ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUNCI KESUKSESAN IMPLEMENTASI MANAJEMEN PENGETAHUAN PADA PT UNILEVER INDONESIA Tbk. Oleh WINDARTI H

Transkripsi

1 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUNCI KESUKSESAN IMPLEMENTASI MANAJEMEN PENGETAHUAN PADA PT UNILEVER INDONESIA Tbk. Oleh WINDARTI H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

2 ABSTRAK WINDARTI. H Analisis Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Implementasi Manajemen Pengetahuan Pada PT Unilever Indonesia Tbk. Di bawah bimbingan ANGGRAINI SUKMAWATI. Kondisi lingkungan sosial yang kondusif dapat mendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan. Kondisi ini akan mengantarkan perusahaan menuju kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan berupa peningkatan intellectual capital untuk menghadapi persaingan bisnis yang semakin kompleks dan menantang. PT Unilever Indonesia Tbk. merupakan salah satu perusahaan yang telah sukses menerapkan manajemen pengetahuan, hal ini terbukti dengan diraihnya penghargaan Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) di tingkat ASIA sebanyak empat kali sejak tahun 2005 sampai Penelitian ini memiliki tiga tujuan yaitu: 1) Mengidentifikasi penerapan manajemen pengetahuan, 2) Menganalisis kesenjangan antara tingkat harapan dengan tingkat aktual penerapan manajemen pengetahuan dan 3) Menganalisis faktor-faktor lingkungan sosial yang mempengaruhi kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk. Data primer diperoleh melalui pengisian kuesioner kepada delapan 86 karyawan yang dipilih secara acak serta wawancara dengan Learning Specialist PT Unilever Indonesia. Data sekunder diperoleh dari jurnal, buku, laporan akhir tahun perusahaan, dan studi pustaka lain yang berkaitan dan menunjang penelitian. PT Unilever Indonesia (ULI) mengimplementasikan manajemen pengetahuan dalam lima bentuk pendekatan yaitu berupa pengembangan sumber daya manusia, budaya pembelajar, menjadikan pengetahuan stakeholder sebagai salah satu sumber pengetahuan, edukasi masyarakat dan penyediaan fasilitas-fasilitas pendukung. Hasil uji t menunjukkan bahwa tingkat harapan dengan tingkat aktual penerapan manajemen pengetahuan di Perseroan tidak berbeda nyata. Analisis regresi linier berganda menghasilkan kesimpulan bahwa faktor-faktor kunci kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk. adalah kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan. Keyword: Manajemen Pengetahuan, PT Unilever Indonesia Tbk., Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan, Lingkungan Sosial.

3 ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUNCI KESUKSESAN IMPLEMENTASI MANAJEMEN PENGETAHUAN PADA PT UNILEVER INDONESIA Tbk. SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh WINDARTI H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

4 Judul Skripsi Nama NIM : Analisis Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Implementasi Manajemen Pengetahuan Pada PT Unilever Indonesia Tbk. : Windarti : H Menyetujui Dosen Pembimbing, Ir. Anggraini Sukmawati, MM. NIP Mengetahui: Ketua Departemen, Dr. Ir. Jono. M. Munandar, M. Sc NIP Tanggal Lulus:

5 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 28 April 1988 sebagai anak ke dua dari tiga bersaudara pasangan Much. Wachidi dan Sudarmi. Penulis menempuh pendidikan Sekolah Dasar di SDN Jatimekar, Bekasi dan lulus pada tahun Kemudian penulis melanjutkan pendidikan di SLTPN 6 Bekasi dan lulus pada tahun Setelah itu, penulis melanjutkan pendidikan di SMA N 48 Jakarta dan lulus pada tahun Penulis diterima menjadi mahasiswa Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada tahun 2006 dan resmi menjadi mahasiswa Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen pada tahun Selama masa studi di IPB, penulis aktif di beberapa kegiatan organisasi, kepanitiaan dan lomba-lomba yang bersifat ilmiah maupun non ilmiah. Penulis aktif di International Association of Students in Agricultural and Related Sciences (IAAS) sebagai Bendahara Departemen Project pada periode , staf Departemen project pada periode , dan Control Council of Local Committee pada periode Selain itu, penulis juga aktif di Himpunan Profesi Centre of Management (COM@) sebagai Sekretaris direktorat Human Resource periode dan sebagai Direktur Direktorat Human Resource periode Kepanitiaan terakhir yang diikuti penulis yaitu The 53 rd IAAS World Congress sebagai Treasury 1 Local Organizing Committee IPB. Beberapa perlombaan yang pernah diikuti oleh penulis yaitu Kompetisi Karya Tulis Mahasiswa IPB di bidang pendidikan dan penulis masuk sebagai finalis pada tahun Pada tahun yang sama, penulis juga menjadi semifinalis dalam kompetisi Bayer Young Environmental Indonesia. Pengalaman kerja didapatkan penulis melalui program magang CO-OP Telkomsel 2010 yang dijalankan pada bulan Juni-Agustus 2010 di Kantor Pusat PT. Telekomunikasi Selular, Jakarta. iii

6 KATA PENGANTAR Puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT yang telah memberikan Rahmat dan Karunia-Nya sehingga skripsi yang berjudul : Analisis Faktor-Faktor Kunci Kesuksesan Implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT. Unilever Indonesia Tbk ini dapat diselesaikan. Memasuki era pengetahuan dan kondisi persaingan yang begitu kompleks dan menantang, perusahaan harus mampu bertahan dan mencapai kesuksesannya dengan cara yang berbeda dari perusahaan lainnya. Kemampuan perusahaan tersebut dapat terwujud, salah satunya yaitu dengan mengimplementasikan manajemen pengetahuan. Pencapaian kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan adalah dengan belajar kepada perusahaan yang telah berhasil menerapkan manajemen pengetahuan. Salah satu cara yang dapat dilakukan yaitu melalui analisis faktor-faktor kunci kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk. Tak ada gading yang tak retak. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan skripsi ini masih belum sempurna. Akhir kata, semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi semua pihak, khususnya pihak yang terkait dengan penelitian ini. Bogor, Desember 2010 Penulis iv

7 UCAPAN TERIMA KASIH Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh beberapa pihak baik. Pada kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu penyelesaian skripsi ini, yaitu: 1. PT Unilever Indonesia Tbk. yang telah memberikan kesempatan bagi penulis untuk melakukan penelitian. Ibu Emmi Siswanto, Mbak Ennno, Mas Anang dan seluruh karyawan PT Unilever Indonesia Tbk. atas kerjasama, informasi dan pengetahuan yang diberikan. 2. Ir.Anggraini Sukmawati, MM. sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk berbagi pengetahuan, saran dan motivasi. Dr. Muhamad Syamsun, M.Sc dan Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si sebagai dosen penguji yang telah memperluas wawasan dan pengetahuan penulis serta telah memberikan saran dan kritik yang membangun. 3. Bapak dan Ibu tercinta yang senantiasa memberikan doa, dukungan moral dan materil. Mbak Meiku dan Ajiku tersayang atas inspirasi, motivasi dan canda tawa yang menjadikan hidup lebih hidup. 4. Manajemen 43, atas kebersamaan, kasih sayang, dan perjuangan selama 3 tahun, One Heart Forever. Teman-teman Jong Java: Tj, Afif, Jojo, Dewi, Ophie, Yulia, Lisa, Akmal dan Suharman atas persahabatan tiada akhir. 5. Sahabat-sahabat IAAS tercinta yang selalu menjadi motivasi, inspirasi, tempat berbagi suka & duka: Ifah, Bayu, Titis, Aero, Dias, Tina, Iqdam, serta seluruh anggota dan alumni IAAS. IAAS Think Globally, Act Locally 6. Pak Endin, Pak Tonny, Bu Rani dan seluruh manajemen Telkomsel pusat. Awink, Nely, Eki, dan teman-teman CO-OP lainnya di Wisma Mulia atas persaudaraan, semangat, dan keceriaannya. 7. Segenap jajaran komisaris, direksi, dan staf COM@ periode dan Keluarga besar Arsida: Dini, Intan, Tika, Ryza, Dyah, Mbak Nanda, Mbak Retno, dan Mbak Siska atas kebersamaan, dukungan dan bantuan yang selalu diberikan kepada penulis selama + 3 tahun. 9. Pihak-pihak lain yang tidak bisa disebutkan satu per satu. v

8 DAFTAR ISI ABSTRAK RIWAYAT HIDUP...iii KATA PENGANTAR...iv UCAPAN TERIMA KASIH...v DAFTAR ISI...vi DAFTAR TABEL...viii DAFTAR GAMBAR...ix DAFTAR LAMPIRAN...x I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian...4 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Teoritis Pengetahuan Penciptaan Pengetahuan dalam Organisasi Pengertian Manajemen Pengetahuan Faktor-Faktor Pendukung Manajemen Pengetahuan Kondisi Sumber Daya Manusia (Sosial) Kondisi Organisasi Kondisi Teknologi Manajemen Pengetahuan pada Organisasi Penelitian Terdahulu...16 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Sumber Data Metode Pengolahan dan Analisis Data Uji Validitas Uji Reliabilitas Analisis Deskriptif Uji t Regresi Linier Berganda...25

9 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan Sejarah PT Unilever Indonesia, Tbk Misi PT Unilever Indonesia, Tbk Struktur Organisasi Kegiatan Usaha dan Produk PT Unilever Indonesia, Tbk Nilai dan Prinsip Bisnis PT Unilever Indonesia, Tbk Implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia, Tbk Pengembangan Sumber Daya Manusia Budaya Pembelajar Pengetahuan Stakeholder sebagai Sumber Pengetahuan Edukasi Masyarakat Fasilitas Pendukung Manajemen Pengetahuan Uji Validitas dan Reliabilitas Karakteristik Responden Uji Perbedaan Rata-Rata Pengujian Satu Sampel Analisis Kesenjangan Faktor-Faktor Sosial Analisis Faktor-Faktor Kesuksesan Implementasi Manajemen Pengetahuan Uji Asumsi Dasar Analisis Regresi Linier Berganda Implikasi Manajerial...63 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA...68 LAMPIRAN...69 vii

10 DAFTAR TABEL No. Halaman 1. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor perhatian Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor penilaian Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor kepercayaan Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor otonomi karyawan Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor kerja tim Nilai Mean harapan, Aktual dan Nilai Gap faktor pengungkitan kompetensi Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor keterlibatan karyawan Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor pemberdayaan karyawan Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor kepemimpinan manajemen puncak Nilai VIF variabel independen Hasil analisis regresi linier berganda Hasil uji t viii

11 DAFTAR GAMBAR No. Halaman 1. Level operasional dari definisi pengetahuan Komponen utama perusahaan berbasis pengetahuan Kerangka pemikiran penelitian Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin Karakteristik responden berdasarkan usia Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir Karakteristik responden berdasarkan masa kerja Hasil uji normalitas Hasil uji homogentias.57 ix

12 DAFTAR LAMPIRAN No. Halaman 1. Kuesioner penelitian Pertanyaan wawancara Hasil uji validitas dan realibilitas Hasil uji t Hasil uji regresi linier berganda Gambar hasil uji regresi linier berganda Struktur organisasi x

13 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Pada abad ke-21, persaingan di dunia bisnis semakin kompleks dan menantang. Kondisi persaingan ini dipicu oleh banyak faktor, seperti adanya era globalisasi, perkembangan teknologi yang begitu pesat dan cepat, sampai kepada perkembangan dan penyebarluasan arus informasi dan pengetahuan yang begitu cepat ke setiap individu. Di tengah kondisi persaingan yang begitu kompleks dan menantang, perusahaan harus mampu bertahan dan mencapai kesuksesannya dengan cara yang berbeda dari perusahaan lainnya. Secara spesifik, perusahaan harus mampu memiliki sumber daya baru yang memiliki keunggulan bersaing dan mampu bertahan menghadapi kondisi persaingan seperti sekarang ini. Perusahaan yang mampu bertahan lama menghadapai persaingan bahkan mampu berkembang dari tahun ke tahun adalah perusahaan yang mampu menunjukkan kapasitas beradaptasi yang lebih cepat terhadap perubahan kondisi tuntutan lingkungannya, terus menerus melakukan inovasi, dan mengambil keputusan tepat untuk menggerakkan perusahaannya ke arah tujuan yang diinginkan. Kemampuan perusahaan tersebut hanya mungkin terwujud apabila perusahaan dengan efektif mampu menyerap dan menggunakan sumber daya pengetahuan yang dimiliki oleh para anggotanya, memberi ruang yang kondusif bagi setiap individu, tim, antartim, dan bahkan antarperusahaan untuk melakukan pengakuisisian, penciptaan, pentransferan, dan penggunaan kembali pengetahuan untuk diaktualkan ke dalam bentuk produk atau jasa yang inovatif (Sangkala, 2007). Perusahaan-perusahaan besar seperti Google, Microsoft, Samsung Group, Toyota dan Unilever merupakan perusahaan yang memiliki peran besar di dunia bisnis global dan setiap orang sudah tidak meragukan lagi kesuksesan strategi yang diterapkan oleh perusahaan tersebut. Perusahaanperusahaan tersebut rupanya memulai kesuksesan mereka dengan memfokuskan strategi bukan hanya pada hal-hal yang bersifat pencapaian target dan revenue semata tetapi membangun perusahaan berbasis

14 2 pengetahuan ( knowledge based enterprise) melalui pengelolaan pengetahuan atau knowledge management (Human Capital Magazine, 2007). Perusahaan yang telah menerapkan konsep knowledge management atau manajemen pengetahuan menjadikan pengetahuan sebagai sumber daya yang paling penting dan strategis bagi perusahaan. Organisasi perusahaan harus selalu mencari cara untuk mengelola pengetahuan yang terdapat pada diri masing-masing individu anggotanya untuk menghasilkan produk, jasa maupun solusi yang berkualitas dan berdaya saing. Perusahaan-perusahaan di atas merupakan contoh perusahaan yang mampu menciptakan pengetahuan dan mengintegrasikannya ke dalam proses bisnis sehari-hari. Mereka mampu menciptakan intellectual capital melalui transformasi pengetahuan individu maupun organisasi menjadi produk, jasa dan solusi berkelas dunia. PT Unilever Indonesia Tbk. merupakan salah satu perusahaan besar di Indonesia yang telah menerapkan manajemen pengetahuan yang mendukung lingkungan sosialnya. Perusahaan ini menciptakan nilai vitalitas pada lingkungan sosial, dimana orang-orang yang memiliki semangat, kreativitas dan komitmen bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan perusahaan. Organisasi ini secara berkesinambungan memelihara dan membangun orangorang yang bekerja di dalamnya, secara proaktif menyediakan solusi strategis yang unggul terhadap setiap permasalahan seputar Human Resources (HR), memberikan energi semangat untuk memiliki kehidupan yang seimbang dalam memenuhi tujuan bisnis, menjadi fasilitator perubahan kepada orangorang di dalamnya dan kemajuan bisnis serta memberikan pelayanan HR yang unggul. Sejak tahun 2005 sampai 2009, PT Unilever Indonesia Tbk. telah empat kali memenangkan penghargaan Indonesian Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE), bahkan menjadi wakil Indonesia yang mampu menjadi pemenang di tingkat Asia. Penghargaan Most Admired Knowledge Enterprise (MAKE) merupakan pengakuan atas prestasi terhadap kesuksesan perusahaan dalam menjadi knowledge based enterprise terkemuka di dunia. Prestasi ini membuktikan komitmen PT Unilever Indonesia Tbk. untuk terus menerus membangun dan mengembangkan intellectual capital perusahaan.

15 3 Menurut Setiarso et al. (2009), salah satu komponen kritis yang dijadikan sebagai kategori kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan adalah budaya tempat kerja yang benar, sehingga karyawan termotivasi untuk memanfaatkan pengetahuan. Pemanfaatan pengetahuan oleh para karyawan ini merupakan sumber dari peningkatan human capital yang kemudian akan meningkatkan intellectual capital perusahaan. Intellectual capital merupakan kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer, dan mengimplementasikan pengetahuan. Budaya tempat kerja yang diciptakan dan berusaha untuk ditanamkan dalam diri setiap karyawan PT Unilever Indonesia Tbk. adalah vitalitas. Budaya vitalitas lingkungan kerja pada perusahaan ini yaitu budaya yang dapat menciptakan energi positif, kreativitas dan komitmen pada karyawannya. Kondisi ini kemudian mendorong mereka untuk bekerja bersama-sama mencapai tujuan perusahaan. Kesuksesan PT Unilever Indonesia Tbk. dalam menerapkan manajemen pengetahuan di perusahaannya tidak terlepas dari peranan lingkungan sosialnya. Oleh karena itu, peneliti ingin mengidentifikasi mengenai faktor-faktor kunci lingkungan sosial yang mempengaruhi kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan di perusahaan tersebut Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang dikemukakan sebelumnya, maka permasalahan pada penelitian dapat dirumuskan sebagai berikut: 1. Bagaimana penerapan Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk? 2. Bagaimana kesenjangan antara tingkat kepentingan yang diharapkan dan yang aktual dalam menciptakan kesuksesan implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk? 3. Bagaimana faktor lingkungan sosial mempengaruhi kesuksesan implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk?

16 Tujuan Penelitian Sejalan dengan permasalahan yang dirumuskan, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Mengidentifikasi penerapan Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk. 2. Menganalisis kesenjangan antara tingkat kepentingan yang diharapkan dan tingkat kepentingan aktual dari atribut lingkungan sosial dalam menciptakan kesuksesan implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk. 3. Menganalisis faktor-faktor lingkungan sosial yang mempengaruhi kesuksesan implementasi Manajemen Pengetahuan pada PT Unilever Indonesia Tbk Manfaat Penelitian Manfaat yang diharapkan dalam penelitan ini adalah: 1. Memberikan gambaran mengenai atribut dan faktor di lingkungan sosial yang mempengaruhi kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan sehingga dapat menjadi informasi penunjang dalam perumusan strategi pada PT Unilever Indonesia Tbk. 2. Memberikan informasi bagi pihak lain yang membutuhkan bahan rujukan untuk penelitian selanjutnya atau kegiatan lain yang berkaitan. 3. Sebagai bahan pembelajaran, meningkatkan pengetahuan dan penerapan ilmu-ilmu manajerial Ruang Lingkup Penelitian Faktor-faktor kunci kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada penelitian ini difokuskan pada lingkungan sosial (lingkungan sumber daya manusia).

17 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Teoritis Pengetahuan Pengetahuan kini sudah disadari oleh para pelaku bisnis dan akademisi sebagai sumber daya yang lebih penting dibandingkan dengan sumber daya fisik perusahaan seperti sumber daya finansial, bangunan, tanah, mesin, dan sumber daya yang bersifat tangible lainnya (Sangkala, 2007). Nonaka dan Toyama (2005) berpendapat bahwa pengetahuan merupakan kepercayaan yang dapat dipertanggungjawabkan (justified true believe). Pengetahuan merupakan campuran dari pengalaman, nilai, informasi kontekstual, pandangan pakar dan intuisi mendasar yang memberikan suatu lingkungan dan kerangka untuk mengevaluasi dan menyatukan pengalaman baru dengan informasi (Davenport et al., 1998). Menurut Nonaka dan Konno (1998), pengetahuan terdiri dari dua jenis, yaitu explicit knowledge dan tacit knowledge. Explicit knowledge adalah jenis pengetahuan yang dapat diekspresikan dalam bentuk kata-kata dan angka, serta dapat disampaikan dalam bentuk data, formulasi ilmiah, spesifikasi, manual, dan sebagainya. Pengetahuan jenis ini dapat segera diteruskan dari satu individu ke individu lainnya secara formal dan sistematis. Tacit Knowledge adalah pengetahuan yang bersifat sangat personal dan sulit untuk dirumuskan, dikomunikasikan atau disampaikan kepada orang lain. Pemahaman subjektif, intuisi dan firasat termasuk ke dalam jenis pengetahuan ini. Terdapat dua jenis dimensi dalam tacit knowledge yaitu dimensi teknik dan dimensi kognitif. Dimensi teknik meliputi jenis-jenis keahlian atau keterampilan informal personal yang biasa disebut dengan "know-how". Dimensi kognitif meliputi kepercayaan, ideal dan model mental yang sangat melekat dalam diri kita dan yang sering kita anggap benar. Meskipun sulit untuk diungkapkan dalam bentuk kata-kata, dimensi kognitif dari tacit knowledge membentuk cara kita memandang dunia. Pengetahuan juga didefinisikan dalam empat level operasional menurut pendekatan Quinn et al. dalam Yuliazmi (2005), yaitu know what,

18 6 know how, know why dan care why. Penjelasan mengenai empat level operasional pengetahuan tersebut adalah sebagai berikut : a. Know what atau cognitive knowledge Merupakan pengetahuan yang diperoleh melalui pelatihan, pembelajaran, dan kualifikasi formal. Level ini sangat penting bagi perusahaan namun umumnya masih kurang mencukupi bagi kesuksesan komersial. b. Know how merupakan aplikasi praktis Pada level ini, apa yang telah didapat pada level 1 diterjemahkan dalam pelaksanaan. Pada tahap ini merupakan area dimana pengetahuan menambahakan nilai dalam suatu organisasi melalui kemampuan untuk menterjemahkan pengetahuan yang bersifat teoritis menjadi eksekusi yang efektif. c. Know why disebut juga system understanding Merupakan pengetahuan terdalam dari jaringan hubungan sebab akibat yang ada pada suatu disiplin ilmu. Level ini memungkinkan profesional untuk berpindah-pindah dari pelaksanaan kerja ke pemecahan masalah yang lebih besar dan kompleks serta menciptakan solusi baru bagi permasalahan yang baru. d. Care why tahap lanjutan dari kreativitas diri (self-motivated creation) Merupakan level dimana inovasi radikal dapat terjadi melalui lompatan imajinatif dan pemikiran lateral. Empat level operasional dari definisi pengetahuan ini digambarkan seperti tangga yang bertingkat dari kiri bawah ke kanan atas, dimana semakin ke atas level operasional pengetahuan maka semakin tinggi nilai yang diberikan kepada perusahaan dan semakin ke kanan level operasional pengetahuan maka semakin meningkatkan modal dalam diri manusia (human capital). Gambar empat level operasional pengetahuan dapat dilihat pada Gambar 1. Berdasarkan Model Skandia yang di adaptasi dari buku Setiarso et al. (2009) bahwa human capital bersama dengan structural capital akan menghasilkan intellectual capital yang kemudian intellectual capital disebutsebut sebagai salah satu faktor kesuksesan dan memiliki kedudukan strategis dalam konteks kinerja dan kemajaun suatu organisasi atau masyarakat.

19 7 Increasing value to the organization Know why Care why Know how Know what Increasing Human Capital Gambar 1 : Level operasional dari definisi pengetahuan (Davidson et al. dalam Yuliazmi, 2005) 2.2. Penciptaan Pengetahuan dalam Organisasi Pengetahuan diciptakan melalui penyatuan antara pemikiran dan tindakan dari individu yang saling berinteraksi dan melebihi batas-batasan yang bersifat organisasi (Nonaka dan Toyama, 2005). Pengetahuan didefinisikan sebagai sebuah proses dinamik mengenai pembenaran terhadap keyakinan seseorang melalui pengungkapan suatu kebenaran (Nonaka dan Takeuchi, 1995 dikutip dari Nonaka dan Toyama, 2007). Dalam tradisi lama Western epistemology, pengetahuan didefinisikan sebagai justified true believe. Definisi ini memberikan kesan bahwa pengetahuan merupakan sesuatu yang bersifat objektif, absolut dan bebas konteks. Namun demikian, manusialah yang memegang dan menilai suatu keyakinan/kepercayaan tersebut. Keberadaan pengetahuan tidak bisa terlepas dari subjektifitas manusia dan konteks di sekitar manusia. Penilaian seseorang terhadap suatu kebenaran berbeda-beda, tergantung dari siapa orang itu (nilai) dan dari sudut pandang mana seseorang itu melihat (konteks). Teori perusahaan berbasis pengetahuan memandang manusia sebagai individu yang saling berbeda dan keberadaannya tidak dapat digantikan antara satu dengan lainnya. Mereka dapat mengubah diri mereka dan lingkungan sekitarnya melalui pemikiran terhadap pertanyaan-pertanyaan seputar keberadaan mereka.

20

21 9 Visi (apa?) Tacit Knowledge (Subjektifitas) Lingkungan (Ekosistem) Praktek (bagaimana?) Menggerakkan Tujuan Percakapan (mengapa?) Ba (shared context) Explicit Knowledge (Objektifitas) Aset pengetahuan Gambar 2. Komponen utama perusahaan berbasis pengetahuan (Nonaka dan Toyama, 2005) Visi pengetahuan (knowledge vision) memberikan arahan kepada penciptaan pengetahuan serta arahan kepada perusahaan untuk berkenan terhadap penciptaan pengetahuan yang berada di luar kemampuan perusahaan sehingga menentukan bagaimana perusahaan tersebut mampu terus berkembang dalam jangka waktu yang lama. Selain itu, visi pengetahuan juga mengilhami para anggota organisasi untuk tertarik dengan ha-hal yang berhubungan dengan intelektualitas sehingga mendorong mereka untuk menciptakan pengetahuan. Agar pengetahuan dapat diciptakan dan diakui sebagai visi pengetahuan perusahaan, perusahaan perlu sebuah konsep dan tujuan yang kongkrit, atau suatu standar tindakan untuk menghubungkan visi dengan proses penciptaan pengetahuan berupa percakapan ( dialogue) dan praktik. Konsep/tujuan/standar tindakan ini disebut dengan mendorong pegetahuan ( Knowledge driven) karena hal tersebut mendorong terciptanya proses penciptaan pengetahuan.

22 10 Perpaduan dapat tercipta melalui pemikiran dan tindakan dialektikal. Perpaduan dalam penciptaan pengetahuan dapat tercipta melalui percakapan (dialogue). Melalui percakapan memungkinkan seseorang untuk mengeluarkan pendapatnya dan menemukan solusi baru atas adanya pertentangan pendapat dalam percakapan tersebut. Percakapan juga merupakan sebuah metode yang efektif untuk mengeluarkan tacit knowledge seseorang menjadi explicit knowledge (externalization) dan untuk memadukan explicit knowledge kemudian memperdalam pengetahuan tersebut serta menciptakan pengetahuan baru ( combination). Praktik memegang peranan penting dalam proses sharing tacit knowledge (socialization). Praktik juga merupakan cara yang efektif dalam mewujudkan explicit knowledge dengan cara menyambungkan kembali pengetahuan ini ke sebuah konteks tertentu untuk kemudian mengarahkannya menjadi tacit knowledge (internalization). Ba merupakan dasar dari kegiatan penciptaan pengetahuan, tempat berlangsungnya percakapan dan praktik dialektikal untuk menciptakan visi dan mendorong pencapaian tujuan organisasi. Aset pengetahuan tercipta dari proses penciptaan pengetahuan melalui percakapan dan praktik yang dilakukan di dalam ba. Intisari dari aset pengetahuan adalah harus dibangun dan digunakan secara internal dalam rangka merealisasikan nilai penuh, dan oleh karena itu tidak dapat diperjualbelikan (Teece, 2000 dikutip dari Nonaka dan Toyama, 2005). Penjelasan terakhir mengenai komponen utama perusahaan berbasis pengetahuan adalah lingkungan. Lingkungan merupakan ekosistem pegetahuan yang terdiri dari multi-layered ba dimana keberadaannya melewati batasan organisasional dan terus menerus mengalami perkembangan Pengertian Manajemen Pengetahuan Manajemen pengetahuan merupakan sistem yang memungkinkan perusahaan menyerap pengetahuan, pengalaman, dan kreativitas para stafnya untuk perbaikan kinerja perusahaan serta merupakan suatu proses yang menyediakan cara sehingga perusahaan dapat mengenali di mana aset

23 11 intelektual kunci berada, menangkap ukuran aset intelektual yang relevan untuk dikembangkan (Sangkala, 2007). Menurut Setiarso et al. (2009) manajemen pengetahuan adalah proses mengubah tacit knowledge menjadi explicit knowledge. Karakteristik berbagai aktivitas manajemen pengetahuan, yaitu terdiri dari: 1. pengembangan database organisasi mengenai pelanggan, masalah yang bersifat umum dan serta pemecahannya; 2. mengenali para ahli internal, memperjelas apa yang mereka ketahui, dan mengembangkan kamus yang menjelaskan sumber daya internal kunci dan mengenali bagaimana menemukannya; 3. mendapatkan dan menangkap pengetahuan dari para ahli tersebut untuk disebarkan ke yang lain; 4. mendesain struktur pengetahuan yang membantu mengelola informasi dalam suatu cara yang dapat diakses dan siap untuk diaplikasikan; 5. menciptakan forum bagi orang-orang yang ada di dalam perusahaan untuk berbagi pengalaman dan ide, baik dalam bentuk tatap muka, berkomunikasi melalui internet, web site, chatting room, , dan lainlain; 6. memanfaatkan groupware sehingga memungkinkan berbagai macam orang di lokasi yang berbeda dapat berkomunikasi untuk menyelesaikan masalah secara bersama-sama, dan mencatat informasi di dalam suatu domain pengetahuan yang telah dipilih; 7. bertindak untuk mengenali, mempertahankan talenta orang-orang yang memiliki pengetahuan yang diperlukan di dalam bidang kegiatan utama bisnis; 8. mendesain pelatihan dan aktivitas pengembangan lainnya untuk menilai dan membangun pengetahuan internal; 9. menerapkan praktik penghargaan pengakuan, dan promosi yang mendorong berlangsungnya kegiatan berbagi informasi antaranggota maupun antarunit dalam organisasi;

24 membantu pekerjaan serta menyediakan alat-alat yang mendukung kinerja sehingga memungkinkan setiap orang menilai dan menerapkan pengetahuan apabila diperlukan; 11. mamaknai database pelanggan, produk, transaksi, atau hasil dengan mengenali kecenderungan dan menggali informasi sebanyak mungkin; 12. mengukur modal intelektual di dalam upaya mengelola pengetahuan yang lebih baik; 13. menangkap dan menganalisis informasi yang terkait dengan perhatian pelanggan, pilihan-pilihan, dan kebutuhan dari lapangan, front line atau personil bagian pelayanan didorong untuk mampu memahami dengan lebih baik terhadap kecenderungan pelanggan; 2.4. Faktor-Faktor Pendukung Manajemen Pengetahuan Pengetahuan seringkali berbentuk tacit dan terdapat dalam diri setiap individu (Nonaka dan Toyama, 2002), kondisi ini menjadikan pengetahuan sebagai aset perusahaan yang sulit untuk dievaluasi dan dikelola. Mengingat pentingnya pengetahuan sebagai aset perusahaan yang mampu menghasilkan keunggulan bersaing, maka perusahaan harus berusaha untuk terus menciptakan pengetahuan di dalam organisasinya dengan cara mendorong setiap indvidu untuk menciptakan pengetahuan. Keseluruhan tahap-tahap penciptaan pengetahuan akan lebih efektif bila dibarengi suatu kondisi yang memungkinkan proses penciptaan pengetahuan dapat berlangsung dengan baik (Sangkala, 2007). Kondisi ini biasa disebut dengan enabler condition/context yang paling kurang dapat dipicu oleh tiga faktor utama yaitu kondisi sumber daya manusia (sosial), organisasi dan teknologi Kondisi Sumber Daya Manusia (Sosial) Kunci penciptaan pengetahuan dalam organisasi berlangsung di dalam interaksi sosial. Modal sosial dalam hal ini dimaknai sebagai sejumlah sumber daya yang ada dan potensial di dalam organisasi, yang tersedia melalui dan didorong dari jaringan hubungan yang dimiliki oleh satu unit sosial (Sangkala, 2007).

25 13 Menurut Sangkala (2007), faktor manusia dalam penciptaan pengetahuan berfokus pada upaya bagaimana memicu orang untuk melakukan apa yang dapat ia lakukan, berfokus pada kemungkinan tingkat keterampilan karyawan, dan peran karyawan yang dapat dia lakukan dalam organisasi. Kondisi sumber daya manusia yang seharusnya tercipta dan dibangun secara terus menerus dalam organisasi utuk mendorong penciptaan pengetahuan yaitu perhatian, penilaian, pemberdayaan, kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi dan pekerja atau aktivis manajemen. Perhatian memberikan rasa hangat antar karyawan sehingga tercipta suasana yang membuat karyawan lebih membuka pikirannya kepada orang lain, untuk lebih terlibat dalam percakapan dengan orang lain dan berupaya mempertimbangkan keyakinannya. Kondisi ke dua yaitu penilaian, karyawan akan lebih termotivasi untuk berpartisipasi dalam proses penciptaan pengetahuan ketika adanya insentif dari perusahaan Kondisi selanjutnya yaitu pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan karyawan dapat memberikan rasa kepemilikan karyawan terhadap perusahaan, karena melalui pemberdayaan ini karyawan akan merasa dihargai keahliannya oleh atasan. Karyawan akan mampu meningkatkan keahliannya sendiri. Kondisi ini dipercaya dapat meningkatkan motivasi karyawan dalam menciptakan pengetahuan. Situasi sosial yang sangat penting untuk diciptakan yaitu adanya kepercayaan antar karyawan. Sifat saling percaya antar karyawan menjadi prasyarat bagi setiap orang untuk berbagi ide-ide, informasi dan pengetahuan. Otonomi karyawan yaitu suatu kondisi di mana setiap karyawan dapat bergerak dan bertindak secara otomatis terhadap suatu keadaan tertentu. Kondisi ini dapat meningkatkan kemungkinan karyawan termotivasi untuk menciptakan pengetahuan baru Selanjutnya, kondisi sosial yang mendukung penciptaan pengetahuan organisasi yaitu pengungkitan kompetensi. Pengungkitan kompetensi dapat merangsang terjadinya berbagi pengetahuan karena penciptaan keterampilan dan transfer pengetahuan didorong dengan kesadaran. Kondisi sosial yang

26 14 terakhir yaitu pekerja/aktivis pengetahuan. Pekerja pengetahuan adalah pimpinan proyek penciptaan pengetahuan. Ia sekaligus mengelola dan menyimpan pengetahuan, mencari kemungkinan pengetahuan baru, menilai dan mengklasifikasi komponen pengetahuan, mendukung pusat kompetensi, dan mendorong setiap orang untuk memakai program tersebut dengan cara-cara yang lebh baik. (Sangkala, 2007). Dari hasil beberapa studi mengenai menejemen pengetahuan, Choi (2004) mengatakan bahwa terdapat beberapa faktor kritis lingkungan sumber daya manusia yang mempengaruhi kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan di suatu perusahaan. Faktor-faktor tersebut yaitu pelatihan karyawan, keterlibatan karyawan, kerja tim, pemberdayaan karyawan dan kepemimpinan manajemen puncak. Setiarso et al (2009) mengatakan bahwa nilai dan kepercayaan, motivasi dan komitmen, serta insentif (reward) untuk knowledge sharing merupakan bagian dari budaya lingkungan yang perlu dibangun dalam implementasi manajemen pengetahuan Kondisi Organisasi Kondisi organisasi yang mampu mendukung terciptanya pengetahuan adalah organisasi yang memiliki karakter pembelajar. Organisasi yang memiliki karakter pembelajar harus memiliki tujuan berbasis pengetahuan dan mampu menerapkannya kepada seluruh karyawan. Ketika tujuan organisasi telah tertanam dalam diri setiap karyawan maka komitmen akan tumbuh dan berkembang di setiap diri karyawan yang pada akhirnya akan meningkatkan semangat para karyawan untuk menciptakan pengetahuan. Waktu yang dibutuhkan untuk mempertukarkan pengetahuan cukup banyak. Oleh karena itu, seharusnya organisasi memberikan keluangan waktu bagi para karyawannya dalam berbagi pengetahuan dan belajar berbagai kompetensi baru. Terdapat beberapa unsur penting lainnya yang perlu diperhatikan dalam membentuk kondisi organisasi yang memiliki karakter pembelajar, yaitu: fluktuasi dan kekacaun kreatif yang pada akhirnya akan mendorong penciptaan pengetahuan baru; adanya

27 15 sistem yang terintegrasi ke dalam proses pekerjaan sehari-hari; redudansi, yaitu informasi yang melampaui keperluan operasional anggota organisasi yang pada akhirnya mampu membantu anggota organisasi memahami kegiatannya dari berbagai perspektif, membuat pengetahuan organisasi lebih cair dan lebih mudah dipraktikkan; menanamkan visi pengetahuan; mengelola percakapan; mengglobalkan pengetahuan lokal; ukuran yang dijadikan acuan dalam menilai dan mengukur setiap aktivitas berbagai pengetahuan; pejuang pengetahuan; iklim keterbukaan; keperluan yang beragam; komunitas; kolaborasi; dan dialog Kondisi Teknologi Teknologi dalam proses penciptaan pengetahuan adalah sebagai fasilitator antara orang dengan orang lain dalam berbagi pengetahuan serta sebagai alat untuk mengeksplisitkan pengetahuan. Bentuk teknologi komunikasi dan informasi yang membantu proses penciptaan dan berbagi pengetahuan antara lain berupa tempat penyimpanan pengetahuan (knowledge repository). Tempat penyimpanan pengetahuan memiliki koleksi komponen pengetahuan yang telah disusun isinya. Skema pengklasifikasian isi atau taksonomi digunakan untuk mengelola penyimpanan pengetahuan dalam memfasilitasi pengelompokkan, penyortiran, memvisualisasikan, pencarian, publikasi, perbaikan dan pengendalian (Sangkala, 2007) Manajemen Pengetahuan pada Organisasi Pengelolaan pengetahuan merupakan cara organisasi mengelola karyawan mereka dan berapa lama mereka menghabiskan waktu untuk menggunakan teknologi informasi (Setiarso et al., 2009). Hal ini disebabkan oleh adanya berbagai fakta yang menjelaskan bahwa aset pengetahuan sebagian besar tersimpan dalam pikiran setiap individu karyawan yang disebut dengan tacit knowledge. Pengetahuan jenis ini sulit untuk diungkapkan secara jelas, sulit dipindahkan kepada orang lain dan tersimpan dalam pikiran masing-masing individu karyawan organisasi sehingga

28 16 dibutuhkan pengelolaan pengetahuan karyawan untuk mengubah tacit knowledge menjadi explicit knowledge. Setiarso et al. (2009) menyebutkan dalam bukunya bahwa manajemen pengetahuan yang sukses sebaiknya ditinjau dari ketiga komponen yang kritis, yaitu: Alur pengetahuan yang benar dan sumber yang dilimpahkan ke organisasi/institusi. Teknologi tepat yang disimpan dan dapat mengkomunikasikan pengetahuan tersebut. Budaya tempat kerja yang benar, sehingga karyawan termotivasi untuk memanfaatkan pengetahuan. Komponen kritis yang terakhir sangat berkaitan dengan lingkungan sumber daya manusia. Pemanfaatan pengetahuan oleh para karyawan ini merupakan sumber dari peningkatan human capital yang kemudian akan meningkatkan intellectual capital perusahaan. Intellectual capital merupakan kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer, dan mengimplementasikan pengetahuan (Rupidara, 2008) Penelitian Terdahulu Choi (2004) melakukan penelitian mengenai faktor lingkungan sumber daya manusia yang mendukung manajemen pengetahuan pada beberapa perusahaan di Amerika Serikat yang tergabung ke dalam Gallup Organization s client database. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi perbedaan antara nilai yang diharapkan dan nilai aktual atribut dalam faktor lingkungan sumber daya manusia terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan serta untuk mengembangkan dan menjelaskan secara empiris mengenai pengaruh faktor lingkungan sumber daya manusia terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Metode penelitian yang digunakan adalah uji deskriptif, uji t, dan regresi berganda dengan signifikansi alfa yang digunakan yaitu 0,05. Faktor lingkungan sumber daya manusia yang diujikan dalam penelitian ini meliputi pelatihan karyawan, keterlibatan karyawan, kerja tim,

29 17 pemberdayaan karyawan dan kepemimpinan manajemen puncak. Hasil penelitian yang dilakukan Choi ini menunjukkan bahwa atribut yang memiliki nilai harapan tertinggi adalah semangat kerjasama dan kerja tim, sedangkan atribut yang memiliki nilai aktual tertinggi terhadap implementasi manajemen pengetahuan adalah dukungan manajemen puncak terhadap pemanfaatan sistem manajemen pengetahuan. Hasil penelitian Choi (2004) berikutnya yaitu faktor-faktor lingkungan sumber daya manusia yang mempengaruhi kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Faktor yang sangat berpengaruh terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan yaitu kepemimpinan manjemen puncak dengan nilai probability 0,000. Sehingga hipotesis 1 pada penelitian ini diterima yaitu bahwa kepemimpinan manajemen puncak akan berkorelasi positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Faktor-faktor sumber daya manusia lainnya yaitu kerja tim, keterlibatan karyawan, pemberdayaan karyawan dan pelatihan karyawan tidak berkorelasi positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Namun demikian, faktor kerja tim dan keterlibatan karyawan dapat berkorelasi positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan dengan alfa sebesar 0,10.

30 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Memasuki era pengetahuan yaitu era dimana pengetahuan berhasil diaplikasikan pada pengetahuan itu sendiri, dibutuhkan strategi yang tepat agar dapat survive dan memenangi persaingan bisnis dalam era globalisasi saat ini. Setiap perusahaan harus memiliki dan mampu membangun perusahaan berbasis pengetahuan ( knowledge based enterprise) melalui pengelolaan pengetahuan atau knowledge management (Human Capital Magazine, 2007). Menurut Sangkala (2007), beberapa faktor kunci lingkungan sumber daya manusia yang mempengaruhi kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan perusahaan yaitu perhatian, penilaian, pemberdayaan, kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi dan pekerja atau aktivis pengetahuan. Menurut Choi (2004) faktor kritis lingkungan sumber daya manusia yang mempengaruhi kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan adalah pelatihan karyawan, keterlibatan karyawan, kerja tim, pemberdayaan karyawan dan kepemimpinan manajemen puncak. Pendapat Choi (2004) ini hampir sama dengan beberapa faktor kritis lingkungan sumber daya manusia yang disebutkan oleh Sangkala (2007), hanya saja terdapat perbedaan istilah. Sangkala (2007) memberikan istilah pelatihan dengan sebutan pengungkitan kompetensi karyawan, kepemimpinan manajemen puncak dengan sebutan pekerja /aktivis pengetahuan. Berdasarkan acuan Sangkala (2007) dan Choi (2004), maka faktor - faktor lingkungan sumber daya manusia yang akan diujikan dalam penelitian kali ini yaitu perhatian, penilaian, kepercayaan, otonomi, kerja tim, pengungkitan kompetensi, keterlibatan karyawan, pemberdayaan karyawan dan kepemimpinana manajemen puncak. Faktor-faktor lingkungan sumber daya manusia ini kemudian akan diuji pengaruhnya terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Menurut Setiarso et al. (2009) salah satu komponen kritis yang dijadikan sebagai kategori kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan adalah budaya tempat kerja yang

31 19 benar, sehingga karyawan termotivasi untuk memanfaatkan pengetahuan. Pemanfaatan pengetahuan oleh para karyawan ini merupakan sumber dari peningkatan human capital yang kemudian akan meningkatkan intellectual capital perusahaan. Sehingga hasil akhir atau tolak ukur kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan dalam penelitian ini yaitu intellectual capital. Secara ringkas, kerangka pemikiran penelitian diilustrasikan pada Gambar 3. Era revolusi informasi Visi dan Misi PT Unilever Indonesia Tbk. Persaingan bisnis dalam era globalisasi Strategi membangun perusahaan berbasis pengetahuan Faktor pendukung kondisi lingkungan sumber daya manusia yang mempengaruhi keberhasilan penerapan manajemen pengetahuan: 1. Perhatian 6. Pengungkitan Kompetensi 2. Penilaian 7. Keterlibatan Karyawan 3. Kepercayaan 8. Pemberdayaan Karyawan 4. Otonomi 9. Kepemimpinan Manajemen Puncak 5. Kerja Tim Analisis Regresi berganda : Keterkaiatan hubungan pengaruh atribut terhadap keberhasilan penerapan manajemen pengetahuan Uji t : Perbandingan derajat kepentingan yang diharapkan dengan derajat kepentingan aktual Rekomendasi strategi perusahaan Gambar 3. Kerangka pemikiran penelitian

32 20 Uji t digunakan untuk mengidentifikasi perbedaan antara tingkat kepentingan yang diharapkan dengan kepentingan aktual terhadap atributatribut yang menyusun faktor kunci lingkungan sumber daya manusia. Tingkat signifikan (alpha) yang digunakan pada uji statistik ini adalah 0,05. Analisis regresi berganda untuk menjelaskan hubungan dari 9 variabel independen (perhatian, penilaian, kepercayaan, otonomi, kerja tim, pengungkitan kompetensi, keterlibatan karyawan, pemberdayaan karyawan dan kepemimpinana manajemen puncak) terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Instrumen pengukuran yang digunakan pada penelitian ini yaitu berupa wawancara dengan pihak manajemen perusahaan serta kuesioner yang diisi oleh karyawan dan pihak manajemen terkait. Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari dua jenis. Kuesioner pertama menanyakan sebanyak dua puluh sembilan pertanyaan mengenai tingkat kepentingan yang diharapkan dan tingkat kepentingan aktual atribut dari setiap faktor lingkungan sumber daya manusia. Kuesioner yang kedua yaitu untuk mengidentifikasi faktor lingkungan sumber daya manusia yang mempengaruhi kesuksesan penerapan manajemen pengetahuan dalam perusahaan. Berdasarkan pada studi literatur, terdapat sembilan hipotesis yang akan diuji kebenarannya, yaitu : H1: Besarnya tingkat perhatian antarkaryawan dan antara pihak manajemen dengan karyawan berkorelasi positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. H2: Tingginya penilaian yang diberikan kepada karyawan berkorelasi positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. H3: Tingginya rasa kepercayaan yang diberikan antarkaryawan dan antara pihak manajemen dengan karyawan berkorelasi positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. H4: Besarnya tingkat otonomi yang diberikan pemimpin kepada karyawan berkorelasi positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan.

33

34 22 1 = sangat tidak penting 2 = tidak penting 3 = cukup penting 4 = penting 5 = sangat penting Pada penelitian mengenai tingkat kinerja aktual terhadap penerapan atribut dari setiap faktor kunci lingkungan sumber daya manusia, skala likert juga dimulai dari nilai satu sampai lima dengan keterangan nilai sebagai berikut: 1 = sangat tidak baik 4 = baik 2 = tidak baik 5 = sangat baik 3 = cukup baik Kuesioner yang kedua digunakan untuk mengidentifikasi besarnya pengaruh antara sembilan faktor lingkungan sumber daya manusia terhadap pencapaian kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Selain itu, kuesioner ke dua ini juga digunakan untuk mengetahui seberapa jauh tingkat penerapan manajemen pengetahuan yang telah dilakukan oleh perusahaan. Pada penelitian dengan menggunakan kuesioner atau wawancara, maka sumber data disebut responden, yaitu orang yang merespon atau menjawab pertanyaan-pertanyaan peneliti, baik pertanyaan tertulis maupun lisan. Ukuran responden diperoleh dengan berdasarkan perhitungan secara matematis menggunakan rumus Slovin berikut: =...(1) Keterangan: n = Ukuran sampel N = Ukuran populasi e = Kesalahan yang dapat ditolerir Jumlah karyawan di gedung PT. Unilever Indonesia Tbk adalah 600 orang. Tingkat kesalahan yang dapat ditolerir (e) ditentukan sebesar 0,1 atau 10 persen, maka jumlah sampel yang dibutuhkan minimal sebesar : = (0,1) n = 85,7 86 orang

35 Metode Pengolahan dan Analisis Data Uji Validitas Validitas dapat didefinisikan sebagai ukuran untuk menilai apakah alat ukur yang digunakan benar-benar mampu memberikan nilai peubah yang ingin diukur (Juanda, 2009). Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan teknik korelasi product moment. Uji validitas menyatakan bahwa instrumen penelitian adalah valid jika nilai r hitung lebih besar (>) dari nilai r tabel. Rumus korelasi product moment adalah sebagai berikut: = ( ) ( ) ( ) ( )...(2) Keterangan: r = Koefisien korelasi X = Skor butir-butir pertanyaan Y = Skor total n= Jumlah responden Uji Reliabilitas Menurut Juanda (2009), reliabilitas dapat didefinisikan sebagai ukuran untuk menilai apakah alat ukur yang digunakan mampu memberikan nilai pengukuran yang konsisten. Uji realibilitas menyatakan bahwa instrumen penelitian adalah reliabel jika nilai hitung alfa lebih besar (>) dari nilai r tabel. Pengujian realibilitas dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Alpha Cronbach, dengan rumus Alpha Cronbach adalah sebagai berikut: = 1...(3) Rumus varian yang digunakan adalah: = ( ) (4)

36 24 Keterangan: α k X n = Realibilitas instrumen/koefisien alfa = Banyak butir pertanyaan = Varian total = Jumlah varian butir = Nilai skor yang dipilih = Jumlah responden Analisa Deskriptif Analisis ini bersifat uraian atau penjelasan dengan membuat tabel-tabel, mengelompokkan, dan menganalisis data berdasarkan pada hasil jawaban kuesioner yang diperoleh dari tanggapan responden dengan menggunakan tabulasi data. Statistika deskriptif berusaha menjelaskan atau menggambarkan berbagai karakteristik data, seperti rata-rata, median, maupun variasi data Uji t Uji ini digunakan untuk mengetahui perbedaan nilai rata-rata populasi yang digunakan sebagai pembanding dengan rata-rata sebuah sampel. Dari hasil uji ini akan diketahui rata-rata populasi yang digunakan sebagai pembanding berbeda atau tidak berbeda secara signifikan dengan rata-rata sebuah sampel. Langkah-langkah pengujian dalam uji t adalah sebagai berikut: 1. Menentukan hipotesis H0 : Rata-rata tingkat kepentingan yang diharapkan tidak berbeda dengan rata-rata tingkat kepentingan aktual Ha : Rata-rata tingkat kepentingan yang diharapkan berbeda dengan rata-rata tingkat kepentingan aktual 2. Menentukan tingkat signifikansi Pengujian menggunakan uji dua sisi dengan tingkat signifikansi α = 5 persen. Tingkat signifikansi dalam penelitian ini berarti mengambil risiko salah dalam mengambil keputusan untuk menolak hipotesis yang benar sebanyak-banyaknya 5 persen. 3. Menentukan t hitung

37 25 4. Menentukan t tabel Tabel distribusi t dicari pada α = 5 persen : 2 = 2,5 persen (uji dua sisi) dengan derajat kebebasan (df) n-1 atau 86-1 = 85. Nilai t tabel adalah sebesar 1, Kriteria Pengujian Ho diterima dan Ha ditolak jika t tabel t hitung t tabel. Ho ditolak dan Ha diterima jika t hitung < -t tabel atau t hitung> t tabel. 6. Membandingkan t hitung dengan t tabel dan probabilitas 7. Membuat kesimpulan Regresi Linier berganda Berdasarkan Mattjik dan Sumertajaya (2000), persamaan regresi linier berganda adalah persamaan regresi dengan satu peubah tak bebas (Y) dengan lebih dari satu peubah bebas (X1, X2,...Xp). Hubungan antara peubah-peubah tersebut dapat dirumuskan dalam bentuk persamaan: Y i = 0 + 1X 1i + 2 X 2i p X pi + i...(5) Bila dituliskan dalam bentuk matriks: Y = X +...(6) Keterangan: Y = Peubah tak bebas X = Peubah bebas = Kemiringan /gradien = Simpangan Beberapa asumsi yang mendasari model tersebut adalah: i. i menyebar saling bebas mengikuti sebaran normal (0, 2 ), ii. i memiliki ragam homogen atau disebut juga tidak adanya masalah heteroskedasitas, iii. i tidak adanya hubungan antar peubah X (E(X i, X j ) = 0, untuk semua i j) atau sering juga disebut tidak ada masalah kolinier, dan iv. i bebas terhadap peubah X.

38 26 Keterandalan model dapat dilihat menggunakan koefisien determinasi (R 2 ). Semakin besar nilai R 2 berarti model semakin mampu menerangkan perilaku peubah Y. Kisaran dari nilai R 2 mulai dari 0 persen sampai 100 persen. Besarnya nilai koefisien determinasi dapat dihitung sebagai berikut: = = = 1...(7) Keterangan: R 2 = Koefisien determinasi JKR = Jumlah kuadrat regresi JKG= Jumlah kuadrat galat JKT = Jumlah kuadrat total

39 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan Sejarah PT Unilever Indonesia, Tbk. PT Unilever Indonesia Tbk ( Perseroan ) berdiri pada tanggal 5 Desember 1933 dengan nama Lever s Zeepfabrieken N.V. Pada tahun inilah, Perseroan mulai beroperasi secara komersial. Nama Perseroan diubah menjadi PT Unilever Indonesia pada 22 Juli 1980 berdasarkan akta No oleh notaris Mrs. Kartini Muljadi SH. Perseroan mengalami perubahan nama lagi menjadi PT Unilever Indonesia Tbk pada 30 Juni 1997 oleh notaris Tn. Mudofir Hadi SH dengan akta No.92. Perubahan nama Perseroan ini juga disetujui oleh Menteri Kehakiman dalam surat keputusan No. C HT TH.98 tanggal 23 Februari 1998 dan diumumkan dalam Berita Negara No.2620 tanggal 15 Mei 1998 Tambahan No.39. Kantor pusat Perseroan berlokasi di Jalan Jenderal Gatot Subroto Kav.15, Jakarta. Perseroan mendapatkan izin dari Ketua Badan Pengawas Pasar Modal (Bapepam) No.SI -009/PM/E/1981 untuk mendaftarkan 15 persen sahamnya ke dalam Bursa Efek Jakarta dan Bursa Efek Surabaya pada tanggal 16 November Berdasarkan Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan tanggal 24 Juni 2003, para pemegang saham setuju untuk melakukan pemecahan saham (stock split) dengan mengubah nilai nominal saham dari Rp 100 menjadi Rp 10 per lembar saham. Kegiatan usaha Perseroan meliputi bidang produksi, pemasaran dan distribusi barang-barang konsumsi yang meliputi sabun, deterjen, mentega, makanan dari olahan susu, es krim, minuman dengan bahan pokok teh dan produk-produk kosmetik. Berdasarkan kesepakatan pada Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan pada 13 Juni 2000, Perseroan juga bergerak sebagai distributor utama untuk produk-produk Perseroan dan penyedia pelayanan riset pasar. Akta ini telah disetujui oleh Menteri Hukum dan Perundang-undangan (dahulu Menteri Kehakiman) Republik Indonesia di bawah surat keputusan No.C HT TH.2000.

40 28 Pada 22 November 2000, Perseroan mengadakan perjanjian kerjasama dengan PT Anugrah Indah Pelangi, untuk mendirikan perusahaan baru dengan nama PT Anugrah Lever (PT AL). PT AL ini bergerak dalam bidang produksi, pengembangan, pemasaran dan penjualan kecap, sambal dan saus lainnya dengan merek dagang Bango, Parkiet dan Sakura serta merek lainnya di bawah lisensi Perseroan kepada PT AL. Perseroan mengadakan kerjasama dengan Texchem Resources Berhard pada 3 Juli 2002, untuk mendirikan perusahaan baru dengan nama PT Technopia Lever (PT TL). PT TL ini bergerak di bidang distribusi, kegiatan ekspor dan impor barang dagangan dengan merek Domestos Nomos. Pada 7 November 2003 Texchem Resources Berhard mengadakan perjanjian Jual-Beli Saham dengan Technopia Singapore Pte. Ltd., dimana Texchem Resources Berhard setuju untuk menjual seluruh sahamnya di PT Technopia Lever kepada Technopia Singapore Pte. Ltd. Pada Rapat Umum Luar Biasa Pemegang Saham tanggal 8 Desember 2003, Perseroan mendapat persetujuan pihak pemegang saham minoritas untuk mengakuisisi saham PT Knorr Indonesia (PT KI) dari Unilever Overseas Holding Limited (pihak yang mempunyai hubungan istimewa). Akuisisi ini dinyatakan efektif pada saat ditandatanganinya perjanjian jual beli antara Perseroan dengan Unilever Overseas Holdings Limited pada 21 Januari Pada 30 Juli Perseroan melakukan merger dengan PT KI dimana penggabungan usaha ini dicatat dengan menggunakan metode seperti penyatuan kepemilikan. Perseroan adalah pihak yang menerima penggabungan dan setelah penggabungan usaha, PT KI tidak lagi berstatus sebagai suatu entitas hukum tersendiri. Penggabungan usaha ini sesuai dengan keputusan Badan Koordinasi Pasar Modal (BKPM) No.740/III/PMA/2004 pada tanggal 29 Juli Pada tahun 2007, Perseroan bekerjasama dengan melakukan persetujuan conditional untuk membeli merek minuman vitalitas buahbuahan dari Ultra yaitu Buavita dan Gogo. Kesepakatan transaksi ini tercapai pada Januari 2008.

41 Misi PT Unilever Indonesia, Tbk. Pada abad ke-19, ketika William Hesketh Lever menetapkan misi Unilever yaitu "Menjadikan setiap tempat bersih, meringankan kerja wanita, membantu kesehatan dan meningkatkan personal attractiveness, bahwa hidup dapat lebih dinikmati dan dihargai bagi orang-orang yang menggunakan produk Unilever". Vitalitas telah menjadi jantung dari bisnis Unilever. Misi Unilever adalah Menambah Vitalitas dalam Kehidupan. Perwujudan dari misi ini yaitu dengan cara memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari dengan produk-produk yang membantu konsumen merasa nyaman, berpenampilan baik dan lebih menikmati hidup. Melalui misi ini, Unilever berkomitmen untuk membangun bisnis yang mengarah kepada isu-isu seputar kesehatan dan nutrisi. Unilever menginginkan agar setiap orang yang menggunakan produknya merasa senang karena memiliki rambut yang bersinar dan senyum yang memesona, memiliki rumah yang bersih dan segar, atau merasa nyaman dengan menikmati secangkir teh, makanan dan snack sehat. Hal ini disimbolkan ke dalam 25 lambang yang menyusun huruf U sebagai logo Unilever Struktur Organisasi Tata kelola korporasi PT Unilever Indonesia Tbk. meliputi Direksi, Dewan Komisaris, Pengendali Risiko Perusahaan, Hubungan Perusahaan, Hubungan Investor, Komite Audit dan sekretaris Perusahaan. Direksi terdiri dari seorang Presiden Direktur dan tujuh orang anggota Direktur, yaitu Chief Financial Officer, Supply Chain Director, Human Resources & Corporate Relations Director, Customer Care Director, Foods Director, Personal & Home Care Director, dan Ice Cream Director. Struktur organisasi PT Unilever Indonesia dapat dilihat pada Lampiran 8. Tugas pokok Direksi adalah memimpin dan mengelola Perseroan sesuai dengan tujuan-tujuan Perseroan. Direksi juga bertugas menguasai, memelihara dan mengurus kekayaan Perseroan untuk kepentingan Perseroan. Direksi berhak mewakili Perseroan di dalam dan di luar

42 30 pengadilan tentang segala hal dan dalam segala kejadian, mengikat Perseroan kepada pihak lain dan pihak lain kepada Perseroan. Selain itu, Direksi berhak menjalankan semua tindakan, baik yang mengenai pengurusan maupun kepemilikan, dengan batasan sesuai dengan yang ditetapkan dalam Anggaran Dasar Perseroan. Dewan Komisaris terdiri dari seorang Presiden Komisaris dan tiga orang Komisaris atau lebih. Saat ini PT Unilever Indonesia Tbk. memiliki empat orang anggota Dewan Komisaris. Dewan Komisaris melakukan pengawasan atas pengurusan Direksi dalam menjalankan Perseroan sebagaimana ditentukan oleh Rapat Umum Pemegang Saham Tahunan dari waktu ke waktu dan memberi nasihat kepada Direksi serta melaksanakan hal-hal lain seperti ditentukan dalam Anggaran Dasar Perseroan. Tim Pengendalian Risiko Perusahaan dipimpin oleh Chief Financial Officer, dengan anggota yang terdiri dari Group Audit Manager, Financial Controller, Commercial Manager Division, Business System Manager dan Corporate Secretary. Tujuan dibentuknya tim ini adalah untuk membantu Direksi dalam melaksanakan kewajibannya, memastikan sistem pengendalian risiko dan pengendalian internal yang efektif. Hubungan Perusahaan dipimpin oleh Direktur Human Resources & Corporate Relations, dengan anggota yang terdiri dari Corporate Communiation Manager, General Manager Yayasan Unilever Peduli, Corporate Secretary, Legal Services Manager, Corporate Industrial Relations Manager dan General Affairs Manager. Hubungan Perusahaan bertugas untuk membantu Direksi sehubungan dengan hal-hal eksternal yang berdampak pada bisnis dan memberi masukan kepada Direksi tentang tanggung jawab sosial Perseroan dan mengkaji ulang strategi Corporate Relations Perseroan. Unilever percaya bahwa penjelasan perkembangan bisnis dan laporan keuangan kepada pemegang saham dan memahami tujuan merupakan hal yang sangat penting. Chief Financial Officer bertanggung jawab untuk hubungan dengan investor, dengan keterlibatan aktif seluruh anggota Direksi dan Corporate Secretary.

43 31 Peranan Komite Audit adalah membantu Dewan Komisaris memenuhi tanggung jawab pengawasan berkaitan dengan integritas laporan keuangan Perseroan, pengendalian risiko perusahaan dan pengendalian internal, kepatuhan terhadap hukum dan peraturan, kinerja serta keterampilan dan independensi akuntan publik serta kinerja fungsi audit internal. Komite audit terdiri dari sedikitnya tiga orang anggota, bertanggung jawab kepada Dewan Komisaris dan diketuai oleh seorang Komisaris Independen serta Anggota Komite lainnya yang ditunjuk oleh Dewan Komisaris. Group Audit Manager memastikan agar Komite memperoleh informasi yang dibutuhkan. Sekretaris perusahaan memiliki empat tugas utama. Pertama, sekretaris bertugas mengawasi jalannya Perseroan dengan mengacu kepada Undang-Undang Perseroan Terbatas, Anggaran Dasar, dan ketentuan lainnya. Tugas kedua adalah memelihara komunikasi yang transparan secara berkala dengan pemerintah dan para pemain di pasar modal yang berkenaan dengan permasalahan tata kelola perseroan, tindakan korporasi dan transaksi yang materiil. Tugas ketiga yaitu memberikan informasi terkini yang akurat mengenai Perseroan kepada para pemegang saham, media, investor, analis dan masyarakat umum. Tugas yang keempat yaitu menghadiri rapat Direksi dan Dewan Komisaris, mencatat risalah rapat, memberikan informasi terkini tentang perubahan peraturan dan dampaknya Kegiatan Usaha dan Produk PT Unilever Indonesia Tbk. Kegiatan usaha PT Unilever Indonesia Tbk. (ULI) meliputi bidang produksi, pemasaran, distribusi dan penyedia pelayanan riset pasar. Perseroan memiliki satu kantor pusat, dua kantor penunjang serta dua area pabrik. Kantor pusat Unilever Indonesia terletak di Graha Unilever, Jl. Jenderal Gatot Subroto Kav.15 Jakarta, Kantor penunjang terdiri dari kantor Consumer Advisory Services di Jl. HR. Rasuna Said Kav. B-9 Kuningan, Jakarta dan kantor Customer Services & Key Account Management di Wisma Aldiron Dirgantara, Jl. Gatot Subroto Kav.72 Pancoran, Jakarta

44 32 Pabrik-pabrik Unilever Indonesia dilengkapi dengan proses sistem pengolahan limbah yang ramah lingkungan. Wilayah pabrik terlihat asri dengan adanya kebun dan taman di sekeliling area pabrik. Kondisi ini mengantarkan Unilever Indonesia meraih penghargaan Environment Excellence Awards pada tahun 2003 dalam Asian Corporate Social Responsibility Forum serta penghargaan International Energy Globe pada tahun Area pabrik Unilever Indonesia terletak di daerah Cikarang dan Rungkut. Produk-produk Unilever berupa makanan, es krim, dan produk home care diproduksi di pabrik area Cikarang, Bekasi dengan luas area 40 hektar. Produk Unilever berupa personal care dan toilet soap di produksi di pabrik area Rungkut, Surabaya dengan luas area 8,5 hektar. Penjualan dan distribusi produk-produk Unilever Indonesia dikelola melalui 17 gudang penjualan dan 400 distributor untuk menjangkau ratusan outlet di seluruh Indonesia. Unilever Indonesia juga memproduksi teh, sabun, pasta gigi, produk kecantikan kulit serta es krim Wall s untuk dipasarkan ke New Zealand, Australia, negara-negara di Asia, Afrika and Amerika Latin. Produk-produk yang dihasilkan oleh Unilever adalah produk yang dapat menambahkan vitalitas dalam kehidupan, yaitu dengan cara memenuhi kebutuhan nutrisi, kebersihan dan perawatan pribadi sehari-hari sehingga konsumen Unilever dapat lebih menikmati hidup, merasa nyaman, dan berpenampilan baik. Unilever Indonesia membagi produknya ke dalam empat jenis, yaitu Home Care, Personal Care, Foods dan Es Krim. Produk yang tergabung dalam Home Care yaitu Rinso, Surf, Viso, Molto, Domestos No Mos, Sunlight, Close Up, Pepsodent, Super Pell, Wipol dan Vixal. Dalam kategori Personal Care, produk-produknya meliputi Lux, Lifebuoy, Rexona, Axe, Citra, Vaseline, Pond s, Sunsilk, Dove, dan Clear. Produk yang tergabung dalam kategori Foods yaitu Taro, Sariwangi, Lipton, Buavita, Blue Band, Royco dan Bango. Produk Es Krim Unilever yaitu Wall s yang terdiri dari Conello, Moo, Vienetta, Paddle Pop, Cornetto Disc, Cornetto Mini, dan lain sebagainya.

45 Nilai dan Prinsip Bisnis PT Unilever Indonesia Tbk. PT Unilever Indonesia Tbk. memegang enam nilai dalam menjalankan usaha bisnisnya, nilai-nilai tersebut yaitu fokus pada pelanggan, konsumen dan masyarakat, kerja sama, integritas, mewujudkan sesuatu terjadi, berbagi kebahagiaan serta kesempurnaan. Ke enam nilai ini selalu berusaha ditanamkan dan diterapkan di lingkungan kerja perusahaan setiap harinya. Unilever memiliki prinsip bisnis yang menjabarkan standar operasional yang harus dilaksanakan oleh semua karyawan Unilever di seluruh dunia. Prinsip bisnis Unilever ini meliputi standar perilaku, kepatuhan hukum perusahaan Unilever dan karyawan di setiap negara, lingkungan karyawan Unilever, cara memperlakukan konsumen, menjalin hubungan dengan pemegang saham dan mitra dagang, keterlibatan pada masyarakat dan lingkungan, cara menghadapai inovasi dan persaingan, menjaga integritas bisnis, cara menghadapi benturan kepentingan, serta bentuk kepatuhan, pemantauan dan pelaporan. Standar perilaku dalam melaksanakan segala kegiatan bisnis Unilever adalah bersikap jujur, berintegritas dan terbuka dengan tetap menghormati hak asasi manusia, menjaga kepentingan para karyawan dan menghormati kepentingan sah relasi perusahaan. Semua perusahaan Unilever dan para karyawannya berkewajiban mematuhi ketentuan hukum dan peraturan masing-masing negara di tempat mereka melaksanakan usaha bisnisnya. Standar lingkungan kerja pada Unilever adalah suasana yang saling percaya dan menghormati sehingga semua memiliki rasa tanggung jawab atas kinerja dan reputasi perusahaan. Perusahaan merekrut, mempekerjakan dan mengembangakan para karyawannya hanya atas dasar kualifikasi dan kemampuan yang dibutuhkan bagi pekerjaan yang harus dilakukan. Unilever memiliki komitmen untuk menyediakan kondisi kerja yang aman dan sehat. Unilever tidak akan menggunakan sarana kerja apa pun yang bersifat memaksa atau seperti mempekerjakan anak. Sebaliknya, perusahaan bekerja dengan karyawan demi mengembangkan dan memperkuat keterampilan dan kemampuan setiap individu. Perusahaan menghargai martabat dan hak individu untuk kebebasan bergabung dalam suatu asosiasi. Perusahaan juga

46 34 selalu memelihara terjalinnya komunikasi yang baik dengan para karyawan melalui informasi dari perusahaan dan proses konsultasi. Unilever memiliki komitmen untuk menyediakan produk bermerek dan pelayanan yang secara konsisten menawarkan nilai dari segi harga dan kualitas serta aman bagi tujuan pemakaiannya. Produk-produk dan pelayananpelayanan yang diberikan Unilever akan diberi label, disampaikan melalui iklan-iklan dan dikomunikasikan secara tepat dan semestinya. Unilever melaksanakan kegiatan usahanya sesuai dengan prinsip tata kelola perusahaan yang baik dan bertaraf internasional. Selain itu, Unilever menyediakan informasi atas kegiatan yang dilakukan, struktur dan situasi finansial serta kinerja kepada pemegang saham secara teratur dan benar. Hubungan Unilever dengan para pemasok, pelanggan dan mitra usaha selalu dijalin dengan asas saling bermanfaat. Unilever berupaya menjadi perusahaan yang dapat diandalkan dan sebagai bagian integral dari masyarakat serta memenuhi kewajiban terhadap masyarakat dan komunitas setempat. Perusahaan Unilever diharapkan untuk menggerakkan dan membela kepentingan bisnisnya yang sah. Unilever akan bekerja sama dengan instansi pemerintah dan organisasi lainnya, baik secara langsung maupun melalui asosiasi-asosiasi dalam rangka mengembangkan usulan legislasi dan peraturan lainnya yang mungkin mempengaruhi kepentingan bisnis. Unilever tidak mendukung partai politik ataupun memberi sumbangan yang dapat membiayai kelompok-kelompok tertentu yang kegiatannya diperkirakan akan mendukung kepentingan partai. Unilever memiliki komitmen untuk terus menerus mengadakan perbaikan dalam pengelolaan dampak lingkungan dan mendukung sasaran jangka panjang untuk mengembangkan suatu bisnis yang berdaya tahan. Unilever akan bekerja sama dalam kemitraan dengan pihak lain untuk menggalakkan kepedulian lingkungan, meningkatkan pemahaman akan masalah lingkungan dan menyebarluaskan budaya karya yang baik. Dalam upaya melaksanakan inovasi ilmiah demi memenuhi kebutuhan konsumen, Unilever senantiasa merujuk pada keinginan konsumen dan masyarakat. Unilever akan bekerja keras atas dasar ilmu yang tepat dan

47 35 menerapkan standar keamanan produk secara ketat. Dalam rangka menghadapi persaingan, Unilever beserta karyawannya akan melakukan kegiatan yang sesuai dengan prinsip persaingan sehat dan mengikuti semua peraturan yang berlaku. Bentuk dari integritas bisnis Unilever adalah tidak menerima ataupun memberi, entah secara langsung dan tidak langsung, suapan atau keuntungan lainnya yang tidak pantas demi keuntungan bisnis ataupun finansial. Tidak satu pun karyawan Unilever yang boleh menawarkan, memberi ataupun menerima hadiah atau pembayaran yang merupakan, atau dapat diartikan sebagai sarana suap. Catatan akuntansi Unilever beserta dokumen pendukungnya harus secara tepat menjelaskan dan mencerminkan kondisi transaksinya. Dalam menghadapi benturan kepentingan, semua karyawan Unilever diharapkan menghindarkan diri dari kegiatan pribadi dan kepentingan finansial yang dapat bertentangan dengan tanggung jawab mereka terhadap perusahaan. Para karyawan Unilever tidak dibenarkan mencari keuntungan bagi dirinya sendiri atau bagi orang lain melalui penyalahgunaan kedudukan mereka. Kepatuhan terhadap prinsip-prinsip ini merupakan unsur utama dalam meraih keberhasilan bisnis Unilever. Direksi Unilever bertanggung jawab agar prinsip ini dikomunikasikan, dipahami dan dipatuhi oleh seluruh karyawan. Tanggung jawab harian didelegasikan kepada semua manajemen senior di perusahaan. Mereka bertanggung jawab menerapkan prinsip ini, bila perlu melalui pengarahan yang rinci, yang disesuaikan dengan keperluan setempat. Jaminan kepatuhan diberi dan dipantau setiap tahun. Kepatuhan terhadap prinsip bisnis ini didukung dengan penelaahan dari Dewan Komisaris dan Direksi yang dibantu oleh Komite Audit beserta para eksekutif Unilever. Pelanggaran prinsip apa pun harus dilaporkan sesuai dengan prosedur yang digariskan oleh Unilever. Direksi Unilever tidak akan menyalahkan manajemen atas kehilangan bisnis akibat kepatuhan terhadap prinsip ini dan terhadap kebijakan serta instruksi wajib lainnya. Direksi Unilever

48

49 37 learning culture, proses belajar yang diterapkan dalam Unilever memiliki rumus atau filosofi , yaitu 70 persen belajar dengan metode on the job training, 20 persen coaching with line manager, dan 10 persen training. Filosofi tersebut juga merupakan salah satu strategi pengembangan sumber daya manusia yang didokumentasikan di dalam sistem Performance Development Plan (PDP) secara online. PDP merupakan rencana pengembangan setiap karyawan yang disesuaikan dengan job description setiap posisi yang menjadi indikator keberhasilan kinerja karyawan selama tahun berjalan. Konsep pembuatan PDP ini adalah You Create Your Own Destiny, yaitu setiap karyawan diberikan kebebasan untuk membuat Key Performance Indicator (KPI) mereka masing-masing. Kebebasan karyawan dalam membuat KPI senantiasa disesuaikan dan harus sejalan dengan tujuan atau target perusahaan. Target dan tujuan perusahaan dirumuskan secara global, kemudian diturunkan menjadi tujuan regional, country, direktur, manajer sampai karyawan, sehingga setiap karyawan akan merasa memiliki tanggung jawab dan peranan yang penting dalam berkontribusi mewujudkan target dan tujuan global Unilever. Karyawan juga diberikan kewenangan untuk menentukan jenis pelatihan yang dirasa perlu untuk diikuti. Bentuk pelatihan yang diberikan ULI terbagi ke dalam tiga jenis pelatihan yaitu leadership training, general training, dan professional skill training. Leadership training merupakan pelatihan dasar mengenai kepemimpinan dan kerja tim yang diberikan kepada karyawan. General training merupakan pelatihan yang bersifat umum dan semua karyawan dapat mengikutinya. Jenis pelatihan yang diberikan yaitu seperti pelatihan negosiasi, problem solving, teknik presentasi, dan lain sebagainya. Professional skill training merupakan pelatihan yang diberikan sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan sehubungan dengan profesi atau jabatan karyawan. PDP yang telah dibuat oleh karyawan ini kemudian diusulkan dan didiskusikan ke atasan masing-masing untuk disetujui bersama. Atasan juga dapat memberikan masukan secara online, termasuk setuju atau

50

51 39 Learning Award, yaitu penghargaan bagi manajemen dan karyawan yang berkontribusi aktif dalam berbagi pengetahuan dan pengalamannya. Restropect, yaitu berupa program berbagi pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan dari pengalamannya ketika terlibat dalam menjalankan suatu proyek kegiatan. Hasil dari berbagi pengalaman ini kemudian dirangkum dan dipublikasikan di situs internal departemen mereka. Program ini mendorong para karyawan untuk berinisiatif dalam berbagi pengetahuan serta mendukung proses transformasi pengetahuan individu menjadi pengetahuan organisasi. Program Restropect ini diluncurkan pada tahun SOLAR ( Share of learning and discussion), merupakan ajang berbagi pengetahuan antara karyawan dengan karyawan atau ULI dengan organisasi lain. Kegiatan berbagi pengetahuan ULI dengan organisasi lain dilakukan dengan mengundang pimpinan dari luar ULI untuk datang sebagai narasumber dan berbagi pengetahuan. Good Idea, merupakan inisiatif yang memfasilitasi semua karyawan dari berbagai tingkatan untuk menyampaikan ide sederhana yang memiliki dampak besar bagi organisasi. Good Idea dapat diakses secara online sehingga karyawan dapat lebih mudah dalam menyalurkan ide-ide kreatif mereka. Inisiatif ini sangat bagus karena dapat memicu karyawan untuk mendapatkan pengetahuan baru Pengetahuan Stakeholder sebagai Sumber Pengetahuan Pengetahuan bersifat sangat dinamis dan dapat diperoleh dari mana saja. PT Unilever Indonesia (ULI) menyadari akan sifat pengetahuan tersebut, oleh karena itu ULI membuka kemungkinan belajar dari seluruh stakeholdernya, seperti customer, supplier, mitra kerja, dan pihak-pihak lain yang terkait dengan bisnis ULI. Bentuk kegiatan yang dilakukan ULI untuk mendapatkan pengetahuan dari stakeholdernya misalnya dengan melakukan survey dan studi shopper understanding dengan pihak retail dan perusahaan marketing research. Hasil analisa survey tersebut dipakai sebagai acuan

52 40 dalam pengembangan produk. Selain itu, ULI juga selalu mendengar kritik dan saran para konsumennya melalui suara konsumen Unilever. Kegiatankegiatan tersebut dapat memperkaya pengetahuan dan merupakan bentuk kepedulian dan perhatian ULI terhadap kebutuhan dan keinginan para stakeholdernya Edukasi Masyarakat PT Unilever Indonesia (ULI) menjadikan konsumen sebagai salah satu sumber pengetahuannya, ULI pun bertanggung jawab untuk memberikan pengetahuan kepada konsumen. Sebagai bentuk pertangguangjawaban ULI dalam mengedukasi konsumennya, beberapa program diselenggarakan dalam rangka berbagi pengetahuan untuk kehidupan masyarakat yang lebih baik di bidang kesehatan masyarakat, sanitasi lingkungan dan pengembangan ekonomi. Program Unilever dalam rangka mengedukasi masyarakat terhadap perbaikan kesehatan adalah melalui program Pepsodent sikat gigi pagi dan malam. Program ini merupakan sebuah kampanye yang dirancang untuk membuat ritual menyikat gigi sebagai sebuah pengalaman yang mendidik dan menyenangkan bagi anak-anak dan orang tua. PT Unilever Indonesia berbagi pengetahuan kepada masyarakat mengenai pentingnya sikat gigi pada pagi dan malam hari serta berbagi pengalaman yang menyenangkan mengenai cara mengajak anak-anak sejak dini untuk mulai membiasakan menyikat gigi di pagi dan malam hari. Selain program sikat gigi pagi dan malam, ULI juga mengadakan beberapa kampanye yang dapat meningkatkan kesadaran masyarakat untuk terbiasa hidup sehat, diantaranya yaitu melalui kampanye Lifebouy Berbagi Sehat, Bekalmu untuk Bekali Sekolahku, dan program Stop Drugs Violation, HIV and AIDS among Teenagers. Program Lifebuoy Berbagi Sehat merupakan kampanye untuk mengedukasi masyarakat terutama anakanak agar membiasakan diri mencuci tangan dengan sabun sebelum makan, setelah melakukan pekerjaan di luar rumah dan setelah buang air besar maupun buang air kecil. Dalam program ini, ULI juga membangun fasilitas sanitasi bagi masyarakat di beberapa daerah.

53 41 Kampanye Bekalmu untuk Bekali Sekolahku merupakan bentuk kepedulian ULI terhadap masalah kekurangan pangan dan gizi di Dunia. Melalui program Bekalmu untuk Bekali Sekolahku, Unilever memberi solusi bagi para orang tua dalam hal memberikan edukasi makanan sehat, bergizi, serta terjamin kebersihannya. Program ini memberikan pengetahuan kepada masyarakat akan bahaya kelaparan dan kekurangan gizi pada anakanak dan bagaimana pencegahannya. Pada program ini, Unilever menggalang dana untuk memberi bantuan pangan bagi anak-anak tersebut dan menyumbang 1 milyar rupiah untuk program school meal selama 3 tahun berturut-turut yang ditujukan bagi anak-anak malnutrisi di NTT dan NTB. Stop Drugs Violation, HIV, and AIDS among Teenagers merupakan program peningkatan pengetahuan mengenai penyalahgunaan narkoba serta bahaya HIV dan AIDS di kalangan remaja. Pada penyelenggaraan program ini Unilever bekerja sama dengan Badan Narkotika Nasional (BNN) serta didukung oleh Close Up untuk menyukseskan program ini melalui kampanye Brani Ngomong Brani Buktiin, Speak Up, serta Jakarta Stop AIDS dan Surabaya Stop AIDS. Kegiatan ini melibatkan para remaja Sekolah Menengah Pertama dan Sekolah Menengah ke Atas. Bentuk kegiatan edukasi Unilever terhadap konsumen di bidang sanitasi lingkungan diantaranya yaitu Unilever Green and Clean dan Shopping with Care. Program Unilever Green and Clean merupakan program yang menitikberatkan pada masalah persampahan, penghijauan dan resapan yang telah dimulai sejak tahun 2001 di beberapa kota besar seperti Surabaya, Jakarta, Medan, Yogyakarta, Makassar, Bandung, Banjarmasin, dan Balikpapan. Program Shopping with Care merupakan bentuk edukasi Unilever kepada masyarakat untuk mengurangi penggunaan plastik ketika berbelanja. Program ini bertujuan untuk mengajak masyarakat menggunakan Trashion Bags sebagai shopping bags menggantikan penggunaan kantong plastik, sehingga masyarakat turut berkontribusi dalam mengurangi dampak sampah plastik. Trashion Bags merupakan tas kreasi yang berasal dari hasil olahan kemasan plastik bekas produk.

54 42 Unilever senantiasa mendukung program pemerintah dalam bidang pengembangan ekonomi masyarakat yaitu dengan mendukung terciptanya jiwa entrepreneur di kalangan masyarakat. Unilever melatih keterampilan ibu-ibu untuk menjadikan kemasan plastik bekas produk menjadi barang yang bernilai ekonomi seperti payung, sendal, dompet dan tas belanja. Produk-produk yang berasal dari kemasan plastik bekas produk ini dinamakan Trashion, yaitu berasal dari kata trash dan fashion. Unilever memberikan pelatihan, bantuan finansial dan menyumbangkan mesin jahit kepada ibu-ibu rumah tangga sebagai modal untuk memulai bisnis Trashion. Sejak awal berdiri sampai sekarang dan selanjutnya, PT Unilever Indonesia akan terus menjalankan komitmennya dalam menciptakan kehidupan masyarakat yang lebih baik. Unilever Indonesia Foundation melakukan program Green and Clean di beberapa kota besar seperti Jakarta, Makassar, Surabaya dan Yogyakarta. Program ini merupakan salah satu bentuk corporate social responsibility (CSR) dari ULI yang berfokus kepada tanggung jawab terhadap lingkungan, ekonomi dan sosial. Bentuk kegiatan yang dilakukan yaitu mengedukasi masyarakat mengenai bagaiamana menjaga lingkungan agar bersih dan asri melalui manajemen sampah dan penghijauan Fasilitas Pendukung Manajemen Pengetahuan Implementasi manajemen pengetahuan pada ULI membutuhkan sarana dan fasilitas yang mendukung guna terciptanya manajemen pengetahuan yang efektif. Beberapa sarana dan fasilitas pendukung yang dibangun oleh ULI antara lain: Fasilitas belajar berupa Learning Centre di Mega Mendung, Puncak. Learning Centre ini merupakan tempat pelatihan yang dilengkapi dengan akomodasi yang dibutuhkan selama pelatihan dan pelayanan yang disamakan dengan hotel berbintang. Learning Centre di Mega Mendung ini hanya merupakan salah satu tempat utama dalam melakukan pelatihan bagi para karyawan ULI, selain di sana pelatihan juga biasa dilakukan di Hotel dan gedung-gedung pertemuan lainnya.

55 43 Knowledge Club Online atau Online Library, merupakan database pengetahuan yang ada di organisasi berupa perpustakaan online. Setiap karyawan dapat mengakses pengetahuan yang mereka butuhkan di mana pun mereka berada. Online Library ini dikelola oleh Learning Departement, Direktorat HR & Corporate Relation. Intranet, merupakan akses internal yang berisi semua aktivitas dan informasi organisasi, termasuk di dalamnya adalah scoreboard yang berisi progress pencapaian kinerja organisasi. Beberapa scoreboard tertentu hanya dapat diakses oleh sekelompok orang yang berkepentingan karena hal ini terkait dengan keamanan data internal organisasi. Kegiatan informal yang meningkatkan hubungan antar karyawan dan antar karyawan dengan pimpinan seperti SOJ ( Sharing of Joy), Family Day dan POR (Pekan Olahraga). Kegiatan informal ini dilakukan setiap setahun sekali. Kondisi ruangan kerja yang dibuat open space, yaitu mengurangi batas antar para karyawan, maupun antar karyawan dengan pimpinan, sehingga komunikasi dan interaksi dapat lebih terjalin dengan intensif, efektif dan efisien. Selain itu, setiap divisi diberikan kebebasan untuk menata ruangan kerjanya, sesuai dengan kebutuhan dan keinginan, misalnya di ruang kerja HR ada living room, perpustakaan, Televisi, Play station, dan fasilitas lainnya yang dapat mendukung suasana kerja yang nyaman Uji Validitas dan Reliabilitas Pengujian validitas dilakukan dengan menggunakan teknik korelasi product moment. Uji validitas menyatakan bahwa instrumen penelitian adalah valid jika nilai r hitung lebih besar (>) dari nilai r tabel. Jumlah responden pada peneltian ini berjumlah 86 orang. Nilai r tabel yang digunakan pada taraf nyata 5 persen yaitu 0,21 sehingga butir pernyataan dinyatakan valid jika nilai r hitung lebih besar dari r tabel yaitu 0,21. Nilai r hitung dari 29 pernyataan pada tingkat harapan dan tingkat aktual berkisar antara 0,35 sampai 0,72,

56 44 maka semua pernyataann dinyatakan valid. Nilai r hitung dari tiap pernyataan dapat dilihat di Lampiran 3. Menurut Juanda (2009), reliabil itas adalah ukuran untuk menilai apakah alat ukur yang digunakan mampu memberikan nilai pengukuran yang konsisten. Uji realibilitas menyatakan bahwa instrumen penelitian adalah reliabel jika nilai hitung alfa lebih besar (> ) dari nilai r tabel. Pengujian realibilitas dapat dilakukan dengan menggunakan teknik Alpha Cronbach. Nilai alfa cronbach berdasarkan perhitungan pada pernyataan tingkat harapan adalah 0,79 dan untuk pernyataan tingkat aktual adalah sebesar 0,93. Berdasarkan nilai tersebut, maka dapat dikatakan bahwa setiap butir pernyataan tingkat harapan dan tingkat aktual dalam kuesioner mampu memberikan nilai pengukuran yang konsisten Karakteristik Responden Penelitian dilakukan melalui penyebaran kuesioner kepada 86 responden karyawan di kantor pusat PT Unilever Indonesia Tbk. Terdapat empat karakteristik responden yang diamati dalam penelitian kali ini, yaituy jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir dan masa kerja. 1. Jenis Kelamin Pengisian kuesioner didominasi oleh responden berjenis kelamin perempuan dengann persentase 66 persen. Pengisian kuesioner oleho responden berjenis kelamin laki-laki hanya sebesar 34 persen. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin disajikan padap Gambar 4. Jenis Kelamin 34% 66% Perempuan Laki-Laki Gambar 4. Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin

57 45 2. Usia Berdasarkan usia, karakteristik responden terbagi menjadi em golongan usia. Responden dengan golongan usia antara 20 sampai tahun mendominasii pengisian kuesioner sebanyak 44 persen. Respon dengan golongan usia di atas 50 tahun memiliki persentasi paling ren dalam pengisian kuesioner yaitu sebesar 7 persen. Kondisi lingkun Perusahaan dengann karakteristik usia yang cukup beragam d dimanfaatkan untuk meningkatkan aktivitas sharing pengetahuan ta Karakteristik usia responden dapat dilihat lebih jelas pada Gambar 5. 14% 35% 7% Usia 44% Tahun Tahun Tahun > 50 Tahun Gambar 5. Karakteristik responden berdasarkan usia 3. Pendidikan Terakhir Sebagian besar responden pada penelitian ini memiliki ting pendidikan terakhir r sarjana yaitu sebanyak 85 persen. Responden den pendidikan terakhirr SLTA memiliki persentase terkecil yaitu sebesa persen. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir d lebih jelas dilihat pada Gambar 6. Pendidikan Terakhir 7% 3% 5% 85% SMA Diploma Sarjana Pasca Sarjana Gambar 6. Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir

58 46 4. Masa Kerja Karakteristik responden yang turut ditinjau dalam penelitiann ini adalah masa kerja yang dapat dilihat pada Gambar 7. Responden tersebar ke dalam 4 kelompok masa kerja. Responden dengan masa kerja kurang dari 5 tahun mendominasi pengisian kuesioner sebesar 50 persen. Responden dengan masa kerja antara 21 sampai 25 tahun memiliki persentasi terendah dalam pengisian kuesioner yaitu sebesar 2 persen. Karakteristik masa kerja yang beragam ini merupakan peluang yang sangat baik bagi ULI dalam rangka menyebarluaskan pengetahuan dari generasi ke generasi. Kondisi ini dapat menjadikan pengetahuan yang telah terbentuk sebelumnya dapat dilanjutkan untuk memperkaya pengetahuan baru. Masa Kerja 9% 6% 2% 7% 50% < 5 Tahun 6-10 Tahun tahun 26% Tahun Tahun > 25 Tahun Gambar 7. Karakteristik responden berdasarkan masa kerja 4.6. Uji Perbedaan Rata-Rata Pengujian Satu Sampel Pengujian satu sampel digunakan untuk mengetahui perbedaan antara derajat kepentingan yang diharapkan oleh karyawan dengan derajat kepentingan aktual yang diterapkan oleh perusahaan. Hipotesis yang akana diuji pada uji perbedaan rata-rata ini adalah: H0: Derajat kepentingan yang diharapkan karyawan tidak berbeda dengan derajat kepentingan aktual yang diterapkan oleh perusahaan. H1: Derajat kepentingan yang diharapkan karyawan berbeda dengan derajat kepentingan aktual yang diterapkan oleh Perusahaan.

59 47 Pengujian satu sampel ini menggunakan uji dua sisi dengan tingkat signifikansi α = 5 persen. Berdasarkan hasil pengolahan data didapatkan nilai t hitung sebesar 1,87 dan P value sebesar 0,06. Tabel distribusi t dicari pada α = 5 persen : 2 = 2,5 persen (uji dua sisi) dengan derajat kebebasan (df) n-1 atau 86-1 = 85. Nilai t tabel dengan pengujian dua sisi (signifikansi = 0,025) adalah sebesar 1,99. Nilai t hitung lebih kecil dari t tabel (1,87<1,99) dan nilai P value lebih besar dari signifikansi α (0,065>0,05), maka H0 diterima dan H1 ditolak artinya bahwa derajat kepentingan yang diharapkan karyawan tidak berbeda dengan derajat kepentingan aktual yang diterapkan di perusahaan. Hasil pengujian satu sampel menunjukkan bahwa penerapan manajemen pengetahuan yang diterapkan oleh Perusahaan telah sesuai dengan harapan karyawannya. Berbagai bentuk kegiatan, sarana dan prasarana yang selama ini diterapkan dalam implementasi manajemen pengetahuan di ULI dinilai sesuai dengan keinginan karyawan sehingga proses penciptaan, pentransferan dan pemanfaatan pengetahuan dapat berjalan dengan baik. Proses manajemen pengetahuan yang baik kemudian akan mengantarkan perusahaan pada kepemilikan sumber daya pengetahuan yang berdaya saing. Kondisi ini menunjukkan suasana yang kondusif di lingkungan sosial ULI dalam mengimplementasikan manajemen pengetahuan. Suasana lingkungan sosial yang kondusif ini diharapkan dapat terus tercipta dan bentuk implementasi manajemen pengetahuan di perusahaan dapat senantiasa disesuaikan dengan perubahan harapan karyawan. Penyesuaian bentuk implemenatasi manajemen pengetahuan dapat dilakukan melalui evaluasi yang dilakukan secara berkesinambungan Analisis Kesenjangan Faktor-Faktor Sosial Analisis kesenjangan bertujuan untuk mengetahui secara lebih rinci perbedaan antara derajat kepentingan yang diharapkan oleh karyawan dengan derajat kepentingan aktual yang diterapkan oleh perusahaan pada setiap atribut dari faktor-faktor lingkungan sosial. Sejalan dengan hasil

60 48 pengujian satu sampel, nilai kesenjangan dari tiap atribut sangat kecil yaitu kurang dari satu dan bahkan ada yang memiliki nilai minus. Adanya nilai kesenjangan menandakan perlu adanya optimalisasi dalam mengimplementasikan manajemen pengetahuan pada Perusahaan. Atribut dengan nilai kesenjangan yang negatif menandakan bahwa Perusahaan mengimplementasikan manajemen pengetahuan di atas harapan karyawannya. Hal ini bagus jika dapat meningkatkan harapan karyawan yang pada akhirnya akan meningkatkan kesadaran akan pentingnya faktor sosial tersebut. Hal ini dapat juga disebut sebagai inefisiensi dalam implementasi. Atribut yang tidak memiliki nilai gap atau nilai gap nya adalah nol mengindikasikan bahwa atribut tersebut dilaksanakan sesuai dengan harapan karyawan. a. Perhatian Atribut-atribut pernyataan, tingkat kepentingan yang diharapkan, tingkat kepentingan aktual dan nilai kesenjangan ( Gap) terhadap faktor sosial perhatian disajikan pada Tabel 1. Nilai mean harapan adalah nilai rata-rata tingkat kepentingan yang diharapkan. Nilai mean aktual adalah nilai rata-rata tingkat kepentingan yang diterapkan di dalam Perusahaan. Nilai gap adalah nilai kesenjangan antara harapan dengan aktual, semakin kecil nilai gap maka semakin kecil pula terjadinya kesenjangan tingkat kepentingan perhatian dalam Perusahaan. Nilai gap tertinggi pada faktor perhatian adalah 0,07 yaitu Setiap karyawan mengenal nama, jabatan, jobdesk, dan personality rekannya dalam satu tim. Nilai gap terendah pada faktor adalah -0,15 yaitu Setiap karyawan mengenal nama, jabatan, jobdesk, dan personality rekan di luar tim. Tabel 1. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor perhatian Atribut Setiap karyawan mengenal nama, jabatan, jobdesk, dan personality rekannya dalam satu tim. Setiap karyawan mengenal nama, jabatan, jobdesk, dan personality rekan di luar tim. Pimpinan mengenal nama, jabatan, jobdesk, dan personality setiap anggota timnya. Mean Mean Gap Harapan Aktual 4,3721 4,3023 0,07 3,8837 4,0349-0,151 4,3605 4,3372 0,023 Berdasarkan informasi yang didapat, antara tingkat kepentingan yang diharapkan oleh karyawan dengan tingkat kepentingan aktual

61 49 terhadap faktor sosial perhatian tidak memiliki kesenjangan yang berarti. Terdapat nilai negatif dalam nilai gap menggambarkan bahwa nilai kepentingan aktual yang diterapkan dalam Perusahaan lebih dari yang diharapkan oleh karyawan. Kondisi ini mengindikasikan bahwa ULI sangat mendukung terciptanya sikap saling perhatian antar karyawan, antar karyawan di luar tim, dan antar pimpinan dengan anggota timnya. Terciptanya suasana saling pengertian dalam perusahaan didukung dengan kondisi ruangan kerja ULI yang dibuat open space sehingga komunikasi dan interaksi antarkaryawan dan antara karyawan dengan pimpinan dapat terjalin dengan intensif, efektif dan efisien. Selain didukung oleh kondisi ruangan kerja, suasana saling pengertian terbentuk oleh adanya berbagai kegiatan informal seperti kegiatan SOJ ( Sharing of Joy), Family Day dan POR (Pekan Olahraga). b. Penilaian Salah satu motivasi bagi setiap orang untuk melakukan sesuatu adalah adanya penilaian berupa penghargaan dari orang lain. Tingkat kepentingan terhadap adanya penghargaan diukur melalui beberapa atribut pernyataan. Atribut pernyataan, nilai kepentingan yang diharapkan, nilai kepentingan aktual, dan nilai gap dapat dilihat pada Tabel 2. Nilai gap tertinggi dari faktor penilaian adalah 0,24 yaitu Karyawan diberikan penghargaan karena telah membantu menyelesaikan masalah rekan kerjanya di dalam maupun di luar tim. Nilai gap terendah dari faktor penilaian adalah 0,06 yaitu Karyawan diberikan penghargaan atas prestasi, pengetahuan dan keahlian baru yang dimilikinya. Tabel 2. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor penilaian Atribut Karyawan diberikan penghargaan karena membagikan secara langsung pengetahuan mereka kepada rekan kerja. Karyawan diberikan penghargaan atas prestasi, pengetahuan dan keahlian baru yang dimilikinya. Karyawan diberikan penghargaan karena telah membantu menyelesaikan masalah rekan kerjanya di dalam maupun di Mean Mean Gap Harapan Aktual 4,2674 4,0581 0,2093 4,2326 4,1744 0,0582 4,3023 4,0581 0,2442 Rendahnya nilai kesenjangan ( gap) antara nilai harapan dengan nilai aktual dari faktor penilaian ini mengindikasikan bahwa ULI memberikan penilaian berupa penghargaan atas terciptanya sharing

62 50 pengetahuan di lingkungan karyawan. Salah satu bentuk penghargaan yang ULI berikan kepada karyawan adalah program Learning Award, yaitu penghargaan bagi manajemen dan karyawan yang berkontribusi aktif dalam berbagi pengetahuan dan pengalamannya. Meskipun demikian implementasi harus senantiasa didasarkan atas kesadaran akan pentingnya melakukan penciptaan, pentransferan, dan pemanfaatan pengetahuan. c. Kepercayaan Kepercayaan merupakan dasar utama yang diperlukan dalam kaitannya dengan hubungan sosial. Pada penelitan kali ini, kondisi faktor kepercayaan di lingkungan sosial ULI dijabarkan ke dalam tiga bentuk pernyataan. Tabel 3 menampilkan nilai rata-rata harapan dan aktual serta nilai gap dari setiap atribut faktor sosial kepercayaan. Atribut yang memiliki nilai gap terbesar adalah Karyawan percaya bahwa tindakan perusahaan akan menguntungkan bagi karyawan dan perusahaan, dengan nilai sebesar 0,16. Atribut lain pada faktor kepercayaan tidak memiliki gap atau nilai gap nya adalah nol. Tabel 3. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor kepercayaan Atribut Karyawan percaya bahwa tindakan perusahaan akan menguntungkan bagi karyawan dan perusahaan. Pimpinan dan karyawan membagikan pengetahuan dan keterampilannya yang terdalam untuk diketahui dan dimiliki oleh orang lain dalam perusahaan. Keyakinan bahwa pengetahuan yang diberikan kepada orang lain akan digunakan dengan semestinya dan tidak akan disalahgunakan. Mean Mean Gap Harapan Aktual 4,3837 4,2209 0,1628 4,1047 4, ,2791 4, Suasana kepercayaan yang timbul di lingkungan ULI salah satunya didukung dengan adanya budaya coaching. Budaya coaching menandakan adanya kepercayaan antar Perusahaan dengan karyawan dan antar karyawan dengan Perusahaan karena adanya kesediaan karyawan untuk dibimbing dan adanya kesediaan senior manajer untuk ditunjuk menjadi seorang pembimbing. Selain adanya budaya coaching, suasana saling percaya juga didukung dengan adanya program PDP. Setiap karyawan diberikan kepercayaan untuk menyusun PDP nya sendiri untuk kemudian diajukan dan didiskusikan bersama dengan atasan.

63 51 d. Otonomi Karyawan Tingkat harapan, tingkat penerapan dan kesenjangan antara tingkat penerapan dan tingkat harapan faktor otonomi karyawan di ULI disajikan pada Tabel 4. Atribut dari faktor otonomi karyawan yang memiliki nilai gap tertinggi adalah Adanya kebebasan bagi tiap individu untuk memberikan saran dan ide yang dimiliki dengan nilai gap sebesar 0,16. Atribut yang memiliki nilai gap terendah yaitu Adanya sarana yang memungkinkan ide-ide dari tiap individu untuk diketahui dan dibagikan kepada yang lain dengan nilai gap sebesar 0,10. Tabel 4. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor otonomi karyawan Atribut Memberikan otonomi kepada tiap individu untuk bertindak dan mengambil keputusan sesuai dengan kondisi yang dihadapi. Adanya kebebasan bagi tiap individu untuk memberikan saran dan ide yang dimiliki. Adanya sarana yang memungkinkan ide-ide dari tiap individu untuk diketahui dan dibagikan kepada yang lain. Program Mean Mean Gap Harapan Aktual 4,1744 4,0581 0,1163 4,4535 4,2907 0,1628 4,4884 4,3837 0,1047 yang diterapkan ULI untuk menciptakan otonomi karyawan ULI adalah adanya Good Idea, merupakan inisiatif yang memfasilitasi semua karyawan dari berbagai tingkatan untuk menyampaikan ide sederhana namun memiliki dampak besar bagi organisasi. Good Idea dapat diakses secara online sehingga karyawan dapat lebih mudah dalam menyalurkan ide-ide kreatif mereka. Program lain yang diterapkan ULI untuk menciptakan otonomi karyawannya yaitu Restropect. Restropect adalah program berbagi pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan dari pengalamannya ketika terlibat dalam menjalankan suatu proyek kegiatan. Hasil dari berbagi pengalaman ini kemudian dirangkum dan dipublikasikan di situs internal departemen mereka. Program ini mendorong para karyawan untuk berinisiatif dalam berbagi pengetahuan serta mendukung proses transformasi pengetahuan individu menjadi pengetahuan organisasi. e. Kerja Tim Pada penelitian ini, faktor kerja tim dijabarkan menjadi empat atribut pernyataan, seperti yang ada pada Tabel 5. Berdasarkan Tabel 5,

64 52 diketahuai bahwa nilai gap tertinggi dari faktor kerja tim adalah 0,19 pada atribut Semangat kooperatif dan teamwork. Nilai gap terendah adalah 0,12 pada atribut Mendukung pendekatan berbasis tim dalam penyelesaian masalah. Kerja tim merupakan pelatihan dasar yang diberikan kepada setiap karyawan ULI. Bentuk implementasi dari pelatihan kerja tim adalah melalui kegiatan on the job training, yaitu terlibat langsung dalam sebuah proyek. Karyawan akan belajar dengan sendirinya mengenai cara bekerja dalam tim. Tabel 5. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor kerja tim Atribut Mean Mean Gap Harapan Aktual Semangat kooperatif dan teamwork. 4,6395 4,4419 0,1976 Mendukung pendekatan berbasis tim dalam penyelesaian masalah. Mendorong adanya tim pencipta pengetahuan (knowledge task force, the future group, learning group, atau bentuk tim pencipta lainnya). f. Pengungkitan Kompetensi 4,4070 4,2907 0,1163 4,4535 4,2907 0,1628 Pengungkitan kompetensi karyawan di ULI menganut filosofi , yaitu 70 persen belajar dengan metode on the job training, 20 persen coaching with line manager, dan 10 persen training (leadership training, general training, dan professional skill training). Pengungkitan kompetensi juga didukung dengan adanya Knowledge Club Online atau Online Library, sehingga setiap karyawan dapat mengakses pengetahuan yang dibutuhkan di mana pun mereka berada. Penilaian karyawan ULI terhadap tingkat harapan dan aktual tiga atribut pernyataan pengungkitan kompetensi dapat dilihat pada Tabel 6. Tabel 6. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor pengungkitan kompetensi Atribut Mendorong para karyawan untuk berpartsipasi aktif di setiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru baik dari internal maupun eksternal seperti konferensi, training seminar, university course, dan lain sebagainya. Menyediakan informasi yang lengkap mengenai dasardasar manajemen pengetahuan melalui training. Kesadaran mengikuti training manajemen pengetahuan pada karyawan non-supervisory (karyawan biasa). Mean Mean Gap Harapan Aktual 4,4651 4,3721 0,093 4,4186 4,4884-0,0698 4,4070 4,3256 0,0814

65 53 Pengungkitan kompetensi yang diterapkan di ULI memberikan kesadaran bagi para karyawannya untuk meningkatkan kompetensinya masing-masing sesuai dengan kebutuhan, keinginan dan sejalan dengan target global Unilever. Oleh Karena itu, nilai kesenjangan antara nilai ratarata harapan dan aktual pada atribut peningkatan kompetensi sangat rendah bahkan terdapat nilai minus. Nilai gap tertinggi pada faktor pengungkitan kompetensi ini adalah 0,09 yaitu Mendorong para karyawan untuk berpartsipasi aktif di setiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru baik dari internal maupun eksternal seperti konferensi, training, seminar, university course, dan lain sebagainya. Nilai gap terendah pada faktor pengungkitan kompetensi adalah -0,07 yaitu Menyediakan informasi yang lengkap mengenai dasar-dasar manajemen pengetahuan melalui training. Atribut ini memiliki nilai gap minus, hal ini mengindikasikan bahwa ULI sangat mendukung penyediaan informasi manajemen pengetahuan melebihi apa yang diharapkan oleh para karyawannya. g. Keterlibatan Karyawan Penilaian karyawan ULI terhadap tingkat harapan dan tingkat aktual terhadap empat atribut pernyataan yang berkaitan dengan faktor keterlibatan karyawan disajikan pada Tabel 7. Nilai gap tertinggi pada faktor keterlibatan karyawan adalah 0,10 yaitu Adanya sistem formal yang memungkinkan tersampaikannya kontribusi pendapat atau saran dari setiap karyawan. Nilai gap terendah adalah 0,05 yaitu Adanya sistem informal yang memungkinkan tersampaikannya kontribusi pendapat atau saran dari setiap karyawan. Nilai kesenjangan yang rendah pada setiap atribut menunjukkan keseriusan Unilever dalam memberikan kesempatan yang seluas-luasnya kepada setiap karyawan untuk terlibat ke dalam setiap langkah perusahaan mencapai tujuannya.

66 54 Tabel 7. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor keterlibatan karyawan Atribut Perusahaan aktif mendorong para karyawan untuk terlibat dalam proses pengambilan keputusan. Perusahaan meningkatkan kontribusi karyawan secara berkelanjutan. Adanya sistem formal yang memungkinkan tersampaikannya kontribusi pendapat atau saran dari setiap karyawan. Adanya sistem informal yang memungkinkan tersampaikannya kontribusi pendapat atau saran dari setiap karyawan. Mean Mean Gap Harapan Aktual 4,1860 4,1279 0,0581 4,3488 4,2791 0,0697 4,3256 4,2209 0,1047 4,3256 4,2791 0,0465 Bentuk dari penerapan keterlibatan aktif karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan adalah adanya kesempatan bagi setiap karyawan untuk menyampaikan pendapat dan ide kreatif melalui berbagai media sharing pengetahuan yang telah tersedia seperti Restropect, SOLAR (Share of learning and discussion) dan Good Idea. h. Pemberdayaan Karyawan Pada penelitian ini, faktor pemberdayaan karyawan dibuat ke dalam tiga atribut pertanyaan untuk mengetahui tingkat kepentingan yang diharapkan dan tingkat kepentingan aktual yang diterapkan di Perusahaan. Atribut-atribut pernyataan, tingkat harapan, tingkat aktual dan nilai gap terhadap faktor sosial pemberdayaan karyawan disajikan pada Tabel 8. Tabel 8. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor pemberdayaan karyawan Atribut Peningkatkan rasa kepemilikan organisasi dan kualitas kerja karyawan. Komitmen perusahaan dalam memberdayakan karyawan. Dukungan perusahaan terhadap pencarian keahlian/ keunggulan yang dimiliki oleh karyawan. Mean Mean Gap Harapan Aktual 4,2093 4,3140-0,1047 4,3605 4,4186-0,0581 4,9070 4,3023 0,6047 Bentuk pemberdayaan karyawan yang dilakukan ULI salah satunya yaitu dengan menjadikan seorang yang sudah ahli di suatu bidang untuk menjadi pembimbing pada program coaching. Program good idea juga merupakan bentuk dari pemberdayaan karyawan ULI. Berbagai kegiatan yang dianggap kecil namun ternyata berdampak besar biasanya muncul dari program ini. Pemberdayaan karyawan menjadikan kompetensi yang dimiliki karyawan dapat tepat guna termanfaatkan. Karyawan akan

67 55 merasa dihargai ketika kompetensi yang dimilikinya dapat bermanfaat bagi perusahaan, sehingga akhirnya timbul rasa kepemilikan karyawan terhadap tujuan global perusahaan. Atribut ke tiga, yaitu Dukungan perusahaan terhadap pencarian keahlian/ keunggulan yang dimiliki oleh karyawan memiliki nilai gap tertinggi dengan nilai 0,60. Atribut yang memiliki nilai gap terendah yaitu Peningkatkan rasa kepemilikan organisasi dan kualitas kerja karyawan dengan nilai -0,10. Nilai gap terbesar ternyata terdapat pada atribut dengan nilai rata-rata harapan tertinggi, hal ini perlu diperhatikan bagi ULI untuk lebih memperhatikan dukungan perusahaan terhadap pencarian keahlian/keunggulan yang dimiliki oleh karyawan. i. Kepemimpinan Manajemen Puncak Pada penelitian ini, faktor kepemimpinan manajemen puncak dibuat ke dalam tiga atribut pertanyaan untuk mengetahui tingkat kepentingan yang diharapkan dan tingkat kepentingan aktual yang diterapkan di Perusahaan. Atribut-atribut pernyataan, tingkat kepentingan yang diharapkan, tingkat kepentingan aktual dan nilai gap terhadap faktor sosial kepemimpinan manajemen puncak disajikan pada Tabel 9. Nilai gap tertinggi adalah atribut Dukungan Manajemen Puncak terhadap penciptaan komunikasi formal dengan nilai 0,14. Nilai gap terendah dimiliki oleh atribut Dukungan Manajemen Puncak terhadap pemanfaatan sistem manajemen pengetahuan dengan nilai -0,01. Tabel 9. Nilai Mean harapan, aktual dan nilai Gap faktor kepemimpinan manajemen puncak Atribut Dukungan Manajemen Puncak terhadap penciptaan komunikasi formal. Dukungan Manajemen Puncak terhadap penciptaan komunikasi informal. Kepemimpinan dan komitmen Manajemen Puncak terhadap manajemen pengetahuan. Dukungan Manajemen Puncak terhadap pemanfaatan sistem manajemen pengetahuan. Mean Mean Gap Harapan Aktual 4,3605 4,2209 0,1396 4,2558 4,1628 0,093 4,2558 4,2326 0,0232 4,2674 4,2791-0,0117 Nilai gap dari setiap atribut dari faktor kepemimpinan manajemen puncak bernilai kurang dari satu bahkan memiliki nilai minus. Komitmen dari manajemen puncak dalam mengimplementasikan manajemen

68 56 pengetahuan benar-benar dibuktikan melalui lima pendekatan dan terbukti telah empat kali menjadi pemenang penghargaan MAKE di tingkat Asia Analisis Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kesuksesan Implementasi Manajemen Pengetahuan Uji Asumsi Dasar Uji asumsi dasar perlu dilakukan sebelum model diolah lebih lanjut dengan uji regresi berganda. Model yang akan diolah dengan analisis regresi linier berganda harus memenuhi uji asumsi dasar agar model tersebut dapat dikatakan layak. Terdapat empat uji asumsi dasar yang harus dipenuhi yaitu uji normalitas, uji homogenitas, uji autokorelasi dan uji multikolinearitas. 1. Uji Normalitas Uji normalitas digunakan untuk mengetahui apakah nilai residual berdistribusi normal atau tidak. Uji normalitas yang digunakan adalah uji Kolmgrov-Smirnov dengan taraf signifikansi 0,05. Nilai residual dinyatakan berdistribusi normal jika signifikansi lebih besar dari 5 persen atau 0,05. Hipotesis yang digunakan untuk menguji kenormalan residual yaitu: H0 : Sisaan menyebar normal H1 : Sisaan tidak menyebar normal Berdasarkan hasil uji Kolmgrov-Smirnov nilai signifikansi residual dapat dilihat pada P-value yaitu lebih besar dari 0,150. Nilai teresebut lebih besar dari 0,05 oleh karena itu H0 diterima yang berarti sisaan menyebar normal. Kesimpulannya adalah model regresi kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan telah memenuhi asumsi kenormalan. Hasil uji normalitas ini dapat dilihat pada Gambar 8.

69 57 P r o b a b ilit y P lo t o f R E S I 1 N o rm a l P ercent M e a n E St D e v N 8 6 K S P - V a lu e > R ES I Gambar 8. Hasil uji normalitas 2. Uji Homogenitas Uji homogenitas digunakan untuk mengetahui apakah nilai residual adalah sama atau tidak. Kehomogenan ragam residual dapat dilihat dengan menggunakan grafik fitted value. Residual dikatakan homogen jika gambar dalam grafik tidak berpola dan lebar pita plot grafik tersebut sama. Hasil uji homogenitas pada penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 9. Pada gambar tersebut terlihat bahwa grafik tidak berpola dan lebar pita plot grafik sama sehingga dapat dikatakan bahwa nilai residual adalah sama. Kesimpulan yang dapat ditarik dari uji ini yaitu bahwa model regresi kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan telah memenuhi asumsi homogenitas. V e r s u s F i t s ( r e s p o n s e is y ) Re s idua l Fit t e d V a lu e Gambar 9. Hasil uji homogenitas

70 58 3. Uji Autokorelasi Uji autokorelasi digunakan untuk mengetahui ada atau tidaknya penyimpangan asumsi klasik autokorelasi, yaitu korelasi yang terjadi antara residual pada suatu pengamatan dengan pengamatan lain pada model rgresi. Persyaratan yang harus dipenuhi adalah tidak adanya autokorelasi dalam model regresi. Pengujian autokorelasi menggunakan uji Durbin-Watson dengan tingkat kepercayaan α = 5 persen apabila: a. 1,65 < DW < 2,35 tidak terjadi autokorelasi b. 1,21 < DW < 1,65 atau 2,35 < DW < 2,79 tidak dapat disimpulkan c. DW < 1,21 atau DW > 2,79 terjadi autokorelasi Hasil pengolahan data menggunakan run test didapatkan nilai Durbin-Watson adalah sebesar 1,669. Nilai Durbin-Watson ini berada lebih dari 1,65 dan kurang dari 2,35 sehingga dapat dikatakan bahwa model ini tidak mengalami autokorelasi. 4. Uji Multikolinearitas Prasyarat yang harus terpenuhi dalam model regresi adalah tidak adanya multikolinearitas. Salah satu metode pengujian adalah dengan melihat nilai inflation factor (VIF) untuk masing-masing variabel independen. Suatu variabel independen dikatakan mengalami masalah multikolinearitas jika mempunyai nilai VIF lebih besar dari 5. Nilai VIF pada masing-masing variabel independen disajikan pada Tabel 10. Seluruh variabel independen memiliki nilai VIF kurang dari 5 maka dapat disimpulkan bahwa model ini tidak mengalami penyimpangan multikolinearitas. Tabel 10. Nilai VIF variabel independen No. Variabel Independen VIF 1 Perhatian (X1) 1,490 2 Penilaian (x2) 1,669 3 Kepercayaan (x3) 1,666 4 Otonomi karyawan (x4) 1,662 5 Kerja Tim (x5) 1,864 6 Pengungkitan Kompetensi (x6) 1,517 7 Keterlibatan Karyawan (x7) 2,075 8 Pemberdayaan karyawan (x8) 2,113 9 Kepemimpinan Manajemen Puncak (x9) 2,474

71 Analisis Regresi Linier Berganda Analisis ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh dan sifat pengaruh variabel independen terhadap variabel dependen. Variabel independen terdiri dari sembilan faktor lingkungan sosial yaitu perhatian, penilaian, kepercayaan, otonomi karyawan, kerja tim, pengungkitan kompetensi, keterlibatan, pemberdayaan, dan kepemimpinan manajemen puncak. Variabel dependen pada penelitian ini adalah kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan (kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer, dan mengimplementasikan pengetahuan). Nilai dan sifat koefisien variabel independen disajikan pada Tabel 11. Tabel 11. Hasil analisis regresi linier berganda Predictor B Coef SE Coef Constant 22,835 5,893 Perhatian (x1) -0,145 1,181 Penilaian (x2) -1,357 0,9328 Kepercayaan (x3) -2,091 1,014 Otonomi karyawan (x4) 2,396 1,238 Kerja Tim (x5) 0,420 1,480 Pengungkitan Kompetensi (x6) 2,028 1,174 Keterlibatan Karyawan (x7) 3,129 1,155 Pemberdayaan Karyawan (x8) 4,073 1,329 Kepemimpinan Manajemen Puncak (x9) 1,675 1,425 S = 4,23791 R-Sq = 53,9% R-Sq(adj) = 48,4% Hasil analisis yang ditampilkan pada Tabel 12, dapat dibuat persamaan regresi sebagai berikut: Kesuksesan = 22,835 + ( 0,145X1) + ( 1,357X2) + ( 2,091X3) + 2,396X4 + 0,420X5 + 2,028X5 + 3,129X7 + 4,073X8 + 1,675X9 Kesuksesan = 22,835 0,145X1 1,357X2 2,091X3 + 2,396X4 + 0,420X5 + 2,028X5 + 3,129X7 + 4,073X8 + 1,675X9 Nilai R square pada model regresi ini adalah 53,9 persen. Hal ini mengindikasikan bahwa model regresi ini menggambarkan pengaruh faktor lingkungan sosial terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan sebesar 53,9 persen sedangkan sebesar 46,1 persen dipengaruhi oleh variabel lain yang tidak dimasukkan dalam model penelitian ini. Kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan senantiasa membutuhkan faktor lain selain faktor lingkungan sosial yang

72 60 telah dilakukan pengujian pada penelitian ini. Faktor lain yang dapat mempengaruhi kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan diantaranya yaitu faktor kondisi organisasi dan kondisi teknologi yang belum dimasukkan ke dalam model penelitian. Uji koefisien regresi secara bersama-sama (Uji F) perlu digunakan untuk mengetahui apakah faktor-faktor lingkungan sosial secara bersamasama (simultan) berpengaruh secara signifikan terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan (Y). Hipotesis yang akan diuji adalah: H0 : Tidak ada pengaruh secara signifikan antara faktor-faktor lingkungan sosial secara simultan terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. H1 : Ada pengaruh secara signifikan antara faktor-faktor lingkungan sosial secara simultan terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Kriteria pengujian hipotesis adalah H0 diterima bila F hitung F tabel dan Ho ditolak bila F hitung lebih besar dari (>) F tabel. Hasil uji F disajikan pada Lampiran 5. Nilai F tabel yang digunakan adalah sebesar 2,01 dengan tingkat signifikansi α adalah 5 persen. Hasil uji F menunjukkan nilai F hitung adalah sebesar 9,87. F hitung lebih besar dari F tabel (9,88>2,01 ) maka H0 ditolak, artinya faktor-faktor lingkungan sosial secara simultan memiliki pengaruh secara signifikan antara terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada ULI. Uji koefisien regresi secara parsial perlu digunakan untuk mengetahui apakah dalam model regresi variabel independen (X1, X2, X3,..X9) secara parsial berpengaruh signifikan terhadap variabel dependen (Y). Hipotesis yang akan diuji adalah: H0: Secara parsial tidak ada pengaruh signifikan antara faktor independen dengan faktor dependen H1: Secara parsial ada pengaruh signifikan antara faktor independen dengan faktor dependen.

73 61 Kriteria pengujian hipotesis yaitu Ho diterima jika t tabel t hitung t tabel, Ho ditolak jika t hitung < - t tabel atau t hitung > t tabel. Nilai t tabel dicari pada α = 5 persen : 2 = 2,5 persen (uji dua sisi) dengan derajat kebebasan (df) n-k-1 atau = 76. Nilai t table juga dicari pada α = 10 persen : 2 = 5 persen (uji dua sisi) dengan derajat kebebasan (df) n- k-1 atau = 76 Hasil pencarian t tabel yaitu sebesar 1,66. Nilai t hitung dapat dilihat pada Tabel 12. Tabel 12. Hasil uji t Predictor B Coef. SE Coef T P Constant 22,835 5,893 3,87 0,000 Perhatian (x1) -0,145 1,181-0,12 0,903 Penilaian (x2) -1,3568 0,9328-1,45 0,150 Kepercayaan (x3) -2,091 1,014-2,06 0,043 Otonomi karyawan (x4) 2,396 1,238 1,94 0,057 Kerja Tim (x5) 0,420 1,480 0,28 0,778 Pengungkitan Kompetensi (x6) 2,028 1,174 1,73 0,088 Keterlibatan Karyawan (x7) 3,129 1,155 2,71 0,008 Pemberdayaan Karyawan (x8) 4,073 1,329 3,06 0,003 Kepemimpinan Manajemen Puncak (x9) 1,675 1,425 1,18 0,243 Berdasarkan hasil uji t pada tingkat α 5 persen, terdapat empat faktor yang berpengaruh secara nyata terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada ULI, yaitu Kepercayaan, Keterlibatan Karyawan, dan Pemberdayaan karyawan. Variabel-variabel independen tersebut memiliki nilai T lebih besar dari 1,99 dan nilai P lebih kecil dari 0,05. Faktor Otonomi Karyawan dan Pengungkitan Kompetensi secara parsial juga memiliki pengaruh terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan namun dengan tingkat signifikansi α adalah 10 persen. Faktor Kepercayaan memiliki pengaruh yang paling rendah dan bersifat negatif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada ULI. Hal ini dapat dilihat dari nilai koefisiennya yang bertanda negatif. Semakin besar tingkat kepercayaan justru menurunkan tingkat kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Tingginya kepercayaan antarindividu dapat menjadikan individu itu kurang memiliki keinginan untuk mencari tahu lebih dalam ataupun mencari tahu tentang

74 62 kebenaran dari pengetahuan yang didapatkannya. Kondisi ini merupakan hambatan dalam menciptakan pengetahuan baru, sehingga disebut sebagai faktor yang memiliki korelasi negatif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Pada signifikansi adalah 10 persen, Faktor otonomi karyawan dan Pengungkitan Kompetensi secara simultan dan secara parsial memiliki pengaruh yang nyata terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan di ULI. Semakin besar tingkat otonomi karyawan yang diberikan oleh Perusahaan maka karyawan merasa diberikan keleluasaan dalam menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan sehingga hal ini akan meningkatkan kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Semakin banyak pengungkitan kompetensi yang diikuti oleh karyawan maka semakin meningkatkan dan memperkaya pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan. Peningkatan pengetahuan oleh karyawan kemudian akan meningkatkan kinerja Perusahaan. Faktor Keterlibatan Karyawan memiliki pengaruh nyata yang bersifat positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada ULI. Semakin tinggi tingkat keterlibatan karyawan maka semakin besar kontribusi karyawan dalam mencapai tujuan organisasi. Semakin banyak keterlibatan karyawan dalam setiap kegiatan penciptaan, berbagi dan pemanfaatan pengetahuan maka semakin banyak pengetahuan yang dapat diperoleh dan dimanfaatkan oleh Perusahaan sehingga dapat meningkatkan kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Faktor Pemberdayaan Karyawan merupakan faktor yang paling berpengaruh nyata terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada ULI. Pengaruh faktor Pemberdayaan Karyawan berpengaruh positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada ULI. Semakin tinggi tingkat pemberdayaan karyawan maka semakin baik keahlian yang dimiliki oleh karyawan yang kemudian dapat dijadikan sebagai sumber penciptaan pengetahuan. Faktor Perhatian, Penilaian, dan Kepemimpinan Manajemen Puncak secara parsial tidak memiliki pengaruh nyata terhadap kesuksesan

75 63 implementasi manajemen pengetahuan pada ULI. Faktor-faktor tersebut tidak berpengaruh secara parsial namun berpengaruh secara simultan terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada ULI. Perhatian dengan rekan kerja diperlukan namun tidak diprioritaskan. Sebagai seorang karyawan, prioritas utama yang perlu untuk diperhatikan adalah meningkatkan kinerja dan kemampuannya yang pada akhirnya dapat meningkatkan intellectual capital individu tersebut. Kerja tim dalam sebuah organisasi juga dibutuhkan dalam suatu organisasi, namun kerja tim terkadang dapat menyembunyikan kemampuan individu. Kepemimpinan manajemen puncak saja tidak cukup memberikan suasana yang dapat mendorong karyawan untuk menciptakan, melakukan transfer, dan mengimplementasikan pengetahuan. Kondisi sosial tersebut dapat tercipta ketika manajemen puncak berkomitmen penuh terhadap pelaksanaan manajemen pengetahuan serta diikuti dengan faktor lain seperti pengungkitan kompetensi dan pemberdayaan karyawan Implikasi Manajerial Kondisi lingkungan sosial di PT Unilever Indonesia sangat kondusif dalam mendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan. Hal ini didasarkan atas tidak adanya perbedaan yang nyata antara harapan karyawan dengan kenyataan yang diimplementasikan oleh perusahaan. Perusahaan dapat menjadikan kondisi ini sebagai peluang untuk terus meningkatkan intellectual capital sebagai sumber daya baru bagi keunggulan bersaing dan kemampuan untuk bertahan di tengah persaingan bisnis yang semakin kompleks dan menantang. Kondisi lingkungan sosial yang kondusif dapat juga menjadi ancaman bagi Perusahaan jika tidak ada perubahan variasi strategi dalam menerapkan manajemen pengetahuan. Perusahaan perlu senantiasa melakukan inovasi dalam menerapkan manajemen pengetahuan agar tercipta suasana baru yang dapat lebih meningkatkan kesadaran dan keinginan karyawan dalam menciptakan, melakukan transfer, dan mengimplementasikan pengetahuan.

76 64 Inovasi yang dilakukan dapat diperoleh dari hasil sharing knowledge antarkaryawan ataupun antarperusahaan. Faktor-faktor yang memiliki pengaruh nyata terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan yaitu faktor kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan. Arah hubungan antara faktor kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan dapat dijadikan acuan Perusahaan dalam membuat strategi untuk meningkatkan kesuksesannya. Faktor kepercayaan memiliki pengaruh yang rendah dan bersifat negatif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan di ULI. Kepercayaan yang terlalu tinggi dapat menurunkan rasa ingin tahu dan keinginan untuk menambah pengetahuan. Di sisi lain, kepercayaan yang rendah dapat menimbulkan ketidakpedulian terhadap pengetahuan yang dimilki oleh individu lain. Oleh karena itu Perusahaan harus dapat mempertahankan rasa saling percaya yang telah terbangun tetapi tetap menumbuhkan sikap kritis karyawan. Faktor Otonomi memiliki pengaruh yang positif terhadap pencapaian kesuksesan manajemen pengetahuan pada ULI. Peningkatan kesuksesan manajemen pengetahuan pada Perusahaan dapat dilakukan melalui peningkatkan pemberian otonomi kepada karyawannya. Salah satu cara yang dapat dilakukan adalah memodifikasi sarana penyampaian saran dan ide yang telah ada agar setiap individu lebih merasa diberikan otonomi dalam menyampaikan aspirasi yang dimiliki. Faktor Pengungkitan Kompetensi memiliki pengaruh positif terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada ULI. Semakin banyak kesempatan karyawan dalam menigkatkan dan memperkaya kompetensi yang dimilikinya maka semakin banyak pengetahuan baru yang akan tercipta. Oleh karenia itu, penting bagi Perusahaan untuk meningkatkan dorongannya kepada para karyawan untuk berpartisipasi aktif di setiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru baik dari internal maupun eksternal seperti konferensi, training, seminar, university course, dan lain sebagainya.

77 65 Faktor Keterlibatan Karyawan memiliki pengaruh terkuat kedua setelah faktor Pemberdayaan karyawan. Semakin banyak keterlibatan karyawan dalam setiap kegiatan penciptaan, berbagi, dan pemanfaatan pengetahuan maka semakin banyak pengetahuan yang dapat diperoleh dan dimanfaatkan oleh Perusahaan sehingga dapat meningkatkan kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. Berdasarkan analisis kesenjangan pada faktor keterlibatan karyawan, sistem formal yang memungkinkan tersampaikannya kontribusi pendapat atau saran dari setiap karyawan memiliki nilai gap yang paling besar. Oleh karena itu, salah satu cara yang dapat dilakukan ULI untuk meningkatkan kesuksesan manajemen pengetahuannya adalah dengan meningkatkan sistem formal tersebut. Faktor sosial yang memiliki pengaruh paling besar terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada ULI adalah Pemberdayaan Karyawan. Pada analisis kesenjangan faktor pemberdayaan, atribut yang memiliki nilai gap tertinggi adalah dukungan perusahaan terhadap pencarian keahlian/ keunggulan yang dimiliki oleh karyawan. Oleh karena itu ULI sangat perlu untuk meningkatkan dukungan terhadap pencarian keahlian/keunggulan yang dimiliki oleh karyawannya.

78 KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan PT Unilever Indonesia (ULI) mengimplementasikan manajemen pengetahuan dalam lima bentuk pendekatan yaitu berupa pengembangan sumber daya manusia, budaya pembelajar, menjadikan pengetahuan stakeholder sebagai salah satu sumber pengetahuan, edukasi masyarakat dan penyediaan fasilitas-fasilitas pendukung. Salah satu metode pengembangan sumber daya manusia yang dilakukan oleh ULI menggunakan filosofi , yaitu 70 persen belajar dengan metode on the job training, 20 persen coaching with line manager, dan 10 persen training. Filosofi ini didokumentasikan di dalam sistem Performance Development Plan (PDP) secara online. Budaya pembelajar di ULI dikembangkan melalui budaya coaching dan budaya sharing knowledge. Budaya coaching diberi nama Building Leaders as Generative Coaches, yaitu para senior manajer ULI ditempatkan sebagai pembimbing untuk suatu departemen. Budaya sharing knowledge dikembangkan melalui kegiatan-kegiatan menarik seperti Learning Award, Restropect, Share of learning and discussion (SOLAR), dan Good Idea. Perusahaan juga membuka kemungkinan belajar dari seluruh stakeholdernya. Salah satu cara yang dilakukan yaitu dengan melakukan survey dan studi shopper understanding dengan pihak retail dan perusahaan marketing research. Selain itu, ULI juga selalu mendengar kritik dan saran para konsumennya melalui suara konsumen Unilever. Edukasi kepada masyarakat dilakukan ULI melalui beberapa kegiatan seperti program Pepsodent sikat gigi pagi dan malam, kampanye Lifebouy Berbagi Sehat, Bekalmu untuk Bekali Sekolahku, program Stop Drugs Violation, HIV and AIDS among Teenagers, Unilever Green and Clean dan Shopping with Care. Perusahaan menyediakan sarana dan fasilitas pendukung terciptanya manajemen pengetahuan yang efektif, diantaranya yaitu Learning Centre, Knowledge Club Online, Intranet, kegiatan informal (Sharing of Joy, Family Day, dan Pekan Olahraga), serta kondisi ruangan kerja yang nyaman

79 67 dengan mengurangi batasan antar ruang kerja serta kebebasan untuk menata ruangan kerja, sesuai dengan kebutuhan dan keinginan tiap divisi. Penerapan manajemen pengetahuan yang diterapkan oleh Perusahaan telah sesuai dengan harapan karyawannya. Nilai kesenjangan dari tiap atribut sangat kecil yaitu kurang dari satu dan bahkan ada yang memiliki nilai minus. Kesenjangan terbesar adalah pada faktor Pemberdayaan karyawan dengan nilai 0,60 yaitu Dukungan Perusahaan terhadap pencarian keahlian/keunggulan yang dimiliki oleh karyawan. Kesenjangan terendah adalah pada faktor perhatian dengan nilai -0,15 yaitu Setiap karyawan mengenal nama, jabatan, jobdesk, dan personality rekan di luar tim. Faktor-faktor kunci kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan yaitu kepercayaan, otonomi, pengungkitan kompetensi, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan. Semakin rendah tingkat kepercayaan dan semakin tinggi tingkat otonomi, pengungkitan kompetensi, keterlibatan serta pemberdayaan karyawan maka semakin tinggi tingkat kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan pada PT Unilever Indonesia. 2. Saran a. Kondisi sosial yang sudah kondusif di PT Unilever Indonesia perlu tetap dipertahankan dan terus ditingkatkan melalui berbagai inovasi dalam mengimplementasikan manajemen pengetahuan. b. PT Unilever Indonesia dapat meningkatkan otonomi, pengungkitan kompetensi, keterlibatan dan pemberdayaan karyawan untuk meningkatkan kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan. c. Penelitian mengenai faktor-faktor kunci kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan perlu ditambahkan dengan faktor-faktor lain seperti faktor kondisi teknologi dan kondisi organisasi agar lebih menggambarkan faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan.

80 DAFTAR PUSTAKA Choi, YS Knowledge Management Supportive Human Resource Environment. Journal of the Academy of Business and Economics. Davenport, Thomas, L. Prusak Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Harvard Business School Press. Boston. Fatwan, S, A. Denni Indonesian MAKE Study and & Lessons Learned from the Winners. PT Gramedia Pustaka Utama. Jakarta. Human Capital Magazine Mengembangkan Strategi Berbasis Knowledge, Human Capital Magazine. Edisi 42. Juanda, B Metodologi Penelitian Ekonomi dan Bisnis. IPB Press. Bogor. Mattjik, AS, M. Sumertajaya Perancangan Percobaan Dengan Aplikasi SAS dan Minitab Jilid 1. IPB Press. Bogor. Nonaka, I, H.Takeuchi The Knowledge-Creating Company. Oxford University Press. New York. Nonaka, I, N. Konno The Concept of BA : Building A Fondation for Knowledge Creation. California Management Review. 40(3): Nonaka, I, R. Toyama A Firm as A Dialectical Being: Towards A Dynamic Theory of A Firm. Industrial and Corporate Change. 11(5): Nonaka, I, R. Toyama The Theory of The Knowledge-Creating Firm: Subjectivity, Objectivity and Synthesis. Industrial and Corporate Change. 14(3): Nonaka, I, R. Toyama Strategic Management as Distributed Practical wisdom (Phronesis). Industrial and Corporate Change. 16(3): Rupidara, NS Modal Intelektual dan Strategi Pengembangan Organisasi dan Sumber Daya Manusia. In: Prosiding Forum Diskusi Pusat Studi Kawasan Timur Indonesia 21 Februari Universitas Kristen Satya Wacana. Sangkala Knowledge Management. PT Raja Grafindo Persada. Jakarta. Setiarso, B, Nazir, Triyono, Hendro Penerapan Knowledge Management Pada Organisasi. Graha Ilmu. Yogyakarta. Yuliazmi Penerapan Knowledege Management Pada Perusahaan Reasuransi : Studi Kasus PT Reasuransi Nasional Indonesia. Fakultas Pasca Sarjana Universitas Budi Luhur. Jakarta.

81 LAMPIRAN

82 70 Lampiran 1. Kuesioner penelitian KUESIONER PENELITIAN ANALISIS FAKTOR-FAKTOR KUNCI KESUKSESAN IMPLEMENTASI MANAJEMEN PENGETAHUAN PADA PT UNILEVER INDONESIA Tbk. Kuesioner ini digunakan sebagai bahan untuk penyusunan skripsi oleh : Nama : Windarti (H ) Departemen/Fakultas : Manajemen/Ekonomi dan Manajemen Universitas : Institut Pertanian Bogor Saya mohon kesediaan Bapak/Ibu/Saudara untuk mengisi kuesioner ini secara jujur, objektif, benar dan akurar. Informasi yang diterima dari kuesioner ini bersifar rahasia dan hanya digunakan untuk kepentingan akademis. Terima kasih atas bantuan dan kerjasama Bapak/Ibu/Saudara. Petunjuk pengisian: 1. Untuk jawaban isian, mohon diisi dengan tulisan cetak yang jelas dan lengkap. 2. Untuk jawaban pilihan, mohon diberi tanda silan (X) pada jawaban yang sesuai. I. Screening Apakah Anda mengetahui mengenai manajemen pengetahuan? a. Tahu b. Tidak tahu (jika jawaban Tahu, makan lanjutkan ke pertanyaan selanjutnya. Jika jawaban Tidak tahu, maka hentikan pengisian kuesioner ini. Terimakasih atas bantuan Anda). II. Identitas Responden Nama : Usia : a tahun d tahun b tahun e. >50 tahun Jenis kelamin : a. Laki-laki b. Perempuan Jabatan/golongan : Pendidikan Terakhir : a. SLTA c. Sarjana b. Diploma d. Pasca Sarjana Masa Kerja : a. < 5 tahun d tahun b tahun f tahun c tahun g. >25 tahun

83 71 Lanjutan Lampiran 1. II. Tingkat Kepentingan dan Tingkat Kinerja Petunjuk Pengisian: Anda di mohon untuk memberikan penilaian terhadap seberapa penting dan seberapa jauh kinerja atribut-atribut tersebut dalam implementasi manajemen pengetahuan di perusahaan. Penilaian diberikan dengan cara memberikan tanda silang (X) pada kolom nilai yang sesuai dengan jawaban Anda. Keterangan nilai Tingkat Kepentingan: Keterangan nilai Tingkat Kinerja: 5 = Sangat penting 2 = Tidak penting 5 = Sangat baik 2 = Tidak baik 4 = Penting 1 = Sangat tidak penting 4 = Baik 1 = Sangat tidak baik 3 = Cukup penting 3 = Cukup baik No. Atribut Tingkat Kepentingan Tingkat Kinerja A. Perhatian Setiap karyawan mengenal nama, jabatan, jobdesk, dan personality rekannya dalam satu tim. 2. Setiap karyawan mengenal nama, jabatan, jobdesk, dan personality rekan di luar tim. 3. Pimpinan mengenal nama, jabatan, jobdesk, dan personality setiap anggota timnya. B. Penilaian Karyawan diberikan penghargaan karena membagikan secara langsung pengetahuan mereka kepada rekan kerja. 2. Karyawan diberikan penghargaan atas prestasi, pengetahuan dan keahlian baru yang dimilikinya. 3. Karyawan diberikan penghargaan karena telah membantu menyelesaikan masalah rekan kerjanya di dalam maupun di luar tim. C. Kepercayaan Karyawan percaya bahwa tindakan perusahaan akan menguntungkan bagi karyawan dan perusahaan. 2. Pimpinan dan karyawa membagikan pengetahuan dan keterampilannya yang terdalam untuk diketahui dan dimiliki oleh orang lain dalam perusahaan. 3. Keyakinan bahwa pengetahuan yang diberikan kepada orang lain akan digunakan dengan semestinya dan tidak akan disalahgunakan. D. Otonomi karyawan Memberikan otonomi kepada tiap individu untuk bertindak dan mengambil keputusan sesuai dengan kondisi yang dihadapi. 2. Adanya kebebasan bagi tiap individu untuk memberikan saran dan ide yang dimiliki. 3. Adanya sarana yang memungkinkan ide-ide dari tiap individu untuk diketahui dan dibagikan kepada yang lain. E. Kerja Tim Semangat kooperatif dan teamwork. 2. Mendukung pendekatan berbasis tim dalam penyelesaian masalah. 3. Mendorong adanya tim pencipta pengetahuan (knowledge task force, the future group, learning group, atau bentuk tim pencipta lainnya)

84 72 Lanjutan Lampiran 1. No. Atribut Tingkat Kepentingan Tingkat Kinerja F. Pengungkitan Kompetensi Mendorong para karyawan untuk berpartsipasi aktif di setiap kesempatan mendapatkan pelajaran baru baik dari internal maupun eksternal seperti konferensi, training seminar, university course, dan lain sebagainya. 2. Menyediakan informasi yang lengkap mengenai dasardasar manajemen pengetahuan melalui training. 3. Kesadaran mengikuti training manajemen pengetahuan pada karyawan non-supervisory (karyawan biasa). G. Keterlibatan Karyawan Perusahaan aktif mendorong para karyawan untuk terlibat dalam proses pengambilan keputusan. 2. Perusahaan meningkatkan kontribusi karyawan secara berkelanjutan. 3. Adanya sistem formal yang memungkinkan tersampaikannya kontribusi pendapat atau saran dari setiap karyawan. 4. Adanya sistem informal yang memungkinkan tersampaikannya kontribusi pendapat atau saran dari setiap karyawan. H. Pemberdayaan karyawan Peningkatkan rasa kepemilikan organisasi dan kualitas kerja karyawan 2. Komitmen perusahaan dalam memberdayakan karyawan. 3. Dukungan perusahaan terhadap pencarian keahlian/ keunggulan yang dimiliki oleh karyawan. I. Kepemimpinan Manajemen Puncak Dukungan Manajemen Puncak terhadap penciptaan komunikasi formal. 2. Dukungan Manajemen Puncak terhadap penciptaan komunikasi informal. 3. Kepemimpinan dan komitmen Manajemen Puncak terhadap manajemen pengetahuan. 4. Dukungan Manajemen Puncak terhadap pemanfaatan sistem manajemen pengetahuan.

85 73 Lanjutan Lampiran 1. III. Tingkat Pengaruh dan Tingkat Penerapan Lingkungan Sumber Daya Manusia Terhadap Implementasi Manajemen Pengetahuan Petunjuk Pengisian: Anda di mohon untuk memberikan penilaian terhadap seberapa besar tingkat pengaruh dan penerapan faktor-faktor lingkungan sumber daya manusai terhadap kesuksesan implementasi manajemen pengetahuan di perusahaan. Penilaian diberikan dengan cara memberikan tanda silang (X) pada kolom nilai yang sesuai dengan jawaban Anda. Ket. nilai Tingkat Pengaruh: Ket. nilai Tingkat Penerapan: 5 = Sangat setuju 2 = Tidak setuju 3 = Telah diterapkan 4 = Setuju 1 = Sangat tidak setuju 2 = Kurang diterapkan 3 = Cukup setuju 1 = Tidak diterapkan No. Atribut 1. Perhatian antarkaryawan dalam satu tim memberikan suasana yang mendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan. 2. Perhatian karyawan antartim memberikan suasana yang mendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan. 3. Perhatian antarpemimpin dengan karyawan memberikan suasana yang mendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan. 5. Adanya penghargaan atau insentif dari perusahaan terhadap karyawan yang melaksanakan proses penciptaan dan berbagi pengetahuan memberikan suasana yang mendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan. 6. Kepercayaan antarkaryawan dalam satu tim memberikan Tingkat Pengaruh Tingkat Penerapan

86 74 Lanjutan Lampiran 1. No. Atribut 12. Keterlibatan karyawan dalam menyelesaikan masalah memberikan suasana yang mendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan. 13. Keterlibatan karyawan dalam membuat keputusan memberikan suasana yang mendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan. 14. Keterlibatan karyawan dalam merumuskan tujuan memberikan suasana yang mendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan. 15. Pemberdayaan karyawan memberikan suasana yang mendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan. 16. Kepemimpinan manajemen puncak yang berkomitmen terhadap pelaksanaan proses manajemen pengetahuan memberikan suasana yang mendukung kapabilitas organisasi untuk menciptakan, melakukan transfer dan mengimplementasikan pengetahuan. Tingkat Pengaruh Tingkat Penerapan

87 75 Lampiran 2. Pertanyaan wawancara PERTANYAAN WAWANCARA 1. Bagaimanakah sejarah berdirinya perusahaan? 2. Bagaimana visi, misi, struktur organisasi dan strategi bisnis yang dijalankan oleh PT Unilever Indonesia Tbk. (ULI)? 3. Apa sajakah produk yang terdapat pada ULI? Apa saja inovasi produknya? 4. Apakah pengertian manajemen pengetahuan menurut anda? 5. Bagaimana bentuk strategi penerapan manajemen pengetahuan pada ULI? 6. Faktor apakah yang mempengaruhi keberhasilan implementasi/penerapan manajemen pengetahuan pada ULI? 7. Bagaimana ULI mencari, menciptakan, membagikan, hingga menerapkan manajemen pengetahuan? 8. Bagaimana kondisi lingkungan sumber daya manusia dan sosial pada ULI? 9. Apa yang dilakukan ULI untuk menciptakan saling perhatian dalam perusahaan? 10. Bagaimana ULI memberikan reward kepada karyawan yang mampu menerapkan pengetahuannya dengan baik? 11. Bagaimana ULI mendorong/membangun budaya saling percaya di antara SDM organisasi sehingga berbagi pengetahuan dapat terwujud? 12. Bagaimana bentuk otonomi karyawan yang diberikan oleh perusahaan? 13. Bagaimana suasana kerja tim dalam perusahaan? 14. Bagaimana cara perusahaan dalam meningkatkan kompetensi/pengetahuan para individu ULI? 15. Bagaimana bentuk keterlibatan karyawan dalam menyelesaikan masalah, membuat keputusan dan merumuskan tujuan perusahaan? 16. Apakah perusahaan telah optimal dalam memberdayakan karyawan sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya? 17. Bagaimana bentuk komitmen pimpinan dalam implementasi manajemen pengetahuan? 18. Bagaimana kondisi lingkungan organisasi dalam mendukung implementasi manajemen pengetahuan? 19. Bagaimana bentuk kondisi lingkungan teknologi informasi dan komunikasi perusahaan dalam mendukung implementasi manajemen pengetahuan? 20. Hambatan apa saja yang biasa terjadi dalam implementasi manajemen pengetahuan dan bagaimana perusahaan mengatasinya?

88 76 Lampiran 3. Hasil uji validitas dan realibilitas Atribut Tingkat Harapan Tingkat Aktual r-hitung r-tabel Validitas r-hitung r-tabel Validitas a1 0,470 0,212 Valid 0,502 0,212 Valid a2 0,530 0,212 Valid 0,629 0,212 Valid a3 0,328 0,212 Valid 0,484 0,212 Valid b1 0,649 0,212 Valid 0,717 0,212 Valid b2 0,569 0,212 Valid 0,690 0,212 Valid b3 0,540 0,212 Valid 0,610 0,212 Valid c1 0,613 0,212 Valid 0,580 0,212 Valid c2 0,563 0,212 Valid 0,586 0,212 Valid c3 0,505 0,212 Valid 0,575 0,212 Valid d1 0,594 0,212 Valid 0,586 0,212 Valid d2 0,442 0,212 Valid 0,612 0,212 Valid d3 0,513 0,212 Valid 0,634 0,212 Valid e1 0,512 0,212 Valid 0,352 0,212 Valid e2 0,589 0,212 Valid 0,518 0,212 Valid e3 0,475 0,212 Valid 0,472 0,212 Valid f1 0,483 0,212 Valid 0,537 0,212 Valid f2 0,525 0,212 Valid 0,576 0,212 Valid f3 0,483 0,212 Valid 0,630 0,212 Valid g1 0,704 0,212 Valid 0,682 0,212 Valid g2 0,676 0,212 Valid 0,664 0,212 Valid g3 0,608 0,212 Valid 0,608 0,212 Valid g4 0,507 0,212 Valid 0,673 0,212 Valid h1 0,606 0,212 Valid 0,547 0,212 Valid h2 0,599 0,212 Valid 0,484 0,212 Valid h3 0,639 0,212 Valid 0,626 0,212 Valid i1 0,604 0,212 Valid 0,624 0,212 Valid i2 0,639 0,212 Valid 0,681 0,212 Valid i3 0,622 0,212 Valid 0,573 0,212 Valid i4 0,676 0,212 Valid 0,470 0,212 Valid Reliability statistics tingkat harapan Reliability statistics tingkat aktual Cronbach's Alpha N of Items Cronbach's Alpha N of Items

89 77 Lampiran 4. Hasil uji t One-Sample Statistics tingkat harapan N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Perhatian Perhatian Perhatian Penilaian Penilaian Penilaian Kepercayaan Kepercayaan Kepercayaan Otonomi Otonomi Otonomi Kerja Tim Kerja Tim Kerja Tim Pengungkitan Kompetensi Pengungkitan Kompetensi Pengungkitan Kompetensi Keterlibatan Keterlibatan Keterlibatan Keterlibatan Pemberdayaan Pemberdayaan Pemberdayaan Kepemimpinan Kepemimpinan Kepemimpinan Kepemimpinan

90 78 Lanjutan Lampiran 4. One-Sample Statistics Tingkat Aktual N Mean Std. Deviation Std. Error Mean Perhatian Perhatian Perhatian Penilaian Penilaian Penilaian Kepercayaan Kepercayaan Kepercayaan Otonomi Otonomi Otonomi Kerja tim Kerja tim Kerja tim Pengungkitan kompetensi Pengungkitan kompetensi Pengungkitan kompetensi Keterlibatan Keterlibatan Keterlibatan Keterlibatan Pemberdayaan Pemberdayaan Pemberdayaan Kepemimpinan Kepemimpinan Kepemimpinan Kepemimpinan One-Sample Test Test Value = % Confidence Interval of the Difference t Df Sig. (2-tailed) Mean Difference Lower Upper Harapan

91 79 Lampiran 5. Hasil uji regresi linier berganda 10/11/2010 2:01:46 PM Welcome to Minitab, press F1 for help. Regression Analysis: y versus x1, x2, x3, x4, x5, x6, x7, x8, x9 The regression equation is y = x x x x x x x x x9 Predictor Coef SE Coef T P Constant x x x x x x x x x S = R-Sq = 53.9% R-Sq(adj) = 48.4% Analysis of Variance Source DF SS MS F P Regression Residual Error Total Source DF Seq SS x x x x x x x x x Durbin-Watson statistic =

92 80 Lampiran 6. Gambar hasil uji regresi linier berganda Residual Plots for y Normal Probability Plot Versus Fits Percent Residual Residual Fitted Value Histogram 10 Versus Order Frequency Residual Residual Observation Order 70 80

93 Lampiran 7. Struktur organisasi PRESIDENT DIRECTOR CHIEF FINANCIAL OFFICER LEGAL SERVICES INVESTOR RELATIONS MERGER & ACQUISITION INTERNAL AUDIT COMPETITIVE & CORPORATE STRATEGY CORPORATE MANAGEMENT ACCOUNTING FINANCE & ACCOUNTING SUPPLY CHAIN DIRECTOR MANUFACTURI NG COMMERCIAL MANAGEMENT SUPPLY CHAIN DEVELOPMENT CORPORATE PLANNING SUPPLY MANAGEMENT ENGINEERING QUALITY CORPORATE RELATION HUMAN RESOURCES & CORPORATE RELATIONS COMMUNICATION CORPORATE AFFAIRS UNILEVER PEDULI FOUNDATION HUMAN RESOURCES EXPERTISE TEAM: -TALENT - REWARD - LEARNING HR BUSINESS PARTNER REMUNERATION GENERAL AFFAIRS & SECURITY INDUSTRIAL RELATIONS CUSTOMER CARE DIRECTOR CUSTOMER MANAGEMENT CUSTOMER SERVICE & LOGISTICS COMMERCIAL MANAGEMENT DEMAND MANAGEMENT CONSUMER EXPERIENCE & ACTIVATION MANAGEMENT CUSTOMER MARKETING & CATEGORY TRADE MANAGEMENT FOODS DIRECTORE COMMERCIAL MANAGEMENT MARKETING MANAGEMENT MARKETING SERVICES PERSONAL & HOME CARE DIRECTOR COMMERCIAL MANAGEMENT MARKETING MANAGEMENT MARKETING SERVICES ICE CREAM DIRECTOR COMMERCIAL MANAGEMENT MARKETING MANAGEMENT BUSINESS SYSTEMS & IT MEDICAL SERVICES 81