A. Konsep Dasar Srategic Cost Management Keputusan yang diambil untuk kompetisi jangka panjang yang dilakukan oleh suatu perusahaan secara eksplisit

Transkripsi

1 A. Konsep Dasar Srategic Cost Management Keputusan yang diambil untuk kompetisi jangka panjang yang dilakukan oleh suatu perusahaan secara eksplisit mempertimbangkan elemen strategis dari keputusan tersebut. Strategi utama dari perusahaan adalah pertumbuhan jangka panjang dan berlangsung terus-menerus.. Sehingga, pengambilan keputusan strategis oleh suatu perusahaan dipilih dari antara alternative alternative dari tujuan dari pemilihan strategi yang membuat perusahaan memperoleh keyakinan yang memadai untuk pertumbuhan jangka panjang dan terus menerus. Kunci untuk mencapai tujuan tersebut adalah dengan mendapatkan keunggulan kompetitif. Manajeme biaya strategis merupakan penggunaan biaya data untuk mengembangkan dan mengidentifikasi strategi yang lebih superior yang menghasilkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan 1. Strategic Positioning: Kunci untuk menciptakan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan Keunggulan kompetitif menciptakan nilai konsumen yang lebih untuk biaya yang sama atau lebih rendah yang ditawarkan pesaing atau menciptakan biaya yang sama atau lebih rendah dari yang ditawarkan pesaing. Nilai konsumen adalah perbedaan antara yang didapatkan konsumen dengan pengorbanan yang dikeluarkan oleh konsumen tersebut. Apa yang diterima oleh konsumen merupakan level dasar dari apa yang disediakan oleh suatu produk. Yang diterima oleh konsumen tersebut disebut dengan total produk. Total produk adalah keuntungan yang didapat konsumen baik wujud dan tidak berwujud dari suatu produk yang dibelinya. Konsumen membeli fitur dasar atau khusus dari produk, servis, kualitas, petunjuk penggunaan, reputasi, merek, dan factor lainnya yang dianggap penting oleh suatu konsumen. Pengorbanan konsumen terdiri dari total biaya yang dikorbankan untuk membeli, waktu dan usaha yang dihabiskan untuk memperoleh dan mempelajari penggunaan produk dan biaya setelah pembelian yang terdiri dari biaya penggunaan, perawatan, dan pembuangan dari produk tersebut. Peningkatan nilai konsumen untuk mencapai keunggulan kompetitif terkait erat dengan pemilihan strategi. Ada tiga strategi yang bisa diidentifikasikan yaitu biaya kepemimpinan, differensiasi produk dan focusing. a. Biaya Kepemimpinan Tujuan dari biaya kepemimpinan adalah penyediaan nilai yang sama atau lebih kepada konsumen dengan biaya yang lebih rendah dari yang ditawarkan pesaing. Sehingga, jika nilai konsumen ditentukan sebagai perbandingan antara realisasi dan pengorbanan, low cost strategi meningkatkan nilai konsumen dengan meminimalkan pengorbanan konsumen. Dalam kasus ini, biaya kepemimpinan adalah tujuan dari organisasi. Sebagai

2 contoh, perusahaan mungkin akan mendesain ulang suatu produk sehingga komponen menjadi lebih sedikit, menurunkan biaya produkisi dan biaya purna jual. b. Diferensiasi produk Strategi diferensiasi produk, di sisi lain, berusaha untuk meningkatkan nilai konsumen dengan meningkatkan apa yang dterima konsumen. Keunggulan kompetitif diciptakan dengan menyediakan produk yang tidak disediakan oleh pesaing. Sehingga karakter produk baru diciptakan untuk membedakan produk tersebut dengan produk pesaing. Diferensiasi bisa dilakukan dengan menyesuaikan produk dengan aturan atau promosi dari produk tersebut. Perbedaan antara lain fungsi, estetika, ataupun style. Sebagai contoh, toko computer menawarkan servis di tempat, suatu fitur yang tidak ditawarkan oleh pesaing, atau produsen roti menawarkan bentuk roti yang berbeda. Sehingga untuk menjadi suatu nilai, konsumen harus melihat variasi tersebut penting. Lebih lanjut, nilai tambah konsumen dengan diferensiasi harus melebihi biaya perusahaan dalam pengadaan diferensiasi produk tersebut. Jika konsumen melihat variasi tersebut penting dan jika nilai tambah kepada konsumen melebihi biaya yang dikeluarkan, maka keunggulan kompetitif sudah tercapai. c. Focusing Strategi focusing adalah dengan seleksi dan menekankan ke suatu segmen pasar untuk kompetisi. Satu kemungkinan yang diambil adalah dengan memilih pasar dan konsumen yang menjanjikan dan membangun kemampuan untuk melayani segmen yang ditargetkan. Kemungkinan lainnya adalah dengan memilih segmen khusus dimana kompetisi utama tersebut lebih unggul dibandingkan pesaingnya. Strategi focusing tidak sama untuk semua segmen, tergantung konsumen dan kondisi geografis. Dengan memperhatikan kemampuan dan potensinya dari suatu perusahaan, beberapa segmen akan lebih menarik dibandingkan segemn lainnya. Di dalam dunia nyata, banyak perusahaan tidak hanya memilih satu dari strategi diatas, tetapi kombinasi daro ketiganya. Posisi strategis adalah suatu proses dalam memilih kombinasi paling maksimal dari ketiga strategi umum tersebut. Strategi tersebut dipilih dengan tujuan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Strategi, dengan memperhatikan ketiga kombinasi tersebut dapat didefinisikan sebagai:.. memilih segmen pasar dan konsumen unit bisinis untuk melayani, mengidentifikasi proses bisnis internal dimana unit tersebut harus unggul dalam menghantarkan nilai lebih kepada konsumen dalam segmen pasar yang ditargetkan, dan memilih kemampuan individu dan organisasi yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan internal, konsumen dan keuangan.

3 Peran akuntansi manajemn dalam strategic positioning antara lain sesuai tujuan dari akuntansi manajemen adalah untuk mengurangi biaya dan secara simultan menguatkan pilihan atas strategic position. Keunggulan kompetitif terkait dengan biaya sehingga meningkatkan nilai konsumen dari spesifik konsumen segmen dan bersamaan dengan itu,menurunkan biaya, seingga organisasi mencapai suatu keadaan dimana menyediakan nilai lebih dengan biaya sama atau lebih rendah dari pesaing, sehingga menciptakan keunggulan kompetitif. B. Kerangka Rangkaian NIlai, Hubungan dan aktivitas. Pencapaian posisi strategis suatu perusahaan dengan mandate pemahaman atas kerangka nilai industry (insdustrial value chain). Kerangka nilai insdustri tersebut terhubung dari set yang dpenciptaan nilai aktivitas dari bahan mentah sampai dengan pembuangan dari produk final oleh konsumen. Sebagai contoh perusahaan minyak, ada yang menguasai lini produk mulai dari pencarian minyak, produksi, minyak mentah, penyulingan, distribusi dan produk sampingan seperti produk gas, ada perusahaan hanya pencarian minyak sampai produksi minyak mentah saja, dan variasi variasi lainnya. Dari rangkaian tersebut dapat dipisah pisahkan kedalam rangkaian nilai yang secara strategis dapat dibagi kedalam aktivitas yang sukses diimplementasikan dalam startegi biaya kepemimpinan dan diferensiasi produk. Kerangka rangkaian nilai merupakan suatu pendekatan menarik dimana pemahaman perusahaan atas aktifitas strategis yang penting. Fundamental dari kerangka rangkaian nilai tersebut adalah pengakuan atas hubungan kompleks dan hubungan baik antar dan inter perusahaan. Dua tipe hubungan yang harus dianalisis dan dimengerti yaitu hubungan internal dan hubungan eksternal. Hubungan internal adalah hubungan diantara aktivitas yang terjadi didalam porsi perusahaan dari rangkaian nilai, sedangkan hubungan eksternal, menggambarkan hubungan antara rangkaian nilai aktivitas yang terjadi antara supplier dengan konsumen. Sehingga hubungan eksternal terdiri dari dua, yaitu hubungan supplier dan hubungan konsumen. Identifikasi hubungan internal dan eksternal tersebut, kita harus bisa identifikasi aktifitas perusahaan memilih aktifitas yang dapat digunakan untuk produksi atau kelangsungan dari keunggulan kompetitif. Proses seleksi ini membutuhkan pengetahuan tentang biaya dan nilai dari setiap aktivitas. Untuk analisis strategi, aktifitas diklasifikasikan menjadi aktifitas organisasi dan aktifitas operasi, biaya dari setiap aktivitas ditentukan dari pemicu biaya organisasi dan operasional. 1. Aktivitas Organisasi dan Cost Drivers Aktivitas orgasnisasi dibagi menjadi structural dan eksekusional. Aktifitas structural adalah aktivitas pokok dalam struktur ekonomi dari perusahaan. Aktifitas eksekusioanl adalah aktifitas yang menentukan proses dan kemampuan dari organisasi yang

4 secara langsung berhubungan dengan kemampuan organisasi untuk melaksanakan secara langsung. Cost driver organisasi adalah factor structural dan eksekusional yang mempengaruhi struktur biaya jangka panjang dari suatu perusahaan, sehingga cost driver terdiri dari cost driver structural dan eksekusional. Exhibit 11.2 Dari tabel diatas dapat dilihat bahwa aktivitas organisasi bisa dipicu lebih dari satu satu sumber. Sebagai contoh bangunan pabrik dipengaruhi oleh banyaknya pabrik, ukuran dan besarnya desentralisasi. Selain itu, Usaha manajemen untuk peningkatan kapasitas perusahaan seperti pengembangan terus menerus seperti pelatihan karyawan, manajemen kualitas dan lain lain merupakan efisiensi dari biaya ekseusional. 2. Aktifitas operasi dan Cost Drivers Aktivitas operasi adalah aktifitas sehari hari dari perusahaan sebagai akibat dari struktur dan proses yang sudah ditentukan oleh perusahaan. Contohnya adalah menerima dan inspeksi dari barang yang masuk, pemindahan material, pengiriman produk, testing produk baru servis produk, dan pengaturan peralatan. Cost driver operasi adalah factor yang menimbulkan biaya dari aktivitas operasional seperti banyaknya komponen, banyaknya pemindahan barang, jumlah produk dan lain lain. Secara jelas, penentuan baiya aktivitas dan pemicunya didasarkan pada activity based costing. Exhibit 11-3 Struktural dan eksekusional aktifitas ditentukan dari jumlah dan sifat alamiah dari aktifitas sehari hari perusahaan. Contoh, jika perusahaan memutuskan untuk meingkatkan produksi lebih dari satu produk, maka akan terjadi perubahan penjadwalan dan struktur produk. Aktifitas produksi juga bisa menjadi dasar penerapan strategi, sebagai contoh, dengan mengetahui berapa kali komponen dipindahkan dapat diketahui berapa biaya yang dibutuhkan untuk pemindahan komponen yang paling ekeftif dan mengurangi biaya. C. Analisis Rangkaian Nilai Value Chain Analysis adalah identifikasi dan eksploitasi hubungan internal dan eksternal dengan tujuan untuk memperkuat posisi strategis perusahaan.. Eksploitasi dari hubungan tersebut tergantung dari besar biaya dan factor nonkeuangan yag bervariasi dari kegiatan kegiatan yang dipertimbangkan. Juga, mengelola organisasi dan operasional dengna tujuan pengurangan biaya jangka panjang seabgai masukan penting dalam analisis kerangka nilai dimana biaya kepemimpinan dipertimbangkan 1. Eksploitasi Hubungan Internal Aktifitas sebelum dan sesudah produksi harus diidentifikasi dan hubungan harus diakui dan dieksploit. Eksploitasi hubugan internal artinya hubungan antara aktifitas dinilai dan digunaan untuk mengurangi iaya dan meningkatkan nilai.

5 Aktivitas Aktifitas desain dan pengembangan produk terjadi sebelum produksi dan dikaitkan dengan aktifitas produk. Bagaimana produk didesain mempengaruhi biaya produksi. Bagaimana biaya produksi dipengaruhi atas pengetahuan atas pengetahuan biaya. Dengan mengetahui biaya biaya tersebut maka eksploitasi dan pemahaman atas biaya sangat krusial. Jika desainer tahu jumlah komponen dala setiap proses produksi, maka mendesain kembali produk dengan komponen standar, berbagai sumber, kurun waktu, dan kualitas akan mengurangi biaya keseluruhan secara signifikan. Aktifitas desain juga berhubungan dengan aktifitas servis didalam rangkaian nilai perusahaan. Produk dengan komponen lebih sedikit, kemungkinan produk gagal sedikit, ketentuan garansi yang dikurangi akan mengakibatkan pengurangan biaya yang signifikan. a. Contoh Analisis Hubungan Internal Pemahaman yang lebih mudah tentang hubungan internal dapat dibaca dalam contoh dibawah ini Suatu perusahaan dengan produk kesehatan yang satu produk terdiri dari 20 komponen. Desainer sudah diberitahukan bahwa beberaa komponen merupakan pemicu biaya signifikan dan dengan mengurangi komponen tertentu akan mengurangi permintaan dalam aktivitas kerangka nilai. Berdasarkan masukan ini, desain baru dihasilkan dimana komponen hanya terdiri dari 8 komponen. Manajemen ingin mengetahui berapa total biaya yang dikurangi dengan desain baru tersebut. Dan direncanakan akan mengurangi harga perunit. Produk sudah diproduksi sebanyak unit, dampak dari desain baru mempengaruhi permintaan atas 4 aktifitas. Kapasitas aktifitas, dimana saat ini (20 komponen) dan permintaan yang diharapkan (8 komponen) sebagai berikut: Pengguna an Material Komponen Perakitan Pemicu Aktivitas Jumlah Komponen Jumlah Jam Kerja Kapasitas Aktivitas Permintaa n Aktivitas Saat ini Permintaa n Aktivitas diharapka n Komponen Pembelian Jumlah Pembelian Perbaikan Garansi Jumlah Barang Cacat Biaya aktivitas seabgai berikut:

6 Penggunaan Material : $3 per komponen, tidak ada biaya tetap Komponen Perakitan :$12 perjam, tidak ada biaya tetap Komponen Pembelian, 3 pegawai dengan gaji $ per tahun, setiap pegawai memproses 5000 pesanan, biaya variable $0.5 setiap pembelian. Perbaikan garansi: 2 pegawai, digaji $ per tahun, setiap pegawai bisa memperbaiki 500 unit pertahun, biaya variable $20 per produk yang diperbaiki. Exhibit 11.6 Dengan memperhatikan tabel diatas, maka dapat dilihat perilaku biaya untuk setiap aktifitas sangat vital dalam menilai dampak dari produk baru tersebut.. mengetahui biaya dari setia desain berbeda memungkinkan kita menilai hubungan aktifitas dan dampak perubahan dalam permintaan aktifitas. Aktiftias pembelian saat ini sebanyak unit terdiri dari 5000 unit. Desain baru mengurangi permintaan dari menjadi Dalam posisi ini, manajemen dapat mengurangi biaya sebesar $30000 (satu pegawai pada pembelian). Selanjutnya, sejak penurunan permintaan, biaya berkurang $3000 dari biaya variable (0.5 x 6000). Analisis yang sama juga untuk garansi, model perhitungan biaya berdasarkan akifitas (ABC) dan pengetahuan atas perilaku biaya sangat kuat dan menjadi bagian tak terpisahkan dalam akuntansi manajemen strategis. b. Eksploitasi Hubungan Suplier Walaupun setiap perusahaan mempunyai rangkaian nilai sendiri sendiri, setiap perusahaan juga menjadi bagian dari rangkaian nilai yang lebih besar yaitu rangkaian nilai industry. Sistem rangkaian nilai juga mencakup aktivitas rangkaian nilai yang diselenggarakan oleh supplier dan konsumen. Eksploitasi hubungan eksterna mempunyai arti mengelola hubungan tersebut ehingga kedua pihak perusahaan dan pihak eksternal saling mendapatkan keuntungan. Supplier menyediakan masukan dan sebagai konsekuensi mempunyai dampak signifikan dalam posisi strategis.. sebagai contoh satu perusahaan mengadopsi pendekatan total quality control untuk diferensiasi dan menurunkan biaya secara keseuruhan. Total quality control adalah pendekatan untuk mengelola kualitas dimana suatu produk diharapkan bebas dari produk cacat. Pengurangan produk cacat secara total akan mengurangi total biaya dalam biaya kualitas. Akan tetapi jika komponen dikirimkan terlambat dan komponen berkualitas rendah, tidak mungkin suatu perusahaan mengirimkan produk yang berkualitas tinggi dan mengirimkan ke konsumen tepat waktu. Untuk mencapai produk yang bebas cacat.perusahaan bergantung sepenuhnya kepada kemampuan supplier dalam menyediakan komponen bebas cacat. Jika hubungan ini dipahami, maka perusahaan dapat bekerja sama dengan supplier agar produk dapat disediakan sesuai permintaan. Evaluasi dan seleksi supplier

7 berdasarkan factor seperti kualitas produk, pengiriman, keandalan, pengembangan terus menerus dan hubungan keseluruhan. 1) Mengelola biaya pengadaan Perusahaan harus memilih supplier dengan hati hati, untuk menghindari melemahnya posisi strategis dari perusahaan. Dua persyaratan untuk memillih supplier yang mempunyai kualitas, keandalan dan kinerja pengiriman yang bisa diterima, harus identifikasi antara lain: pertama komponen biaya yang dibutuhkan secara keseluruhan. Perhitungan biaya berdasarkan atas fungsi umumnya hanya menyeleksi supplier dari sisi harga pembelian. Secara keseluruhan yaitu biaya yang berhubungan dengan kualitas, keandalan, dan tingkat ketepatan pengiriman yang menjadi biaya pembelian. Sehingga manajer mengevaluasi dari total keseluruhan, tidak hanya harga pembelian saja. Kedua, biaya supplier dibebankan ke produk. Perhitungan biaya berdasarkan aktifitas, merupakan kunci untuk memenuhi kedua persyaratan diatas. Persyaratan pertama dipenuhi dengan memperlakukan supplier sebagai objek biaya dan biaya yang berhubungan dengan pembelian, kualitas, keandalan serta kinerja pengiriman yang ditelusuri ke supplier. Dan persyaratan kedua, produk sebagai objek biaya, dan biaya supplier ditelusuri ke produk spesifik. 2) Perhitungan biaya supplier berdasarkan aktifitas c. 2. D.