BAB II LANDASAN TEORI. Arens, Elder & Beasley (2003) mendefinisikan auditing sebagai berikut:

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI II.1 Audit Secara Umum Arens, Elder & Beasley (2003) mendefinisikan auditing sebagai berikut: Auditing is the accumulation and evaluation of evidence about information to determine and report on the degree of correspondence between the information and established criteria. (p.15). Agoes, S. (2004) mendefinisikan, Auditing adalah suatu pemeriksaan yang dilakukan secara kritis dan sistimatis, oleh pihak yang independen, terhadap laporan keuangan yang telah disusun oleh manajemen, beserta catatan-catatan pembukuan dan bukti-bukti pendukungnya, dengan tujuan untuk dapat memberikan pendapat mengenai kewajaran laporan keuangan tersebut. (h.3). Arens & Loebbecke yang diterjemahkan oleh Jusup, A. H. (2001) membagi audit dalam 3 jenis, yaitu: 1. Audit Laporan Keuangan Bertujuan untuk menentukan apakah laporan keuangan secara keseluruhan telah disajikan sesuai dengan kriteria-kriteria tertentu. Umumnya, kriterianya adalah prinsip akuntansi yang berlaku umum. 2. Audit Operasional Merupakan penelaahan atas bagian manapun dari prosedur dan metode operasi suatu organisasi untuk menilai efisiensi dan efektifitasnya. Umumnya, pada saat 6

2 selesainya audit operasional, auditor akan memberikan sejumlah saran kepada manajemen untuk memperbaiki jalannya operasi perusahaan. 3. Audit Ketaatan Audit ketaatan bertujuan untuk mempertimbangkan apakah klien telah mengikuti prosedur atau aturan tertentu yang telah ditetapkan oleh pihak yang memiliki otoritas yang lebih tinggi. II.2 Audit Operasional Definisi audit operasional menurut Agoes, S. (2004) adalah sebagai berikut: Manajemen audit, disebut juga operational audit, functional audit, systems audit, adalah suatu pemeriksaan terhadap kegiatan operasi suatu perusahaan, termasuk kebijakan akuntansi dan kebijakan operasional yang telah ditentukan oleh manajemen, untuk mengetahui apakah kegiatan operasi tersebut sudah dilakukan secara efektif, efisien dan ekonomis. (h.175). Sedangkan menurut Boynton, Johnson, dan Kell (2003): Auditing operasional adalah suatu proses sistematis yang mengevaluasi efektifitas, efisiensi, dan kehematan operasi organisasi yang berada dalam pengendalian manajemen serta melaporkan kepada orang-orang yang tepat hasil-hasil evaluasi tersebut beserta rekomendasi perbaikan. (h.498). Audit operasional berkaitan dengan operasi non-finansial suatu entitas yang bertujuan untuk memberikan rekomendasi kepada manajemen dalam memperbaiki effectiveness, efficiency dan economy dari operasi perusahaan. 7

3 II.2.1 Jenis-Jenis Audit Operasional Jenis-jenis audit operasional menurut Arens et al (1999) dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Audit Fungsional Adalah audit yang berkaitan dengan sebuah fungsi atau lebih dalam suatu organisasi sesuai dengan penggolongan kegiatan dalam perusahaan. 2. Audit Organisasional Adalah audit yang menyangkut seluruh unit organisasi. Penekanan dalam suatu audit organisasi adalah seberapa efisien dan efektifnya fungsi-fungsi saling berinteraksi 3. Audit Penugasan Khusus Audit ini timbul atas permintaan manajemen. Ada banyak variasi dalam audit ini. Contohnya: audit untuk menyelidiki kemungkinan kecurangan dalam suatu divisi dan membuat rekomendasi untuk mengurangi biaya produksi suatu barang. II.2.2 Tujuan Audit Operasional Tujuan audit operasional menurut Tunggal, A. W. (2004) adalah : 1. Objek dari audit operasional adalah mengungkapkan kekurangan dan ketidakberesan dalam setiap unsur yang diuji oleh auditor serta menunjukkan perbaikan yang dimungkinkan untuk memperoleh hasil yang terbaik dari operasi yang bersangkutan. 2. Untuk membantu manajemen mencapai administrasi operasi yang paling efisien. 8

4 3. Untuk mengusulkan kepada manajemen cara-cara dan alat-alat untuk mencapai tujuan apabila manajemen organisasi kurang mengetahui tentang pengelolaan yang efisien. 4. Audit operasional bertujuan untuk mencapai efisiensi dari pengelolaan. 5. Untuk membantu manajemen pada setiap tingkat dalam pelaksanaan yang efektif dan efisien dari tujuan dan tanggung jawab mereka. (h.12). II.2.3 Tahap-Tahap Melakukan Audit Operasional Arens et al (1999) mengelompokkan kegiatan audit operasional ke dalam 3 tahap, yang dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Tahap Perencanaan Auditor menentukan ruang lingkup penugasan dan menyampaikannya kepada unit organisasional, menentukan staf yang tepat dalam penugasan, mendapatkan informasi mengenai latar belakang unit organisasional, memahami struktur pengendalian intern, dan memutuskan bahan bukti yang tepat yang harus dikumpulkan. 2. Tahap Pengumpulan dan Evaluasi Bahan Bukti Pengendalian intern dan prosedur operasi merupakan bagian yang kritis dalam audit operasional, jadi bahan bukti yang secara ekstensif digunakan adalah dokumentasi, tanya jawab dengan klien dan pengamatan. Terdapat tujuh jenis bahan bukti yang berlaku untuk audit operasional, yaitu: bukti fisik, konfirmasi, dokumentasi, pengamatan, tanya jawab, perhitungan dan bukti prosedur analisis. 9

5 3. Tahap Pelaporan dan tindak lanjut Laporan audit biasanya hanya untuk pihak manajemen dan satu salinan ditujukan kepada unit yang diperiksa sehingga mengurangi kebutuhan akan pembakuan katakata. Keragaman audit operasional menyebabkan perlunya penyusunan laporan audit secara khusus agar ruang lingkup, temuan dan rekomendasi audit dapat disampaikan secara jelas. Tindak lanjut merupakan hal yang dilakukan setelah auditor memberikan rekomendasi kepada manajemen untuk memastikan apakah manajemen telah melakukan perubahan yang direkomendasikan atau tidak. II.2.4 Unsur-Unsur Temuan Audit Operasional Agoes, S. (2004) menyatakan atribut temuan audit operasional yang mencakup 5 unsur, yang dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Kondisi, merupakan keadaan yang terjadi atas sesuatu yang diteliti, mencakup apa yang sebenarnya sedang dilakukan, bagaimana kinerja yang sedang berjalan, apa hasilnya. 2. Kriteria, merupakan standar, norma, aturan, dan kebijakan yang seharusnya dilakukan dan dipatuhi oleh setiap bagian dalam perusahaan. 3. Sebab, merupakan alasan mengapa penyimpangan terjadi. 4. Akibat, merupakan konsekwensi dari tindakan yang menyimpang dari standar yang berlaku dan berpengaruh terhadap perusahaan. 5. Rekomendasi, merupakan tindakan yang diusulkan secara detail, realistik, dan applicable kepada manajemen perusahaan untuk memperbaiki kondisi serta mengatasi masalah agar tidak terjadi lagi. 10

6 II.3 Manajemen Sumber Daya Manusia Hasibuan, M. S. P. (2005) mendefinisikan, Manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien serta dapat membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat. (h.10). Tujuan perusahaan adalah mendapatkan rentabilitas laba yang lebih besar dari persentase tingkat bunga bank. Karyawan bertujuan mendapatkan kepuasan dari pekerjaannya sedangkan masyarakat bertujuan memperoleh barang dan jasa yang baik dengan harga yang wajar dan tersedia di pasar. II.3.1 Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen SDM (MSDM) merupakan bagian dari manajemen umum yang berfokus dalam mempelajari hubungan dan peranan manusia dalam suatu perusahaan. MSDM secara khusus mengatur mengenai SDM perusahaan, yang terdiri dari perencanaan dan rekrutmen, pemilihan, penempatan, pelatihan dan pengembangan, penilaian kinerja, kompensasi sampai dengan pemutusan hubungan kerja. Jadi, MSDM penting bagi suatu perusahaan karena mengatur tenaga kerja manusia sedemikian rupa sehingga dapat mewujudkan tujuan perusahaan, kepuasan karyawan, dan masyarakat. II.3.2 Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia sebagai berikut: Fungsi-fungsi MSDM menurut Hasibuan, M. S. P. (2005) dapat disimpulkan 11

7 1. Perencanaan Merupakan fungsi untuk merencanakan tenaga kerja secara efektif dan efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan sehingga dapat membantu tercapainya tujuan perusahaan. 2. Pengorganisasian Merupakan fungsi untuk mengorganisasikan semua karyawan dengan menetapkan pembagian tugas, hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi dan koordinasinya dalam bagan perusahaan. 3. Pengarahan Merupakan kegiatan mengarahkan semua karyawan agar mau bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan. 4. Pengendalian Merupakan kegiatan mengendalikan karyawan agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai rencana. Pengendalian karyawan ini meliputi kehadiran, kedisiplinan, perilaku, kerja sama, pelaksanaan pekerjaan dan menjaga situasi lingkungan pekerjaan. 5. Pengadaan Merupakan fungsi MSDM yang meliputi proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Karyawan merupakan pelaku aktif dari setiap aktivitas perusahaan yang mendukung terwujudnya tujuan perusahaan jika mereka berkeinginan tinggi untuk berprestasi. 12

8 Pengadaan karyawan harus didasarkan pada prinsip apa baru siapa. Apa artinya perusahaan harus terlebih dahulu menetapkan pekerjaan-pekerjaan berdasarkan job description. Siapa artinya perusahaan baru mencari orang-orang yang tepat untuk menduduki jabatan tersebut berdasarkan job specification. Pengadaan karyawan harus mendapat perhatian serius serta didasarkan pada job analysis. Job analysis adalah proses menganalisis dan mendesain pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya dan mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan. Mathis & Jackson (2003) mendefinisikan, Job analysis is a systematic way to gather and analyze information about the content, context and human requirement of jobs. (p.179). Job analysis memberikan informasi mengenai job description, job spesification, job requirement, dan job evaluation, bahkan perusahaan dapat memperkirakan job enrichment, job enlargement, dan work simplification. (1) Job description Adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi. Job description harus jelas dan mudah dipahami agar karyawan mengetahui tugas, tanggung jawab, dan standar prestasi yang harus dicapainya. (2) Job specification Adalah uraian persyaratan kualitas minimum dari orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan jabatan tersebut dengan baik dan kompeten. Pada umumnya, job specification memberikan informasi mengenai tingkat pendidikan, jenis 13

9 kelamin, keadaan fisik, pengetahuan dan kecakapan pekerja, batas usia, nikah atau belum, minat pekerja, emosi dan temperamen serta pengalaman pekerja. (3) Job requirement Adalah persyaratan tentang keterampilan yang dikehendaki. (4) Job evaluation Adalah menilai berat atau ringan, mudah atau sukar, besar atau kecil resiko suatu pekerjaan, memberikan nama, peringkat dan harga atau gaji suatu jabatan. (5) Job enrichment Adalah perluasan pekerjaan dan tanggung jawab secara vertikal yang akan dikerjakan seorang karyawan agar karyawan tersebut memperoleh kepuasan dan kesempatan yang lebih besar untuk mengembangkan pribadinya. (6) Job enlargement Adalah memperbanyak tugas seorang karyawan untuk meningkatkan variasi pekerjaan dan mengurangi sifat pekerjaan yang membosankan. (7) Work simplification Berarti penyederhanaan pekerjaan yang merupakan penggunaan logika untuk mencari penggunaan yang paling ekonomis, paling baik dan paling mudah dalam mengerjakan pekerjaan. Tugas suatu pekerjaan dapat dibagi menjadi dua sehingga suatu pekerjaan berisi tugas yang lebih sedikit. Karena adanya spesialisasi, pekerjaan menjadi semakin produktif sehingga keuntungan ekonomis dapat tercapai. 14

10 Untuk memperoleh karyawan yang potensial dan efektif sesuai kebutuhan perusahaan, maka Hasibuan, M. S. P. (2005) menguraikan proses pengadaan karyawan, yang dapat disimpulkan sebagai berikut: 1) Peramalan kebutuhan Tenaga Kerja Hal ini dimaksudkan agar jumlah tenaga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan jabatan dapat dihindarkan dan semua karyawan dapat dipekerjakan. Kebutuhan tenaga kerja harus didasarkan atas informasi faktor internal dan eksternal perusahaan, yaitu antara lain: (1) Jumlah produksi Semakin banyak produksi yang dihasilkan, maka semakin banyak pula karyawan yang dibutuhkan. (2) Ramalan usaha Meliputi prediksi situasi ekonomi, dan siklus usaha menyangkut ketidakpastian yang akan datang, baik jangka pendek, maupun jangka panjang. (3) Perluasan usaha Jika perusahaan dikembangkan, maka tenaga kerja yang ditarik akan semakin banyak. (4) Perkembangan teknologi Semakin canggih peralatan yang digunakan, maka jumlah tenaga kerja yang dipekerjakan akan semakin sedikit. (5) Pasaran tenaga kerja Jika penawaran tenaga kerja lebih besar daripada permintaannya, maka tingkat upah cenderung lebih rendah. 15

11 (6) Perencanaan karir karyawan Kemungkinan promosi dikemudian hari, dapat mempengaruhi kebutuhan tenaga kerja, maka diperlukan spesifikasi yang lebih banyak. 2) Rekrutmen Adalah usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar bersedia melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan. Faktor-faktor yang perlu diperhatikan dalam proses rekrutmen antara lain: (1) Dasar perekrutan Berpedoman pada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk menduduki jabatan tersebut (2) Sumber perekrutan a. Sumber internal Yaitu dengan memutasikan karyawan yang memenuhi job spesification dari jabatan yang lowong tersebut. Sebaiknya pengisian jabatan didahulukan dari dalam perusahaan, khususnya untuk jabatan manajerial untuk memberikan kesempatan promosi bagi karyawan. a) Kebaikan sumber internal: (a) Meningkatkan moral kerja dan kedisiplinan karyawan, dengan adanya kesempatan promosi (b) Perilaku dan loyalitas karyawan semakin besar terhadap perusahaan (c) Biaya perekrutan relatif kecil karena tidak perlu memasang iklan (d) Waktu perekrutan relatif singkat (e) Orientasi dan induksi tidak diperlukan lagi 16

12 (f) Kestabilan karyawan semakin baik b) Kelemahan sumber internal: (a) Kewibawaan karyawan yang dipromosikan itu kurang (b) Kurang membuka kesempatan sistem kerja baru dalam perusahaan b. Sumber eksternal Karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong direkrut dari sumbersumber tenaga kerja di luar perusahaan, seperti: kantor penempatan tenaga kerja, lembaga pendidikan, referensi karyawan atau rekanan, serikat buruh, perusahaan lain, nepotisme, pasar tenaga kerja dan sumber lainnya. a) Kebaikan sumber eksternal: (a) Kewibawaan pejabat relatif baik (b) Kemungkinan membawa sistem kerja baru yang lebih baik b) Kelemahan sumber eksternal: (a) Prestasi karyawan lama cenderung menurun karena tidak adanya promosi (b) Biaya perekrutan besar karena iklan dan seleksi (c) Waktu perekrutan relatif lama (d) Orientasi dan induksi harus dilakukan (e) Turnover cenderung akan meningkat (f) Perilaku dan loyalitasnya belum diketahui (3) Metode perekrutan a) Metode tertutup 17

13 Perekrutan hanya diinformasikan kepada karyawan atau orang-orang tertentu saja. Akibatnya lamaran yang masuk relatif sedikit sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang baik sulit. b) Metode terbuka Perekrutan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media cetak maupun elektronik sehingga diharapkan lamaran akan banyak yang masuk, sehingga kesempatan untuk mendapatkan karyawan yang qualified lebih besar. (4) Kendala perekrutan Kendala yang umumnya terjadi di perusahaan meliputi kebijakan organisasi, persyaratan jabatan, metode pelaksanaan penarikan, kondisi tenaga kerja, solidaritas perusahaan, dan lingkungan eksternal. 3) Seleksi Adalah suatu kegiatan pemilihan dan penentuan pelamar yang akan diterima atau ditolak untuk menjadi karyawan di perusahaan itu sehingga diperoleh karyawan yang qualified dan kompeten. (1) Dasar seleksi a. Kebijakan perburuhan pemerintah Undang-Undang mengenai Perburuhan melarang adanya diskriminasi kulit, agama, dan suku bangsa. 18

14 b. Job specification Dasar ini harus menjadi pedoman pelaksanaan seleksi agar terwujud prinsip penempatan orang yang tepat pada tempat yang tepat dan penempatan orang yang tepat untuk jabatan yang tepat. c. Ekonomis Diharapkan biaya, waktu, dan pikiran yang akan dikeluarkan efektif sehingga dapat dipertanggung jawabkan dan mendapat karyawan yang terbaik bagi perusahaan. d. Etika sosial Seleksi harus dilakukan dengan memperhatikan norma hukum, kebudayaan, adat-istiadat serta hukum yang berlaku dinegara yang bersangkutan. (2) Tujuan seleksi Seleksi penerimaan karyawan baru bertujuan untuk mendapatkan karyawan yang qualified dan potensial, jujur, disiplin, cakap, terampil, memenuhi persyaratan UU Perburuhan, mampu bekerja sama baik vertikal maupun horizontal, dinamis dan kreatif, inovatif dan bertanggung jawab, loyal dan berdedikasi tinggi, mudah dikembangkan dimasa depan, mempunyai perilaku yang baik, serta dapat mengurangi tingkat absensi dan turnover karyawan. (3) Penetapan jumlah karyawan Ada 2 metode penetapan jumlah karyawan, yaitu: (1) Metode nonilmiah Adalah metode penetapan jumlah karyawan dengan menggunakan perkiraanperkiraan saja. 19

15 (2) Metode ilmiah Adalah metode penetapan jumlah karyawan dimana jumlah karyawan yang dipekerjakan benar-benar atas perhitungan serta analisis beban dan standar prestasi kerja. Analisis beban kerja = volume pekerjaan x 1 orang standar prestasi Tingkat rata-rata absen = jumlah hari kerja absen per bulan x 100% jumlah hari kerja per bulan Labor turn over = Σ (yang diterima yang keluar) x 100% ½ Σ (karyawan awal + karyawan akhir) Keterangan: Jumlah karyawan yang dibutuhkan adalah jumlah perhitungan analisis beban kerja + tingkat rata-rata absen + labor turn over (3) Langkah-langkah seleksi a. Seleksi surat lamaran Mengelompokkan surat lamaran yang memenuhi syarat dan yang tidak memenuhi syarat. Lamaran yang tidak memenuhi syarat berarti gugur. Sedangkan yang memenuhi syarat dipanggil untuk mengikuti seleksi berikutnya. Dalam surat panggilan harus dicantumkan waktu, tempat, dan alat-alat yang akan diperlukan untuk mengikuti seleksi tersebut. b. Pengisian blanko lamaran Pelamar yang dipanggil diharuskan mengisi blanko (formulir) lamaran yang telah disediakan. Formulir ini memuat rincian data lengkap pelamar. 20

16 c. Pemeriksaan referensi Artinya meneliti siapa referensi pelamar dan apakah dapat dipercaya untuk memberikan informasi mengenai sifat, perilaku, pengalaman kerja, dan hal-hal lain yang dianggap penting mengenai pelamar. d. Wawancara pendahuluan Dilakukan oleh tim penyeleksi perusahaan untuk mendapatkan data yang lebih lengkap dan lebih terinci dengan cara tanya jawab langsung dengan pelamar. e. Tes penerimaan Adalah serangkaian tes yang harus dilalui oleh pelamar untuk mencari data calon karyawan yang disesuaikan dengan spesifikasi pekerjaan yang akan dijabat. Bentuk tes penerimaan tersebut terdiri dari physical test, academic test, dan physichological test. f. Tes psikologi Adalah tes untuk menguji kemampuan mental pelamar, apakah mentalnya sesuai dengan yang diinginkan. Jenis tes ini antara lain: tes kecerdasan (intelligence test), tes kepribadian (personality test), tes bakat (aptitude test), tes minat (interest test), dan tes prestasi (achievement test). g. Tes kesehatan Adalah pemeriksaan kondisi fisik pelamar, apakah memenuhi spesifikasi yang telah ditentukan untuk jabatan tersebut. h. Wawancara akhir oleh atasan langsung Dilakukan untuk memperoleh data yang lebih mendalam mengenai kemampuan pelamar dalam mengerjakan pekerjaan dan bekerja sama. 21

17 Wawancara akhir ini akan menentukan apakah pelamar akan diterima atau tidak menjadi karyawan di perusahaan tersebut. i. Memutuskan diterima atau ditolak. 4) Penempatan, Orientasi dan Induksi Karyawan (1) Penempatan karyawan Yaitu menempatkan calon karyawan yang telah lulus seleksi pada jabatan yang membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan wewenang. Penempatan harus didasarkan pada job description dan job specification yang telah ditentukan, serta berpedoman pada prinsip penempatan orang-orang yang tepat pada tempat yang tepat dan penempatan orang yang tepat untuk jabatan yang tepat atau The right man in the right place and the right man behind the right job. Jadi penempatan karyawan yang tepat merupakan kunci untuk memperoleh prestasi kerja optimal dari setiap karyawan, juga dapat mengembangkan kreativitas dan moral kerjanya. (2) Orientasi karyawan Orientasi bagi setiap karyawan baru harus dilaksanakan untuk menyatakan bahwa mereka benar-benar diterima dengan tangan terbuka menjadi karyawan. Dengan orientasi dapat diatasi keragu-raguan, kecanggungan, dan menumbuhkan rasa percaya diri karyawan baru dalam melakukan pekerjaannya. (3) Induksi karyawan Adalah kegiatan untuk mengubah perilaku karyawan baru agar menyesuaikan diri dengan tata tertib perusahaan. Pada dasarnya, induksi merupakan tugas dari atasan langsung karyawan yang bersangkutan sehingga karyawan baru tersebut 22

18 menyadari bahwa dia harus mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan juga mengerjakan pekerjaannya dengan baik. 6. Pengembangan Pengembangan karyawan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Pengembangan dilakukan untuk meningkatkan produktivitas kerja karyawan, mengatasi kesenjangan antara kecakapan dan kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan serta meningkatkan efisiensi dan efektifitas kerja karyawan. Hal yang harus dilakukan selanjutnya adalah melakukan penilaian prestasi karyawan berdasarkan job description. Unsur-unsur yang dinilai biasanya mencakup unsur kesetiaan, prestasi kerja, kejujuran, kedisiplinan, kreativitas, kerjasama, kepemimpinan, kepribadian, prakarsa, kecakapan serta tanggung jawab. Penilaian prestasi penting bagi setiap karyawan untuk memotivasi mereka dalam bekerja dan berguna bagi perusahaan untuk menetapkan tindakan kebijaksanaan selanjutnya, seperti promosi, demosi, atau balas jasanya dinaikkan. 7. Kompensasi Merupakan imbalan yang diterima oleh karyawan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan berupa uang atau barang, baik secara langsung maupun tidak langsung. Kompensasi langsung berupa gaji, upah, dan upah insentif. Kompensasi tidak langsung yaitu kesejahteraan karyawan. Tujuan pemberian kompensasi pada umumnya untuk memberikan kepuasan kepada semua pihak, seperti karyawan dapat memenuhi kebutuhannya, perusahaan 23

19 mendapat laba, peraturan pemerintah ditaati, dan konsumen mendapat barang yang baik dengan harga pantas. 8. Pengintegrasian Merupakan usaha untuk mempersatukan kepentingan perusahaan dengan kebutuhan karyawan agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan. Perusahaan memperoleh laba dan karyawan dapat memenuhi kebutuhan dari hasil pekerjaannya. 9. Pemeliharaan Merupakan usaha memelihara dan meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar mereka tetap bekerja sampai pensiun, yang dilakukan melalui program kesejahteraan yang memperhatikan kebutuhan sebagian besar karyawan. 10. Kedisiplinan Merupakan kesadaran untuk mentaati peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku yang harus ditegakkan dalam suatu perusahaan, untuk memperoleh keberhasilan dalam mencapai tujuan perusahaan. 11. Pemberhentian Merupakan putusnya hubungan kerja seseorang dengan suatu perusahaan. Alasan pemberhentian, antara lain: undang-undang, keinginan perusahaan, keinginan karyawan, pensiun, kontrak kerja berakhir, kesehatan karyawan, meninggal dunia, atau perusahaan dilikuidasi. II.4 Audit Manajemen Sumber Daya Manusia Susilo, W. (2002) mendefinisikan audit manajemen sumber daya manusia sebagai berikut: Audit SDM adalah pemeriksaan dan penilaian secara sistematis, 24

20 obyektif dan terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajemen SDM, dengan tujuan memastikan dipenuhinya azas kesesuaian, efektivitas dan efisiensi dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk mendukung tercapainya sasaran-sasaran fungsional maupun tujuan organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka menengah maupun jangka panjang. (h.63). II.4.1 Tujuan Audit Manajemen SDM Audit Manajemen SDM berfokus untuk mencari data dan informasi mengenai masalah-masalah organisasi dari perspektif SDM. Dengan demikian, tindakan koreksi dapat diambil sedini mungkin untuk mengatasi masalah-masalah yang secara langsung atau tidak langsung berakibat bagi kelangsungan hidup perusahaan. Tujuan audit manajemen SDM menurut Susilo, W. (2002) dapat disimpulkan sebagai berikut: mengendalikan kegiatan perusahaan melalui fungsi pemeriksaan dan penilaian terhadap permasalahan mengenai ketaatan, efektivitas, dan efisiensi yang ditinjau dari dimensi SDM, sehingga dapat mewujudkan sasaran fungsional dan tujuan perusahaan secara keseluruhan. Dengan demikian, tujuan dari audit operasional atas manajemen sumber daya manusia adalah untuk mengevaluasi kegiatan-kegiatan personalia dengan maksud untuk: 1. Menilai efektivitas, 2. Mengenal aspek-aspek yang masih dapat diperbaiki, 3. Mempelajari aspek-aspek tersebut secara mendalam, dan 4. Menunjukkan kemungkinan perbaikan dan membuat rekomendasi untuk melaksanakan perbaikan tersebut. 25

21 II.4.2 Manfaat Audit Manajemen SDM Manfaat dari dilakukannya audit operasional atas Manajemen SDM menurut Sherman & Bohlander yang dikutip dan diterjemahkan oleh Tunggal, A. W. (2003), antara lain untuk: 1. Menilai efektivitas fungsi sumber daya manusia 2. Memastikan ketaatan terhadap hukum kebijakan, peraturan dan prosedur 3. Menetapkan pedoman untuk menetapkan standar 4. Memperbaiki mutu dari staf sumber daya manusia 5. Meningkatkan citra dari fungsi sumber daya manusia 6. Meningkatkan perubahan dan kreativitas 7. Menilai kelebihan dan kekurangan dari berbagai fungsi sumber daya manusia 8. Memfokus staf sumber daya manusia pada masalah-masalah yang penting 9. Membawa sumber daya manusia lebih dekat kepada fungsi organisasi yang lain. (h.189). II.4.3 Prosedur Audit Manajemen SDM Prosedur audit yang harus dijalankan pada saat melakukan audit manajemen SDM menurut Susilo, W. (2002), yaitu: 1. Ketua tim audit SDM ditunjuk dan diberhentikan oleh direktur utama dan bertanggung jawab kepada direktur utama. 2. Anggota tim audit SDM dipilih oleh ketua tim dan disahkan oleh direktur utama. Anggota tim audit bertanggung jawab kepada ketua tim audit. 3. Audit SDM direncanakan dan dilaksanakan secara sistematis dan obyektif serta sesuai kebijakan manajemen dan diarahkan untuk keperluan organisasi. 26

22 4. Program audit SDM dibuat minimal untuk jangka waktu 1 tahun dan setiap unit diaudit minimal sekali dalam 6 bulan. 5. Program audit diedarkan kepada setiap pimpinan unit dengan tembusan kepada direksi. 6. Unit kerja yang akan diaudit dipastikan menerima pemberitahuan secara tertulis minimal 1 minggu sebelum pelaksanaan audit. 7. Auditor wajib mempersiapkan audit secara baik dan terdokumentasi sebelum pelaksanaan audit dengan penekanan pada aspek-aspek signifikan dan kritis. 8. Pelaksanaan audit dipastikan mengedepankan azas nilai dan manfaat dengan pendekatan konsultatif. Auditor sebagai mitra kerja. 9. Setiap temuan audit dikategorikan menjadi S-SS atau SSS untuk membedakan skala kekritisan setiap permasalahan. 10. Setiap temuan didiskusikan dan dikonfirmasi dengan kepala unit yang diperiksa sebelum dituangkan dalam laporan audit. 11. Rekomendasi tindak lanjut dari penentuan setiap bentuk penyelesaian permasalahan disampaikan oleh auditor dan pembahasan dengan auditee atau saat menyusun laporan audit. Kepala unit yang menerima laporan temuan audit menjamin agar tindakan koreksi/tindak lanjut dilaksanakan secara efektif dengan penuh tanggung jawab. 12. Temuan audit disampaikan kepada pimpinan unit yang diaudit dengan surat pengantar yang ditandatangani oleh ketua tim audit dengan tembusan kepada direksi dan kepada pimpinan unit SDM. 27

23 13. Pimpinan unit penanggung jawab permasalahan melaporkan hasil tindak lanjut yang telah dievaluasi secepatnya setelah tindakan koreksi dilakukan. 14. Verifikasi dilakukan oleh auditor setelah menerima laporan dari unit kerja yang diperiksa. Apabila permasalahan tidak signifikan, verifikasi dapat dilakukan paling lambat pada saat audit berikutnya. 15. Bilamana temuan audit tetap tidak terselesaikan secara efektif, temuan mendapat perhatian yang cukup dari auditor dan permasalahan dilaporkan kepada direksi untuk mendapatkan keputusan. 16. Seluruh hasil audit SDM dari waktu ke waktu dicatat dalam log book (daftar akumulatif temuan audit), dan minimal sekali dalam setahun data audit diolah dan dilaporkan kepada direksi sebagai laporan pertanggungjawaban auditor atas tugas dan tanggung jawab yang telah diberikan. (h.87-88) II.4.4 Lingkungan Pengendalian Audit Manajemen SDM Menurut Guy, Alderman dan Winters (2002), ada 7 lingkungan pengendalian audit manajemen SDM antara lain: 1. Integritas & nilai-nilai etis Integritas & nilai-nilai etis merupakan dasar penilaian, preferensi & gaya manajemen. Nilai-nilai tersebut membentuk seperangkat standar moral & perilaku yan g merupakan pegangan manajemen. Standar-standar itu mencakup tindakan manajemen untuk menghilangkan atau mengurangi insentif serta godaan yang dapat menyebabkan seseorang melakukan tindakan yang tidak jujur, illegal atau tidak etis. 28

24 2. Komitmen terhadap kompetensi Kompetensi adalah pengetahuan & keahlian yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas. Komitmen terhadap kompetensi mengharuskan manajemen untuk mempertimbangkan tingkat kompetensi yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaan tertentu & menggunakan karyawan dengan keahlian serta pengetahuan yang sesuai atas masing-masing pekerjaan. 3. Dewan direksi & komite audit Bertugas mengarahkan dan mengawasi suatu entitas 4. Filosofi Filosofi manajemen & gaya operasional merupakan pendekatan umum dalam menjalankan suatu entitas. Salah satu aspek dari faktor ini adalah metode manajemen untuk mengambil atau memantau resiko bisnis. 5. Struktur organisasi Struktur organisasi suatu entitas adalah bentuk & sifat dari sub unit-sub unit yang dimilikinya serta fungsi manajemen & hubungan pelaporan yang berkaitan dengan sub unit tersebut. 6. Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab Struktur organisasi mempengaruhi pemberian kewenangan & tanggung jawab dalam suatu entitas. 7. Kebijakan & praktik SDM Kemampuan entitas untuk mempekerjakan personel yang mampu & kompeten guna mencapai tujuannya. Kebijakan & praktik seperti itu berkaitan dengan mempekerjakan, melatih, mengevaluasi, mempromosikan & mengkompensasikan 29

25 karyawan serta memberikan sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan tugasnya. (h ). II.4.5 Aktivitas Pengendalian Audit Manajemen SDM Menurut Guy et al (2002), Aktivitas pengendalian adalah kebijakan dan prosedur yang dikembangkan oleh manajemen untuk mengantisipasi resiko yang dapat menghalangi entitas mencapai tujuannya (h.232). Aktivitas pengendalian secara umum menurut Guy et al (2002) dapat disimpulkan sebagai berikut: 1. Penelaahan kinerja: Memiliki bentuk yang bervariasi, antara lain membandingkan kinerja aktual dengan kinerja yang telah dianggarkan pada periode sebelumnya. 2. Pemrosesan informasi: Digunakan dalam pengecekan otorisasi, akurasi dan kelengkapan transaksi. 3. Pengendalian fisik: Pengamanan aktiva secara fisik, termasuk perlindungan yang memadai atas akses ke aktiva dan catatannya. 4. Pemisahan tugas: Tugas dipisahkan untuk menghindari kemungkinan terjadinya kesalahan atau penyimpangan oleh pihak-pihak yang terkait. Manajemen dapat melakukan pemisahan tugas dengan memberikan tanggung jawab untuk mengotorisasi transaksi, mencatat transaksi dan pengawasan aktiva kepada pihakpihak yang berbeda. 30