STRATEGI IMPLEMENTASI CONTINUAL SERVICE IMPROVEMENT MENGGUNAKAN FRAMEWORK ITIL V.3

Transkripsi

1 STRATEGI IMPLEMENTASI CONTINUAL SERVICE IMPROVEMENT MENGGUNAKAN FRAMEWORK ITIL V.3 Husniati Mafatihus Solehah, Sasongko Pramono Hadi Magister Teknologi Informasi, Jurusan Teknik Elektro dan Teknologi Informasi, Universitas Gadjah Mada Jl. Grafika 2 Yogyakarta Telp. (0274) husniatimafatihus@gmail.com, sasongko@te.ugm.ac.id ABSTRAK Menghadapi tantangan zaman, organisasi dituntut untuk menghasilkan layanan TI yang berkepanjangan. Salah satu obat yang ditawarkan adalah dengan menerapkan konsep Continual Service Improvement (CSI). CSI merupakan suatu proses yang berfokus pada peningkatan efisiensi, memaksimalkan efektivitas dan mengoptimalkan biaya layanan dan mendasari dari proses Information Technology Service Management (ITSM). Dengan menggunakan Framework Information Technology Infrastructure Library (ITIL), proses CSI ini memiliki tujuh tahapan yang harus dilakukan secara berurutan. Tujuan dari makalah ini adalah untuk mengetahui cara mengimplementasikan proses CSI dengan berbagai proses dan metode. Kata Kunci: Continual Service Improvement (CSI), Information Technology Service Management (ITSM), Information Technology Infrastructure Library (ITIL) 1. PENDAHULUAN Menghadapi tantangan zaman, organisasi dituntut untuk dapat menghasilkan sebuah layanan Teknologi Informasi (TI) yang berkepanjangan untuk dapat dimanfaatkan dengan baik oleh pelanggannya. Dalam upaya untuk dapat memberikan layanan TI yang baik kepada pelanggan tentunya tidak lepas dari permasalahan yang timbul pada tahap implementasi sehingga mengakibatkan terganggunya layanan yang berdampak pada user. Beberapa cara yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan ekplorasi terhadap pendekatanpendekatan baru. Salah obat yang ditawarkan adalah dengan menerapkan konsep Continual Service Improvement (CSI) dalam suatu organisasi. Melalui adanya Continual Service Improvement ini dapat memberikan pedoman untuk menciptakan dan memelihara nilai bagi pelanggan melalui strategi, design, transisi, dan penyelenggaraan jasa yang lebih baik (OGC, 2011). CSI menggabungkan prinsip-prinsip, praktek, dan metode dari manajemen mutu, manajemen perubahan, dan manajemen peningkatan. Disisi lain, orang melihat CSI sebagai sebuag proses yang dikembangkan untuk memastikan pemenuhan tujuan dan memastikan strategi organisasi sejalan dengan kebutuhan bisnis secara berkelanjutan. CSI ini akan diselaraskan dengan sebuah konsep perancangan strategis yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Ada beberapa konsep pemikiran yang sering diacu dengan metode-metode yang diurutkan secara logis dan memiliki kelebihan satu dengan lainnya yang dapat digunakan, salah satunya adalah dengan menggunakna Framework Information Technology Infrastructure Library (ITIL). Pada Framework ITIL, CSI merupakan tahap kelima dari siklus hidup ITIL. Akan tetapi ini tidak bisa diartikan sebagai tahap terakhir dari siklus ITIL melainkan harus menjadi bagian yang saling terintegrasi dari setiap tahap (Orr, 2011). 2. PENGERTIAN CONTINUAL SERVICE IMPROVEMENT Memahami makna CSI kadangkala dirasakan tidak mudah, karena pada beberapa literatur memberikan makna yang berbeda dan sampai saat ini tidak ada definisi yang baku. Menurut AS/NZS ISO 14001:2004, CSI adalah proses yang berulang untuk meningkatkan di lingkungan sistem manajemen untuk mencapai perbaikan di lingkungan kinerja secara keseluruhan dan konsisten dengan menerapkan kebijakan dilingkungan organisasi (AS/NZS ISO 14001:2004, 2004). Juergensen berpendapat bahwa CSI merupakan sebuah filosopi bahwa deming digambarkan hanya terdiri dari inisiatif peningkatan yang meningkatkan keberhasilkan dan berkurangnya kegagalan (Juergensen, 2000). Disisi lain, AS/NZS ISO 9001:2000 mengatakan bahwa tidak ada yang baku mengenai definisi CSI itu sendiri namun AS/NZS ISO 9001:2000 menyatakan bahwa organisasi harus terus meningkatkan efektivitas sistem manajemen mutu melalui kebijakan mutu, sasaran mutu, hasil audit, analisis data, tindakan perbaikan dan pencegahan serta adanya tinjauan dari sisi manajemen (AS/NZS ISO 9001:2000, 2000). Volvo Production System, mendefinisikan CSI sebagai suatu proses yang terdokumentasi untuk mengidentifikasi dan melaksanakan perbaikan berdasarkan standarisasi dan keterlibatan karyawan serta diselesaikan dengan siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA) (Helman, 2007). Berbeda halnya dengan CSI menurut The Office of Government Commerce (OGC), menjelaskan bahwa CSI merupakan suatu 579

2 proses yang berfokus pada peningkatan efisiensi, memaksimalkan efektivitas dan mengoptimalkan biaya layanan dan mendasari dari proses Information Technology Service Management (ITSM) (OGC, 2011). Berdasarkan pengertian di atas, dapat kita tarik kesimpulan bahwa CSI merupakan sebuah proses yang berulang untuk mengidentifikasi keseluruhan kegiatan yang terjadi di organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan memaksimalkan efektivitas dengan tujuan memberikan pelayanan yang optimal kepada pelanggan. 2.1 Tujuan Continual Service Improvement Tujuan dari tahap CSI menurut tahapan siklus di ITIL adalah untuk menyelaraskan layanan TI dengan perubahan kebutuhan bisnis dengan mengidentifikasi dan melaksanakan perbaikan layanan TI yang mendukung proses bisnis. Kegiatan perbaikan ini mendukung pendekatan siklus hidup melalui service strategy, service design, service transition dan service operation. CSI selalu dapat mencari cara untuk meningkatkan efektivitas pelayanan, efektivitas proses, efektivitas biaya. Tujuan CSI adalah (OGC, 2011): a. review, menganalisis, memprioritaskan dan membuat rekomendasi mengenai peluang perbaikan diri setiap tahap siklus hidup: service strategy, service design, service transition dan service operation serta CSI itu sendiri; b. mereview dan menganalisa pencapaian tingkat pelayanan; c. mengidentifikasi dan melaksanakan kegiatan spesifik untuk meningkatkan kualitas layanan TI dan meningkatkan efisiensi dan efektivitas proses yang memungkinkan; d. meningkatkan efektivitas biaya dalam memberikan layanan TI tanpa mengorbankan kepuasan pelanggan; e. memastikan metode manajemen yang berlaku untuk mendukung kegiatan perbaikan terus menerus; f. memastikan setiap proses memiliki tujuan yang jelas dan pengukuran yang mengarah pada perbaikan yang ditindaklanjuti; g. memahami apa yang diukur, mengapa diukur, dan apa hasil yang diharapkan. 2.2 Cakupan Continual Service Improvement ITIL CSI memiliki empat panduan utama, yaitu (OGC, 2011): a. perbaikan secara keseluruhan ITSM sebagai suatu disiplin; b. penyesuaian secara terus menerus dari portofolio layanan dengan kebutuhan bisnis saat ini dan akan datang; c. kematangan dan kemampuan organisasi, manajemen, proses, dan orang-orang dalam menggunakan layanan; d. perbaikan yang berkesinambungan dari semua aspek layanan TI dan layanan aset yang mendukung mereka. Untuk menerapkan CSI mencapai keberhasilan, kegiatan yang penting diketahui untuk mendukung kegiatan CSI adalah sebagai berikut (OGC, 2011): a. meninjau informasi manajemen dan tren untuk memastikan bahwa layanan memenuhi tingkat yang disepakati; b. meninjau informasi manajemen dan tren untuk memastikan bahwa output dari proses mencapai hasil yang diinginkan; c. secara berkala melakukan penilaian kematangan terhadap proses kegiatan dan peran yang terkait untuk menunjukkan perbaikan atau sebaliknya; d. secara berkala melakukan audit internal untuk memverifikasi dan proses kepatuhan karyawan; e. meninjau penyampaian berdasarkan kesesuaian; f. secara berkala mengusulkan rekomendasi untuk peluang perbaikan; g. secara berkala melakukan survei kepuasan pelanggan; h. memperhatikan tren bisnis dan perubahan prioritas dan mengikuti perkembangan proyeksi bisnis; i. melakukan layanan eksternal dan internal untuk mengidentifikasi peluang CSI; j. mengukur dan mengidentifikasi nilai yang diciptakan melalui perbaikan CSI. Kegiatan ini tidak harus secara langsung bisa diterapkan, organisasi atau setiap yang membutuhkan adanya CSI ini harusnya mempunyai tim sebagai penyedia layanan yang dapat diberdayakan untuk mengawal kegiatan tersebut. Tim tersebut harus direncanakan dan dijadwalkan secara berkelanjutan. Hasil dari CSI ini sendiri harus tetap ditinjau secara berkelanjutan untuk memverifikasi kelengkapan, fungsi, dan kelayanan guna memastikan bahwa hal tersebut masih tetap relevan dan tidak menjadi kadaluarsa sehingga tidak bisa digunakan. 3. SEJARAH DAN EVOLUSI CSI Akar dari kegiatan perbaikan secara modern dapat ditelusuri dari inisiatif yang dilakukan perusahaan ditahun 1800an. Pada tahun tersebut manajemen mendorong karyawan untuk melakukan tindakan perbaikan dan beberapa program yang sudah diatur untuk karyawan guna membawa perubahan positif dalam organisasi (Schroeder dan Robinson, 1991). Dimulai pada tahun 1894, Program National Cash Register sudah termasuk dalam skema reward yaitu peluang pengembangan untuk karyawan dan meningkatkan hubungan dari karyawan dan manajemen. Rentang awal tahun 1800an dan akhir 1900an banyak perhatian diberikan kepada tindakan manajemen, hal ini melibatkan pengembangan metode yang bertujuan 580

3 untuk membantu manajer melakukan analisis dan memecahkan masalah produksi dengan menggunakan metode ilmiah berdasarkan pengontrolan ketat waktu uji coba dalam mencapai tingkat standar kerja yang tepat bagi tenaga kerja. Mendukung hal tersebut, Pemerintah Amerika Serikat kemudian mendirikan Training Within Industry. Layanan tersebut dilakukan selama perang dunia kedua guna meningkatkan output dari industri mencapai skala nasional. Layanan tersebut merupakan pelatihan metode kerja, sebuah program yang dirancang untuk mendidik pengawas tentang pentingnya dan teknik metode CSI. Program ini kemudian diperkenalkan di Jepang oleh para ahli seperti Demin, Juran, dan Gilbreth serta dihadiri oleh pasukan Amerika Serikat yang hadir di Jepang setelah akhir Perang Dunia Kedua (Robinson, 1990). Melalui kegiatan tersebut, akhirnya Jepang mengembangkan ide-ide mereka sendiri dan melakukan kontrol penuh terhadap kualitas yang digunakan (pada awalnya) pada proses manufaktur dan telah berkembang menjadi istilah yang lebih luas lagi, tumbuh menjadi alat manajemen untuk perbaikan yang berkelanjutan tang melibatkan semua orang dalam organisasi (Imai, 1986). Inisiatif CSI di masa lalu mencerminkan penggunaan prinsip yang berhubungan dengan perbaikan pekerjaan sedangkan untuk perkembangan CSI secara modern dikaitkan dengan metodologi yang terorganisir dan komprehensif. Program CSI ini, melibatkan organisasi secara keseluruhan atau sebagain besar dari organisasi yang terlibat dalam perubahan. 4. METODOLOGI CSI Dalam kurun waktu terakhir, menjadi sebuah kebutuhan bahkan keharusan untuk terus meningkatkan layanan pada skala yang lebih besar dalam sebuah organisasi, beberapa metode CSI telah dikembangkan berdasarkan konsep dasar kualitas atau perbaikan proses, bahkan keduanya. Metode yang paling terkenal adalah lean manufacturing, six sigma, balanced scorecard, lean six sigma dan ITIL. 4.1 Lean Manufacturing Pada awal abad kesembilan belas, Henry Ford mendirikan konsep untuk produksi massal di pabriknya. Pada saat itu orang Jepang mengadopsi lean manufacturing lalu meningkatkannya. Metodologi adalah pendekatan secara sistematis untuk mengidentifikasi dan menghilangkan limbah melalui cara CSI dengan mengikuti produk ditarik dari pelanggan untuk mengejar kesempurnaan. Tujuan dari lean manufacturing pada saat itu adalah penghapusan limbah dalam setiap bidang produksi dan termasuk hubungan pelanggan, desain produk, jaringan pemasok, dan manajemen pabrik. Digambarkan lean manufacturing sebagai penangkal (Womack dan Jones, 1996). Tujuannya adalah untuk menggabungkan usaha dengan sumber daya manusia yang terbatas, persediaan yang terbatas, dan waktu yang sedikit untuk mengembangkan produk serta sedikit ruang untuk menjadi sangat responsif terhadap permintaan pelanggan sambil menghasilkan produk yang bermutu dengan cara yang paling efisien dan ekonomis. Limbah ini didefinisikan sebagai sesuatu dengan harapan pelanggan tidak akan membayar utnuk hal tersebut. Lean manufacturing jika diterapkan dengan benar, akan menghasilkan kemampuan organisasi untuk belajar. Kesalahan dalam organisasi umumnya tidak akan pernah diulang karena ini adalah sebuah bentuk dari pemborosan (Robinson, 1990). Womack memutuskan bahwa tiga prinsip lean manufacturing adalah meningkatkan aliran material dan informasi di seluruh fungsi bisnis, fokus untuk menarik pelanggan dan komitmen organisasi untuk menerapkan CSI (Womack et al, 1990). 4.2 Six Sigma Pada tahun 1986, Six Sigma mendapatkan popularitas di Amerika Serikat, bertepatan ketika Motorola Inc memperkenalkan sarana untuk mengukur kualitas proses dengan menggunakan pengendalian pada proses statistik. Six Sigma didefinisikan sebagai metode yang terorganisir dan sistematis untuk perbaikan pada proses strategis dan dalam pengembangan produk dan jasa baru yang bergantung pada metode statistik dan metode ilmiah untuk membuat pengurangan secara dramatis di pelanggan (Linderman et al, 2003). Meminimalkan cacat sampai ke level pengguna mendekati titik nol dalam sebuah metodologi dan berfokus pada pengurangan variasi di semua proses organisasi. Untuk mencapai hal ini metode six sigma dikembangkan, yaitu menentukan peluang, mengukur kinerja, menganalisis peluang, meningkatkan kinerja, dan mengontrol kinerja. Six sigma menyediakan pengukuran kualitas yang dapat digunakan di seluruh organisasi baik dalam sisi desain, administrasi dan layanan. 4.3 Balanced Scorecard Pada awal tahun 1990an, dikembangkan sebuah metodologi yang mampu menerjemahkan tujuan dari organisasi menjadi sebuah tindakan, menerjemahkan tujuan dan inisiatif menjadi empat perspektif yang berbeda, yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan (Robert Kaplan dan David Norton, 1996). Metodologi ini kemudian dikenal dengan nama balanced scorecard. Balanced Scorecard umumnya digunakan untuk memperjelas dan memperbarui strategi bisnis, menghubungkan tujuan organisasi dengan anggaran tahunan, memungkinkan perubahan organisasi, dan meningkatkan pemahaman tentang visi dan misi perusahaan. Balanced Scorecard dapat digunakan untuk menerjemahkan visi dan misi organisasi ke dalam 581

4 satu set tujuan yang luas dan setiap kinerja dapat diukur serta dinilai. Balanced Scorecard dinilai sebagai sebuah kombinasi dari sistem pengukuran, sistem manajemen startegis, dan alat komunikasi yang berupa: a. measurement system. Balanced Scorecard membantu organisasi dalam menerjemahkan visi dan strategi melalui tujuan dan ukuran yang sudah ditetapkan pada langkah-langkah keuangan. Menurut Gaplin (2007), yang dimaksud dengan tujuan dan sasaran terukur adalah salah satu faktor keberhasilan untuk mewujudkan strategi; b. strategic management system. Balanced Scorecard membantu organisasi untuk menyelaraskan tindakan jangka pendek dengan strategi yang dimiliki sehingga dapat menghilangkan hambatan di organisasi dalam pelaksanaan strategis dalam jangka panjang; c. communication tool. Balanced Scorecard membantu organisasi dalam menggambarkan atau memperjelas strategi dan menerapkan pada level karyawan sehingga karyawan mampu berkontribusi terhadap organisasi. 4.4 Lean Six Sigma Lean six sigma ini merupakan metodologi yang relatif baru sehingga belum diteliti dengan sangat rinci. Beberapa organisasi telah menggunakan keduanya secara paralel selama bertahun-tahun. Lean six sigma memaksimalkan nilai pemegang saham dengan mencapai tingkat tercepat dari peningkatan kepuasan pelanggan, biaya, kualitas, kecepatan proses, dan modal yang diinvestasikan (George, 2002). Mengkombinasikan dari metode lean dan six sigma ini menjadikan lean six sigma dapat memberikan nilai yang lebih besar kepada pelanggan. Lean berusaha untuk menghilangkan pemborosan sedangkan six sigma berusaha untuk mengurangi variasi. Dengan menggabungkan keduanya memungkinkan variasi yang jauh lebih mudah. Lean six sigma juga membahas isu-isu penting yang diabaikan pada metode six sigma dan lean, seperti: langkah-langkah dalam proses yang harus ditangani terlebih dahulu, urutan yang harus diterapkan dan sejauh mana perbaikan dapat dibuat secara signifikan dalam hal biaya, kualitas dan lead time. Gabungan dari dua metodologi tersebut dapat memaksimalkan potensi sebuah organisasi untuk perbaikan. 4.5 ITIL ITIL memastikan konsep latihan yang terbaik untuk menyiapkan proses ITSM ke dalam organisasi. ITIL memberikan panduan untuk mengelola proses TI, infrstruktur TI, layanan TI yang berfokus pada pemantauan kinerja dan koreksi yang diperlukan untuk perbaikan secara berkelanjutan. Proses dan fungsi dalam siklus layanan TI sesuai dengan standart ITIL V.3 ditampilkan pada gambar 1 (Koniza dan Tomicic, 2010). Gambar 1. Tahap Hidup Layanan TI Persyaratan bisnis yang timbul dari strategi bisnis memulai untuk tahapan dalam siklus hidup TI. Organisasi yang bergerak dalam bidang TI sebagai penyedia layanan harus dapat mengidentifikasi pengguna layanan mereka dan tidak hanya untuk mendukung proses bisnis tetapi juga untuk mengembangkan bisnis dan memberikan inovasi.hasil dari tahap perancangan strategis adalah tingkatan pada layanan. Fase pada mendesain sebuah layanan dapat menciptakan semua solusi yang diperlukan untuk pelaksanaan layanan TI dan mengembangan layanan desain tersebut. Tujuan utama dari CSI ini sendiri adalah untuk terus dapat menyelaraskan layanan TI dengan kebutuhan bisnis yang berubah dengan cara mengidentifikasi dan melaksanakan perbaikan layanan TI yang mendukung di semua proses bisnis. Proses CSI mendukung pada semua tahapan layanan siklus hidup TI. Dengan hal tersebut, proses ITSM harus terrus dapat dipantau dan ditingkatkan sesuai dengan program CSI (Koniza dan Tomicic, 2010). 5. TAHAPAN CSI DENGAN ITIL Kegiatan CSI harus direncanakan dengan baik. Kegiatan di CSI akan menjadi proses seperti pada proses ITSM di dalam organisasi TI (kegiatan yang ditetapkan meliputi input, output, sumber daya dan kontrol proses). Untuk perencanaan pelaksanaan proses CSI dapat dilihat pada gambar

5 sering terjadi adalah langkah-langkah tersebut tidak dilaksanakan secara urut atau bahkan ada yang terlewatkan. Hal ini dapat terjadi karena perencanaan tersebut tidak direncanakan atau karena organisasi berfikir bahwa mereka tidak perlu melakukan evaluasi bersama pelanggan. Gambar 2. Model Perencanaan Proses CSI Langkah awal pada proses ini adalah dengan mengetahui visi dan strategi organisasi TI. Pengukuran dalam kegiatan CSI ini bukan berdasarkan apa yang ingin diukur oleh organisasi, akan tetapi apa yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut. Visi dari layanan dapat diperoleh dari pertanyaan yang berupa Apa yang diinginkan dari sebuah organisasi TI?, yang dirumuskan dari bisnis dan TI secara bersamaan dengan melihat tujuan bisnis organisasi ke depan.visi dari organisasi harus dapat menjelaskan maksud dan tujuan dari program CSI (OGC, 2011). Memulai dari visi, misi dan tujuan operasional bisnis/ti, proses CSI mempunyai 7 tahapan. Langkah-langkah tahapan CSI ini ditampilkan pada gambar 3 (OGC, 2011). Gambar 3. Tujuh Tahap Proses CSI Hal yang penting untuk diperhatikan adalah untuk tidak melewatkan setiap langkah, terutama pada tahap pertama dan kedua yang merupakan bagian sangat penting untuk diimplementasikan langkah-langkah selanjutnya. Kesalahan umum yang 5.1 Tahap Pertama-Tentukan Apa Yang Seharusnya Diukur Fokus bisnis pada sebuah organiasi akan menjadi persyaratan kriteria yang harus diikur. Pada awalnya, jika organisasi menginginkan sebuah peningkatan maka harus membuat daftar yang relevan dengan bisnis mereka. Hal ini penting untuk memilih matrik yang relevan dan mudah diakses. Selain itu, setiap proses pada ITSM harus ditetapkan berdasarkan Key Performance Indicator (KPI) dan berdasarkan faktor-faktor kunci keberhasilan seperti yang ditunjukkan pada gambar Tahap Kedua-Tentukan Apa Yang Dapat Diukur Dalam langkah ini, penting untuk melakukan gap analysis dalam upaya untuk menentukan jenis organisasi dan apa yang dapat diukur. Gap analysis sangat berguna karena memungkinkan organisasi untuk memperkirakan biaya, analisis risiko, tingkat pengetahuan dan tanggung jawab, serta teknologi yang diperlukan. Dalam setiap organisasi akan memiliki alat tertentu yang dapat digunakan (alat manajemen, alat monitoring, alat pelaporan, alat investigasi, dan lain-lain) atau disesuaikan. Hasil dari gap analysis harus disampaikan kepada organisasi TI dan pelanggan mereka. 5.3 Tahap Ketiga-Kumpulkan Data Pengumpulan data harus dimonitor oleh proses, aplikasi, bantuan alat atatu dengan cara lain. Hal ini dikarenakan tujuan dari pengumpulan data adalah adalah kualitas dari data itu sendiri. Pengumpulan data ini tidak berorientasi pada aliran proses tetapi pada identifikasi faktor-faktor proses yang dapat dan harus ditingkatkan. Adapun tujuan dari CSI ini adalah bukan untuk menyatakan apakah masalah dapat diselesaikan, akan tetapi apakah dapat diselesaikan dengan kesepakatan, biaya yang disepakati, dan pencegahannya. Ada tiga jenis metrik yang dapat digunakan dalam mengumpulkan data, yaitu (OGC, 2011): a. Siapa yang bertanggung jawab terhadap monitoring dan pengumpulan data? b. Bagaimana cara data dikumpulkan? c. Kriteria yang digunakan untuk melakukan evaluasi data. Akurasi dan makna dari data yang dikumpulkan harus diverifikasi sebelum disampaikan kepada orang-orang penting di organisasi. Orang yang memasukkan data mungkin melakukan kesalahan, tapi kesalahan-kesalahan tersebut bisa menjadi 583

6 indikator bahwa ada sesuatu yang terjadi saat proses pengumpulan data tersebut. 5.4 Tahap Keempat-Pengolahan Data Proses pengolahan data merupakan proses transformasi data mentah menjadi informasi. Meskipun biasanya data dikumpulkan dan diproses secara otomatis menggunakan alat, beberapa data masih dikumpulkan secara manual. Seperti pengumpulan data, pengolahan data harus mempunya standar tertentu juga. Format untuk informasi harus disesuaikan dengan tujuan dan penerima informasi. 5.5 Tahap Kelima-Analisis Data Data itu sendiri tidak akan berarti apapun jika tidak dianalisis. Masalah yang terjadi tidak akan mampu terselesaikan jika kita tidak tahu ada hubungan apa diantara data yang kita terima. Untuk menganalisa data itu sendiri pun tidaklah mudah, kita harus mengetahui arti dari data tersebut. Setelah melakukan analisis terhadap data, kita baru akan bisa memutuskan cara menyajikan laporan secara benar dan menyesuaikannya dengan si penerima laporan tersebut. Berdasarkan hasil analisis tersebut, harus dapat menunjukkan dimana hambatan yang terjadi pada sebuah proses, apa tujuan awal yang ingin di capai, dan apakah tujuan setelah mengetahui proses yang terjadi, serta apakah dapat diukur dengan menggunakan matrik. Analisis CSI diperlukan untuk mengubah data yang dikumpulkan menjadi informasi dari proses yang telah diamati. 5.6 Tahap Keenam-Penyajian dan Penggunaan Informasi Cara penyajian informasi harus disesuaikan dengan si penerima. Ini menandakan bahwa format presentasi dan jumlah informasi harus disesuaikan dengan apa saja informasi yang akan disajikan. Informasi yang disajikan harus dibedakan berdasarkan penerima misalnya untuk manajemen, untuk pelanggan, untuk supplier, dan/atau untuk pihak ketiga, yang mana semuanya itu tidak dibagi secara sama isi kandungan dari masing-masing informasi yang telah diolah. 5.7 Tahap Ketujuh-Penerapan Tindakan Perbaikan Bagian yang paling penting dari ketujuh tahap CSI adalah pelaksanaan kegiatan untuk memperbaiki semua proses yang telah diketahui melalui keenam tahap sebelumnya. Pada bagian ketujuh ini mampu menyajikan saran untuk perbaikan dan saran yang tepat untuk para pemegang keputusan yang bertanggung jawab dalam membuat keputusan dan cara yang diambil untuk memperbaiki semua proses yang telah diketahui. Dengan hal tersebut, maka tujuan utama dari metode CSI ini dapat terpenuhi. Dengan demikin siklus proses baru dapat dimulai. 6. TEKNIK DAN METODE CSI Untuk memastikan konsistensi pelaksanaan dan pengukuran yang efektif, terutama untuk kegiatan pengumpulan dan pengolahan data, teknik dan metode yang digunakan harus didokumentasikan dan didokumentasikan secara jelas kepada staf yang akan bertanggung jawab untuk proses eksekusi tersebut. Pilihan metode dan teknik yang efektif untuk analisis, presentasi, dan pengukuran informasi sangat tergantung pada keadaan yang menunjukkan tugas-tugas yang dilakukan dan sebelumnya tidak didokumentasikan dengan baik. Ada beberapa metode dan teknik yang dapat digunakan untuk mendukung kegiatan CSI. Setiap organisasi dapat memilih yang terbaik sesuai dengan kebutuhan organisasi. Berikut beberapa metode dan teknik yang dapat digunakan untuk mendukung kegiatan CSI: 6.1 Assessment Pilihan metode dan teknik yang efektif untuk analisis, presentasi, dan pengukuran informasi sangat tergantung pada keadaan yang menunjukkan tugas-tugas yang dilakukan dan sebelumnya tidak didokumentasikan dengan baik. Ada beberapa metode dan teknik yang dapat digunakan untuk mendukung kegiatan CSI. Setiap organisasi dapat memilih yang terbaik sesuai dengan kebutuhan organisasi. Berikut beberapa metode dan teknik yang dapat digunakan untuk mendukung kegiatan CSI: a. Tahap perencanaan, sebagai titik awal untuk sebuah proses; b. Tahap implementasi, pemeriksaan bahwa proses telah benar; c. Pengukuran fase, melengkapi keseimbangan dan identifikasi lebih lanjut dalam perbaikan kedepan. 6.2 Benchmark Benchmark merupakan jenis penilaian dan proses yang digunakan dalam manajemen khususnya manajemen strategis. Pada proses ini organisasi mengevaluasi berbagai aspek proses yang berkaitan dengan praktik terbaik, biasanya ini terjadi pada bidang organisasi masing-masing. Ada 4 cara yang dilakukan dengan metode benchmark ini, yaitu: 1) internal, dilakukan terhadap titik tolak awal; 2) internal, dilakukan terhadap sistem lain atau departemen; 3) eksternal, dilakukan terhadap strandar industri; 4) eksternal, dilakukan dengan organisasi-organisasi yang serupa. Tujuan metode dan teknik dengan menggunakan cara benchmark ini adalah: a. Pengukuran biaya (harga) dan kinerja penyedia layanan internal maupun eksternal. b. Membandingkan kinerja proses dengan standar industri yang ada. c. Membandingkan kinerja keuangan global biaya TI dengan standar industri atau organisasi lainnya. d. Mengukur efektifitas dalam mencapai kepuasan pelanggan yang diperlukan. 584

7 6.3 Metrics Hal yang penting untuk diingat bahwa ada tiga jenis metrik sebuah organisasi perlu untuk menggunakan CSI dalam mendukung proses kegiatan proses lainnya (OGC, 2011): a. Technology metrics. Metrics ini sering dikaitkan dengan metrik komponen dan aplikasi berbasis seperti kinerja, ketersediaan dll. b. Process metrics. Metrics ini ditangkap dalam bentuk faktor penting keberhasilan (CSF), KPI dan aktivitas metrik untuk proses manajemen pelayanan. Metrics ini dapat membantu menentukan kebaikan secara keseluruhan dari suatu proses. KPI dapat membantu menjawab empat pertanyaan kunci pada kualitas, kinerja, nilai dan kepatuhan mengikuti proses. CSI menggunakan metrik ini sebagai masukan dalam mengidentifikasi peluang perbaikan untuk setiap proses. c. Service metrics. Metrics ini merupakan ukuran kinerja pelayanan end-to-end. Teknologi individu dan proses metrics yang digunakan saat menghitung metrics layanan end-to-end. Secara umum, metrics merupakan skala pengukuran yang didefinisikan dalam hal standar, yaitu unit yang terdefinisi dengan baik. Metrics adalah sistem parameter atau cara penilaian kuantitatif dari proses yang akan diukur. Metrics menentukan apa yang akan diukur. 6.4 Balanced Scorecard Teknik yang dikembangkan oleh Kaplan dan Norton4 pertengahan tahun 1990 melibatkan definisi dan implementasi kerangka pengukuran meliputi empat perspektif yang berbeda, yaitu: pelanggan, bisnis internal; pembelajaran dan pertumbuhan; dan keuangan. Keempat perspektif terkait memberikan balanced scorecard berguna untuk mendukung kegiatan strategis dan tujuan organisasi, dan dapat digunakan untuk mengukur kinerja TI secara keseluruhan. Balanced scorecard melengkapi ITIL meliputi: a. Perspektif Client IT sebagai penyedia layanan, terutama didokumentasikan dalam SLA. b. Proses keunggulan operasional internal dengan memanfaatkan manajemen insiden, manajemen masalah, manajemen perubahan, aset dan konfigurasi layanan manajemen, dan melepaskan dan manajemen penyebaran, serta lainnya pada proses IT dalam keberhasilan pengiriman proyek TI. c. Belajar dan pertumbuhan produktivitas bisnis, fleksibilitas IT, investasi dalam perangkat lunak, pembelajaran dan pengembangan profesional. d. Keuangan sejajarkan TI dengan tujuan bisnis, mengelola biaya, mengelola risiko, memberikan nilai, manajemen keuangan untuk layanan TI adalah proses yang digunakan untuk mengalokasikan biaya dan menghitung ROI. Kaplan dan Norton pertama kali memperkenalkan gagasan balanced scorecard di awal tahun 1992 Harvard Business Review. Kebutuhan untuk metode seperti ini muncul dari pengakuan yang berkembang bahwa ukuran finansial saja tidak cukup untuk mengelola organisasi modern. Sebagian besar penekanan dalam lingkungan kerja saat ini adalah persiapan untuk mencapai tujuan keuangan, mencapai proses inovasi, dan menciptakan serta memelihara jenis hubungan baru dengan pelanggan. Balanced scorecard bukan hanya sistem pengukuran tetapi sistem manajemen yang memungkinkan organisasi untuk mengklarifikasi visi, misi, tujuan, sasaran, dan strategi dan menerjemahkannya ke dalam tindakan. Ketika semuanya dikerahkan, balanced scorecard mengubah perencanaan strategis dari latihan akademis ke pusat saraf dari suatu perusahaan. Ini memberikan umpan balik pada kedua proses bisnis internal dan hasil eksternal dalam rangka untuk terus meningkatkan kinerja strategis dan hasil yang strategis juga. 7. TANTANGAN, RISIKO DAN FAKTOR PENENTU KEBERHASILAN 7.1 Tantangan Setiap organisasi memiliki seperangkat tantangan yang unik. Salah satu tantangan utama adalah mengelola perubahan perilaku. Adapun masalah lain yang sering timbul dalam CSI ini sering membutuhkan alat yang memadai untuk memantau dan mengumpulkan data, menganalisis data serta melaporkan data. CSI tidak hanya melalui kegiatan otomatisasi tetapi juga membutuhkan sumber daya yang dialokasikan untuk kegiatan CSI. Beberapa tantangan umum yang mungkin sering ditemui dalam mengimplementasikan CSI (OGC, 2011): a. kurangnya komitmen manajemen; b. sumber daya, anggaran dan waktu yang tidak memadai; c. kurangnya pengelolaan proses pelayanan yang matang dan kurangnya informasi, monitoring dan proses pengukuran; d. kurangnya pengetahuan; e. resistensi terhadap perencanaan dan keengganan ketika terbukti bersalah; f. kurangnya tujuan, strategi, kebijakan, dan arah bisnis perusahaan; g. kurangnya tujuan, strategi, dan kebijakan TI; h. kurangnya pengetahuan mengenai apresiasi bisnis mengenai dampak dan prioritas; i. teknologi yang beragam; j. resistensi terhadap perubahan budaya, komunikasi, dan kurangnya keselarasan antara bisnis dan TI; 585

8 k. kurangnya alat, standar, dan keterampilan. 7.2 Faktor Penentu Keberhasilan Beberapa faktor penentu keberhasilan di CSI adalah (OGC, 2011): a. menunjuk seorang manajer CSI; b. mengadopsi CSI dalam organisasi; c. komitmen manajemen yang sedang menjabat, terlibat partisipasi dalam kegiatan CSI seperti menciptakan visi untuk CSI, mengkomunikasikan visi, arah pengaturan dan pengambilan keputusan (jika diperlukan); d. mendefinisikan kriteria yang jelas untuk memprioritaskan proyek-proyek perbaikan; e. mengadopsi pendekatan siklus layanan hidup; f. memiliki dana yang cukup dan berkelanjutan untuk kegiatan CSI; g. alokasi resource yang didedikasikan untuk kegiatan CSI; h. mengadopsi proses-proses yang menggabungkan pengelolaan pelayanan bukannya beradaptasi untuk memenuhi kebutuhan pribadi. 7.3 Risiko Beberapa risiko yang sering ditemukan (OGC, 2011): a. menjadi terlalu ambisius, jangan mencoba untuk memperbaiki semuanya secara sekaligus, bersikaplah lebih realistis sesuai jadwal dan harapan; b. tidak membahas peluang perbaikan dengan keterlibatan bisnis. Bisnis harus tetap terlibat dalam dampak keputusan; c. tidak berfokus pada peningkatan kedua layanan dan proses pengelolaan pelayanan; d. tidak memprioritaskan proyek-proyek perbaikan; e. pelaksanaan CSI yang tidak menyeluruh (setengah-setengah) atau tanpa didukung oleh teknologi; f. menerapkan inisiatif CSI tanpa sumber daya yang artinya harus menyediakan orang untuk dialokasikan dan didedikasikan untuk kegiatan CSI tersebut; g. pelaksaan CSI tanpa adanya transfer pengetahuan dan pelatihan. Hal ini bisa dilakukan dengan cara memberikan pengetahuan lalu pelatihan. Pelatihan ini sendiri juga harus dilakukan sedekat mungkin dengan kegiatan perbaikan; h. tidak melakukan semua langkah dari tujuh langkah pengembangan CSI. Penting untuk mengikuti semua langkah yang sudah ditetapkan dalam proses CSI. Tidak terpenuhi atau terlewati salah satu saja dari tujuh proses tersebut dapat menyebabkan keputusan yang buruk mengenai apa dan bagaimana caranya untuk melakukan peningkatan layanan; i. kurangnya membuat keputusan secara strategis, taktis atau operasional; j. kurangnya manajemen dalam pengambilan tindakan pada layanan yang direkomendasikan untuk tindakan perbaikan; k. kurangnya pertemuan personil dalam bisnis untuk memahami kebutuhan bisnis baru; l. kurangnya sosialisasi komunikasi/kesadaran untuk perbaikan dalma bentuk apapun atau bahkan terlambat, hilang sama sekali; m. tidak melibatkan orang yang tepat di semua tingkatan, seperti dalam perencanaan, pembangunan, pengujian dan penerapan perbaikan; n. menghapus pengujian sebelum kegiatan pelaksanaan atau hanya melakukan sebagian pengujian sehingga semua aspek perbaikan tidak diuji dengan baik. Menerapkan CSI bukanlah tugas yang mudah. Ini memerlukan perubahan dalam manajemen dan sikap staf serta nilai-nilai yang menunjukkan bahwa perbaikan secara terus menerus adalah sesuatu yang perlu dilakukan secara proaktif dan bukan reaktif. Mengidentifikasi risiko dan tantangan sebelum menerapkan CSI merupakan langkah pertama yang penting. Sebuah analisa SWOT (Strengths, Weeknesess, Opportunities, Threats) dapat membantu mengidentifikasi hal-hal tersebut (OGC, 2011). 8. PENERAPAN CSI Ada banyak penelitian yang berkaitan dengan CSI ini dengan metode dan cara yang bermacammacam. Adapun metode ataupun cara yang yang dipilih oleh masing-masing peneliti adalah disesuaikan dengan pendekatan dari organisasi atau obyek penelitian. Seperti yang dilakukan oleh Zuzana dan Iveta pada tahun 2009 melakukan penelitian mengenai cara mengembangkan CSI dengan metode ITIL untuk dilingkungan Universitas. Pada penelitian tersebut Zazuna dan Iveta menggunakan tujuh tahapan proses pengembangan pada CSI (Zazuna dan Iveta, 2009). Pada tahun yang sama, Donko dan Traljic melakukan penelitian yang sama yaitu menggembangkan CSI dengan menggunakan metodologi Balance Scorecard. Pada penelitian tersebut, Donko menyebutkan bahwa terdapat kesulitan implementasi CSI dengan menggunakan Balance Scorecard dikarenakan ada tahapan konsolidasi. Hal ini bertujuan untuk mengkonsolidasikan semua proses fasilitas ditingkat layanan operasional. Kerangka yang digunakan adalah dengan menggunakan hubungan antara bisnis dan layanan TI serta mengidentifikasi teknik kuantitatif dalam mengidentifikasi berbagi kemungkinan kerugian yang akan muncul (Donko dan Traljic, 2009). Dilanjutkan pada tahun 2013, sebuah penelitian yang dilakukan oleh Anita yang membahas bagaimana cara mengimplementasikan proses CSI di 586

9 sebuah organisasi. Pada penelitian tersebut Anita menggunakan konsep Learning Improvement. Konsep tersebut dapat mewadahi orang-orang agar secara terus menerus dapat memperbesar kapasitasnya untuk menciptakan hasil yang benarbenar organisasi inginkan dengan cara memelihara dan mengekspansif pola pikir aspirasi secara kolektif dapat terwadahi dan orang dapat terus menerus belajar secara keseluruhan (Anita, 2013). Penelitian selanjutnya dilakukan oleh Koniza pada tahun 2010, menggambarkan aplikasi metode BSC melalui proses Service Level Management (SLM) sesuai standar ITIL. Berdasarkan kerangka BSC yang memadai, manajer TI dapat membuat keputusan tentang kemampuan untuk mengimplementasikan CSI. 9. KESIMPULAN Kualitas layanan TI untuk mendukung bisnis suatu organisasi tergantung pada proses perencanaan, pelaksanaan, pengukuran, analisis, dan perbaikan secara terus menerus dari proses manajemen layanan TI. Perencanaan dalam proses CSI adalah tugas yang sangat kompleks yang memerlukan keselarasan antara manusia, proses, dan teknologi yang disediakan oleh manajemen yang memadai. Seperti pada umumnya strategi yang ingin dihasilkan, proses CSI ini juga penting untuk didokumentasikan, dipantau, dan ditingkatkan. Melalui makalah ini, kita dapat dituntun untuk melakukan kegiatan CSI mulai dari perencaan sampai dengan implementasi. PUSTAKA OGC Office of Government Commerce ITIL Continual Service Improvement. UK. Orr, Anthony Focus On: ITIL Continual Service Improvement. Houston, Texas. Australia/New Zealand Standard: Quality Management System-Requirements with guidance for use (AS/NZS ISO 14001:2004 ed.). Juergensen,T Continuous Improvement: Mindsets, Capability, Process, Tools and Results. The Juergensesn Consulting Group, Inc., Indianapolis, IN. Australia/New Zealand Standard: Quality Management System-Requirements (AS/NZS ISO 9001:2004 ed.). Helman, Douglas Engaging Service Providers in Continuous Improvement. Sweden: Lund University. Schroeder, D., Robinson, A America s Most Successful Export to Japan: Continuous Improvement Program. Sloan Management Review, Vol. 32 No.3, pp Robinson,A Modern Approaches to Manufacturing Improvement. Polandia: Productivity Press. Imai,M Kaizen: The Key to Japan s Competitive Success. New York: Random House. Womack,J., Jones, D Lean Thinking. New York: Simon and Schuster. Womack,J., Jones, D., Ross, D The Machine That Changed the World. New York: Macmillan Publishing. Linderman,K., Schroeder,R., Zaheer,S., Choo,A Six Sigma: A Goal-Theoretic Perspective. Journal of Operations Management, Vol. 21 No.2, pp Kaplan,R., Norton,D The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Cambridge: Harvard Business School Press. Gaplin,T Making Strategy Work. San Francisco: Jossey-Bass. George, M Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean Production Speed. New York:McGraw-Hill. Koniza, Melita., Tomicic, Emilija Planning to Implement Continual Service Improvement Process. Kroasia:University of Zagreb. Hnatova, Zuzana., Kremeňová, Iveta Continual Service Improvement at University Environment by ITIL. Department of Communication, University of Zilina Univerzitná 8215/1, Žilina, Slovakia. Donko, Dzenana., Traljic, Ismet Continual Service Improvement Using Balanced Scorecard. Zmaja od Bosne bb, Kampus Univerziteta, Sarajevo, Bosnia And Hezegovina. Yus, Anita Implementasi Continuous Improvement Dalam Organisasi. Jurnal Educandu S3 Unimed, Vol. 1, No. 1, Ed. 1, Medan. 587