Bab 22 Sistem Pengendalian Manajemen, Penetapan Harga Transfer, dan Pertimbangan Multinasional BAB 22
|
|
- Johan Indradjaja
- 7 tahun lalu
- Tontonan:
Transkripsi
1 BAB 22 SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN, PENETAPAN HARGA TRANSFER, DAN PERTIMBANGAN MULTINASIONAL A. Sistem Pengendalian Manajemen Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu sistem pengumpulan dan penggunaan informasi untuk membantu dalam menentukan arah keputusan perencanaan dan pengendalian dalam suatu organisasi dan untuk menentukan perilaku para manajer dan karyawan lainnya. Beberapa perusahaan merancang sistem pengendalian manajemen dengan menggunakan konsep balanced scorecard yang terkenal dengan 4 (empat) perspektifnya. Kita lihat Exxon Mobil sebagai contoh. Sistem pengendalian manajemennya terdiri dari informasi finansial dan non finansial dalam masing-masing perspektif balanced scorecardnya, yakni : 1. Perspektif finansial Yang termasuk jenis informasi dalam perspektif ini antara lain informasi terkait harga saham, laba bersih, return on investment, arus kas dalam operasional, dan harga bahan bakar per galon. 2. Perspektif pelanggan Yang termasuk informasi dalam perspektif ini antara lain indeks kepuasan konsumen, waktu yang dibutuhkan untuk memenuhi pesanan pelanggan, pembelian rutin pelanggan, dan market share dalam segmen pasar utama. 3. Perspektif proses bisnis internal Yang termasuk informasi dalam perspektif ini antara lain pengiriman bensin tepat waktu dari kilang minyak ke distributor retailnya, kualitas bensin, penghentian kilang minyak, jumlah hari yang tidak efektif sebagai akibat dari kecelakaan maupun masalah lingkungan, kecepatan waktu pelayanan di distributor retail, keramahan karyawan, dan kenyamanan pelanggan. 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan 1
2 Yang termasuk informasi dalam perspektif ini antara lain kepuasan keryawan, ketidakhadiran, kehandalan sistem informasi, dan jumlah proses dengan alur yang tepat waktu. Tingkat kinerja yang diharapkan tergantung pada standar dari kompetitor yang mengindikasikan tingkat kinerja yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan, bersaing secara efektif, dan mencapai tujuan finansial. Sistem pengendalian manajemen yang disusun dengan baik menggunakan informasi baik dari dalam maupun luar perusahaan. Contoh informasi internal disini antara lain laba bersih dan kepuasan karyawan, sementara informasi dari luar perusahaan contohnya antara lain harga saham dan kepuasan pelanggan. Sistem informasi manajemen terdiri dari sistem pengendalian formal dan informal. Sistem pengendalian manajemen suatu perusahaan terdiri dari peraturan yang eksplisit, prosedur kerja, pengukuran kinerja dan perencanaan insentif yang mengarahkan perilaku para manajer dan karyawan lainnya. Sistem pengendalian formal terdiri dari beberapa sistem. Sebagai contoh, sistem akuntansi manajemen menyediakan informasi terkait biaya, pendapatan, dan laba. Sistem pengendalian sumber daya manusia menyediakan informasi tentang perekrutan pegawai, pelatihan, kehadiran, termasuk kecelakaan kerja. Sementara sistem pengendalian kualitas menyediakan informasi tentang hasil produksi, produk cacat, dan pengiriman yang terlambat kepada pelanggan. Sistem pengendalian manajemen informal terdiri dari nilai-nilai yang berkembang, loyalitas, dan komitmen yang sama antar anggota perusahaan, budaya kerja, dan norma-norma yang tidak tertulis mengenai perilaku yang diterima oleh para manajer dan semua anggota di dalam perusahaan. Contoh slogan perusahaan yang memperkuat dan menonjolkan nilai dan loyalitas di dalamnya antara lain At Ford, Quality is Job 1 (Di Ford Company, kualitas adalah pekerjaan nomor satu), dan At Home Depot, Low Price Are Just the Beginning (Di Home Depot, harga murah hanyalah awalnya masih banyak keunggulan lain yang diberikan oleh Home Depot kepada para pelanggannya) Mengevaluasi Sistem Pengendalian Manajemen 2
3 Sistem Pengendalian Manajemen yang efektif seharusnya berkaitan erat dengan stratei dan tujuan utama perusahaan. Dua contoh strategi dalam Exxon Mobil antara lain (1) menghasilkan produk dan layanan yang inovatif untuk memperluas pangsa pasar dalam segmen pelanggan utama (melalui penargetan pelanggan yang mau membayar lebih untuk layanan yang lebih cepat, fasilitas yang lebih baik, serta toko yang nyaman dan lengkap), dan (2) mengurangi biaya serta penargetan pelanggan yang sensitif terhadap harga. Ketika Exxon Mobil memutuskan untuk menyediakan produk dan layanan yang inovatif, sistem pengendalian manajemennya harus mampu memperkuat pencapaian tujuan ini, dan Exxon Mobil harus memberikan penghargaan kepada para manajer yang bisa mencapai target yang telah ditentukan. Sistem pengendalian manajemen juga sebaiknya dirancang untuk mendukung adanya tanggungjawab organisasi dalam diri masing-masing manajer perusahaan. Masing-masing manajer pada level yang berbeda membutuhkan informasi yang berbeda untuk mengerjakan tugasnya. Contohnya manajemen puncak yang membutuhkan informasi harga saham untuk mengevaluasi berapa jumlah nilai yang telah diberikan oleh perusahaan kepada para investor atau pemegang saham. Harga saham ini tentu saja tidak terlalu diperlukan oleh para manajer teknis yang mungkin salah satunya mengelola kilang minyak. Mereka akan lebih memperhatikan informasi lainnya, seperti pengiriman bensin tepat waktu, penggunaan peralatan, kualitas produk, jumlah hari yang tidak efektif akibat adanya kecelakaan atau masalah lingkungan, harga bensin per barel dan kepuasan karyawannya. Hal yang sama juga terjadi pada bidang kerja manajer pemasaran dimana mereka akan lebih memperhatikan hal-hal terkait pelayanan di SPBU, kepuasan pelanggan dan pangsa pasar. Sistem pengendalian manajemen yang efekttif harus bisa memotivasi para manajer dan pegawai. Motivasi adalah hasrat untuk mencapai tujuan yang ditentukan (aspek kongruensi atau kesesuaian tujuan) dikombinasikan dengan usaha pencapaian tujuan tersebut (aspek effort/usaha). Keharmonisan tujuan muncul ketika masing-masing individu dan kelompok berkerja untuk mencapai tujuan, dimana para manajer yang bekerja dengan senang hati, mengambil tindakan-tindakan yang berkaitan dengan keseluruhan tujuan yang telah ditentukan oleh manajemen puncak. Misalkan tujuan perusahaan adalah memaksimalisasi jumlah laba bersih yang didapatkan oleh perusahaan. Jika sistem 3
4 pengendalian manajemen hanya mengevaluasi manajer kilang minyak atau produksi berdasarkan harga bensin, manajer bisa saja hanya berusaha menekan biaya tetapi nantinya kualitas produk maupun ketepatan waktu pengiriman menjadi kurang baik. Hal ini nantinya tidak akan meingkatkan laba perusahaan karena mungkin pelanggan akan pergi akibat kualitas dan ketepatan waktu yang menurun. Dalam kasus ini, sistem pengendalian manajemen tidak akan mencapai apa yang disebut kongruensi atau kesesuaian tujuan. Usaha (effort) adalah pengerahan tenaga untuk mencapai tujuan. Usaha muncul lebih dari pengerahan tenaga secara fisik (seperti pekerja yang bekerja memproduksi barang dengan lebih cepat), namun mencakup fisik sekaligus mental. Sistem pengendalian manajemen memotivasipara manajer dan pekerja lainnya untuk mengerahkan usaha yang ekstra melalui penghargaan atau rewards yang bervariasi yang diberikan terkait dengan keberhasilan dalam mencapai tujuan. Penghargaanpenghargaan ini bisa berbentuk uang maupun non uang, seperti pengaruh atupun kebanggaan dalam bekerja di perusahaan yang berhasil. Struktur Organisasi dan Desentralisasi Sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan struktur organisasinya. Suatu organisasi yang struktur organisasinya didesentralisasikan memiliki masalah tambahan berupa bagaimana mempertimbangkan sistem pengendalian manjemen yang efektif. Desentralisasi sendiri adalah kebebasan para manajer level bawah dalam suatu organisasi untuk membuat keputusan. Otonomi adalah derajat kebebasan dalam mengambi keputusan itu sendiri. semakin besar kebebasan manajer level bawah dalam mangambil keputusan, semakin besar pula wilayah atau are otonominya. Untuk pembahasan lebih lanjut mengenai permasalahan desentralisasi dan otonomi ini, selanjutnya kita menggunakan istilah subunit dalam menyebutkan bagian-bagian organisasi. Suatu sub unit atau sub bagian bisa saja merupakan sebuah divisi yang besar, seperti bagian pemasaran atau produksi dari sebuah perusahaan, namun bisa juga hanya terdiri dari kelompok-kelompok kecil, seperti bagian promosi sebuah industri pakaian lokal yang hanya terdiri dari dua orang pegawai saja. 4
5 Desentralisasi keseluruhan berarti batasan minimum dan kebebasan maksimum bagi para manajer level bawah dalam mengambil keputusan dan membuat suatu tindakan. Sebaliknya, sentralisasi keseluruhan bermakna batasan maksimum dan kebebasan yang sangat terbatas bagi para manajer level bawah dalam mengambil keputusan. Struktur organisasi perusahaan-perusahaan biasanya jatuh di antara dua tipe ini, karena desentralisasi memiliki keunggulan dan biaya tersendiri. Keunggulan desentralisasi Seperti apakah desentralisasi yang optimal? Para manajer mencoba mencari ukuran desentralisasi yang paling efektif untuk memaksimalkan keuntungan dibandingkan biaya yang keluar. Dari segi pengalaman, manajemen puncak biasanya jarang bisa menentukan keuntungan dan biaya desentralisasi tersebut. Oleh karena itu, pendekatan terhadap keuntungan dan biaya desentralisasi membantu mereka untuk fokus pada masalah tersebut. Para pendukung desentralisasi dalam pengambilan keputusan dan pembagian tanggung jawab kepada manajer sub bagian menyarankan keunggulan berikut : 1. Memberikan tanggapan yang lebih besar terhadap kebutuhan lokal. Keputusan yang baik tidak akan dibuat tanpa adanya ketersediaan informasi yang baik pula. Dibandingkan manajer puncak, para manajer sub bagian/unit memiliki dan mengetahui informasi yang lebih baik mengenai pelanggan, kompetitor, pemasok, dan pegawai mereka, juga mengenai faktor lokal yang mempengaruhi kinerja, seperti langkah untuk meminimalisir biaya, meningkatkan kualitas dan bagaimana untuk menjadi lebih cepat tanggap terhadap reaksi juga keinginan pelanggan. Eastman Kodak menyebutkan bahwa dua keuntungan dari desentralisasi adalah menambah pengetahuan perusahaan tentang kondisi pasar dan meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan. 2. Memberikan keuntungan atas pengambilan keputusan yang lebih cepat. Desentralisasi mempercepat pengambilan keputusan dan menciptakan keunggulan kompetitif dibandingkan organisasi lain yang menggunakan sistem sentralisasi 5
6 dalam struktur organisasinya. Sentralisasi memperlambat proses pengambilan keputusan karena setiap informasi dan permasalahan yang muncul harus melalui berbagai tingkat dalam struktur organisasi sehingga keputusan menjadi kurang tepat waktu. Sebuah pabrik pengolahan material memberikan pernyatan tentang keuntungan dari desentralisasi yang mereka rasakan, kami telah mendistribusikan kuasa pengambilan keputusan dengan makin luas sampai dengan batas produk dan peluang pasar. Peralatan pengolah material yang diprodukasi oleh Interlake harus disempurnakan dan disesuaikan untuk dapat memenuhi kebutuhan pelanggannya. Mendelegasikan pengambilan keputusan kepada tenaga pemasaran membuat Interlake bisa merespon perubahan permintaan pasar dengan lebih cepat. 3. Meningkatkan motivasi para manajer sub bagian. Para manajer akan lebih termotivasi dan kokoh dalam memegang komitmen mereka ketika mereka bisa membuat dan menjalankan inisiatif mereka. Johnson and Johnson, sebuah perusahaan yang sudah menerapkan desentralisasi secara luas mengartikan desentralisasi berbanding lurus pada kreativitas yang nantinya juga akan mendongkrak produktivitas perusahaan. 4. Membantu/mendukung perkembangan dan pembelajaran manajemen. Memberikan tanggung jawab lebih kepada para manajer bisa membantu dalam membentuk para manajer yang berpengalaman yang nantinya diharapkan bisa mengisi posisi manajer puncak mana kala dibutuhkan. Perusahaan juga perlu memahami bahwa manusia bukanlah objek atau material dalam manajemen. Menurut Tektronix, suatu perusahaan pembuat peralatan elektronik menyebutkan bahwa unit perusahaan yang didesentralisasi menyediakan lapangan pelatihan bagi para manajer umum dan tempat bertarungnya orang-orang yang mempunyai ideide kreatif dalam mengembangkan prosuk mereka. 5. Meningkatkan/mempertajam fokus para manajer sub bagian. Dalam rancangan desentralisasi, manajer dari sebuah bagian kecil memiliki fokus yang lebih stabil. Manajer puncak juga dibebaskan dari kewajiban dalam pengambilan keputusan sehingga mereka bisa menggunakan lebih banyak waktu untuk merancang rencana strategis bagi perusahaan secara keseluruhan. 6
7 Kekurangan Desentralisasi Di samping desentralisasi, ternyata ada beberapa anjuran bagi perusahaanperusahaan untuk lebih memilih mensentralisasikan fungsi-fungsi yang ada dalam badan perusahaan tersebut. hal tersebut disebabkan oleh beberapa dampak buruk desentralisasi yang juga harus diperhatikan dalam pelaksanaan desentralisasi itu sendiri. Kekurangan-kekurangan tersebut antara lain : 1. Pengambilan keputusan yang tidak optimal. Hal ini terjadi ketika keuntungan suatu keputusan memiliki dampak baik pada satu bagian perusahaan namun ternyata membebankan biaya yang lebih besar pada perusahaan secara keseluruhan. Biaya ini muncul akibat manajemen puncak telah menyerahkan kontrol sepenuhnya pada manajer di bawah mereka terkait pengambilan keputusan dalam perusahaan. Hal ini juga sering disebut dengan pengambilan keputusan yang tidak kongruen atau disfungsi pengambilan keputusan. Masalah ini sering terjadi pada perusahaan-perusahaan yang bagianbagiannya memiliki interdependensi yang tinggi, contohnya ketika output dari suatu bagian menjadi input atau bahkan dijual oleh bagian lainnya. Contohnya adalah, seorang manajer produksi melakukan evaluasi berdasar biaya manufaktur belum tentu bisa benar-benar menanggapi data permintaan pasar yang dikumpulkan oleh bagian pemasaran. Karena menambah kuantitas produksi bisa saja menambah biaya produksi yang akan keluar. Dari sudut pandang perusahaan, menyediakan barang lebih banyak untuk para pelanggan mungkin akan lebih dipertimbangkan karena di samping karena pelanggan nantinya mungkin akan mau membayar dengan harga premium, perusahaan juga berharap dengan terpenuhinya kebutuhan atau permintaan pelanggan saat ini, para pelanggan tersebut bisa memesan lebih banyak lagi di kemudian hari. Keputusan yang tidak efektif juga bisa muncul ketika manajer subbidang tidak memiliki kemampuan yang memadai dalam menjalankan fungsinya masing-masing. 2. Para manajer lebih fokus pada bagiannya masing-masing, bukan pada perusahaan secara keseluruhan. Para manajer bisa saja berpikir bahwa mereka sedang berkompetisi dengan manajer bagian lain di dalam perusahaan seperti halnya kompetisi dengan pihak 7
8 lain. Hal ini berdampak pada tidak bersedianya para manajer tersebut untuk saling berbagi informasi, atau bahkan mereka tidak bersedia untuk saling membantu apabila bidang atau unit lainnya sedang menghadapi suatu permasalahan. Lebih parah lagi, para manajer tersebut menggunakan informasi yang mereka miliki hanya untuk kepentingan mereka sendiri tanpa memperhatikan lagi kepentingan atau tujuan perusahaan secara keseluruhan. Sebagai contohnya mereka mungkin tidak akan mengungkapkan informasi mengenai potensi penjualan penuh karena ketakutan bila mereka nantinya tidak bisa mencapai tujuan mereka sendiri, sehingga mereka akan mengurangi usaha yang harus mereka kerahkan. 3. Meningkatnya biaya untuk mengumpulkan informasi. Para manajer akan memakan banyak waktu mereka untuk mencari informasi yang dibutuhkan oleh tiap-tiap subunit dalam mengambil tindakan. 4. Banyaknya aktivitas yang tumpanhg tindih. Beberapa orang dalam subunit yang berbeda mungkin saja melakukan pekerjaan yang sama, seperti pemisahan fungsi akuntansi, pengelolaan sumber daya alam dan hukum, pada perusahaan yang menerapkan desentralisasi penuh. Sentralisasi fungsi perusahaan membantu dalam mengkonsolidasikan, mempersingkat dan menggunakan sumber daya yang lebih kecil untuk jenis aktivitas tersebut. Perbandingan Keuntungan dan Kekurangan Desentralisasi Dalam memilih struktu rorganisasi yang akan berpengaruh pada implementasi strategi perusahaan, manajer puncak harus memperhatikan keuntungan dan kekurangan desentralisasi, atas dasar fungsi-fungsi yang ada dalam perusahaan. Hasil survey kepada perusahaan-perusahaan di Amerika dan Eropa menyebutkan bahwa keputusan yang lebih sering diambil pada level desentralisasi dan jarang diambil pada level corporate adalah keputusan terkait campuran produk dan pemasarannya. Dalam area ini, manajer subunit membangun rencana operasional, laporan kinerja mereka sendiri serta membuat keputusan dengan lebih cepat pada tingkat lokal atau tingkat sub unit mereka sendiri. Keputusan terkait jenis dan sumber pembiayaan jangka panjang dan pajak penghasilan sangat jarang diambil pada level bagian yang didesentralisasikan namun biasanya diambil pada level corporate. 8
9 Manajer perusahaan memiliki kualitas dan kuantitas informasi yang lebih baik mengenai pembiayaan dan dapat menentukan pilihan yang terbaik. Strategi sentralisasi pajak penghasilan mengijinkan perusahaan untuk menukar dan mengatur pendapatan di satu sub unit dengan kerugian pada sub unit yang lain. Manfaat desentralisasi dirasa lebih besar ketika perusahaan menghadapi ketidakpastian dari lingkungannya, membutuhkan informasi lokal yang lebih detail untuk melakukan pekerjaan yang variatif, dan memiliki interdependensi antar divisi. Desentralisasi dalam Perusahaan Multinasional Hampir seluruh perusahaan multinasional mendesetralisasikan struktur organisasinya karena untuk sentralisasi seluruh subunit yang tersebar di berbagai belahan dunia sangatlah tidak mungkin. Di samping itu, perbedaan bahasa, budaya, kondisi masyarakat serta hukum dam peraturan lainnya dalam suatu negara pasti berbeda dengan negara lainnya. Desentralisasi memungkinkan para manajer di tiaptiap negara dalam mengambil keputusan dengan pengetahuan mereka tentang kondisi dan praktek bisnis lokal dalam menghadapi segala ketidakpastian yang muncul di lingkungan mereka masing-masing. Kekurangan yang harus dihadapi oleh perusahaan yang mendesentralisasikan fungsinya adlaah kurangnya pengawasan dan meningkatnya resiko yang dihadapi. Sebuah perusahaan yang berpusat di negara A bisa saja bangkrut karena kerugian atas transaksi di negara S yang terjadi tanpa otorisasi yang seharusnya. Hal ini akibat dari kurangnya kualitas kontrol atau pengawasan. Untuk itulah perusahaan menggunakan sistem pengendalian manajemen untuk menilai dan memantau kinerja masing-masing divisi mereka di negara lain. Di samping itu, teknologi informasi dan komunikasi juga diperlukan untuk membantu arus informasi dalam pelaporan dan pengendalian. Berbagai Pilihan Pusat Pertanggungjawaban 9
10 Untuk mengukur kinerja subunit dalam praktik desentralisasi maupun sentralisasi, sistem pengendalian manajemen menggunkan satu atau campuran dari berbagai jenis pusat pertanggungjawaban : 1. Biaya Manajer hanya fokus terhadap akuntabilitas dalam biaya. 2. Pendapatan Manajer hanya fokus terhadap pendapatan yang diperoleh oleh masing-masing subunit saja. 3. Laba Manajer hanya fokus terhadap pendapatan dan biaya masing-masing subunit saja. 4. Investasi Manajer fokus terhadap investasi, pendapatan dan biaya masing-masing subunit saja Sentralisasi dan desentralisasi tidak menjadi masalah dalam penentuan pusat pertanggungjawaban saja, karena pusat pertanggungjawaban di atas dapat ditemukan baik di dalam praktik desentralisasi maupun sentralisasi. Salah satu mispersepsi yang biasa terjadi adalah mengenai profit center dan dalam beberapa kasus investment center adalah sinonim dari desentralisasi subunit, sedangkan cost center adalah sinonim dari sentralisasi subunit. Profit center bisa dipasangkan dengan organisasi yang menggunakan sistem sentralisasi, sedangkan cost center cenderung dipasangkan dengan organisasi yang menggunakan sistem desentralisasi. Sebagai contohnya adalah manajer dari sebuah divisi yang dikelola dengan profit center memiliki kebebasan yang cenderung kecil dalam pengambilan keputusan. Para manajer tersebut perlu mendapatkan persetujuan dari pemimpin perusahaan untuk pengeluaran yang misalkan lebih dari $ dan bisa diwajibkan untuk menuruti kehendak atau keinginan pegawai pusat. Pada perusahaan lainnya, beberapa divisi bisa dikelola dengan menggunakan sistem cost center, tapi para manajernya memiliki kebebasan yang besar dalam melakukan pengeluaran modal dan menentukan dimana perusahaan harus membeli barang dan jasa yang diperlukan. Singkatnya, istilah profit center dan cost center bersifat independen dari sistem yang 10
11 digunakan dalam struktur organisasi perusahaan, apakah itu sentralisasi maupun desentralisasi. B. Transfer Pricing Transfer price merupakan harga yang dibebankan oleh suatu subunit/departemen /divisi untuk suatu produk atau jasa yang dipasok ke subunit yang lain di organisasi yang sama. Harga transfer tersebut menciptakan pendapatan untuk subunit yang memasok dan harga pembelian untuk subunit yang menerima. Produk atau jasa yang dipindahkan antar subunit dalam suatu organisasi disebut produk intermediate. Harga transfer yang terjadi antar unit harus mencapai beberapa tujuan, antara lain: 1. Memberikan informasi yang relevan kepada masing-masing unit usaha dalam penentuan transfer yang optimum antara pendapatan dan biaya. 2. Menghasilkan keputusan yang selaras (goal congruence), karena system yang digunakan untuk kepuutusan dapat meningkatkan laba usaha yang akan meningkatkan laba perusahaan. 3. Membantu pengukuran kinerja ekonomi unit usaha. 4. Sistem yang mudah dimengerti dan dikelola. Seperti di semua system pengendalian manajemen, harga transfer seharusnya membantu mencapai strategi dan tujuan perusahaan dan sesuai dengan struktur organisasi perusahaan. Harga transfer pada hakikatnya memiliki tiga karakteristik berikut ini: 1. Masalah harga transfer hanya timbul jika divisi yang terkait diukur kinerjanya berdasarkan atas laba yang diperoleh mereka dan harga transfer merupakan unsur yang signifikan dalam membentuk biaya penuh produk yang diproduksi di divisi pembeli. 2. Harga transfer selalu mengandung unsur laba di dalamnya. 3. Harga transfer merupakan alat untuk mempertegas diversifikasi dan sekaligus mengintegrasikan divisi yang dibentuk. 11
12 Sub unit yang menjual produk atau jasa seharusnya dimotivasi untuk menurunkan biaya mereka sedangkan sub unit yang membeli produk atau jasa seharusnya termotivasi untuk memperoleh dan dan menggunakan input secara efisien. Tiga metode untuk menentukan harga transfer : 1. Harga transfer berdasarkan pasar Manajemen puncak dapat dapat memilih untuk menggunakan harga dari produk atau jasa yang serupa yang secara public terdaftar. Manajemen puncak juga mungkin dapat menggunakan harga eksternal yang dibebankan oleh suatu sub unit kepada pelanggan luar sebagai harga internal. 2. Harga transfer berdasarkan biaya Manajemen puncak juga bisa memilih harga transfer yang didasarkan pada biaya untuk memproduksi produk yang dipertanyakan tersebut. Biaya transfer yang digunakan dalam harga transfer berdasarkan biaya dapat berupa biaya actual atau biaya yang dianggarkan. 3. Harga transfer yang dinegosiasikan Dalam beberapa kasus, subunit dari suatu perusahaan bebas untuk menegosiasikan harga transfer antara diri mereka sendiri dan kemudian untuk memutuskan apakah akan membeli atau menjual secara internal atau melakukan negosiasi dengan pihak eksternal. Harga transfer seringkali digunakan pada saat harga pasar tidak menentu dan berubah secara konstan. Ilustrasi Penetapan Transfer Pricing Sebuah perusahaan minyak yang hanya menjual bahan bakar memiliki dua divisi, divisi transportasi yang membeli minyak mentah lalu mengangkutnya dan divisi penyulingan yang memproses minyak mentah menjadi bensin. Divisi penyulingan membutuhkan 2 barel minyak mentah untuk menghasilkan bensin. 12
13 Perhitungan dengan ketiga metode diatas berasal dari data sebagai berikut Divisi Transportasi telah mendapatkan hak dari lading minyak untuk membeli minyak mentah $12 dolar per barel. Divisi tersebut mengangkut minyak dan menjualnya ke divisi penyulingan dengan kapasitas barel minyak mentah per hari Divisi penyulingan yang berkapasitas barel minyak mentah per hari menggunakan minyak mentah yang diterima dari divisi transportasi rata rata barel minyak mentah per hari dan dari pihak eksternal rata rata barel minyak mentah per hari. Divisi penyulingan menjual bensin hasil olahan minyak mentah seharga $58 per barel Dari perhitungan tersebut di atas, jika satu-satunya criteria divisi transportasi adalah memaksimalkan laba operasi divisinya sendiri maka divisi tersebut akan lebih menyukai transfer pada harga pasar. Sedangkan divisi penyulingan akan lebih menyukai harga transfer pada 110% biaya penuh untuk memaksimalkan laba divisinya 13
14 sendiri. Oleh karena itu untuk mengurangi focus yang berlebihan dari manajer subunit pada subunit mereka sendiri maka perusahaan memberikan kompensasi manajer subunit atas dasar laba operasi subunit maupun laba operasi perusahaan secara keseluruhan. Harga Transfer Berdasarkan Pasar Menggunakan harga pasar sebagai harga transfer produk atau jasa pada umumnya mengarahkan manajemen menuju keputusan yang optimal apabila ketiga kondisi berikut dipenuhi ; Pasar untuk produk intermediate merupakan pasar persaingan sempurna, saling ketergantungan antar subunit kecil, tidak ada biaya dan manfaat tambahan terhadap perusahaan jika perusahaan membeli atau menjual di pasar eksternal. 1. Kasus Pasar Persaingan Sempurna Pasar persaingan sempurna terjadi ketika terdapat produk yang homogen dengan harga pembelian yang sama dengan harga penjualan dan tidak ada pembeli atau penjual individual yang dapat mempengaruhi harga tersebut dengan tindakan mereka. Dengan menggunakan harga pasar pada pasar persaingan sempurna sebagai harga transfer maka akan mencapai ; kesesuaian tujuan, usaha manajemen, evaluasi kinerja subunit, otonomi subunit. Dengan asumsi masing masing manajer divisi memiliki pilihan untuk menjual atau membeli minyak mentah secara eksternal maka akan terjadi hal berikut. Jika harga transfer antara divisi transportasi dan divisi penyulingan ditetapkan dibawah $21 maka manajer divisi transportasi akan termotivasi untuk menjual semua minyak mentah ke pihak eksternal dengan harga $21 per barel. Jika harga transfer ditetapkan diatas $21, manajer divisi penyulingan akan termotivasi untuk membeli semua keperluan minyak mentah dari pemasok eksternal. Hanya harga transfer $21 yang akan memotivasi divisi transportasi dan divisi penyulingan untuk membeli dan menjual secara internal. Misalkan perusahaan mengevaluasi manajer divisi atas dasar laba operasi divisi secara individual. Harga transfer berdasarkan pasar memotivasi manajer divisi untuk memaksimalkan laba operasi divisi mereka. Harga pasar juga berperan untuk mengevaluasi situasi ekonomi dan profitabilitas masing masing divisi. 2. Distress Price 14
15 Harga pasar terendah dalam penurunan harga pasar yang sementara biasa disebut distress price. Memutuskan apakah harga pasar pada saat ini merupakan distress price sangatlah sulit. Yang menjadi pertanyaan adalah harga transfer mana yang harus digunakan untuk menilai kinerja ketika distress price muncul. Beberapa perusahaan menggunakan distress price itu sendiri untuk keputusan jangka pendeknya dan menggunakan harga rata- rata (harga pasar normal) dalam menentukan keputusan jangka panjangnya. Harga Transfer Berdasarkan Biaya Harga transfer berdasarkan biaya bermanfaat ketika harga pasar tidak tersedia, tidak sesuai aau terlalu mahal untuk diterapkan-sebagai contoh, ketika produk terspesialisasi atau ketika produk internal berbeda dari produk yang tersedia secara eksternal dalam hal kualitas dan pelayanan pelanggan. 1. Dasar biaya penuh 2. Dasar biaya variable 3. Memproratakan perbedaan antara harga pasar minimum dan maksimum 4. Penetapan harga ganda Beberapa perusahaan memilih penetapan harga ganda (dual pricing), dengan menggunakan metode penetapan harga terpisah untuk menetapkan harga setiap transfer dari satu subunit ke subunit lainnya. Contoh dari penetapan harga ganda muncul ketika divisi yang menjual menerima harga berdasarkan biaya penuh dan divisi yang membeli membayar harga pasar untuk produk yang ditransfer secara internal. Harga Transfer yang Dinegosiasikan Harga transfer yang dinegosiasikan muncul dari proses tawar menawar antara subunit yang menjual dan yang membeli. Dapat diberikan contoh ketika Divisi Transportasi dari Horizon Petroleum hanya akan membeli minyak dari Gulfmex dan menjualnya minyak tersebut ke Divisi Penyulingan jika harga transfer sama dengan atau melampaui $ 17 per barel minyak mentah. Sedangkan Divisi Penyulingan hanya akan membeli minyak mentah dari Divisi Transportasi jika harga tersebut tidak melampaui $ 21 per barel minyak mentah. Berapa harga transfer per barel yang 15
16 ditetapkan antara $ 17 dan $ 21? Pada harga transfer yang dinegosiasikan, jawabannya adalah bergantung pada kekuatan tawar menawar dari kedua divisi. Penetapan Harga Transfer Multinasional dan Pertimbangan Pajak Penetapan kebijakan harga transfer memiliki dampak pada implikasi pajak. Tidak hanya pada pajak penghasilan, implikasi harga transfer juga memiliki pengaruh pada pajak gaji, bea cukai, pajak penjualan, dan pungutan pemerintah lainnya. Disini akan dijelaskan secara khusus mengenai pertimbangan penetapan harga transfer terkait dengan pajak penghasilan. Data untuk ilustrasi masih dipakai data dari Horizon Petroleum. Bagaimana peran pajak penghasilan dapat mempengaruhi penetapan harga transfer dapat dilihat dari tabel berikut ini. Metode Penetapan Harga Transfer Harga Laba Operasi untuk 100 Barel Minyak Divisi Transportasi Mentah Divisi Penyulingan Total Pajak Penghasilan untuk 100 Barel Minyak Mentah Divisi Transportasi Divisi Penyulingan Total (Meksiko) (A.S.) (Meksiko) (A.S.) (1) (2) (3) = (1) + (2) (4) = 0,30 x (1) (5) = 0,20 x (2) (6) = (4) + Pasar $500 $100 $600 $150,00 $20 $170,00 110% Biaya Penuh Harga yang Dinegosia sikan , , , ,50 (5) Asumsikan bahwa Divisi Transportasi yang berpusat di Meksiko membayar pajak penghasilan sebesar 30% dari laba operasi dan Divisi Penyulingan yang berpusat di AS membayar pajak penghasilan sebesar 20% dari laba operasinya. Dari tabel diatas terlihat bahwa Horizon Petroleum dapat menerapkan metode penetapan harga transfer dengan 110% biaya penuh yang dapat meminimalkan pajak yang akan dibayar. Pertimbangan pajak penghasilan ini menimbulkan permasalahan lain. Jika Horizon Petroleum mengoptimalkan insentif kepada manajemen yang memberikan laba operasi besar maka metode yang cocok digunakan adalah metode harga penetapan harga transfer berdasarkan harga pasar. Metode ini akan membantu Horizon untuk mengevaluasi tingkat profibilitas subunit. Namun, akibat lainnya adalah 16
17 perusahaan harus membayar pajak penghasilan yang lebih besar. Horizon Petroleum pasti akan lebih menyukai menggunakan metode 110% biaya penuh untuk keperluan pelaporan pajak. Akan tetapi hukum pajak di Amerika Serikat dan Meksiko tidak setuju untuk pilihan tersebut. Otoritas pajak di Negara tersebut bahkan sudah mengantisipasi tindakan ini dengan mengeluarkan peraturan-peraturan terkait. Bagian 482 dari U.S. International Revenue Code mengatur perpajakan dari penetapan harga transfer multinasional. Dinyatakan bahwa harga transfer antara suatu perusahaan dan divisi asing atau anak perusahaan asing, baik untuk properti berwujud maupun tidak berwujud, sama dengan harga yang akan dibebankan oleh pihak ketiga yang tidak memiliki hubungan dalam suatu transaksi yang dapat diperbandingkan. Aturan lain yang berhubungan dengan itu mengatur bahwa harga transfer dapat ditetapkan berdasarkan pasar. Namun, penerapan peraturan itu tidak sepenuhnya membatasi perusahaan. Contohnya adalah sebagai berikut. Misalkan Horizon akan melakukan transfer minyak mentah dari Divisi Transportasi ke Divisi Penyulingan. Horizon akan diminta untuk menggunakan harga pasar sebagai penetapan harga transfer saat itu. Dalam pasar persaingan sempurna, harga transfer yang ditetapkan adalah sebesar $21 per barel dengan sudah termasuk di dalamnya biaya pemasaran dan distribusi sebesar $1,50 per barel. Horizon dapat meyakinkan otoritas pajak bahwa harga yang dipakai harus di bawah harga pasar karena transfer minyak mentah dari Divisi Transportasi ke Divisi Penyulingan tidak melalui proses pemasaran dan promosi sehingga Horizon dapat menerapkan harga transfer sebesar $19,50 ($21 - $1,50) per barel. Di bawah U.S. Internal Revenue Code, Horizon dapat memperoleh persetujuan lanjutan mengenai kesepakatan penetapan harga transfer dari otoritas pajak yang disebut Advanced Pricing Agreement (APA). APA merupakan persetujuan yang mengikat untuk rentang waktu beberapa tahun. Tujuannya adalah untuk menghindari perselisihan penetapan harga transfer antara pembayar pajak dan otoritas pajak. Faktor lain yang dapat muncul sebagai pertimbangan penetapan harga transfer multinasional adalah adanya tarif dan bea cukai yang dipungut atas impor produk ke dalam suatu negara. Seperti halnya penetapan harga transfer terkait pajak penghasilan, perusahaan akan menurunkan harga transfer untuk produk yang diimpor ke suatu negara untuk mengurangi tarif dan bea cukai yang dikenakan kepada produk tersebut. 17
BAB 9 EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN YANG TERDESENTRALISASI
BAB 9 EVALUASI KINERJA DALAM PERUSAHAAN YANG TERDESENTRALISASI 1 Akuntansi Pertanggungjawaban Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang mengukur hasil dari masing-masing pusat pertanggungjawaban
Lebih terperinciManagement Control Systems, Transfer Pricing, and Multinational Considerations
2014 Management Control Systems, Transfer Pricing, and Multinational Considerations KELOMPOK IV KELAS 7D REGULER Angga Sri Aditya W 04 Fajar Budi N 11 Fitroh Atikah 13 RR Putri Pramitasari 24 Wili Setyo
Lebih terperinciSISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PENENTUAN HARGA TRANSFER
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN PENENTUAN HARGA TRANSFER Dhea Ayu Wikuningtyas 8335128398 Gracellya Valentina 8335128410 Granita Ghassini 8335128411 Ines Priliatami 8335128418 Maria Grace Valentina 8335128426
Lebih terperinciPENENTUAN HARGA TRANSFER
PENENTUAN HARGA TRANSFER PENGERTIAN HARGA TRANSFER PERTUKARAN INTERNAL YANG DIUKUR OLEH HARGA TRANSFER, MENGHASILKAN: 1. PENDAPATAN BAGI PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN YANG MENYERAHKAN (DIVISI PENJUALAN) 2.
Lebih terperinciBAB II PEMBAHASAN 2.1 Pengertian Harga Transfer
BAB I PENDAHULUAN Masalah penentuan harga transfer dijumpai dalam perusahaan yang organisasinya disusun menurut pusat-pusat laba, dan antar pusat laba yang dibentuk tersebut terjadi transfer barang atau
Lebih terperinciUKURAN KINERJA. Endang Sri Utami, S.E., M.Si., AK., CA
UKURAN KINERJA Endang Sri Utami, S.E., M.Si., AK., CA Definisi Sistem Ukuran Kinerja Sistem ukuran kinerja merupakan suatu mekanisme yang memungkinkan organisasi mengimplementasikan strategi dengan berhasil
Lebih terperinciUKURAN KINERJA. Apa yang penting, diukur STRATEGI. Apa yang diselesaikan, diberi imbalan
1 UKURAN KINERJA Laporan kinerja keuangan meskipun penting tetapi hanya merupakan salah satu aspek dari kinerja suatu organisasi. Ada aspek-aspek lain yang juga merupakan ukuran kinerja suatu organisasi
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian dan Klasifikasi Biaya 2.1.1 Pengertian Biaya Biaya merupakan salah satu pengeluaran yang pasti dalam suatu perusahaan, oleh karenanya, biaya sangat diperlukan dalam
Lebih terperinciBAB II ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN DAN PELAPORAN SEGMEN
11 BAB II ANALISIS PROFITABILITAS PELANGGAN DAN PELAPORAN SEGMEN 2.1. Pengertian dan Manfaat Analisis Profitabilitas Pelanggan Kondisi lingkungan yang baru menyebabkan perusahaan harus berfokus kepada
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Biaya Informasi biaya sangat bermanfaat bagi manajemen perusahaan. Diantaranya adalah untuk menghitung harga pokok produksi, membantu manajemen dalam fungsi perencanaan dan
Lebih terperinciAkuntansi Biaya. Management, The Controller, and Cost Accounting Cost Consept and Cost Information System. Rista Bintara, SE., M.Ak.
Akuntansi Biaya Modul ke: Management, The Controller, and Cost Accounting Cost Consept and Cost Information System Fakultas Ekonomi dan Bisnis Rista Bintara, SE., M.Ak Program Studi Akuntansi www.mercubuana.ac.id
Lebih terperinciBAB KOMPENSASI UNTUK MANAJEMEN. kelangsungan hidupnya. Karena itu manusia harus bekerja sehingga ia mampu memenuhi
BAB KOMPENSASI UNTUK MANAJEMEN Manusia dilahirkan di dunia untuk meneliti kehidupan dan senantiasa mengupayakan kelangsungan hidupnya. Karena itu manusia harus bekerja sehingga ia mampu memenuhi kebutuhan
Lebih terperinciTeori Ketergantungan Terhadap Sumber Daya (Resource Dependence Theory)
Teori Ketergantungan Terhadap Sumber Daya (Resource Dependence Theory) Resource Dependence Theory adalah studi tentang bagaimana sumber daya eksternal organisasi mempengaruhi perilaku organisasi. Teori
Lebih terperinciPENENTUAN HARGA TRANSFER UNTUK PERUSAHAAN DOMESTIK Oleh Margono Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Surakarta
PENENTUAN HARGA TRANSFER UNTUK PERUSAHAAN DOMESTIK Oleh Margono Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Surakarta A. PENDAHULUAN 1. Latar Belakang Masalah Perusahaan yang mengalami perkembangan pesat dalam
Lebih terperinciPERAN, SEJARAH DAN ARAH AKUNTANSI MANAJEMEN
PERAN, SEJARAH DAN ARAH AKUNTANSI MANAJEMEN A. Sistem Informasi Akuntansi Manajemen Sistem informasi akuntansi manajemen asalah sistem informasi yang menghasilkan keluaran (output) dengan menggunakan masukan
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Analisis Porter Strategi kompetitif merupakan suatu framework yang dapat membantu perusahaan untuk menganalisa industrinya secara keseluruhan, serta menganalisa kompetitor dan
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI
BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Kinerja Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masingmasing
Lebih terperinciRangkuman Bab 14. Mengembangkan Strategi dan Program Penetapan Harga
Rangkuman Bab 14 Mengembangkan Strategi dan Program Penetapan Harga A. Memahami Penetapan Harga Harga adalah salah satu unsur bauran pemasaran yang menghasilkan pendapatan; unsur-unsur lainnya menghasilkan
Lebih terperinciBAB II BAHAN RUJUKAN
BAB II BAHAN RUJUKAN 2.1. Akuntansi Manajemen Akuntansi manajemen dapat dipandang dari dua sudut yaitu dari sudut akuntansi manajemen sebagai salah satu tipe akuntansi dan dari sudut akuntansi manajemen
Lebih terperinciPUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN
1 PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN P usat pertanggungjawaban merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang pertanggungjawaban terhadap aktivitas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA. telah ditetepkan untuk mencapai tujuan perusahaan. alat ukur keuangan (financial), dan non keuangan (non financial).
10 BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1. PENGERTIAN PENILAIAN KINERJA Kinerja merupakan kontribusi yang dapat diberikan oleh seseorang atau devisi untuk pencapaian tujuan perusahaan atau organisasi. Kinerja dapat
Lebih terperinciSINTESIS FUNGSI-FUNGSI BISNIS
1 SINTESIS FUNGSI-FUNGSI BISNIS PENILAIAN SUATU BISNIS Mengingat nilai suatu proyek ditentukan dengan mengestimasi present value perkiraan arus kasnya di masa mendatang. Sebuah perusahaan yang menilai
Lebih terperinciMASALAH INTERNASIONAL DALAM AKUNTANSI MANAJEMEN. HARIRI, SE., M.Ak Universitas Islam Malang 2017
MASALAH INTERNASIONAL DALAM AKUNTANSI MANAJEMEN HARIRI, SE., M.Ak Universitas Islam Malang 2017 Dunia bisnis menginginkan adanya kemampuan bisnis dan keuangan dalam diri para akuntan manajemen. Pekerjaan
Lebih terperinciDesain Struktur Organisasi: Spesialisasi dan Koordinasi
Modul ke: Desain Struktur Organisasi: Spesialisasi dan Koordinasi Fakultas Pasca Sarjanan Dr. Ir. Sugiyono, Msi. Program Studi Magister Manajemen www.mercubuana.ac.id Source: Jones, G.R.2004. Organizational
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. Sejalan dengan perkembangan dunia saat ini, kehidupan manusia di
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Penelitian Sejalan dengan perkembangan dunia saat ini, kehidupan manusia di berbagai bidang seperti ekonomi, politik, teknologi, industri, kesehatan, dan bidang lainnya
Lebih terperinciADVANCED MANAGEMENT ACCOUNTING (Akuntansi Manajemen Lanjut)
Dosen: Christian Ramos K ADVANCED MANAGEMENT ACCOUNTING (Akuntansi Manajemen Lanjut) TRANSFER PRICING (Harga Transfer) REFERENSI: HANSEN & MOWEN, Managerial Acconting (BOOK) 1 15-2 Laba residu adalah perbedaan
Lebih terperinciMateri Minggu 10. Implementasi Strategik, Evaluasi dan Pengawasan
M a n a j e m e n S t r a t e g i k 77 Materi Minggu 10 Implementasi Strategik, Evaluasi dan Pengawasan 10.1 Implementasi Strategi Implementasi strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan
Lebih terperinciPembahasan Materi #5
1 EMA402 Manajemen Rantai Pasokan Pembahasan 2 Latar Belakang Kunci Sukses SCM Manajemen Logistik Fungsi dan Kegunaan Pengendalian Logistik Konvensional dan Logistik Mengelola Jaringan SC Strategi Proses
Lebih terperinciLampiran I. Kuesioner Penelitian Analisis Strategi Bisnis Pada PT Rekadaya Elektrika
128 Lampiran I Kuesioner Penelitian Analisis Strategi Bisnis Pada PT Rekadaya Elektrika Jakarta, 17 April 2009 Kepada Yth : PT Rekadaya Elektrika Jakarta Dengan Hormat, Sehubungan dengan adanya analisis
Lebih terperinciANDRI HELMI M, SE., MM MANAJEMEN OPERASI INTERNASIONAL
ANDRI HELMI M, SE., MM MANAJEMEN OPERASI INTERNASIONAL 1 STRATEGI OPERASI DALAM LINGKUNGAN GLOBAL Manajemen Operasional di lingkungan global dan pencapaian keunggulan kompetitif melalui operasional 2 APA
Lebih terperinciPengukuran Kinerja (Performance Measurement)
Pengukuran Kinerja (Performance Measurement) McGraw-Hill/Irwin Copyright 2013 by The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved. Tujuan sistem pengukuran Iktisar Pengukuran Kinerja Asesmen operasional
Lebih terperinciBAB 5 SIMPULAN DAN SARAN
109 BAB 5 SIMPULAN DAN SARAN 5.1. Simpulan Berdasarkan pada analisis dan hasil pembahasan sebelumnya, maka simpulan dari penelitian ini terkait dengan analisa balanced scorecard pada PT. SM adalah sebagai
Lebih terperinci1 PENDAHULUAN Latar Belakang
1 1 PENDAHULUAN Latar Belakang Bisnis di industri farmasi masih terus berkembang dan menggiurkan bagi para pelaku bisnis farmasi. Hal ini dipicu oleh peningkatan pertumbuhan pengeluaran pada obat-obatan
Lebih terperinciPemangku Kepentingan, Manajer, dan Etika
Modul ke: Pemangku Kepentingan, Manajer, dan Etika Fakultas Pasca Sarjanan Dr. Ir. Sugiyono, Msi. Program Studi Magister Manajemen www.mercubuana.ac.id Source: Jones, G.R.2004. Organizational Theory, Design,
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. berdasarkan pada tolak ukur keuangannya saja. pengukuran kinerja yang hanya berdasar pada tolak ukur keuangan sudah
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Saat ini masih banyak perusahaan yang mengukur kinerjanya hanya berdasarkan pada tolak ukur keuangannya saja. Padahal dalam menghadapi lingkungan bisnis yang
Lebih terperinciBAB V RENCANA AKSI. model bisnis makanan sehat cepat saji Manahipun sebagaimana telah dirancang. tanggung jawab, dan evaluasi pengukuran kinerja.
BAB V RENCANA AKSI Bab V berisi tentang rencana aksi yang dilakukan untuk merealisasikan model bisnis makanan sehat cepat saji Manahipun sebagaimana telah dirancang. Untuk mendukung realisasi rancangan
Lebih terperinciPekerjaan. diukur dari biayanya. Modal
1 PUSAT PENDAPATAN dan BEBAN A. Pusat Tanggung Jawab Pusat tanggung jawab merupakan struktur sistem pengendalian dan pemberian tanggung jawab pada sub-unit organisasi yang mencerminkan strategi organisasi.
Lebih terperinciKEBIJAKAN MANAGEMEN RESIKO
1. Risiko Keuangan Dalam menjalankan usahanya Perseroan menghadapi risiko yang dapat mempengaruhi hasil usaha Perseroan apabila tidak di antisipasi dan dipersiapkan penanganannya dengan baik. Kebijakan
Lebih terperinciPERTEMUAN KE-9 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI & AKTIFITAS
PERTEMUAN KE-9 AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN BERDASARKAN STRATEGI & AKTIFITAS A. TUJUAN PEMBELAJARAN. Adapun tujuan pembelajaran dalam bab ini, antara lain : 9.1. Mahasiswa mengetahui tentang sistem pertanggungjawaban
Lebih terperinciBAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN 6.1 Kesimpulan Berikut kesimpulan dari Analisa Kinerja Perusahaan PT Lippo General Insurance Tbk menggunakan metode Balanced Scorecard. 1. Perspektif Finansial PT Lippo General
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Akuntansi Biaya Akuntansi biaya menyediakan informasi biaya yang akan digunakan untuk membantu menetapkan harga pokok produksi suatu perusahaan. Akuntansi biaya mengukur
Lebih terperinciTUGAS INDIVIDU. Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen Dosen pengampu : Dr. P. Basuki Hadiprajitno
TUGAS INDIVIDU Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Sistem Pengendalian Manajemen Dosen pengampu : Dr. P. Basuki Hadiprajitno Disusun Oleh : Dwinanda Harsa (NIM : 12030112150040) Kelas Kerjasama BPK
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA. 1. Pengertian dan Manfaat Dari Akuntansi Pertanggungjawaban
BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Akuntansi Pertanggungjawaban 1. Pengertian dan Manfaat Dari Akuntansi Pertanggungjawaban Ada beberapa definisi akuntansi pertanggungjawaban oleh para ahli antara lain oleh :
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. batas negara yang telah membawa dampak pada kemajuan yang pesat di segala
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Globalisasi menyebabkan perekonomian berkembang tanpa mengenal batas negara yang telah membawa dampak pada kemajuan yang pesat di segala bidang. Salah satunya
Lebih terperinciBAB 1 PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang Masalah. Perusahaan baik jasa, dagang maupun industri selalu berusaha mengikuti
17 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Perusahaan baik jasa, dagang maupun industri selalu berusaha mengikuti perkembangan dunia usaha saat ini agar tetap hidup dan berkembang. Semakin tingginya
Lebih terperinciTUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN
TUGAS AKUNTANSI MANAJEMEN BALANCED SCORECARD Disusun OLEH Bobby Hari W (21213769) Muhamad Deny Amsah (25213712) Muhammad Rafsanjani (26213070) Roby Aditya Negara (28213044) Suci Rahmawati Ningrum (28213662)
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA Pengertian Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah. Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 pasal 1 ayat 1, 2,
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah 2.1.1 Pengertian Usaha Mikro, Kecil, dan Menengah Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 pasal 1 ayat 1, 2, dan 3 Tahun 2008 tentang
Lebih terperinciEncyclopædia Britannica, Inc.
Encyclopædia Britannica, Inc. T U G A S K E L O M P O K Management Control Systems Dosen : Rusdi Akbar, PhD, Ak., CMA, CA Disusun oleh : ADI PUTRA WAWANG DARMAWAN ADITYA RAMDHANI AFRIZAL AHMAD SYAFIQ HARTARTO
Lebih terperinciSTRATEGI OPERASI DI LINGKUNGAN GLOBAL
STRATEGI OPERASI DI LINGKUNGAN GLOBAL Pengertian Globalisasi Kata globalisasi dari bahasa Inggris globalization. Global berarti universal yang mendapat imbuhan - lization yang bisa dimaknai sebagai proses.
Lebih terperinci1 INTRODUCTION. ADVANCED MANAGEMENT ACCOUNTING (Akuntansi Manajemen Lanjut)
Dosen: Christian Ramos K 1 INTRODUCTION ADVANCED MANAGEMENT ACCOUNTING (Akuntansi Manajemen Lanjut) INTERNATIONAL ISSUES IN MANAGEMENT ACCOUNTING (Masalah Internasional dalam Akntansi Manajemen) REFERENSI:
Lebih terperinciPELAPORAN SEGMEN, EVALUASI PUSAT INVESTASI, DAN PENETAPAN HARGA TRANSFER
Pert 9 PELAPORAN SEGMEN, EVALUASI PUSAT INVESTASI, DAN PENETAPAN HARGA TRANSFER HARIRI, SE., M.Ak Universitas Islam Malang 2017 DESENTRALISASI DAN PUSAT PERTANGGUNGJAWABAN Sistem akuntasi pertanggung jawaban
Lebih terperinciBAB III KERANGKA PEMIKIRAN. teoretik. Manajemen strategi didefinisikan sebagai ilmu tentang perumusan
22 BAB III KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Strategi Penelitian ini menggunakan perencanaan strategi sebagai kerangka teoretik. Manajemen strategi didefinisikan sebagai
Lebih terperinciDemikian surat permohonan ini saya ajukan, atas kesediaan Bapak/Ibu dalam pengisian kuesioner ini, saya ucapkan terima kasih.
Kepada Yth.Bapak/Ibu Di tempat Dengan Hormat, Sehubungan dengan tugas akhir skripsi yang sedang saya tempuh saat ini sebagai salah satu syarat ujian sidang sarjana S1 Program Studi Akuntansi Fakultas Ekonomi
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Manajemen Pemasaran Pengertian manajemen pemasaran menurut Adi (2006:6) adalah suatu analisis, perencana, pelaksanaan serta kontrol program-program yang telah direncanakan
Lebih terperinciBAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN RANCANGAN HIPOTESIS
BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN, DAN RANCANGAN HIPOTESIS 2.1 Kajian Pustaka 2.1.1 Total Quality Management 2.1.1.1 Pengertian Total Quality Management Pendefinisian total quality management mengacu
Lebih terperinciBAB 2 TINJAUAN TEORITIS Pengertian Kinerja dan Pengukuran Kinerja. dihasilkan oleh suatu perusahaan atau organisasi dalam periode tertentu
BAB 2 TINJAUAN TEORITIS 2.1 Tinjauan Teoritis 2.1.1 Pengertian Kinerja dan Pengukuran Kinerja Kinerja merupakan gambaran mengenai tingkat pencapaian dari pelaksanaan suatu program/kegiatan/kebijakan dalam
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA
BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Tinjauan Penelitian Terdahulu Tinjauan penelitian terdahulu yang dijadikan peneliti sebagai bahan pertimbangan pertama, penelitian yang dilakukan oleh Ade Zulfikar Abraham Iqbal
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Akuntansi Biaya Akuntansi biaya merupakan salah satu pengkhususan dalam akuntansi, sama halnya dengan akuntansi keuangan, akuntansi pemerintahan, akuntansi pajak, dan sebagainya.
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI
BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Balanced Scorecard Balanced scorecard adalah suatu pendekatan untuk memberi penilaian hasil kerja suatu organisasi yang ditemukan oleh Kaplan dan Norton di tahun 1992 dan dikembangkan
Lebih terperinciBAB IV PENYAJIAN DAN ANALISA DATA
BAB IV PENYAJIAN DAN ANALISA DATA 4.1. Penyajian data 4.1.1.Gambaran Umum Perusahaan Awal mulanya pada tahun 2006 perusahaan ini didirikan oleh dua pemegang saham dengan nama PT Citra Profoam Indonesia.
Lebih terperinciBAB III PEMBAHASAN. telah mengembangkan konsep biaya menurut kebutuhan mereka masing-masing. akan terjadi untuk mencapai tujuan tertentu.
BAB III PEMBAHASAN A. Pengertian Biaya dan Klasifikasi Biaya 1. Pengertian Biaya Dalam menjalankan suatu perusahaan diperlukan keputusan yang tepat dan akurat terhadap konsep biaya yang ada. Ada beberapa
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI
BAB II LANDASAN TEORI II.1 Akuntansi Biaya II.1.1 Pengertian Akuntansi Biaya Terdapat beberapa pengertian akuntansi biaya yang dikemukakan oleh beberapa ahli, antara lain: Rayburn yang diterjemahkan oleh
Lebih terperinciPENETAPAN KRITERIA HARGA BIAYA ANGKUT TRANSPORTASI BAHAN BAKAR SOLAR SEBAGAI DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN UNTUK MENINGKATKAN PROFITABILITAS PERUSAHAAN
Penetapan Kriteria Harga Biaya Angkut Transportasi Bahan Bakar Solar... (Sopiah dkk) PENETAPAN KRITERIA HARGA BIAYA ANGKUT TRANSPORTASI BAHAN BAKAR SOLAR SEBAGAI DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN UNTUK MENINGKATKAN
Lebih terperinciIII. KERANGKA PEMIKIRAN
23 III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Teori Dasar Perdagangan Internasional Teori perdagangan internasional adalah teori yang menganalisis dasardasar terjadinya perdagangan internasional
Lebih terperinciManfaat Penggunaan Balanced Scorecard
Manfaat Penggunaan Balanced Scorecard Balanced scorecard digunakan dalam hampir keseluruhan proses penyusunan rencana. Tahapan penyusunan rencana pada dasarnya meliputi enam kegiatan berikut: perumusan
Lebih terperinciBAB 1 PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang Masalah. Setiap perusahaan mempunyai tujuan untuk meningkatkan nilai
1 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Setiap perusahaan mempunyai tujuan untuk meningkatkan nilai perusahaan, salah satunya adalah mengoptimalkan nilai pemegang saham. Dengan memaksimalkan nilai
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. Upaya tersebut merupakan dilema tersendiri bagi perusahaan, karena menyangkut
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Pengembangan perusahaan dalam upaya untuk mengantisipasi persaingan yang semakin tajam seperti sekarang ini akan selalu dilakukan oleh perusahaan. Upaya tersebut merupakan
Lebih terperinciBAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN. Berdasarkan hasil analisis data di atas, kesimpulan dari analisis strategi yang
BAB 5 KESIMPULAN DAN SARAN 5.1. Kesimpulan Berdasarkan hasil analisis data di atas, kesimpulan dari analisis strategi yang telah dilakukan adalah sebagai berikut: 1. Secara keseluruhan industri ini kurang
Lebih terperinciKompensasi Finansial Langsung
Kompensasi Finansial Langsung Pengertian Kompensasi Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti atas layanan mereka. Tujuan umum pemberian kompensasi adalah
Lebih terperinci1. Sistem Informasi Eksekutif (Executive Information System) Sistem Informasi Eksekutif merupakan suatu sistem yang khusus dirancang untuk manajer
1. Sistem Eksekutif (Executive Information System) Sistem Eksekutif merupakan suatu sistem yang khusus dirancang untuk manajer pada tingkat perencanaan strategis (manajemen tingkat atas). Suatu mode sistem
Lebih terperinciBAB II PENENTUAN HARGA JUAL. laba yang ingin dicapai perusahaan juga mempengaruhi kelangsungan hidup
14 BAB II PENENTUAN HARGA JUAL Keputusan penentuan harga jual sangat penting, karena selain mempengaruhi laba yang ingin dicapai perusahaan juga mempengaruhi kelangsungan hidup perusahaan. Oleh karena
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. dalam mengelola sumber daya yang dimilikinya. Untuk berhasil dan tumbuh dalam
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Lingkungan bisnis perbankan syariah kini dirasakan semakin kompetitif, untuk itu perusahaan perbankan syariah diharuskan untuk semakin efektif dan efisien dalam mengelola
Lebih terperinciHARGA TRANSFER KONSEP HT :
HARGA TRANSFER Istilah HT ini dijumpai pada perusahaan yang organisasinya disusun menurut pusat laba dan antar pusat laba tersebut terjadi transfer barang/jasa. Adanya transfer barang dan jasa dihubungkan
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORI
BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Penilaian Kinerja Penilaian kinerja pada dasarnya merupakan kegiatan manusia dalam mencapai tujuan organisasi. Mulyadi (1997:419) mengungkapkan penilaian kinerja sebagai penentu
Lebih terperinciKompensasi Finansial Langsung
MSDM Materi 10 Kompensasi Finansial Langsung http://deden08m.com 1 Pengertian Kompensasi Kompensasi adalah total dari seluruh imbalan yang diterima para karyawan sebagai pengganti atas layanan mereka.
Lebih terperinciBAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Dunia usaha di Indonesia mengalami perubahan ketika memasuki era globalisasi dan perdagangan bebas. Hal ini dikarenakan Indonesia terlibat dalam kawasan perdagangan
Lebih terperinciBAB 1 PENDAHULUAN. Perubahan tersebut tidak hanya bersifat evolusioner namun seringkali sifatnya
12 BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Perusahaan hidup dalam lingkungan yang berubah cepat, dinamik, dan rumit. Perubahan tersebut tidak hanya bersifat evolusioner namun seringkali sifatnya revolusioner.
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. 1.1 Latar Belakang
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Era globalisasi ekonomi yang disertai dengan pesatnya perkembangan teknologi, berdampak kepada ketatnya persaingan, dan cepatnya perubahan lingkungan usaha. Perkembangan
Lebih terperinciHARGA TRANSFER / TRANSFER PRICING
AKUNTANSI MANAJEMEN Modul ke: HARGA TRANSFER / TRANSFER PRICING Fakultas Ekonomi dan Bisnis Deden Tarmidi, SE., M.Ak., BKP. Program Studi Akuntansi www.mercubuana.ac.id PENDAHULUAN Desentralisasi Organisasi
Lebih terperinciBAB 1 PENDAHULUAN. Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi membuat suatu tuntutan dalam
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi membuat suatu tuntutan dalam kebutuhan hidup manusia. Hal ini juga membawa suatu kompetisi khususnya di dunia manufaktur.
Lebih terperinci09/02/2012. Sistem kompensasi harus dihubungkan dengan tujuan tujuan strategis organisasi. Tujuan program kompensasi yang efektif:
Pemahaman akan pentingnya kompensasi strategis Beberapa teori yang terkait dengan kompensasi Pemahaman sistem kompensasi, komponen kompensasi dan sistem bayaran Pemahaman evaluasi pekerjaan dalam kompensasi
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. tujuan utama yaitu kelanjutan hidup perusahaan, laba dalam jangka panjang, dan
BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Setiap perusahaan yang merupakan organisasi bisnis umumnya memiliki tiga tujuan utama yaitu kelanjutan hidup perusahaan, laba dalam jangka panjang, dan pengembangan
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. penguatan struktur perusahaan dalam rangka memenangkan persaingan. Oleh
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Tekanan kompetitif dalam dunia bisnis menuntut organisasi maupun perusahaan untuk lebih peduli terhadap strategi yang dijalankan. Setiap perusahaan harus mampu
Lebih terperinciDirektur. Bagian Personalia
Lampiran Direktur Bagian Akuntansi Bagian Pembelian Bagian Personalia Bagian Pabrik Bagian Pemasaran Sub. Bag. Akuntansi Umum Sub. Bag. Produksi Sub. Bag. Adm. Penjualan Sub. Bag. Biaya Sub. Bag. Gudang
Lebih terperinciBAB 1 PENDAHULUAN. Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif, ditandai dengan
BAB 1 PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif, ditandai dengan perubahan-perubahan yang serba cepat dibidang komunikasi, informasi, dan teknologi menyebabkan
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Landasan Teori 2.1.1 Pengertian Akuntansi Pertanggungjawaban Mulyadi (2001:2), menyatakan bahwa akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem akuntansi yang disusun sedemikian
Lebih terperinciBAB II URAIAN TEORITIS. Liza (2006) melakukan penelitian yang berjudul Peranan Struktur
BAB II URAIAN TEORITIS A. Penelitian Terdahulu Liza (2006) melakukan penelitian yang berjudul Peranan Struktur Organisasi dalam Meningkatkan Efektivitas Kerja Pada Perusahaan Mandala Airlines Perwakilan
Lebih terperinciStruktur Organisasi. PT. Akari Indonesia. Pusat dan Cabang. Dewan Komisaris. Direktur. General Manager. Manajer Sumber Daya Manusia Kepala Cabang
134 Struktur Organisasi PT. Akari Indonesia Pusat dan Cabang Dewan Komisaris Direktur Internal Audit General Manager Manajer Pemasaran Manajer Operasi Manajer Keuangan Manajer Sumber Daya Manusia Kepala
Lebih terperinciBAB II KONSEP MUTU PRODUKSI DAN MANAJEMEN STRATEGI. memelihara produk dalam persaingan bisnis. Disukai atau tidak, konsumen
BAB II KONSEP MUTU PRODUKSI DAN MANAJEMEN STRATEGI A. Mutu 1. Pengertian Mutu Mutu merupakan istilah yang mempunyai makna berbeda bagi setiap orang. Mutu produk suatu perusahaan melakukan langkah awal
Lebih terperinciBAB III PEMBAHASAN. ekonomi, dan pihak lainnya yang telah dikembangkan berdasarkan kebutuhan dan
BAB III PEMBAHASAN A. Pengertian Biaya dan Klasifikasi Biaya 1. Pengertian Biaya Dalam menjalankan suatu perusahaan, pengambilan keputusan yang tepat dan akurat memerlukan pemahaman tentang konsep biaya
Lebih terperinciAli Ridho,SE. M.Si.
MODUL PERKULIAHAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN HARGA TRANFER PENGERTIAN DAN TUJUAN HARGA TRANSFER, METODE HARGA TRANSFER, PENETAPAN HARGA SERVICE DARI KANTOR PUSAT, DAN ADMINISTRASI HARGA TRANSFER Fakultas
Lebih terperinciIII. KERANGKA PEMIKIRAN
III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1. Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1. Manajemen Manajemen merupakan proses pengkoordinasian kegiatan-kegiatan pekerjaan sehingga pekerjaan tersebut terselesaikan secara efisien
Lebih terperinciPENGENDALIAN & AKUNTANSI BIAYA
Modul ke: AKUNTANSI BIAYA Tenaga Kerja PENGENDALIAN & AKUNTANSI BIAYA Fakultas EKONOMI VENY, SE.MM Program Studi AKUNTANSI www.mercubuana.ac.id Bagian Isi Modul 1. Produktifitas dan biaya tenaga kerja
Lebih terperinciBAB II TINJAUAN PUSTAKA. Pengertian kinerja menurut Hansen dan Mowen (2006:6), Tingkat
BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Tinjauan Teoritis 1. Pengukuran Kinerja Pengertian kinerja menurut Hansen dan Mowen (2006:6), Tingkat konsitensi dan kebaikan fungsi-fungsi produk. Kinerja merupakan penentuan
Lebih terperinciBAB II LANDASAN TEORITIS. A. Pengertian, Manfaat dan Tujuan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard adalah pendekatan terhadap strategi
5 BAB II LANDASAN TEORITIS A. Pengertian, Manfaat dan Tujuan Balanced Scorecard Pengertian Balanced Scorecard Balanced Scorecard adalah pendekatan terhadap strategi manajemen yang dikembangkan oleh Robert
Lebih terperinciBAB I PENDAHULUAN. konsumen dan mereka semakin sadar biaya dan sadar nilai, menurut produk dan jasa
BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Dunia telah berubah, kompetisi global memberi pilihan yang tidak terbatas bagi para konsumen dan mereka semakin sadar biaya dan sadar nilai, menurut produk dan jasa
Lebih terperinciIII. KERANGKA PEMIKIRAN
III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis 3.1.1 Analisis Usaha Keberhasilan usaha dapat dilihat dengan cara melakukan analisis pendapatan. Komponen yang digunakan adalah biaya investasi,
Lebih terperinciDaftar Isi. Latar Belakang Implementasi Manajemen Risiko Tujuan Manajemen Risiko Definisi Model Manajemen Risiko Control Self Assessment
Manajemen Risiko Daftar Isi Latar Belakang Implementasi Manajemen Risiko Tujuan Manajemen Risiko Definisi Model Manajemen Risiko Control Self Assessment Latar Belakang Manajemen Risiko Tata Kelola Perusahaan
Lebih terperinciPROPOSAL STUDI KELAYAKAN BISNIS SERVICE AC, KULKAS, DAN DISPENSER. Jurusan : Teknik Mesin
PROPOSAL STUDI KELAYAKAN BISNIS SERVICE AC, KULKAS, DAN DISPENSER Jurusan : Teknik Mesin Disusun Oleh : SANDY SURYADY 22409817 FAKULTAS TEKNOLOGI INDUSTRI UNIVERSITAS GUNADARMA DEPOK 2012 BAB I PENDAHULUAN
Lebih terperinciBAB IV PENYAJIAN DAN ANALISIS DATA
BAB IV PENYAJIAN DAN ANALISIS DATA 4.1 Penyajian Data 4.1.1 Sejarah Perusahaan PT. Metrokom Jaya berdiri pada tahun 2007, telah menjadi pemimpin dalam bidang penjualan komputer bekas. Memulai bisnis di
Lebih terperinci