6 Manfaat Audit SDM Susilo (2002) menyatakan, Informasi yang diperoleh melalui audit SDM dapat dimanfaatkan oleh berbagai pihak, antara lain: 1. Manfaat bagi Pucuk Pimpinan Hasil audit SDM dapat menjadi masukan untuk referensi dalam membuat keputusan atau mengambil/mengubah kebijakan tentang SDM sehingga pengelolaan SDM dapat lebih sesuai dengan perencanaan organisasi jangka panjang. 2. Manfaat bagi Pimpinan Unit-unit Kerja Non-SDM Audit SDM membantu para pimpinan unit-unit operasi untuk mengidentifikasi permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan secara keseluruhan maupun secara spesifik yang dihadapi oleh unit-unit 23

18 operasi dilihat dari perspektif SDM, sehingga setiap pimpinan unit dapat mengambil langkah-langkah yang tepat untuk melakukan perbaikan yang diperlukan sesuai masukan dan rekomendasi auditor. 3. Manfaat bagi Pimpinan Unit Pengelola SDM Audit SDM bermanfaat untuk membantu dalam menetapkan prioritas permasalahan dan perbaikan manajemen fungsional yang berada dalam wilayah tanggung jawab unit pengelola SDM. 4. Manfaat bagi Anggota Organisasi Secara Keseluruhan Audit SDM memberikan umpan balik berharga serta dampak psikologis dan motivasional untuk mengembangkan kompetensi individu dan memacu prestasi secara lebih terarah sesuai masukan objektif dari auditor. 5. Manfaat bagi Auditor Sendiri Audit SDM bagi auditor merupakan proses pembelajaran dan pertumbuhan yang tidak ternilai harganya. Interaksi auditor dengan auditee pada berbagai fungsi dan kegiatan dan pengungkapan permasalahan dan pembahasan solusinya merupakan proses pematangan auditor sebagai tenaga profesional. 6. Manfaat bagi Masyarakat Secara Umum Proses audit yang dilakukan di suatu organisasi, bila kegiatan itu ternyata dapat dibuktikan banyak memberikan dampak positif dan bermanfaat guna, maka akan diikuti oleh perusahaan lain. Bila pengertian masyarakat umum juga termasuk pemerintah, maka audit SDM akan membantu pemerintah dalam mengupayakan pentaatan 24

19 regulasi atas kegiatan SDM di perusahaan. Praktek-praktek manajemen SDM yang terkait dengan masalah hak azasi manusia akan semakin mendapat sorotan dan akhirnya mencegah perusahaan melakukan praktek-praktek yang menyimpang dari landasan hukum dan perundang-undangan dalam pemanfaatan dan pengelolaan sumber daya manusia. (h ). II.5 Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard II.5.1 Pengertian Balance Scorecard Mulyadi (2007) mendefinisikan, Balance Scorecard merupakan alat manajemen kontemporer yang didesain untuk meningkatkan kemampuan perusahaan dalam melipatgandakan kinerja keuangan luar biasa secara berkesinambungan (sustainable outstanding financial performance). (h. 3). II.5.2 Tahap-tahap Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis Balanced Scorecard Mengacu pada pendapat Mulyadi (2007), sistem terpadu pengelolaan kinerja personel berbasis balanced scorecard dilaksanakan melalui lima tahap berikut ini: 1. Perencanaan kinerja yang hendak dicapai perusahaan Kinerja yang hendak dicapai oleh personel ditetapkan berdasarkan sasaran strategik yang hendak dicapai oleh perusahaan. Ketercapaian sasaran stategik perlu ditentukan ukurannya dan ditentukan targetnya. 25

20 Ukuran kinerja yang ditetapkan pada tahap ini merupakan Key Performance Indicator (KPI). Sasaran strategik dirumuskan melalui penerjemahan misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan ke dalam company scorecard. 2. Penetapan peran dan penentuan kompetensi inti untuk mewujudkan peran Kinerja setiap manajer pusat pertanggungjawaban dan karyawan secara individual dinilai berdasarkan kontribusi mereka dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik perusahaan secara keseluruhan yang ditetapkan dalam company scorecard. 3. Peningkatan usaha dengan pendesainan sistem penghargaan berbasis kinerja untuk meningkatkan kepastian bahwa kinerja akan diberi penghargaan Penghargaan hanya diberikan kepada personel atas kinerja yang dicapai oleh personel bukan atas pekerjaan atau peran personel. 4. Pengukuran dan penilaian kinerja Pengukuran kinerja dilaksanakan dengan mengukur keberhasilan setiap pusat pertanggungjawaban dalam mencapai sasaran strategik yang tercantum dalam scorecard yang bersangkutan. 5. Pendistribusian penghargaan berdasarkan hasil penilaian kinerja Penghargaan berbasis kinerja didistribusikan kepada personel berdasarkan hasil penilaian kinerja yang telah dilakukan. Pendistribusian ini dimaksudkan untuk meningkatkan nilai penghargaan 26

21 bagi personel melalui kepuasan personel terhadap penghargaan dan penilaian personel atas kepantasan penghargaan yang mereka terima. 27