BAB II LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Definisi dan Arti Pentingnya Kualitas Kualitas sangat penting bagi sebuah produk, baik produk barang maupun produk jasa. Kualitas sangat diperhatikan oleh produsen maupun oleh konsumen dalam hal produk, harga, dan juga pelayanan. Kualitas dapat diartikan sebagai segala sesuatu yang menentukan kepuasan pelanggan dan upaya perubahan kearah perbaikan terus-menerus. Istilah kualitas memiliki banyak sekali definisi. Berikut ini ada beberapa macam definisi kualitas menurut pendapat para ahli, antara lain: Kualitas secara tradisional (Montgomery, 1996) adalah berdasarkan ketentuan mereka yang menggunakannya. Kualitas secara umum (Pond, 1994) adalah membuat produk atau jasa yang tepat pada waktunya, pantas digunakan dalam lingkungan, memiliki zero defects, dan memuaskan konsumen. Kualitas (Deming, 1980) adalah pemecahan masalah untuk mencapai penyempurnaan terus-menerus. Pendekatan Deming merupakan pendekatan secara bottom up. 13

2 14 Kualitas (Crosby, 1996) adalah kesesuaian terhadap persyaratan, seperti jam tahan air, sepatu tahan lama, atau dokter yang ahli dibidangnya. Ia juga mengemukakan pentingnya melibatkan setiap orang pada proses dalam organisasi. Pendekatan Crosby merupakan pendekatan top down. Kualitas (Juran, 1986) adalah kesesuaian dengan penggunaan. Pendekatan Juran adalah orientasi pada pemenuhan harapan pelanggan. Sedangkan delapan dimensi kualitas menurut Philip Kotler (2000: ) adalah sebagai berikut : (1) Performance (kinerja), berhubungan dengan karakteristik operasi dasar dari sebuah produk yang dipertimbangkan pelanggan ketika ingin membeli sesuatu produk. (2) Durability (daya tahan), yang berarti berapa lama atau umur produk yang bersangkutan bertahan sebelum produk tersebut harus diganti. Semakin besar frekuensi pemakaian konsumen terhadapa produk maka semakin besar pula daya tahan produk. (3) Comformance to specifiacations (kesesuaian dengan spesifikasi), dari yaitu sejauh mana karakteristik operasi dasar dari sebuah produk memenuhi spesifikasi tertentu dari konsumen atau tidak ditemukannya cacat pada produk. (4) Features (fitur), adalah karakteristik produk yang dirancang untuk menyempurnakan fungsi produk atau menambah ketertarikan konsumen terhadap produk. (5) Reliability (reliabilitas), adalah probalitas bahwa produk akan bekerja dengan memuaskan atau tidak dalam periode waktu tertentu. Semakin kecil kemungkinan terjadinya kerusakan maka produk tersebut dapat

3 15 diandalkan. (6) Aesthetics (estetika), berhubungan dengan bagaimana penampilan produk bisa dilihat dari tampak, rasa, bau, dan bentuk dari produk. (7) Serviceability (kemampuan melayani), merupakan karakteristik yang berkaitan dengan kecepatan, keramahan, kompetensi, kemudahan, serta akurasi dalam perbaikan. (8) Perceived quality (kesan kualitas), sering disebut merupakan hasil dari penggunaan pengukuran yang dilakukan secara tidak langsung karena terdapat kemungkinanbahwa konsumen tidak mengerti atau kekurangan informasi atas produk yang bersangkutan. Dalam kenyataannya kualitas adalah konsep yang cukup sulit untuk dipahami dan disepakati. Dewasa ini kata kualitas mempunyai beragam interpretasi, tidak dapat didefinisikan secara tunggal, dan sangat tergantung pada konteksnya. Beberapa definisi kualitas berdasarkan konteksnya perlu dibedakan atas dasar: organisasi, kejadian, produk, pelayanan, proses, orang, hasil, kegiatan, dan komunikasi (Dale, 2003:4). Lebih lanjut pengertian kualitas mencakup: kualitas produk (product), kualitas biaya (cost), kualitas penyajian (delivery), kualitas keselamatan (safety), dan kualitas moral (morale) atau sering disingkat menjadi P-C-D-S-M (Bina Produktivitas Tenaga Kerja, 1998) Secara garis besar ada dua argumentasi yang efektif atas arti pentingnya kualitas bagi perusahaan (Goodman et al, 2000:47): `First, quality and service improvements can be directly linked to enhanced revenue within one's own company; and secondly, higher quality

4 16 allows companies to obtain higher margins'. suatu penyimpangan (ketidakbermutuan). Dale (2003:12-20), menyimpulkan beberapa hasil survey yang terfokus pada persepsi arti pentingnya kualitas produk dan jasa, diantaranya: persepsi publik atas kualitas produk dan jasa yang semakin luas, meningkatnya pandangan dan peran manajemen puncak, kualitas tidak dapat dinegosiasikan (quality is not negotiable), kualitas meliputi semua hal (quality is all-pervasive), kualitas meningkatkan produktivitas, kualitas mempengaruhi kinerja yang lebih baik pada pasar, kualitas berarti meningkatkan kinerja bisnis, Biaya non kualitas yang tinggi, konsumen adalah raja, kualitas adalah pandangan hidup (way of life). Sedangkan Render dan Herizer (2004:93-96) berpendapat bahwa kualitas terutama mempengaruhi perusahaan dalam empat hal, yaitu: a. Biaya dan pangsa pasar: kualitas yang ditingkatkan dapat mengarah kepada peningkatan pangsa pasar dan penghematan biaya, keduanya juga dapat mempengaruhi profitabilitas. Gambar 2.1. Kualitas Memperbaiki Kemampuan Meraih Laba

5 17 b. Reputasi perusahaan: reputasi perusahaan mengikuti reputasi kualitas yang dihasilkan. Kualitas akan muncul bersamaan dengan persepsi mengenai produk baru perusahaan, praktek-praktek penanganan pegawai, dan hubungannya dengan pemasok. c. Pertanggungjawaban produk: organisasi memiliki tanggung jawab yang besar atas segala akibat pemakaian barang maupun jasa. d. Implikasi internasional: dalam era teknologi, kualitas merupakan perhatian operasional dan internasional. Agar perusahaan dan negara dapat bersaing secara efektif dalam perekonomian global, produknya harus memenuhi kualitas dan harga yang diinginkan. 2.2 Evolusi Total Quality Management Sistem untuk meningkatkan dan mengelola kualitas mengalami perkem-bangan yang pesat selama dua dekade terakhir. Diawali dari aktivitas inspeksi yang sederhana, kemudian dilengkapi dengan pengendalian kualitas, dan yang mutakhir adalah jaminan kualitas dikembangkan dan disempurnakan. Dewasa ini beberapa organisasi menggunakan proses perbaikan berkelanjutan menyeluruh yang dikenal dengan Total Quality Management. Krajewski, Lee, dan Ritzman (1999: ), telah membedakan tahapan evolusi manajemen kualitas tersebut berdasarkan periode tahun sebagai berikut :

6 18 a. Pada tahun 1950 sampai 1960: kualitas sangatlah menyedihkan, mengingat kerusakan industri akibat perang dunia. b. Awal tahun 1970: W. Edward Deming dan Joseph M Juran, mulai menerapkan kualitas sebagai prioritas kompetitif. Menurut filosofi Deming kualitas merupakan tanggung jawab manajemen. Juran percaya bahwa perbaikan berkelanjutan, campur tangan manaje-men, dan pelatihan menjadi dasar meraih kualitas yang tinggi. c. Tahun 1980: mengubah pandangan yang meremehkan kualitas menjadi standar terbaik secara global (menyeluruh). d. Tahun 1990 dan selanjutnya: perusahaan menyediakan sekumpulan barang maupun jasa berkualitas tinggi. Dua prioritas kompetitif kualitas yang utama yaitu desain yang berkinerja tinggi dan konsistensi kualitas. Sedangkan Britihs and International Standars membagi evolusi TQM menjadi empat tahapan (Dale, 2003:21), yaitu: a. Inspeksi (inspection): evaluasi konfirmasi melalui observasi dan penilaian atas hasil pengukuran, pengujian, atau pendugaan. b. Pengendalian kualitas (quality control): bagian dari manajemen kualitas yang terfokus pada pemenuhan standart kualitas. c. Jaminan kualitas (quality assurance): bagian dari manajemen kualitas yang terfokus pada penyajian kepercayaan bahwa tolok ukur kualitas akan selalu terpenuhi. d. Manajemen mutu terpadu (total quality management): melibatkan aplikasi prinsip-prinsip manajemen kualitas pada semua aspek.

7 19 Gambar 2.2. The four levels in the evolution of TQM Selanjutnya karakterisitik keempat era kualitas tersebut menurut Garvin dijelaskan dalam Tabel 2.1.

8 Total Quality Management Definisi Total Quality Management Total Quality Management merupakan suatu pendekatan manajemen yang berkembang dari Amerika Serikat, dipelopori oleh pakar kualitas: Deming, Juran, dan Crosby dari tahun 1950

9 21 dan lebih populer sejak tahun 1980-an, diimplemen-tasikan secara luas untuk meningkatkan daya saing perusahaan. Ada beberapa definisi TQM. Menurut Hashmi (2004:1), TQM adalah filosofi manajemen yang mencoba mengintegrasikan semua fungsi oganisasi (pemasaran, keuangan, desain, rekayasa, produksi, pelayanan konsumen, dsb.), terfokus untuk memenuhi keinginan konsumen dan tujuan organisasi. Crosby berpendapat TQM adalah strategi dan integrasi sistem manajemen untuk meningkatkan kepuasan konsumen, mengutamakan keterlibatan seluruh manajer dan karyawan, serta menggunakan metode kuantitatif (Bhat dan Cozzolino, 1993: ). Dale (2003: 26) mendefinisikan TQM adalah kerja sama yang saling mengun-tungkan dari semua orang dalam organisasi dan dikaitkan dengan proses bisnis untuk menghasilkan nilai produk dan pelayanan yang melampaui kebutuhan dan harapan konsumen. Menurut Tjiptono dan Diana (2001: 4), TQM merupakan pendekatan dalam menjalankan usaha yang mencoba memaksimumkan daya saing organisasi melalui perbaikan terus menerus atas produk, jasa, manusia, proses dan lingkungannya. Direktorat Bina Produktivitas (1998: 3) merumuskan TQM sebagai suatu sistem manajemen untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas dengan menggunakan pengendalian kualitas dalam

10 22 pemecahan masalah, mengikut sertakan seluruh karyawan untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan. Pengertian TQM secara mendetail (Handoko, 1998) adalah : 1. Total: TQM merupakan strategi organisasional menyeluruh yang melibatkan semua jenjang dan jajaran manajemen dan karyawan, bukan hanya pengguna akhir dan pembeli eksternal saja, tetapi juga pelanggan internal, pemasok, bahkan personalia pendukung. 2. Kualitas: TQM lebih menekankan pelayanan kualitas, bukan sekedar produk bebas cacat. Kualitas didefinisikan oleh pelanggan, ekspektasi pelanggan bersifat individual, tergantung pada latar belakang sosial ekonomis dan karakteristik demografis. 3. Manajemen: TQM merupakan pendekatan manajemen, bukan pendekatan teknis pengendalian kualitas yang sempit. Implementasi TQM dapat meningkatkan produktivitas organisasi (kinerja kuantitatif), meningkatkan kualitas (menurunkan kesalahan dan tingkat kerusakan), meningkatkan efektivitas pada semua kegiatan; meningkatkan efisiensi (menurunkan sumberdaya melalui peningkatan produktivitas), dan mengerjakan segala sesuatu yang benar dengan cara yang tepat. Lebih lanjut, implementasi TQM dalam suatu organisasi dapat memberikan beberapa manfaat utama yang akhirnya dapat meningkatkan daya saing organisasi. Melalui perbaikan kualitas

11 23 berkesinambungan maka perusahaan dapat meningkatkan labanya melalui dua rute (Pall dalam Tunggal, 1993: 6), yaitu rute pasar dan rute biaya sebagaimana terlihat pada gambar berikut: Gambar 2.3. Manfaat TQM Prinsip-prinsip Total Quality Management Prinsip-prinsip TQM Menurut Krajewski, Lee dan Ritzman (1999) adalah filosofi yang menekankan pada tiga prinsip; Kepuasan konsumen, keterlibatan karyawan dan perbaikan berkelanjutan atas kualitas. TQM juga melibatkan benchmarking, desain produk barang dan jasa, desain proses, pembelian, hal-hal yang berkaitan dengan pemecahan masalah (problem solving).

12 24 Gambar 2.4. Roda TQM Sumber: Krajewski, Lee dan Ritzman (1999: 243) Ahli mutu W. Edward Deming menggunakan 14 langkah untuk menerapkan perbaikan mutu yang dikenal dengan `Deming's Fourteen Points'. Langkah-langkah tersebut dikembangkan menjadi lima konsep program TQM yang efektif yaitu: perbaikan berkelanjutan, pemberdayaan karyawan, perbandingan kinerja (benchmarking), penyediaan kebutuhan tepat pada waktunya, dan pengetahuan tentang piranti TQM (Render dan Herizer, 2004). Sedangkan Juran (1995), mengembangkan `trilogi Juran' dalam pengelolaan kualitas, dilakukan melalui penggunaan tiga proses manajemen, yaitu: 1. Perencanaan kualitas: aktivitas pengembangan produk dan proses yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan.

13 25 2. Pengendalian kualitas: aktivitas evaluasi kinerja kualitas, membandingkan kinerja nyata dengan tujuan kualitas, dan bertindak berdasarkan perbedaan. 3. Peningkatan kualitas: cara-cara meningkatkan kinerja kualitas ke tingkat yang lebih dari sebelumnya. Crosby mengidentifikasi empat belas tahapan mencapai zero defects yang melibatkan pentingnya kelompok kualitas, pengukuran kualitas yang ada, meng-estimasi biaya kualitas, mengeliminasi kesalahan dan proses pengerjaan ulang (Bhat dan Cozzoline, 2003). Secara garis besar Tunggal (1993: 10) membuat kerangka kerja yang memuat unsur-unsur penting TQM sebagai berikut:

14 26 Prinsip-prinsip kunci TQM lebih lengkap dijelaskan oleh Hashmi(2004:2): Komitmen manajemen: perencanaan (dorongan, petunjuk), pelaksanaan (penyebaran, dukungan, partisipasi), pemeriksaan (inspeksi), dan tindakan (pengakuan, komunikasi, revisi). Pemberdayaan karyawan: pelatihan, sumbang saran, penilaian dan pengakuan, serta kelompok kerja yang tangguh. Pengambilan keputusan berdasarkan fakta: stastistical process control, the seven statistical tools. Perbaikan berkelanjutan: pengukuran yang sistimetis dan fokus pada biaya non kualitas (cost of non-quality); kelompok kerja yang tangguh; manajemen proses lintas fungsional; mencapai, memelihara, dan meningkatkan standart. Fokus pada konsumen: hubungan dengan pemasok, hubungan pelayanan dengan konsumen internal, kualitas tanpa kompromi, standar oleh konsumen. Dalam perkembangannya prinsip-prinsip TQM bukan sekedar pendekatan proses dan struktur sebagaimana dijelaskan sebelumnya, TQM lebih merupakan pendekatan kesisteman yang juga melibatkan aktivitas manajemen sumber daya manusia. Oleh karena itu menurut Wilkinson (1992: 2-3), TQM pada hakekatnya memiliki dua sisi kualitas yaitu hard side of quality dan soft side of quality.

15 27 Hard side of quality meliputi semua upaya perbaikan proses produksi mulai dari desain produk sampai dengan penggunaan alatalat pengendalian (QFD, JIT, dan SPC, dsb.), dan perubahan organisasional lainnya (struktur organisasi, budaya organisasi). Sedangkan soft side of quality terfokus pada upaya menciptakan kesadaran karyawan akan pentingnya arti kepuasan konsumen dan menumbuhkan komitmen karyawan untuk selalu memperbaiki kualitas. Upaya tersebut dapat dilakukan melalui pendidikan dan pelatihan, pendekatan sistem pengupahan yang mendukung, dan struktur kerja. Upaya tersebut termasuk kegiatan manajemen SDM. Sedangkan menurut Setiawan (2003: 3), pada dasarnya TQM adalah sistem terpadu yang terbuka dan terdiri dari tiga sisi: kesisteman, piranti dan sumber daya manusia. Dari sisi kesisteman, TQM antara lain terdiri dari: Company Standarts, Quality Assurance, Quality Qontrol Circle, Policy Management Deployment, Suggestion Systems. Dari sisi piranti antara lain: seven QC Tools, 7-Management Tools, SPC. Dari sisi SDM adalah: sikap kerja, motivasi kerja, budaya kerja (budaya kualitas), kompetensi, dan kepemimpinannya. Variabel dan adaptasi TQM tak terbatas, meskipun pada awalnya diaplikasikan pada operasional manufaktur, TQM kini diakui sebagai piranti manajemen yang generik, juga diterapkan pada organisasi sektor publik dan jasa. Ada sejumlah penyesuaian aplikasi pada berbagai sektor dengan mengkreasikan prinsip-

16 28 prinsip TQM. Beberapa pakar menyimpulkan berbagai kerangka kerja TQM berikut: Implementasi Total Quality Management Beberapa pakar kualitas telah mengemukakan cara mengimplementasikan TQM berdasarkan pendekatan yang berbeda. Menurut Bhat dan Cozzalino (1993: 119), secara mendasar ada dua pendekatan yang berbeda. Pertama adalah pendekatan secara radikal yang dilakukan untuk memperbaiki metode bisnis dan kebiasaan yang tidak perlu dan menjadikan perusahaan

17 29 berubah drastis. Hasil penelitian terakhir mengindika-sikan bahwa pendekatan tersebut memboroskan waktu dan biaya untuk hal yang tidak perlu. Pendekatan lainnya adalah secara inkremental dilakukan oleh perusahaan yang membangun kualitas secara gradual dan bertahap. Sebagian besar implementasi TQM dewasa ini dilakukan secara inkremental karena pada hakekatnya merupakan pendekatan proses menuju perubahan budaya kualitas. Secara garis besar proses implementasi TQM mencakup: 1. Manajemen puncak harus menjadikan TQM sebagai prioritas utama organisasi, visi yang jelas dan dapat dicapai, menyusun tujuan yang agresif bagi organisasi dan setiap unit, dan terpenting menunjukkan komitmen terhadap TQM melalui aktivitas mereka. 2. Budaya organisasi harus diubah sehingga setiap orang dan setiap proses menyertakan konsep TQM. Organisasi harus diubah paradigmanya, fokus pada konsumen, segala sesuatu yang dikerjakan diselaraskan untuk memenuhi harapan konsumen. 3. Kelompok kecil dikembangkan pada keseluruhan organisasi untuk memahami kualitas, identifikasi keinginan konsumen, dan mengukur kemajuan dan kualitas. Masing-masing kelompok bertanggung jawab untuk mencapai tujuan mereka sebagai bagian dari tujuan organisasi keseluruhan.

18 30 4. Perubahan dan perbaikan berkelanjutan harus diimplementasikan, dipantau, dan disesuaikan atas dasar hasil analisis pengukuran. Sedangkan Goetsch dan Davis (dalam Tjiptono dan Diana, 2001: 350) menjelaskan implementasi TQM yang lebih rinci dan sistematis ke dalam tiga fase: fase persiapan, fase perencanaan, dan fase pelaksanaan. Setiap fase terdiri atas beberapa langkah dengan waktu sesuai kebutuhan organisasi sebagaimana tertera pada Gambar 2.5. Agak berbeda dengan pendekatan sebelumnya, Paskard (1995: 6-8) lebih mengkaitkan proses implementasi TQM melalui pendekatan teori perubahan dan pengembangan organisasi yaitu model transformasi organisasi dan kepemimpinan. Tahap awal dalam TQM implementasi adalah menilai keadaan organisasi yang ada. Jika organisasi terbukti mempunyai kepekaan efektif terhadap lingkungan dan mampu mensukseskan perubahan sebelumnya, TQM akan mudah diimplementasikan. Sebaliknya jika kenyataan yang ada tidak mendukung kondisi awal yang diperlukan, Implementasi TQM ditunda dan organisasasi harus`disehatkan' sebelum mengawali TQM.

19 Gambar 2.5. Fase Implementasi TQM 31

20 32 Berlandaskan prinsip-prinsip dan prakondisi yang tepat, tahapan implementasi berikutnya adalah menggunakan kepemimpinan (visionary leadership) untuk mencapai visi masa depan organisasi dan bagaimana memasukan program TQM yang tepat, mendisain proses perubahan yang komprehensif, implementasi TQM dan kaitannya dengan sistem baru, dan legalitas kelembagaan. Kepemimpinan adalah elemen kunci keberhasilan implementasi dalam skala yang besar: pemimpin menunjukkan kebutuhan dan menyusun visi, mendefinisikan latar belakang, tujuan, dan parameter TQM. Pemimpin mempunyai perspektif jangka panjang dan harus mampu memotivasi bawahan tertuju pada proses selama tahap awal jika ada penolakan dan hambatan. Hal tersebut diperlukan dalam menegakkan budaya oganisasi yang dilengkapi dengan TQM, memelihara dan memperkuat peningkatan kualitas berkelanjutan. Dalam mendisain proses perubahan komprehensif, pemimpin harus mengetahui budaya organisasi yang ada (normanorma, nilai-nilai, filosofi, dan gaya kepemimpinan manajer pada semua level) untuk menjamin ketepatan implementasi TQM. Implementasi TQM secara esensial melibatkan tranformasi organisasi: diawali dari operasi dengan cara baru, mengembangkan budaya baru, juga melibatkan desain ulang sistem-sistem yang lain.

21 33 Konsisten dengan perspektif sistem, sistem alokasi anggaran dan sumberdaya perlu diarahkan sesuai dengan budaya TQM: TQM pada hakekatnya adalah sistem manajemen sumberdaya manusia: pekerjaan mungkin didisain ulang sebagai implementasi kelompok kerja yang mandiri; penilaian kinerja dan sistem kompensasi mungkin diubah menjadi imbalan berdasarkan kinerja kelompok; dan pelatihan bagi manajer, penyelia, dan karyawan sangat diperlukan. Terakhir, perhatian sepenuhnya diperlukan pada berbagai kegiatan dengan menggunakan umpan balik dari konsumen. Selanjutnya menurut Beckhard dan Pritchard (dalam Hashmi 2003: 6-7), tahapan dasar dalam mengelola transisi menuju sistem baru TQM adalah: 1. Identifikasi tugas yang akan dikerjakan meliputi studi kondisi yang ada, menilai kesiapan, menentukan model yang diinginkan, dan menilai penanggung jawab dan sumberdaya. Tahapan ini menjadi tanggung jawab manajemen puncak. 2. Menyusun struktur manajemen yang diperlukan juga merupakan tanggung jawab manajemen puncak. Organisasi membentuk steering commite untuk mengawasi implementasi TQM. 3. Mengembangkan strategi untuk membangun komitmen, sebagaimana telah dibahas pada arti pentingnya kepemimpinan dalam TQM.

22 34 4. Mendisain mekanisme untuk mengkomunikasikan perubahan. Pertemuan semua staf khusus perlu dilakukan oleh eksekutif, perlu didisain waktu dialog dan penyampaian masukan, dapat menggunakan proses pencanangan (kick off) dan buletin TQM mungkin merupakan alat komunikasi yang efektif untuk memelihara kesadaran karyawan terhadap implementasi TQM. 5. Mengelola sumberdaya bagi upaya perubahan adalah penting bagi TQM. Konsultan luar dilibatkan dalam menentukan kebutuhn pelatihan, mendisain staf dan sistem TQM. Karyawan harus terlibat aktif dalam implementasi TQM. Setelah memperoleh pelatihan mengelola perubahan, mereka dapat meneruskan kepada karyawan yang lain. Cortada (1993: 180) berpendapat bahwa ada lima tahap transformasi yang dilalui oleh suatu organisasi sejak pertama memulai implementasi TQM hingga berhasil menjadi perusahaan yang unggul, sebagaimana terlihat dalam tabel 2.4.

23 35

24 36 Beberapa kunci keberhasilan implementasi TQM pada level mikro yang telah diidentifikasi oleh the US Federal Quality Institute (Paskard 1995: 6-7) adalah: 1. Dukungan manajemen puncak diperlukan dan direpresentasikan sebagai bagian perencanaan strategis TQM. 2. Fokus pada konsumen merupakan prakondisi terpenting, karena TQM menyangkut peningkatan kualitas atas tuntutan konsumen. 3. Karyawan atau kelompoknya harus dilibatkan sejak awal, khususnya dalam hal pelatihan dan pengakuan eksistensi karyawan, dan isu-isu pemberdayaan karyawan dan kelompok kerja. Perhatian pada isu-isu tersebut penting dalam perubahan budaya organisasi yang mengarah pada kelompok kerja, serta fokus pada konsumen dan kualitas. 4. Pengukuran dan analisis proses dan produk, serta jaminan kualitas adalah elemen terakhir yang perlu mendapat perhatian. Indikator keberhasilan implementasi TQM juga dijadikan dasar dalam menetapkan kriteria penilaian berbagai bentuk penghargaan di bidang kualitas tingkat dunia dengan kombinasi indikator yang berbeda, sebagaimana tertera pada tabel berikuti:

25 37 Tabel 2.5. Analysis of TQM Frameworks Sumber: Metri (2005: 63) Keterangan: 1-Top management commitment; 2-Strategic quality management; 3-Process quality management; 4-Design quality management; 5-Education and Training; 6-Supplier quality management; 7-Customer satisfaction; 8-Employee empowerment and involvement; 9-Business result; 10-Information and Analysis; 11-Benchmarking; 12=Resources; 13-Impact on society and enviroment; 14-Statistical process control; 15-Quality Culture. 2.4 Budaya Kualitas Untuk memahami pengertian tentang budaya kualitas hendaknya dipahami terlebih dahulu akar dari budaya kualitas yaitu budaya organisasi, karena budaya kualitas merupakan subset dari budaya organisasi (Kujala and Ullrank, 2004: 48).

26 38 Beberapa definisi budaya organisasi diantaranya menurut Moeljono 2003: 17 dan 18), menyatakan bahwa budaya korporat atau budaya manajemen atau juga dikenal dengan istilah budaya kerja merupakan nilai-nilai dominan yang disebar luaskan didalam organisasi dan diacu sebagai filosofi kerja karyawan. Dessler (2000) mendefinisikan Budaya organisasi merupakan sistem penyebaran kepercayaan dan nilai-nilai yang berkembang dalam suatu organisasi dan mengarahkan perilaku anggotanya. Menurut schein (1985: 14), budaya organisasi berarti pola nilainilai, keyakinan, dan harapan yang tertanam dan berkembang di kalangan anggota organisasi mengenai pekerjaannya. Budaya organisasi berguna untuk menangani lingkungan internal dan eksternal organisasi, sehingga perlu ditanamkan di kalangan anggota organisasi untuk dapat mengadakan persepsi, berfikir dan merasakan pekerjaannya secara benar. Level budaya organisasi dan interaksinya dijelaskan lebih lanjut oleh Schein sebagai berikut:

27 39 Gambar 2.6. Levels of Culture and Their Interaction Sumber:Schein (1985: 14) Robbins (2003: 525) mendefinisikan budaya organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain. Lebih lanjut dinyatakan bahwa sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi. Menurut Robbins karakteristik budaya organisasi adalah sebagai berikut: 1. Inovasi dan keberanian mengambil risiko (Inovation and risk taking), adalah sejauh mana organisasi mendorong para karyawan bersikap inovatif dan berani mengambil resiko. Selain itu bagaimana organisasi menghargai tindakan pengambilan resiko oleh karyawan dan membangkitkan ide karyawan.

28 40 2. Perhatian terhadap detil (Attention to detail), adalah sejauh mana organisasi mengharapkan karyawan memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian kepada rincian. 3. Berorientasi kepada hasil (Outcome orientation), adalah sejauh mana manajemen memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut. 4. Berorientasi kepada manusia (People orientation), adalah sejauh mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orangorang di dalam organisasi. 5. Berorientasi tim (Team orientation), adalah sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan sekitar tim-tim tidak hanya pada individu-individu untuk mendukung kerjasama. 6. Agresifitas (Aggressiveness), adalah sejauh mana orang-orang dalam organisasi itu agresif dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi sebaik-baiknya. karyawan didorong untuk mencapai produktivitas optimal. 7. Stabilitas (Stability), adalah sejauh mana kegiatan organisasi menekankan status quo sebagai kontra dari pertumbuhan. Sedangkan Cameron dan Quinn (1999), telah mengadopsi kompetensi kerangka kerja nilai-nilai (Competing Values Framework / CVF) berdasarkan pandangan bahwa budaya organisasi tersusun atas nilai dan kepercayaan yang dianut oleh anggota organisasi. Sebuah organisasi menunjukkan beberapa karakteristik yang dikelompokkan ke dalam empat tipe:

29 41 1. Clan: Budaya yang berdasarkan norma-norma dan nilai-nilai yang berkaitan dengan afiliasi dan kelompok kerja. 2. Adhocary: Budaya yang berdasarkan keterbukaan atas perubahan dan pengambilan resiko. 3. Hierarchical: Budaya yang merefleksikan nilai-nilai dan normanorma yang berkaitan dengan birokrasi, seperti halnya pengendalian, stabilitas, dan keamanan. 4. Market: Budaya yang menekankan pada produktivitas dan efisiensi. Beragamnya definisi budaya organisasi yang dikemukakan para ahli menggambarkan kompleksitas budaya organisasi itu sendiri. Diperlukan upaya menghasilkan budaya organisasi yang kondusif bagi perbaikan berkelanjutan dimana setiap orang dapat berpartisipasi. Jaminan kualitas juga perlu dintegrasikan ke dalam semua proses dan fungsi organisasi. Semua itu memerlukan perubahan perilaku orang-orang, sikap mental dan praktek pekerjaan dalam berbagai cara. Merubah perilaku dan sikap mental orang adalah salah satu tugas manajemen yang paling sulit, memerlukan kekuatan besar dan ketrampilan persuatif dan memotivasi. Kesungguhan juga diperlukan dalam memfasilitasi dan mengelola perubahan budaya menuju ke arah budaya kualitas (Dale, 2003:30). Adapun pengertian budaya kualitas itu sendiri menurut Goetsch dan Davis (1994: 122) adalah sistem nilai organisasi yang menghasilkan suatu lingkungan yang kondusif bagi pembentukan dan perbaikan kualitas

30 42 secara terus menerus. Budaya kualitas terdiri dari filosofi, keyakinan, sikap, norma, tradisi, prosedur, dan harapan untuk meningkatkan kualitas. Sedangkan menurut Hardjosoedarmo (2004: 92), pengertian budaya kualitas adalah pola nilai-nilai, keyakinan dan harapan yang tertanam dan berkembang di kalangan anggota organisasi mengenai pekerjaannya untuk menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas. Boan (2004: 8-10) telah mengembangkan budaya kualitas melalui pendekatan efektivitas kinerja kelompok, ada lima faktor-faktor dinamis yang diyakini merupakan komponen budaya kualitas dan merupakan dasar bagi pengembangan partisipasi, yaitu: a. Shared mental model: visi atau representasi kelompok yang ditunjukkan oleh anggotanya dan membantu orang-orang menetapkan tujuan untuk kemajuan kelompok. Hal ini penting bagi motivasi dan pemberdayaan kelompok. b. Perception: persepsi merupakan pandangan yang ditunjukkan budaya kelompok, apa yang menjadi perhatian mereka berdasarkan apa yang telah dilihatnya. c. Communication: kelompok yang efektif ditunjukkan oleh aktivitas dasar maupun perilaku komunikasi yang kompleks. d. Hierarchy: Kelompok yang terorganisir melalui pendistribusian tanggung jawab dan pengambilan keputusan secara non-hierarki. e. Leadership: kepemimpinan bagi kualitas, yaitu kepemimpinan yang mengkomunikasikan kualitas dengan jelas dan semua harapan yang berkaitan dengan perilaku mendukung kualitas merupakan nilai-nilai

31 43 utama organisasi. Kebutuhan dukungan dan partisipasi kepemimpinan bagi peningkatan kualitas harus diketahui dan dipahamin dengan baik. Selanjutnya untuk lebih memahami operasional budaya kualitas, sashkin dan kiser dalam Hardjosoedarmo (2004: 93), telah menguraikan kompleksitas budaya kualitas tersebut ke dalam delapan unsur budaya: 1. Informasi mengenai kualitas harus digunakan untuk perbaikan, bukan untuk mengadili atau mengawasi anggota. 2. Kewenangan harus berimbang dengan tanggung jawab. 3. Harus ada penghargaan terhadap hasil yang dicapai. 4. Kerjasama, bukan persaingan yang menjadi dasar bagi bekerja kelompok. 5. Karyawan harus memperoleh jaminan keamanan kerja. 6. Harus terdapat iklim keadilan. 7. Kompensasi harus adil. 8. Setiap anggota organisasi harus mempunyai rasa ikut memiliki organisasi. Hampir sama dengan unsur-unsur tersebut, Metri (2005:66) juga telah mengelompokkan faktor-faktor budaya kualitas yang terdiri dari: informasi untuk peningkatan, kewenangan yang sama atas tanggung jawab, Jaminan kerja, iklim yang fair, kompensasi yang adil, kerja sama, kolaborasi, pembelajaran dan keterlibatan, kepemilikan. Hal tersebut dikembangan dalam bentuk budaya organisasi sehingga akan meningkatkan produktivitas, kualitas, dan kepuasan konsumen dan karyawan.

32 44 Sedangkan karakteristik budaya kualitas menurut Menurut Tjiptono dan Diana (2001:75), adalah sebagai berikut : 1. Perilaku sesuai dengan slogan. 2. Masukan dari pelanggan secara aktif diminta dan digunakan untuk meningkatkan kualitas secara terus menerus. 3. Para karyawan dilibatkan dan diberdayakan. 4. Pekerjaan dilakukan dalam suatu tim. 5. Manajer level eksekutif diikutsertakan dan dilibatkan: tangung jawab kualitas tidak didelegasikan. 6. Sumber daya yang memadai disediakan dimanapun dan kapanpun dibutuhkan untuk menjamin perbaikan kualitas secara terus menerus. 7. Pendidikan dan pelatihan diadakan agar para karyawan pada semua level memiliki pengetahuan dan ketrampilan yang dibutuhkan untuk meningkatkan kualitas secara terus menerus. 8. Sistem penghargaan dan promosi didasarkan pada kontribusi terhadap perbaikan kualitas secara terus menerus. 9. Rekan kerja dipandang sebagai pelanggan internal. 10. Pemasok diperlakukan sebagai mitra kerja. Lebih lanjut Tjiptono dan Diana (2001: 84-86), menjelaskan bahwa pembentukan budaya kualitas mengubah budaya organisasi dari yang tradisional menuju budaya kualitas memerlukan langkah-langkah sebagai berikut : 1. Mengidentifikasi perubahan-perubahan yang yang dibutuhkan: budaya kualitas menentukan bagaimana orang-orang di dalamnya berperilaku,

33 45 menanggapi masalah, dan saling berinteraksi. Perlu dilakukan penilaian secara komprehensif apakah organisasi yang bersangkutan telah memiliki karakteristik budaya kualitas. 2. Menuliskan perubahan-perubahan yang direncanakan: penilaian secara komprehensif budaya organisasi yang ada saat ini juga mengidentifikasi perbaikan-perbaikan yang perlu dilakukan. Perbaikan ini membutuhkan perubahan dalam status quo. Perubahan ini didaftar tanpa disertai keterangan atau penjelasan. 3. Mengembangkan suatu rencana untuk melakukan perubahan: rencana untuk melakukan perubahan dikembangkan berdasarkan model Siapa- Kapan-Dimana-Bagaimana. Masing-masing elemen tersebut merupakan bagian penting dari rencana. 4. Memahami proses transisi emosional: manajemen harus memahami fasefase transisi emosional yang dilewati seseorang bila mengahdapi perubahan. Transisi emosional terdiri atas tujuh fase, yaitu: goncangan (shock), penolakan (denial), realisasi (realization), penerimaan (acceptance), pembangunan kembali (rebuilding), pemahaman (understanding), dan penyembuhan (recovery). 5. Mengidentifikasi orang kunci dan menjadikan mereka pendukung perubahan: orang kunci adalah orang-orang yang dapat mempermudah maupun menghambat pelaksanaan perubahan tersebut. Orang kunci harus diidentifikasi, dilibatkan, dan diberi kesempatan untuk menyampaikan pendapat dan permasalahan.

34 46 6. Menerapkan hearts and minds approach: orang cenderung bereaksi terhadap perubahan lebih banyak berdasarkan level emosional (hearts) daripada level intelektual (minds), paling tidak pada permulaannya. Oleh karena itu para pendukung perubahan perlu menerapkan strategi komunikasi yang rutin dan terbuka. 7. Menerapkan strategi courtship (kemesraan): merupakan tahap dimana suatu hubungan berjalan secara lamban tetapi berarti ke arah yang diharapkan. 8. Memberikan dukungan: strategi ini meliputi dukungan material, moral, emosional yang dibutuhkan orang dalam menjalani perubahan. Dalam manajemen Sumberdaya Manusia, karyawan yang sudah memahami keseluruhan nilai-nilai organisasi akan menjadikan nilai-nilai tersebut sebagai suatu kepribadian organisasi. Nilai dan keyakinan tersebut akan diwujudkan menjadi perilaku keseharian mereka dalam bekerja, sehingga akan menjadi kinerja individual. Didukung dengan Manajemen SDM yang tepat, sistem dan teknologi, strategi perusahaan dan logistik, kinerja individu-individu yang baik akan menimbulkan kinerja organisasi yang baik pula. Budaya organisasi dapat menjadi instrumen keunggulan kompetitif yang utama apabila budaya organisasi mendukung strategi organisasi, dalam hal ini implementasi TQM, dan bila budaya organisasi dapat menjawab atau mengatasi tantangan lingkungan dengan cepat dan tepat dan pada akhirnya budaya juga organisasi akan berpengaruh terhadap kinerja organisasi.

35 47 Adanya keterkaitan hubungan antara budaya korporat dengan kinerja organisasi dapat dijelaskan dalam model diagnosis budaya organisasi Tiernay, bahwa semakin baik kualitas faktor-faktor yang terdapat dalam budaya organisasi makin baik pula kinerja organisasi tersebut (Moelyono 2003 : 42). 2.5 Hubungan Implementasi TQM dan Budaya Kualitas Pendekatan TQM juga sangat berorientasi pada manajemen orang. Implementasi TQM mensyaratkan berbagai perubahan organisasional dan manajerial total serta fundamental yang mencakup: misi, visi, orientasi strategik, dan berbagai praktek manajemen vital lainnya. Beberapa ahli mendiskripsikan TQM melalui pendekatan budaya, diantaranya menurut Gary Dessler (1997: 339), Total Quality Manajement merupakan fokus seluruh perusahaan untuk memenuhi bahkan melebihi harapan pelanggan dan benar-benar berusaha mengurangi biaya yang disebabkan mutu jelek dengan membentuk sistem manajemen baru dan budaya perusahaan. Selanjutnya menurut Padhi (2004:1), TQM didiskripsikan sebagai budaya, sikap mental, dan pengorganisasian suatu perusahaan yang berusaha untuk menarik konsumen dengan produk dan pelayanan yang memuaskan kebutuhan mereka. Budaya kualitas diperlukan pada semua aspek operasional perusahaan, proses dikerjakan dengan benar sejak awal, produk cacat dan pemborosan dihilangkan dari operasi.

36 48 Hubungan implementasi TQM dengan budaya kualitas antara lain dijelaskan oleh Hardjosoedarmo (2004: 42), bahwa dengan melaksanakan prinsip-prinsip TQM maka akan dapat diciptakan iklim yang kondusif bagi perwujudan budaya kualitas sebagai berikut: 1. Tata laku anggota organisasi akan berubah: Sesudah semua sistem dibenahi dan kepemimpinan cukup kuat maka karyawan yang telah dididik dan diberdayakan lambat laun akan menunjukkan tata laku kualitas dan mulai mengembangkan kebiasaan kerja yang baik. Tata laku karyawan yang baik tersebut perlu diinternalisasi dan dipelihara dengan menjaga lingkungan kerja yang kondusif. 2. Di kalangan para karyawan akan terbentuk sikap kualitas: Apabila tata laku yang baik tersebut selalu dipertahankan dan diperkuat sepanjang waktu melalui kepemimpinan serta perbaikan sistem dan pendidikan yang kontinyu maka mereka akan menjadi terinternalisasi dengan sikap dan nilai pribadi yang kondusif terhadap kualitas. Para karyawan akan mulai mengerti dan menghargai mengapa mereka harus selalu mengerjakan pekerjaannya secara benar sejak awal, di samping baik untuk dirinya juga baik untuk organisasinya. 3. Di dalam organisasi dapat diciptakan budaya kualitas: Jika sikap kualitas telah berkembang sepanjang waktu dan menyebar di kalangan karyawan maka perubahan ini akhirnya akan menuju budaya kualitas. Tahap ini biasanya terjadi setelah beberapa tahun implementasi TQM (Cortada (1993: 180), tabel 2.4).

37 49 Menurut Lawson (2004), sejumlah area dalam implementasi TQM sebagaimana tertuang dalam klausul-klausul ISO 9001:2000 yang secara signifikan akan mempengaruhi terbentuknya budaya kualitas, diantaranya adalah: keterlibatan manajemen puncak; fokus pada konsumen; komunikasi; manajemen sumberdaya manusia; lingkungan kerja dan manajemen; pengukuran, analisis, dan peningkatan. Litwin dan Stringer (dalam Kelner, 1998:4-5), mencoba untuk membangkitkan kesadaran manusia agar bekerja baik dan lebih baik. Mereka tidak memulai implementasi TQM dari struktur atau proses tetapi melalui pendekatan manusia, persepsi yang diyakini dan bagaimana persepsi tersebut mempengaruhi perilaku. Tabel 2.6. menunjukkan enam dimensi iklim organisasi positif yang diidentifikasi oleh Litwin dan Stringer mempengaruhi budaya kualitas, sedangkan tabel 2.7. menunjukkan hubungan antara empat prinsip TQM dengan dimensi iklim organisasi tersebut. Selanjutnya mereka berpendapat bahwa lingkungan dengan iklim organisasi yang sangat positif membentuk budaya yang berdasarkan kualitas atau dengan istilah budaya kualitas. Oleh karena itu implementasi kualitas tidak hanya menciptakan struktur dan proses yang membuat kualitas lebih mudah dicapai oleh setiap orang, tetapi menciptakan lingkungan dimana orang-orang menjadi termotivasi secara spontan untuk menerapkan kualitas dengan sendirinya.

38 50 Tabel 2.6. Enam dimensi Iklim Organisasi Sumber: Kelneer dalam Lila (2002)

39 51 Tabel 2.7. Empat prinsip TQM dan Dimensi Iklim Organisasi Sumber: Litwin dan Stringer (dalam Kelner, 1998:5)

40 52 Gambar 2.7. Interaksi Antara Elemen Kunci TQM dan Budaya Kualitas Sumber: Srismith (2005:12) Sedangkan dari keempat tipe Competing Values Framework / CVF: clan, adhocracy, hierarchical, market yang telah dikemukakan oleh Cameron dan Quinn sebelumnya, Srismith (2005:12) berpendapat bahwa organisasi yang telah berhasil mengimplementasikan TQM mempunyai

41 53 budaya organisasi dominan tipe Clan atau Adhocary. Interaksi antara elemen kunci TQM dan karakteristik budaya organisasi tipe Clan dijelaskan dalam gambar 2.8. Dari teori Schein (1985) sebelumnya, diketahui bahwa budaya dibangun dalam tiga level. Level pertama adalah wujud nyata yang meliputi kegiatan dan kejadian sebagai hasil pemikiran (Artefacts and Creation), Level kedua adalah nilai-nilai dan keyakinan (Values and Beliefs), dan level ketiga adalah asumsi dasar (Basic Assumption) yang merupakan pandangan terhadap masalah. Menurut Hardjosoedarmo (2004) dalam hal kualitas, apabila organisasi hanya mencapai wujud nyata saja (level pertama), maka yang diperoleh hanyalah cosmetic quality saja. Untuk mencapai internalisasi kualitas maka organisasi perlu bertumpu pada asumsi dasar (Basic Assumption) tentang perlunya kualitas demi kelangsungan hidup dan perkembangan kehidupannya yang dikenal dengan budaya kualitas. Oleh karena itu Kekale (1999: 2) telah mengidentifikasi dan menganalisis lima kategori level asumsi dasar (Basic Assumptions) yang diadopsi dari teori Schein, sebagai titik awal dalam pengembangan model budaya yang sesuai dengan implementasi TQM. Asumsi dasar tersebut terbagi dalam lima kategori: 1. Asumsi tentang lingkungan: bagaimana mendefinisikan kualitas yang bagus. Beberapa perusahaan mendiskripsikan sendiri; sedangkan perusahaan lain menganggap konsumen adalah raja. 2. Asumsi tentang keadaan nyata (realitas), ada dua level:

42 54 a. Realitas fisik eksternal, menunjukkan realitas yang secara empiris ditetapkan berdasarkan tolok ukur obyektif. Dalam istilah kualitas berpola fikir manajemen berdasarkan fakta. b. Realitas konstruksi sosial, menunjukkan opini kelompok. Di dalam organisasi, kualitas harus dikelola melalui konsensus; orang-orang dapat menentukan jenis produk dan aktivitas yang bagus. Pada hakekatnya ini merupakan realitas individual: setiap orang mampu membuat penilaian tentang kualitas yang jelek atau baik dengan sendirinya. 3. Asumsi tentang hakekat manusia itu sendiri, merupakan hal yang utama dalam implementasi TQM. Asumsi ini menentukan batasan kompleksitas tugas yang diberikan pada pekerja dan peningkatan secara simultan kebutuhan akan pengawasan dan instruksi. 4. Hakekat aktivitas manusia: mungkin bukan merupakan hal utama dalam implementasi TQM, tetapi berpengaruh secara tidak langsung pada motivasi dan pelayanan. 5. Asumsi tentang hubungan antar manusia: bersamaan dengan asumsi tentang hakekat manusia merupakan hal yang paling penting untuk menilai tingkat penerimaan organisasi terhadap sistem yang baru (TQM ataukah aplikasi teknologi baru lainnya) karena merupakan titik awal yang menunjukkan dedikasi sosial dan akhirnya dapat dipertanggungjawabkan melalui implementasi dan hasil. Kajian terbaru yang telah dilakukan oleh Kujala dan Ullrank (2004: 47-50) menjelaskan karakteristik budaya kualitas berdasarkan kerangka

43 55 kerja Schein sebagaimana teretra pada Gambar 2.9. Kajian utamanya tertuju pada level yang paling komprehensif, yaitu analisa asumsi dasar dan nilai-nilai utama (basic assumptions and core values) karena merupakan level yang lebih terlihat pada manajemen kualitas. Serangkaian integrasi asumsi dasar yang saling melengkapi dan menguntungkan membentuk budaya kualitas yang merupakan pondasi manajemen kualitas. Kesuksesan implementasi program manajemen kualitas memerlukan perubahan budaya yang terfokus pada budaya kualitas. Gambar 2.8. TQM and Quality Qulture phenomena Sumber: Kujala dan Ullrank (2004: 48, 50)

44 SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) SPSS adalah sebuah program komputer yang digunakan untuk authoring survei dan penyebaran (IBM SPSS Pengumpulan Data), data mining (IBM SPSS Modeler), analisis teks, analisis statistik, dan kolaborasi dan penyebaran (batch dan jasa skor otomatis). SPSS (awalnya, Paket Statistik untuk Ilmu Sosial) dirilis dalam versi pertama pada tahun 1968 setelah dikembangkan oleh Norman H. Nie dan C. Hadlai Hull. SPSS adalah salah satu program yang paling banyak digunakan untuk analisis statistik dalam ilmu sosial. Hal ini digunakan oleh peneliti pasar, peneliti kesehatan, perusahaan survei, pemerintah, peneliti pendidikan, organisasi pemasaran dan lain-lain. The SPSS asli manual (Nie, Bent & Hull, 1970) telah digambarkan sebagai salah satu "buku sosiologi yang paling berpengaruh". [1] Selain analisis statistik, manajemen data (kasus pemilihan, file pembentukan kembali, membuat data turunan) dan data dokumentasi (kamus metadata disimpan dalam datafile) Statistik disertakan dalam perangkat lunak dasar: Descriptive statistics: Cross tabulation, Frequencies, Descriptives, Explore, Descriptive Ratio Statistics. Bivariate statistics: Means, t-test, ANOVA, Correlation (bivariate, partial, distances), Nonparametric tests. Prediction for numerical outcomes: Linear regression. Prediction for identifying groups: Factor analysis, cluster analysis (two-step, K-means, hierarchical), Discriminant.

45 57 Banyak fitur SPSS dapat diakses melalui menu pull-down atau dapat diprogram dengan bahasa perintah sintaks proprietary 4GL. Command pemrograman sintaks memiliki keuntungan dari reproduksibilitas, menyederhanakan tugas yang berulang, dan penanganan manipulasi data kompleks dan analisis. Selain itu, beberapa aplikasi yang kompleks hanya dapat diprogram dalam sintaks dan tidak dapat diakses melalui struktur menu. Antarmuka menu pull-down juga menghasilkan sintaks perintah, ini dapat ditampilkan dalam output, meskipun pengaturan default harus diubah untuk membuat sintaks dapat dilihat oleh pengguna. Mereka juga dapat disisipkan ke dalam sebuah file sintaks menggunakan "paste" tombol hadir di setiap menu. Program dapat dijalankan secara interaktif atau tanpa pengawasan, menggunakan Fasilitas Produksi Job disediakan. Selain itu sebuah "macro" bahasa dapat digunakan untuk menulis subrutin bahasa perintah dan ekstensi programabilitas Python dapat mengakses informasi di dalam kamus data dan data dan dinamis membangun program perintah sintaks. Perpanjangan programabilitas. SPSS menempatkan kendala pada struktur file internal, tipe data, pengolahan data dan pencocokan file, yang bersama-sama jauh menyederhanakan pemrograman. SPSS datasets memiliki struktur 2- dimensional table structure dimana baris biasanya merupakan kasus (seperti pribadi atau rumah tangga) dan kolom mewakili pengukuran (seperti pendapatan usia, jenis kelamin atau rumah tangga). Hanya 2 tipe data yang didefinisikan: numerik dan teks (atau "string"). Semua

46 58 pengolahan data terjadi berurutan kasus per kasus melalui file. File dapat dicocokkan satu-ke-satu dan satu-ke-banyak, tapi tidak banyak-ke-banyak. The graphical user interface memiliki dua pandangan yang dapat toggled dengan mengklik salah satu dari dua tab di bagian kiri bawah dari jendela SPSS. 'Data View' menunjukkan pandangan spreadsheet dari kasus (baris) dan variabel (kolom). Tidak seperti spreadsheet, sel-sel data hanya dapat berisi angka atau teks dan formula tidak dapat disimpan dalam selsel. 'Lihat Variable' menampilkan kamus metadata di mana setiap baris mewakili sebuah variabel dan menampilkan nama variabel, label variabel, label nilai (s), lebar cetak, jenis pengukuran dan berbagai karakteristik lainnya. Sel di kedua tampilan dapat diedit secara manual, mendefinisikan struktur file dan memungkinkan entri data tanpa menggunakan sintaks perintah. Ini mungkin cukup untuk dataset kecil. Dataset besar seperti survei statistik lebih sering dibuat dalam perangkat lunak entri data, atau dimasukkan selama computer-assisted personal wawancara, dengan pemindaian dan menggunakan pengenalan karakter optik dan perangkat lunak pengenalan tanda optik, atau dengan menangkap langsung dari kuesioner online. Dataset kemudian membaca ke dalam SPSS. SPSS dapat membaca dan menulis data dari file teks ASCII (termasuk file hierarkis), paket statistik lainnya, spreadsheets dan database. SPSS dapat membaca dan menulis ke eksternal tabel database relasional melalui ODBC dan SQL. Output statistik adalah format file proprietary (*. SPV file, mendukung pivot tabel) yang, selain penampil-paket, pembaca yang

47 59 berdiri sendiri dapat didownload. Output proprietary dapat diekspor ke teks atau Microsoft Word, PDF, Excel, dan format lainnya. Atau, output dapat ditangkap sebagai data (menggunakan perintah OMS), sebagai teks, tab-delimited, PDF, XLS, HTML, XML, dataset SPSS atau berbagai format gambar grafis (JPEG, PNG, BMP dan EMF). 2.7 Kerangka Penelitian Implementasi TQM dapat merubah orientasi budaya suatu organisasi menuju budaya kualitas. Oleh karena itu budaya kualitas merupakan hal terpenting yang dipertimbangkan sebagai indikator keberhasilan implementasi TQM. Berdasarkan telaah kajian teori dan hasil penelitian sebelumnya yang relevan, maka dapat diketahui bahwa terdapat pengaruh implementasi TQM terhadap budaya kualitas. Kerangka Pemikiran dalam penelitian ini adalah kajian tentang pengaruh Implementasi Total Quality Managemen (TQM) terhadap budaya kualitas. Variabel implementasi TQM dalam penelitian ini mengadopsi model yang digunakan oleh Huarng dan Yao (2002), Jabnoun dan Sedrani (2005), dan Srismith (2005), sedangkan variabel budaya kualitas menggunakan model budaya kualitas menurut Kujala dan Ullrank (2004). Kerangka Pemikiran penelitian menggambarkan paradigma hubungan antara variabel-variabel bebas dalam implementasi Total Quality Management dan variabel terikat (budaya kualitas) sebagai berikut

48 60 Gambar 2.9. Kerangka Pemikiran Keterkaitan Implementasi TQM Terhadap Budaya Kualitas 2.8 Hipotesis Berdasarkan kerangka pemikiran di atas, dan untuk menjawab permasalahan penelitian ini, maka secara operasional dapat dijabarkan dalam model hipotesis berikut:

49 61 Gambar Model Hipotesis Berdasarkan perumusan masalah dan kerangka pemikiran tersebut, maka diajukan hipotesis penelitian sebagai berikut : 1. Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel-variabel dalam implementasi Total Quality Management yang terdiri dari: fokus pada konsumen (X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen manajemen (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan karyawan (X5), perbandingan kinerja (X6), dan penggunaan piranti statistik (X7) secara simultan terhadap variabel budaya kualitas (Y). 2. Terdapat pengaruh yang signifikan antara variabel-variabel dalam implementasi Total Quality Management yang terdiri dari: fokus pada konsumen (X1), perbaikan berkelanjutan (X2), komitmen manajemen (X3), pelatihan (X4), pemberdayaan karyawan (X5), perbandingan

50 62 kinerja (X6), dan penggunaan piranti statistik (X7) secara parsial terhadap variabel budaya kualitas (Y). 3. Variabel komitmen manajemen (X3) mempunyai pengaruh yang dominan terhadap variabel budaya kualitas (Y). 2.9 Definisi Operasional Variabel Jenis variabel dalam penelitian ini ada dua, yaitu: a. Variabel bebas atau independent adalah variabel-variabel dalam implementasi Total Quality Management. b. Variabel terikat atau dependent adalah budaya kualitas. Definisi konseptual Total Quality Management menurut Crosby adalah strategi dan integrasi sistem manajemen untuk meningkatkan kepuasan konsumen, mengutamakan keterlibatan seluruh manajer dan karyawan, menggunakan metode kuantitatif (Bhat and Cozzolino, 1993: ) Variabel beserta unsur unsur empiris implementasi Total Quality Management penelitian ini diadopsi dari penelitian Huarng dan Yao (2002); Jabnoun dan Sedrani (2005); dan Srismith (2005), meliputi: fokus pada konsumen (Customer Focus), perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement), komitmen manajemen (Management Commitment to Quality), pelatihan (Training), pemberdayaan karyawan (Employee Empowerment), perbandingan kinerja (Benchmarking), dan penggunaan piranti statistik ( User Statistical tools).