BAB 2 LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Pelanggan Pengertian dan Tipe Pelanggan Pelanggan yang dimaksud adalah pelanggan yang melakukan transaksi secara online (online customer), Menurut Turban (2006, p.140), online customer terdiri dari 2 (dua) macam, yaitu: Pelanggan individual (individual customer). Yang mendapat banyak perhatian media. Pelanggan organisasi (organizasional customer), yang melakukan sebagian besar penjualan yang sebenarnya dalam dunia maya. Pelanggan organisasi meliputi pemerintah, perusahaan pribadi (private corporation), penjual kembali (reseller) dan organisasi umum Kepuasan Pelanggan Kebutuhan pelanggan sangat berkaitan dengan kepuasan pelanggan. Ukuran kepuasan individu berbeda-beda sesuai cara pandang atau persepsi masing-masing individu dalam menanggapinya. Untuk mengetahui keinginan dan harapan pelanggan maka perusahaan harus melakukan suatu survey. Kepuasan pelanggan dapat didefinisikan sebagai suatu tanggapan dan perbandingan pelanggan terhadap apa yang telah diterimanya dari produk atau jasa yang telah ia beli, apakah sesuai dengan harapan dan dapat memenuhi keinginan

2 9 pelanggan.suatu pelanggan akan menetapkan standar ukuran kepuasan diri mereka sendiri. Mereka merasa puas jika menilai apa yang didapatkan pada barang atau jasa yang diberikan perusahaan itu sama atau melebihi standar harapan dan keinginannya. Pelanggan yang tidak puas akan meninggalkan perusahaan atau sering melakukan komplain. (Tunggal, 2000, p6 ) 2.2. E-Bisnis Menurut Kalakota (2001, p5), e-bisnis merupakan strategi menyeluruh yang mendefinisikan ulang bisnis model yang lama, dengan bantuan teknologi, untuk memaksimalkan nilai dan laba yang diperoleh dari pelanggan. E-bisnis mencakup seluruh aplikasi dan proses yang memampukan suatu perusahaan untuk memberikan layanan transaksi dan e-bisnis mencakup aplikasi front- dan back-office yang membentuk mesin utama dari model bisnis modern. Awalnya penggunaan website oleh perusahaan kerap kali dikenal sebagai e- commerce. Namun sekarang ini, penggunaan e-bisnis telah menggantikan e-commerce. Menurut Kalakota (2001, p4), perkembangan e-bisnis terbagi menjadi 3 fase, yaitu: Pada fase pertama ( ), e-commerce hanya mengenai kehadiran secara online. Pada fase ini, perusahaan tidak yakin akan apa yang mereka lakukan dengan membuat website, namun mereka merasa pembuatan website membuat mereka setidaknya memiliki sesuatu secara online. Fase kedua ( ) ditandai dengan penggunaan e-commerce sebagai media transaksi secara online, pembelian maupun penjualan melalui media

3 10 digital. Fokus pada fase kedua terletak pada aliran pemesanan dan peningkatan keuntungan. Fase ketiga merupakan fase yang sedang berjalan hingga sekarang ini. Dimana fokus diarahkan pada bagaimana penggunaan internet dapat meningkatkan keuntungan perusahaan. Tidak sekedar menambah penghasilan kotor, namun lebih ke arah meningkatkan margin laba. Pada fase inilah e-commerce mulai disebut sebagai e-bisnis dimana penggunaan internet mencakup seluruh aplikasi perusahaan baik front- maupun back-office Arsitektur e-bisnis Para eksekutif bisnis mulai menyadari akan kekuatan dari arsitektur yang terintegrasi dalam melayani pelanggannya. Setiap aspek dalam perusahaan dibentuk dengan integrasi dari proses-proses berlainan. Gambar 2.1 menunjukkan berbagai aplikasi yang terintegrasi untuk membentuk model perusahaan e-bisnis. Arsitektur ini menunjukkan bahwa perusahaan berjalan di atas satu kerangka kerja yang saling bergantungan. Jika suatu aplikasi tidak berjalan dengan baik, maka seluruh sistem penyampaian nilai kepada pelanggan akan terpengaruh.

4 11 Gambar 2.1 Arsitektur e-bisnis 2.4. CRM Pengertian CRM Menurut Kalakota (2001, p ), CRM didefiniskan sebagai integrasi penjualan, pemasaran, dan strategi pelayanan yang meniadakan aksi lone-showman dan yang tergantung pada koordinasi kegiatan keseluruhan perusahaan. Perangkat lunak CRM membantu organisasi mengelola hubungan pelanggan dengan lebih baik dengan melacak keseluruhan interaksi pelanggan. Sekumpulan produk menjangkau seluruh langkah-langkah daur penjualan dan pelayanan pelanggan untuk membantu mengotomatisasika kampanye pemasaran direct-mail, telemarketing, telesales, kualifikasi depan, manajemen respon, pelacakan depan, manajemen peluang, kuota, dan konfigurasi pemesanan.

5 12 Menurut Chaudhury dan Kuilboer (2002, p ) mendefinisikan CRM sebagai sebuah perluasan inisiatif dari perusahaan yang menyertakan tiga fungsi : pemasaran, penjualan, dan customer service. Itu memungkinkan perusahaan untuk memperoleh pelanggan baru dan untuk meningkatkan hubungan pelanggan yang sudah ada. Perangkat lunak CRM memberikan fasilitas menangkap, analisa, dan penyebaran data berkenaan dengan pelanggan sudah ada serta potensial. Menurut (Greenberg, 2004, p64), CRM (Customer relationship Management) adalah suatu filosofi dan strategi bisnis didukung oleh suatu system,teknologi, dan dirancang untuk meningkatkan interaksi didalam suatu lingkungan bisnis. CRM dikembangkan oleh suatu perusahaan yang dimana dirancang untuk memenuhi kebutuhan setiap pelanggannya yang memiliki kebutuhan yang berbeda-beda. Aplikasi CRM yang baik adalah dimana aplikasi tersebut dapat membuat pelanggannya merasa terpenuhi akan keinginannya dan juga menciptakan kepuasan akan pelanggannya. Dalam merancang suatu aplikasi CRM yang baik maka terlebih dahulu kita harus mengetahui bahwa CRM dikembangkan untuk mempererat hubungan antara perusahaan dengan pelanggan dengan tentunya memperkuat front-office dan pemasarannya, bagaimana suatu perusahaan jika tidak mengetahui secara benar mengenai pelanggannya dapat memasarkan dengan baik produk atau jasa dari suatu perusahaan. Jadi dapat disimpulkan bahwa CRM adalah filosofi bisnis yang didukung oleh teknologi dengan pendekatan layanan pelanggan untuk membangun hubungan jangka panjang sehingga memberikan nilai tambah bagi keduanya, baik perusahaan maupun pelanggan.

6 CRM dan e-crm Menjalin relasi dengan pelanggan merupakan salah satu aktivitas bisnis yang telah dilakukan oleh berbagai perusahaan dari generasi ke generasi. Bahkan sebelum adanya komputer, perusahaan-perusahaan telah mampu menjalin hubungan dengan baik dengan para pelanggannya. Namun, di pertengahan tahun 1990an, CRM telah diperkaya oleh berbagai informasi teknologi. Penerapan teknologi dalam CRM merupakan respon terhadap perubahan-perubahan yang dalam dunia. Istilah e-crm mulai digunakan pada pertengahan tahun 1990an ketika pelanggan mulai menggunakan web browser, internet dan touch point elektronik lainnya ( , PDA, call centers, dan lain-lain). Menurut Turban et al. (2006, p550), e-crm merupakan pengembangan dari CRM yang dilakukan secara elektronik. Istilah e-crm dan CRM sendiri adalah saling menggantikan Fase CRM Menurut Kalakota (2001, p174), untuk mengelola daur hidup pelanggan terdapat tiga fase dalam CRM yaitu: 1. Acquire (Mendapatkan pelanggan baru) Anda mendapatkan pelanggan baru dengan mempromosikan produk perusahaan anda dan keunggulan layanan. Anda menunjukkan bagaimana perusahaan anda mendefinisikan ulang ruang lingkup kinerja industri dengan mengarahkan pada kenyamanan dan inovasi. Proposisi nilai kepada pelanggan adalah penawaran dari sebuah produk superior yang didukung oleh layanan yang sempurna. 2. Enhance (Meningkatkan profitabilitas dari pelanggan yang ada) Anda meningkatkan hubungan dengan mendorong keunggulan dalam cross seliing dan up selling, dengan demikian memperdalam dan memperluas

7 14 hubungan. Proposisi nilai terhadap pelaggan adalah penawaran kenyamanan yang lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah (one stop shopping) 3. Retain (Mempertahankan pelanggan untuk jangka panjang) Retensi berfokus pada kemampuan adaptasi layanan menyampaikan, bukan apa yang pasar inginkan tetapi apa yg pelanggan inginkan. Proposisi nilai adalah penawaran dari hubungan proaktif yang bekerja dalam ketertarikan utamanya. Saat ini, perusahaan yang memimpin berfokus pada retensi lebih daripada menarik pelanggan baru. Alasan di belakang strategi ini sederhana; jika anda ingin menghasilkan uang, peganglah pelanggan baik anda. hal ini tidak mudah seperti yang terlihat. Semua fase dalam CRM saling berhubungan. Mari kita lihat ulang masing-masing fase dengan detail dan mengkaji implikasi bisnisnya lebih dekat. Gambar 2.2 Tiga Fase CRM

8 Arsitektur CRM Menurut Kalakota (2001, p ), Arsitektur CRM baru membedakannya dari yang lama dalam lingkungan yang berpusat pelanggan dari aplikasi software itu sendiri. CRM baru mengorganisasi proses bisnis di sekeliling kebutuhan pelanggan. Arsitektur CRM yang lebih lama berfokus pada proses internal dalam area fungsional seperti pemasaran dan penjualan,. Ukuran dan umpan balik dari pelaggan mengarahkan pada peningkatan proses CRM baru. Titik pandang pelanggan menjadi utuh terhadap penjualan dan proses pelayanan, memungkinkannya untuk berubah dan beradaptasi dengan kebutuhan pelanggan. Dengan kata lain, perusahaan berdasarkan kegiatan mereka, bukan untuk prioritas yang ditentukan oleh fungsional perusahaan tetapi pada keseluruhan sasaran perusahaan dalam menyediakan kepuasan pelanggan. Gambar 2.3 Integrasi CRM Akan tetapi, sebelum secara agresif menyebarkan sekumpulan aplikasi CRM, manajer harus memutuskan apakah proses interaksi pelanggan membutuhkan

9 16 restrukturisasi. Dalam model bisnis yang lebih lama, struktur fungsional dan organisasi cendurung untuk menggolongkan berbagai kegiatan yang menyumbangkan pada pelayanan pelanggan. Seperti fragmentasi mencegah informasi pelanggan dari didistribusikan secara luas dalam organisasi agar berguna. Fragmentasi fungsional sering berdiri di jalan dalam membangun hubungan pelanggan yang penuh dan lebih kuat. Sebagai hasilnya, layanan yang dikostumisasikan sulit, secara konsekuen, organisasi berakhir dengan melayani semua pelanggan dengan cara yang sama, rintangan yang sulit untuk membangun hubungan yang dekat berdasarkan layanan yang dipersonalisasi. Untuk menghadapi fragmentasi fungsional, perusahaan yang berada di garis tepi, lebih mengambil pendekatan berfokus pelanggan daripada CRM. Lebih banyak lagi perusahaan ini,mengkoordinasikan seluruh kegiatan yang berhubungan dengan identifikasi, menarik, dan mempertahankan pelanggan. Pendekatan yang terintegrasi mengelola kegiatan ini sebagai proses pemotongan lintas departemen fungsional. Dengan melakukan hal tersebut, organisasi menciptakan komunikasi lintas fungsional, end to-end, dan kinerja yang dipertanggungjawabkan untuk seluruh kegiatan yang berhubungan dengan CRM. Secara singkat, infrastruktur CRM adalah sebuah portfolio kompetensi proses lintas fungsional yang dibutuhkan utk menciptakan hubungan pelaggan yang berhasil CRM Life Cycle Menurut Chaudhury dan Kuilboer (2002, p ), Semua sistem CRM mereka memiliki akar suatu kegiatan siklus (lihat gambar 2.4). Siklus hidup CRM yang dimulai dengan pengumpulan data mengenai pelanggan melalui seluruh rangkaian titik-titik sentuhan seperti mail, kontak telepon dengan tenaga penjualan, kunjungan ke situs

10 17 perusahaan, faks, , dan interaksi melalui web. Manfaat dari tahap ini meliputi peningkatan produktivitas kantor depan melalui penggunaan sistem pengumpulan data otomatis. Pada tahap kedua siklus, data yang disimpan dan diorganisasikan dalam sebuah database customer-centric. Sebuah database relasional dan kadang-kadang data warehouse atau produk datamart digunakan pada tahap ini. Pada tahap ketiga, data yang disimpan dianalisis melalui software khusus untuk menghasilkan profil pelanggan dan tepat strategi pemasaran dan promosi. Tahap analisis ini adalah penting untuk keberhasilan dari CRM. Analisis data interaksi pelanggan mengarah pada pola perilaku mengidentifikasi dan menemukan hubungan kausal, yang membantu untuk secara akurat memprediksi model dan kepuasan pelanggan dan perilaku. Pada tahap akhir, keputusan strategis dilakukan. Proses bisnis dan struktur yang halus, dan organisasi dibuat lebih customer-centric sebagai lawan menjadi produk-sentris. Pemahaman yang tinggi diperoleh pada tahap analisis mendorong proses transformasi ini. Akhirnya, data pelanggan yang dibuat tersedia untuk semua anggota staf perusahaan yang berhubungan dengan pelanggan melalui media apapun. Ini membantu penjualan dan staf layanan yang berinteraksi dengan pelanggan untuk memiliki pandangan menyeluruh dari interaksi pelanggan dengan seluruh perusahaan. Sumber : Chaudhury, 2002, p426 Gambar 2.4 CRM cycle

11 18 Tiga segmen utama pada perangkat lunak CRM adalah otomatisasi tenaga penjualan, otomatisasi pemasaran, dan layanan pelanggan dan dukungan. CRM vendor besar seperti Siebel dan Vantive menawarkan solusi yang mencakup semua tiga segmen: Otomatisasi tenaga penjualan (Sales Force Automation) Menurut sejarah, otomatisasi tenaga penjualan mempunyai langkah pertama dalam inisiatif CRM. Perangkat lunak otomatisasi tenaga penjualan meningkatkan produktivitas tenaga penjualan dengan cara mempercepat proses dari mengubah memimpin ke arah perintah. Aplikasi ini melacak proses negosiasi, membantu menghasilkan proposal dan kutipan awal, dan menciptakan paket penjualan lengkap berdasarkan profil pelanggan. Mereka berjalan pada platform yang menghubungkan perusahaan tenaga penjualan eksternal dengan CRM database, dan manajemen. Tujuan dari aplikasi ini meliputi dikurangi biaya penjualan, meningkatkan produktivitas staf penjualan, dan meningkatkan probabilitas urutan. Otomatisasi pemasaran ( Marketing Automation) Perangkat lunak CRM yang berfungsi membantu otomatisasi pemasaran perusahaan mendistribusikan sumber daya untuk target pasar yang memiliki nilai potensi tertinggi. Aplikasi ini didasarkan pada data mining dan data teknik pergudangan. Mereka mencari pola-pola tersembunyi dalam perilaku pembelian pelanggan, membantu mengembangkan profil pelanggan, bantuan dalam perencanaan kampanye pemasaran, mengidentifikasi target pasar dengan margin tinggi, dan menghasilkan arah penting yang berguna. Mereka

12 19 juga membantu mengimplementasikan sangat terfokus dan tertarget kampanye dengan janji yang lebih baik kembali pada investasi pemasaran dan membantu melacak efektivitas kampanye disaluran yang berbeda dan segmen pasar. Layanan pelanggan dan dukungan Aplikasi (Customer Service and Support Applications) Layanan pelanggan dan dukungan aplikasi dalam CRM otomatis dikembangkan secara terpisah sebagai help desk dan sistem call center. Sistem ini sekarang menjadi terpadu sebagai bagian dari CRM suite yang lengkap. Tujuan dari aplikasi ini adalah untuk mengurangi jumlah personel dalam perusahaan layanan pelanggan dan dukungan teknis departemen. Hal ini dicapai dengan mengotomatisasi perintah pelacakan dan memeriksa status rekening kegiatan dan dengan menanggapi kesulitan pelanggan dengan produk. Sistem ini merupakan sumber utama untuk pengumpulan data dan interaksi pelanggan titik kritis untuk membangun dan mempertahankan hubungan dengan pelanggan. Tujuan aplikasi pelayanan dan dukungan termasuk membantu organisasi untuk tidak hanya menyenangkan tetapi juga untuk menyenangkan pelanggan mereka dan untuk membedakan perusahaan dalam hal layanan pelanggan dan kesetiaan yang dihasilkannya Komponen CRM CRM memiliki 3 komponen yang memiliki ketergantungan satu sama lain (Janice, 2002, p94). Ketiga komponen CRM akan dijelaskan di bawah ini.

13 20 1. Operational CRM Komponen dalam operational CRM melakukan otomatisasi atas proses-proses dalam berinteraksi dengan pelanggan, seperti memberikan berbagai contact point untuk komunikasi dengan pelanggan dan memberikan efisiensi dalam berinteraksi dengan pelanggan. Aplikasi-aplikasi utama dalam operasional CRM mencakup sales force automation (SFA), customer service dan call center management. Operational CRM dibutuhkan untuk membantu dalam menjalankan bisnis sehari-hari. Komponen dapat digabungkan dengan sistem-sistem operasional lain seperti order processing, billing, manajemen inventaris untuk dapat mengoptimalkan pelayanan terhadap pelanggan. Operational CRM akan menyimpan seluruh data kontak yang pernah dilakukan pelanggan, pembelian, pembayaran dan hal-hal lainnya. 2. Analytical CRM Analytical CRM mencakup aplikasi-aplikasi yang memampukan analisa data-data yang relevan untuk menghasilkan informasi yang lebih berarti dan menguntungkan dalam berinteraksi dengan pelanggan. Lewat analisa, pemodelan dan evaluasi, perusahaan mampu memahami tingkah laku pelanggan lebih baik. Aplikasi yang tercakup di dalamnya antara lain database marketing, sales analysis tools dan specific analytic tools. Analytical CRM menggunakan data-data yang disimpan oleh operational CRM. Sistem yang dimiliki oleh analytical CRM adalah:

14 21 Data warehouse, menyimpan seluruh data yang sudah tersusun secara rapi. Data warehouse akan menjadi sumber data untuk memperoleh segala informasi mengenai pelanggan. Data marts merupakan bagian dari data warehouse. Data mart menggunakan data-data dari data warehouse, namun tidak semua data diambil di data mart. Tujuan dari data mart sendiri adalah menfokuskan data pada satu departemen atau fungsi tertentu, misalkan data mart marketing dimana data diringkas untuk kebutuhan profil pelanggan, marketing campaign planning dan sales channel analysis. Analisa data merupakan hal paling penting bagi kesuksesan CRM. Lewat analisa data inilah kita dapat memperoleh pola tingkah laku pelanggan, pola pembelian, tren bahkan hubungan sebab akibat. Dengan data-data inilah perusahaan akan lebih mampu untuk memprediksi kebutuhan pelanggan sehingga dapat digunakan untuk membuat keputusan yang lebih baik. Kegagalan dalam analisa akan memberikan dampak yang signifikan dalam persaingan bisnis. 3. Collaborative CRM Pelayanan dan infrastruktur Collaborative CRM memungkinkan interaksi antara perusahaan, partner dengan pelanggan. Kolaborasi ini akan meningkatkan proses bisnis dan memenuhi kebutuhan pelanggan.

15 22 Collaborative CRM menyediakan sebuah media bagi staf penjualan, partner bisnis dan pelanggan untuk mengakses ke dalam data pelanggan. Proses kolaborasi memiliki kekuatan untuk mengikat antara internal dan eksternal untuk bekerjasama dan menjadikannya lebih produktif. Adanya collaborative CRM seakan menyediakan suatu fasilitas self-service bagi pelanggan karena pelanggan dapat melihat data mereka sendiri tanpa harus terhubung langsung (menghubungi) perusahaan. Umumnya collaborative CRM memanfaatkan website, , ataupun automated phone sistem Aplikasi CRM Aplikasi CRM menurut Turban et al. (2006, p554) adalah aktifitas pelayanan pelanggan yang dirancang untuk meningkatkan kepuasan pelanggan (perasaan bahwa sebuah produk atau jasa telah memenuhi harapan dari pelanggan). Aplikasi-aplikasi yang digunakan dalam CRM telah mengalami perkembangan dibandingkan dengan pelayanan kepada pelanggan yang bersifat tradisional. Perkembangan ini dapat terlihat dari komunikasi yang lebih mudah dan penanganan masalah pelanggan yang lebih cepat. Masalah-masalah yang dialami pelanggan dapat ditangani dengan lebih cepat biasanya dikarenakan oleh penggunaan otomatisasi dalam memberikan respon terhadap masalah pelanggan.

16 23 Aplikasi-aplikasi CRM yang ada dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori yaitu: 1. Customer facing application Aplikasi utama dari kategori ini adalah call center berbasiskan web, atau dikenal dengan nama customer interaction center. Adapun aplikasiaplikasi dalam aplikasi customer-facing (Turban et al., 2006, pp ). Customer interaction center Customer interaction center (CIC) merupakan bentuk pelayanan kepada pelanggan dimana perusahaan menangani isu mengenai pelayanan pelanggan yang dikomunikasikan melalui berbagai saluran komunikasi. Menyediakan karyawan customer service yang terlatih dengan baik dan memiliki akses menuju data-data seperti data pelanggan, pembelian, dan kontak dengan pelanggan yang pernah terjadi sebelumnya merupakan salah satu cara untuk meningkatkan pelayanan terhadap pelanggan. CIC memungkinkan pelanggan untuk berkomunikasi dan berinteraksi dengan sebuah perusahaan melalui berbagai cara yang mereka pilih. Cara kerja CIC adalah seperti berikut, pertama pelanggan melakukan kontak dengan perusahaan melalui satu atau beberapa saluran komunikasi misalnya lewat telepon atau . Kemudian sistem akan mengumpulkan informasi yang disampaikan oleh pelanggan dan mengintegasikannya dengan database perusahaan untuk menentukan layanan atau respon yang tepat terhadap masalah yang disampaikan oleh pelanggan. Pelanggan kemudian akan diteruskan kepada seorang agen atau layanan self-service. Dan terakhir pelanggan akan mendapatkan tanggapan atas masalah yang ia hadapi.

17 24 Automated response to (autoresponder) Salah satu alat yang paling popular dalam memberikan pelayanan kepada pelanggan secara online adalah karena harganya tidak mahal dan cepat. Kemudahan dalam mengiriman menjadi bumerang bagi perusahaan karena banyaknya pelanggan yang kemudian mengirimkan sebagai media komunikasi dengan perusahaan. Beberapa perusahaan memperoleh ratusan, ribuan, atau bahkan jutaan dalam satu minggu atau bahkan dalam satu hari. Untuk dapat membalas seluruh tersebut dapat mengakibatkan besarnya biaya yang harus dikeluarkan perusahaan dan juga tentunya menghabiskan waktu. Sedangkan di sisi lain, pelanggan menginginkan yang dikirimkan dapat dibalas sesegera mungkin. Untuk dapat mengatasi masalah tersebut, beberapa perusahaan menggunaan sistem untuk mengirimkan balasan dari pelanggan secara otomatis yang disebut dengan autoresponder. Autoresponder dapat menyediakan jawaban untuk pertanyaan-pertanyaan yang sering ditanyakan oleh pelanggan. Namun untuk pertanyaan-pertanyaan yang sifatnya lebih khusus atau yang membutuhkan interaksi dengan manusia, pertanyaan tersebut akan diteruskan kepada seorang agen. Sales force automation Tenaga penjual (sales) memegang peranan yang sangat penting dalam berinteraksi dengan pelanggan. Dengan adanya otomatisasi yang dimiliki oleh tenaga penjual maka layanan yang dapat mereka berikan kepada

18 25 pelanggan akan semakin cepat dan akurat. Aplikasi sales force automation (SFA) dapat memberikan dukungan bagi perusahaan dalam melakukan otomatisasi terhadap tugas-tugas yang dilakukan oleh para tenaga penjual seperti mengumpulkan dan menyebarkan data. Field service automation Karyawan field service seperti sales representative, merupakan karyawan yang berhubungan langsung dengan pelanggan. Contoh field service misalnya teknisi dari perusahaan yang mendatangi rumah pelanggan untuk melakukan perbaikan. Menyediakan otomatisasi kepada karyawan field service mampu meningkatkan pelayanan yang dapat diberikan kepada pelanggan. Aplikasi otomatisasi field service dapat berupa pengelolaan permintaan layanan dari pelanggan, order untuk melakukan layanan, kontrak, jadwal pelayanan, dan panggilan atau telepon dari pelanggan. Aplikasi ini menyediakan fitur perencanaan, penjadwalan, pengiriman, dan pelaporan bagi karyawan field service. 2. Customer touching application Customer-touching application adalah aplikasi-aplikasi dimana pelanggan menggunakan program komputer daripada berinteraksi dengan pelanggan. Adapun aplikasi-aplikasi dalam aplikasi customer-touching (Turban et al., 2006, pp ).

19 26 Personalized web page Beberapa perusahaan menyediakan suatu tool yang memungkinkan bagi pelanggannya untuk menciptakan halaman web individual yang sesuai dengan selera yang ia miliki. Halaman web yang terpersonalisasi tidak hanya memungkinkan pelanggan untuk mengambil informasi dari situs milik perusahaan, namun di sisi lain perusahaan juga dapat memberikan informasi kepada pelanggan secara lebih efisien seperti informasi produk dan garansi ketika pelanggan melakukan log-in pada situs web tersebut. Sebagai tambahan, situs web ini dapat digunakan untuk mencatat pembelian yang dilakukan pelanggan dan referensi yang dimiliki oleh pelanggan sehingga perusahaan dapat memberikan informasi yang berkaitan dengan selera pelanggan. Hal ini dapat membuat kegiatan pemasaran dan penjualan yang lebih efektif dan tepat sasaran. Perusahaan dapat menggunakan informasi mengenai pelanggan yang dikumpulkan melalui situs web tersebut untuk membantu dalam memasarkan produk tambahan dengan mencocokkan informasi mengenai perilaku konsumen dan selera konsumen. Misalnya saja, sebuah toko buku yang memiliki sebuah situs web dimana pelanggan yang telah melakukan pendaftaran dapat melakukan personalisasi terhadap halaman situs web yang ia inginkan. Kemudian pada suatu waktu pelanggan tersebut melakukan pembelian atas buku yang berjudul Financial Revolution. Jika suatu saat toko buku tersebut memiliki buku-buku baru yang memiliki kategori yang serupa dengan buku yang pernah dibeli oleh pelanggan, maka toko buku tersebut dapat menawarkannya kepada pelanggan tersebut

20 27 Dengan adanya personalisasi maka perusahaan dapat menawarkan produk yang tepat kepada pelanggan yang tepat pula. Selain itu, terdapat beberapa keuntungan yang dapat diperoleh misalnya saja kemampuan untuk menelusuri status dari pesanan yang dilakukan pelanggan dimana pelanggan diberi kemudahan sehingga mereka tidak lagi perlu untuk melakukan panggillan kepada perusahaan untuk menanyakan hal tersebut dan juga mengurangi waktu, seperti fasilitas yang diberikan oleh American Airline. Di sisi lain, perusahaan juga mendapat keuntungan dari fasilitas ini, karena perusahaan dapat mengurangi biaya yang harus dikeluarkan jika perusahaan harus mempekerjakan karyawan untuk menjawab panggilan yang dilakukan oleh pelanggan. E-commerce application Aplikasi e-commerce mengimplementasikan fungsi pemasaran, penjualan, dan pelayanan secara online, biasanya berupa situs web. Dengan adanya aplikasi ini, memungkinkan pelanggan untuk berbelanja melalui sebuah kereta belanja virtual dan melakukan pelayanan sendiri sehingga dapat memberikan kenyamanan bagi banyak pelanggan dan menghemat biaya yang harus mereka keluarkan serta dapat meningkatkan kepuasan pelanggan. Campaign management Aplikasi campaign management menyediaan otomatisasi terhadap aktifitas dalam kampanye pemasaran seperti perencanaan iklan dan analisis

21 28 secara online. Aplikasi ini menawarkan aktifitas pemasaran yang lebih tepat sasaran berdasarkan pada permintaan pelanggan, jadwal, atau sebagai respon terhadap adanya suatu kegiatan bisnis melalui surat langsung, , contact center, atau melalui web. Web self-service Kehadiran web memberikan peluang bagi pelanggan untuk melayani diri mereka sendiri. Web self-service merupakan suatu strategi yang menyediakan tool bagi pengguna untuk menjalankan akifitas-aktifitas yang sebelumnya dilakukan oleh karyawan bagian customer service. Web yang memiliki personalisasi merupakan salah satu tool yang mendukung web selfservice. Aplikasi self-service merupakan dapat digunakan baik oleh pelanggan, karyawan, pemasok, dan partner bisnis lainnya. Kentungan dari web self-service bagi pelanggan adalah pelanggan dapat memperoleh tanggapan yang lebih cepat, konsisten, dan terkadang lebih akurat, kemungkinan untuk memperoleh informasi yang lebih detil, tidak membuat frustasi dan dapat memberikan kepuasan bagi pelanggan. Sedangkan keuntungan yang diperoleh perusahaan adalah pengeluaran yang lebih rendah dalam memberikan pelayanan, kemampuan untuk memberikan pelayanan lebih tanpa perlu menambah karyawan, memperkuat hubungan bisnis, dan meningkatkan kualitas yang dapat diberikan kepada pelanggan. Dari beberapa tool yang mendukung self service, terdapat dua jenis tool yang sering digunakan yaitu self-tracking dan self-configuration. Selftracking merupakan sebuah sistem dimana pelanggan dapat mengetahui

22 29 status dari sebuah pesanan atau layanan secara real-time. Beberapa perusahaan produsen mobil menggunakan self-tracking agar pelanggan dapat mengetahui perkembangan dari mobil yang dibuat sesuai dengan spesifikasi dari pelanggan. Atau sistem self-tracking yang digunakan oleh universitas, perusahaan, atau agensi dimana para pelamar kerja atau calon mahasiswa dapat mengetahui status dari pengajuan pendaftaran atau lamaran kerja mereka. Self-configuration merupakan sebuah sistem dimana pelanggan diberi kebebasan untuk membuat konfigurasi produk atau jasa seperti yang mereka ia inginkan. Perusahaan yang menggunakan tool ini bersifat build-to-order, dimana proses produksi dilakukan jika ada pesanan dari pelanggan dan produk yang dibuat berdasarkan pada spesifikasi yang diinginkan oleh pelanggan. Keuntungan dari self-configuration adalah pelanggan dapat memperoleh produk atau jasa yang mereka harapkan serta mereka dapat merasa terlibat dalam proses pembuatannya sehingga produk yang dihasilkan lebih memiliki nilai lebih bagi pelanggan. Sedangkan bagi perusahaan, keuntungan yang dapat dirasakan adalah lebih meningkatnya kepuasan pelanggan karena perusahaan dapat memenuhi apa yang diinginkan oleh pelanggan. 3. Customer centric intelligence application Customer-Centric application mendukung perusahaan dalam melakukan pengumpulan, pemrosesan, dan analisis data pelanggan. Adapun

23 30 aplikasi-aplikasi dalam aplikasi customer-touching (Turban et al., 2006, pp ). Data reporting dan data warehouse Pelaporan data menggambarkan informasi yang berhubungan dengan CRM dimana informasi ini dapat berupa informasi yang masih mentah atau sudah diproses. Hasil pelaporan data ini dapat dilihat dan dianalisa oleh manajer dan analis. Laporan yang dihasilkan dapat berupa beragam format dan bentuk. Laporan yang dihasilkan tidak dalam bentuk yang kaku melainkan dalam bentuk yang memungkinkan bagi manajer dan analis untuk melakukan perubahan seperti melakukan drill-up untuk mengetahui ringkasan dari laporan atau melakukan drill-down untuk memperoleh informasi tambahan yang lebih detil. Data warehouse merupakan tempat penyimpanan data yang terpusat bagi perusahaan menengah dan besar. Dengan adanya tempat penyimpanan data ini memberikan kemudahan bagi perusahaan untuk melakukan analisa terhadap data-data yang dimiliki perusahaan dimasa mendatang ketika dibutuhkan. Data warehouse menyimpan data-data baik yang berhubungan dengan CRM maupun yang tidak berhubungan dengan CRM. Data warehouse dapat menjadi tool yang efektif bagi penggunaan CRM jika menyimpan data mengenai informasi pelanggan yang digunakan baik oleh aplikasi CRM operasional dan analisis, informasi mengenai produk dan jasa yang ditawarkan perusahaan, informasi mengenai pemasaran, penjualan, dan layanan yang diberikan perusahaan, informasi mengenai permintaan

24 31 konsumen dan tanggapan dari perusahaan, serta informasi mengenai transaksi yang dilakukan oleh pelanggan. Data analysis dan data mining Aplikasi analisis melakukan otomatisasi terhadap pemrosesan dan analisis terhadap data yang berhubungan dengan CRM. Beberapa alat analisis yang dapat mendukung adalah analisa statistik dan tool pendukung keputusan. Aplikasi analisa melakukan pemrosesan terhadap data yang disimpan dalam gudang data dimana kemudian data tersebut akan dibuat dalam bentuk laporan. Selain itu aplikasi ini dapat digunakan untuk melakukan analisis terhadap kinerja, efsiensi, dan efektifitas dari sebuah aplikasi CRM operasional. Hasilnya harus memampukan perusahaan dalam meningkatkan aplikasi operasional yang menyampaikan pengalaman pelanggan dengan tujuan untuk mencapai tujuan CRM yaitu dalam memperoleh pelanggan baru dan mempertahankannya. Data mining merupakan aktifitas analisis lainnya yang melibatkan penyaringan data dalam jumlah besar untuk mengungkapkan pola yang sebelumnya belum diketahui. Namun menurut Turban et al. selain ketiga klasifikasi di atas, ditambahkan satu buah kategori lagi yaitu: 4. Online networking dan aplikasi-aplikasi lainnya Online networking dan aplikasi lainnya mendukung perusahaan dalam melakukan komunikasi dan kerja sama dengan pelanggan, partner bisnis,

25 32 serta karyawan perusahaan. Beberapa tool yang dapat digunakan dalam online networking (Turban et al., 2006, p562) yaitu: Forum Penggunaan forum memungkinkan bagi pengguna internet untuk berpartispasi dalam sebuah diskusi mengenai topik tertentu. Chat room Penggunaan forum memungkinkan bagi pengguna internet untuk melakukan perbincangan antara satu pengguna dengan pengguna lainnya atau antara banyak pengguna dengan banyak pengguna lainnya. Dimana dengan adanya chat room ini perbincangan antar pengguna dapat dilakukan secara real-time. Usenet group Usenet group merupakan kumpulan dari diskusi-diskusi yang dilakukan secara online yang kemudian dikelompokkan menjadi suatu komunitas. newsletter Penggunaan newsletter memungkinkan pengguna untuk membaca dan menulis artikel-artikel dengan topik yang diinginkan. Beberapa penyedia jasa newsletter hanya mengizinkan pelanggan yang telah mendaftar terlebih dahulu untuk dapat membaca artikel-artikel tersebut. Beberapa

26 33 penyedia newsletter juga memungkinkan pengiriman yang berisi pemberitahuan atau artikel baru yang sesuai dengan topik yang disenangi oleh anggotanya. Tujuan dari newsletter ini adalah untuk membangun hubungan dengan anggotanya. Discussion list Sebuah discussion list merupakan sebuah tool yang akan mengirimkan kepada alamat seseorang dan kemudian secara otomatis akan dikirimkan kepada semua orang yang telah mendaftarkan dirinya. Gambar 2.5 Aplikasi CRM

27 Infrastruktur CRM Menurut Kalakota (2001, p ), Langkah-langkah implementasi CRM : 1. Libatkan manajemen puncak. Membutuhkan dukungan kuat eksektutif pada CRM jika ingin berhasil. Untuk perspektif berfokus pelanggan agar berakar pada organisasi, seluruh tim manajemen harus berpartisipasi dalam menciptakan strategi CRM. 2. Mendefinisikan visi dari CRM yang terintegrasi. Memahami jasa dan produk apa yang ingin ditawarkan pada pelanggan dan bagaimana ingin untuk melacak interaksi pelanggan. Penting untuk memeriksa seluruh hubungan dengan pelanggan dan tidak membatasi diri sendiri pada pandangan tradisional yang sempit. Visi CRM harus dengan jelas dikomunikasikan lintas organisasi, dan harus dirancang untuk bekerja lintas ruang lingkup fungsional. 3. Menetapkan strategi CRM dan menspesifikasikan tujuannya. Mengadopsi sebuah strategi konsisten dengan keseluruhan strategi perusahaan. Melibatkan organisasi pemasaran, penjualan, dan pelayanan perusahaan, dan memahami bagaimana masing-masing berhubungan dengan pelanggan. Tanyakan tentang produk saat ini dan mendatang dan penawaran penjualan. 4. Memahami pelanggan. bagaimana dia menggunakan produk dan jasa yang sudah ada yang ditawarkan? Apakah baik atau buruk tentang proses saat ini dari perspektif pelanggan? memahami nilai daur hidup pelanggan. Berfokus pada pelanggan ingin perusahaan jaga untuk seumur hidup. 5. Meninjau perubahan budaya yang akan butuh untuk terjadi. Melihat ke dalam masalah-masalah ini seperti kompensasi pekerja dan struktur insentif untuk

28 35 melihat apakah mereka mendukung pandangan berfokus pelanggan baru. Perusahaan-perusahaan serius tentang CRM mengikat insentif pekerja terhadap indikator pelanggan, meliputi retensi dan kepuasan. 6. Mengembangkan sebuah kasus bisnis. Menganalisis di manakah perusahaan saat ini berada dan di manakah anda harus pergi. Jangan gunakan teknologi yang sama sebagai alasan untuk bertindak lambat. Selalu ada kelemahan teknikal. 7. Evaluasi kesiapan saat ini. Memutuskan posisi perusahaan relatif terhadap persaingan. Menilai kemampuan penjualan yang sudah ada dan infrastruktur layanan untuk memperoleh dan mempertahankan pelanggan yang sudah ada. 8. Mengevaluasi aplikasi yang tepat dgn fokus yang tidak berkompromi dalam mengurangi pekerjaan bisnis. Menjamin bahwa aplikasi memenuhi kebutuhan saat ini dan arah strategis perusahaan. Lihatlah pada aplikasi dari titik pandang terintegrasi. Juga, ambillah pandangna pelanggan, bukan pandangan produk atau harga. Setelah memilih sebauh aplikasi, menjamin bahwa proses perancangan ulang akan menguntungkan dan mempertahankan pelanggan 9. Mengidentifikasi dan mentargetkan cara cepat untuk menang. Menetapkan dasar yang agresif dan realistis. Menyelesaikan tujuan yang dapat dicapai lebih awal dalam proses membangun dukungan dan menjamin penyelesaian. Ini memungkinkan perusahaan untuk mengimplementasikan secara bertahapan dan berhasil. Merayakan keberhasilan perusahaan sepanjang perjalanan.

29 Letakkan kepemilikan dari proyek end-to-end di tangan manajer tunggal. Partner anggota tim perusahaan dengan pengalaman pemimpin dan pengembang bisnis yang mengerti bagaimana untuk menyampaikan dan menyebarkan aplikasi terintegrasi. 11. Implementasikan secara bertahap. Karena biaya dan kompleksitas CRM, pendekatan bertahap akan menawarkan kesempatan lebih besar dalam keberhsilan dan memungkinakn untuk evaluasi strategi berkelanjutan. Juga, menantang solusi. Kegunaan dan manfaat dari strategi CRM secara berkelanjutan berubah di dunia nyata. Bersiaplah untuk itu. Jadilah proaktif tentang perubahan. 12. Yakinlah untuk menciptakan lingkungan CRM dalam lingkaran tertutup. tujuan strategi CRM adalah tidak adanya kebocoran informasi. Ketika pelanggan menghubungi perusahaan, tanpa memperhatikan jalurnya, tujuan, atau hasil dari interaksi, yakinlah bahwa hal ini dicatat. 13. Ciptakan pengukuran tujuan yang konkrit. ketika mengimplementasikan stategi baru apapun, penting untuk mengukur jalannya dan secara berkelanjutan menilai kinerja. Pengukuran penting untuk melihat ke dalam kesibukan untuk membuat hal-hal bekerja semestinya. Sering kali, bagian tersulit dari proses ini adalah memutuskan apakah faktor sukses terpenting dan diketahui ketika perusahaan berhasil.

30 37 Sumber : Kalakota, 2001, p197 Gambar 2.6 CRM Scorecard Meskipun CRM scorecard berada pada tingkatan tinggi, ini menunjukkan bahwa pentingnya pengukuran baik di tingkatan organisasi dan proyek. Juga pertimbangkan menetapkan faktor keberhasilan penting, mengukur beberapa area seperti penjadwalan, perjanjian hubungan, biaya, dan kepuasan pelanggan. mengukur hasil adalah komponen penting dalam memutuskan keberhasilan saat ini dan masa mendatang Analisis Kompetitif : Model Lima Kekuatan Porter Menurut David (2009, pp ), analisis kompetitif model lima kekuatan Porter merupakan pendekatan yang digunakan secara luas untuk mengembangkan strategi di dalam banyak industri. Intensitas persaingan antarperusahaan sangat beragam dari satu industri ke industri lain. Hakikat persaingan di suatu industri tertentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan berikut ini:

31 38 1. Persaingan antarperusahaan saingan Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh ia menghasilkan keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing. Perubahan dalam strategi oleh satu perusahaan bisa jadi ditanggapi dengan langkah balasan, seperti penurunan harga, peningkatan kualitas, penambahan fitur, penyediaan layanan, perpanjangan garansi, dan pengintensifan iklan. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, ketika pesaing lebih setara dalam hal ukuran dan kapabilitas, ketika permintaan akan produk industri itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim. Persaingan juga meningkat manakala konsumen dapat beralih merek dengan mudah; ketika hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi; tatkala biaya tetap tinggi; kala produk bisa rusak atau musnah; ketika permintaan konsumen tumbuh lambat atau turun sehingga pesaing memiliki kelebihan kapasitas dan atau persediaan; saat produk yang di jual adalah komoditas (tidak mudah didiferensiasi seperti bensin); ketika perusahaan pesaing beragam dalam hal strategi, asal-usul, dan budaya; serta manakala merger dan akuisisi lazim di dalam industri. Saat persaingan antarperusahaan saingan meningkat, laba industri menurun, dalam beberapa kasus sampai pada titik di mana sebuah industri menjadi tidak menarik secara inheren.

32 39 2. Potensi masuknya pesaing baru Bila perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke suatu industri tertentu, intensitas persaingan antarperusahaan akan meningkat. Hambatan bagi masuknya perusahaan baru dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala ekonomi secara cepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan triktrik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat, preferensi merek yang kuat, persyaratan modal yang besar, kurangnya akses ke bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang kurang menguntungkan, serangan balik dari perusahaan yang diam-diam berkubu, dan potensi penyaringan pasar. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya perusahaan baru tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk berkualitas lebih tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang substansial. Oleh karenanya, tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang ada. Ketika ancaman perusahaan baru yang masuk ke pasar kuat, perusahaan yang telah ada umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk menghambat perusahaan baru tersebut, seperti dengan menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah fitur, atau menawarkan paket-paket pendanaan.

33 40 3. Potensi pengembangan produk-produk pengganti Di banyak industri, perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti di industri lain. Tekanan kompetitif yang meningkat dari produk pengganti bertambah ketika harga relatif produk pengganti tersebut turun dan manakala biaya peralihan konsumen juga turun. Kekuatan kompetitif produk pesaing bisa di ukur dengan penelitian terhadap pangsa pasar yang berhasil diraih produk itu, dan juga dari rencana perusahaan tersebut untuk meningkatkan kapasitas produksi dan penetrasi pasar. 4. Daya tawar pemasok Daya tawar pemasok memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri, khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Akan menguntungkan kepentingan baik pemasok maupun produsen untuk saling membantu dengan harga yang masuk akal, kualitas yang baik, pengembangan layanan baru, pengiriman yang tepat waktu, dan biaya persediaan yang lebih rendah, sehingga meningkatkan profitabilitas jangka panjang dari semua pihak yang berkepentingan. Perusahaan mungkin saja menjalankan strategi integrasi mundur untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi integrasi mundur untuk memperoleh kontrol atau kepemilikan dari pemasok. Strategi ini sangat efektif manakala pemasok tidak dapat dipercaya, terlalu mahal,

34 41 atau tidak sanggup memenuhi kebutuhan perusahaan secara konsisten. Pada umunya, perusahaan dapat menegosiasikan syarat-syarat yang lebih menguntungkan dengan pemasok ketika integrasi mundur merupakan sebuah strategi yang lazim digunakan di kalangan perusahaan yang saling bersaing dalam suatu industri. Namun demikian, di banyak industri, lebih ekonomis untuk menggunakan pemasok komponen dari luar daripada memproduksi sendiri komponen tersebut. Di semakin banyak industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih dalam upaya untuk: a. Mengurangi biaya persediaan dan logistik (misalnya, melalui pengiriman tepat waktu). b. Mempercepat ketersediaan komponen generasi selanjutnya. c. Meningkatkan kualitas onderdil dan komponen yang dipasok serta mengurangi tingkat kecacatannya. d. Menekan pengeluaran baik bagi diri mereka sendiri maupun pemasok mereka. 5. Daya tawar konsumen Ketika konsumen berkonsentrasi atau berbelanja atau membeli dalam volume besar, daya tawar mereka dapat merepresentasikan kekuatan besar yang memengaruhi intensitas persaingan di suatu industri. Perusahaan pesaing bisa saja menawarkan garansi yang panjang atau layanan khusus untuk mendapatkan loyalitas konsumen manakala daya tawar konsumen kuat. Daya tawar konsumen juga lebih tinggi ketika produk yang dibeli adalah

35 42 standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian, konsumen sering kali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi, dan paket-paket aksesori dalam pengertian yang luas. Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang memengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut: a. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau pengganti pesaing. b. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual. c. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen. d. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual. e. Jika mereka memegang kendali mengenai apa dan kapan mereka bisa membeli produk. Sumber : David (2009, p146) Gambar 2.7 Model Lima Kekuatan Porter

36 43 Tiga langkah berikut untuk menggunakan Model Lima Kekuatan Porter dapat menunjukan bagaimana persaingan di suatu industri tertentu sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat memperoleh laba yang masuk akal: 1. Identifikasi berbagai aspek atau elemen penting dari setiap kekuatan kompetitif yang memengaruhi perusahaan. 2. Evaluasi seberapa kuat dan penting setiap elemen tersebut bagi perusahaan. 3. Putuskan apakah kekuatan kolektif dari elemen-elemen tersebut cukup untuk membuat perusahaan terjun ke industri baru atau tetap bertahan di industri saat ini Analisis Strategi Analisis Internal Menurut David (2009, p178), Proses melakukan audit. Internal (internal audit) Sangat mirip dengan proses melakukan audit. eksternal. Perwakilan manager dan karyawan dari seluruh preusan perlu dilibatkan dalam penentuan kekuatan dan kelemahan preusan. Audit. internal membutuhkan pengumpulan dan pemanduan informasi manajemen perusahaan. Faktor-faktor utama perlu diprioritaskan sehinggga kekuatan dan kelemahan terpenting preusan dapat ditentukan secara bersama-sama Matriks Evaluasi Faktor Internal (Matriks EFI) Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation Matrix Matriks IFE) merupakan alat formulasi strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area fungsional bisnis. Matriks ini akan memberikan landasan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara

37 44 area fungsional bisnis tersebut. Menurut David (2009, p ), matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap, sebagai berikut : 1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit internal.masukkan faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan angka-angka perbandingan. 2. Berikanlah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut bagi keberhasilan industri perusahaan. Terlepas dari apakah faktor utama itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap memiliki pengaruh paling besar terhadap kinerja organisasional harus diberi bobot tertinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0. 3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3), atau sangat kuat (peringkat = 4). Perhatikan bahwa kekuatan harus mendapat peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2. Oleh karenanya, peringkat berbasis perusahaan, sementara bobot di langkah 2 berbasis industri. 4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel. 5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor bobot total organisasi.

38 Analisis Eksternal Menurut David (2009, p122), Proses melakukan audit. eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin manager dan karyawan. Keterlibatan di dalam proses manajemen strategis dapat mengarah ke pemahaman dan komitmen dari para anggota organisasi. Orang senang mendapat desempatan untuk menyumbangkan gagasan dan mendapatkan pemahaman yang lebih baik mengenai industri, pesaing, dan pasar dari perusahaan mereka. Tujuan dilakukannya audit eksternal adalah untuk mengembangkan daftar terbatas tentang peluang yang dapat memberikan manfaat dan ancaman yang harus dihindari. Istilah terbatas yang dimaksud adalah perusahaan tidak perlu mengembangkan suatu daftar yang sangat panjang tentang semua faktor yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis. Sebaliknya, audit eksternal ditujukan untuk mengidentifikasi variabel kunci yang memberikan respon yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespon secara agresif atau defensif terhadap faktorfaktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau yang meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial. David (2009, p123) menyatakan bahwa faktor eksternal utama harus: 1. Penting untuk pencapaian tujuan jangka panjang dan tahunan. 2. Terukur. 3. Bisa diterapkan untuk semua perusahaan saingan. 4. Hierarkis dalam pengertian bahwa beberapa akan berkaitan dengan perusahaan secara keseluruhan dan yang lain akan lebih berfokus pada area fungsional atau divisional tertentu.

39 46 Daftar akhir dari faktor-faktor eksternal yang paling penting harus dikomunikasikan dan didistribusikan secara luas dalam organisasi. Baik peluang maupun ancaman dapat menjadi faktor eksternal utama Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (Matriks EFE) Menurut David (2009, p ), Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (External Factor Evaluation Matrix Matriks EFE) memungkinkan para penyusun strategi untuk meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan kompetitif. Matriks Evaluasi Faktor Eksternal dapat dikembangkan dalam lima langkah: 1. Buat daftar faktor-faktor eksternal utama sebagaimana yang disebutkan dalam proses audit eksternal. Masukkan 10 sampai 20 faktor, termasuk peluang dan ancaman, yang memengaruhi perusahaan dan industrinya. Daftar terlebih dulu peluangnya, kemudian ancamannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan persentase, rasio, dan perbandingan jika dimungkinkan. 2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (sangat penting). Bobot itu mengindikasikan signifikansi relatif dari suatu faktor terhadap keberhasilan perusahaan. Peluang sering kali mendapat bobot yang lebih tinggi daripada ancaman, tetapi ancaman bisa diberi bobot tinggi terutama jika mereka sangat parah atau mengancam. Bobot yang sesuai dapat ditentukan dengan cara membandingkan pesaing yang berhasil dengan yang tidak berhasil atau melalui diskusi untuk mencapai konsensus kelompok.

40 47 Jumlah total seluruh bobot yang diberikan pada faktor itu harus sama dengan 1,0. 3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap faktor eksternal utama untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, di mana 4 = responsnya sangat bagus, 3 = responsnya di atas rata-rata, 2 = responsnya rata-rata, dan 1 = responsnya di bawah rata-rata. Peringkat didasarkan pada keefektifan strategi perusahaan. Oleh karenanya, peringkat tersebut berbeda antaraperusahaan, sementara bobot di langkah nomor 2 berbasis industri. Penting untuk diperhatikan bahwa baik ancaman maupun peluang dapat menerima peringkat 1, 2, 3, atau Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot. 5. Jumlahkan skor rata-rata untuk setiap variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi Matriks Internal Eksternal (IE) Menurut David (2009, p344), Matriks Internal-Eksternal memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci: skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu y. Ingat kembali bahwa setiap divisi dalam suatu organisasi harus membuat Matriks IFE dan Matriks EFE dalam kaitannya dengan organisasi. Skor bobot total yang diperoleh dari divisi-divisi tersebut memungkinkan susunan Matriks IE di tingkat perusahaan. Pada sumbu x dari Matriks IE, skor bobot IFE total 1,0 sampai 1,99 menunjukkan posisi internal

41 48 yang lemah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 sampai 4,0 adalah kuat. Serupa dengannya, pada sumbu y, skor bobot EFE total 1,0 sampai 1,99 dipandang rendah; skor 2,0 sampai 2,99 dianggap sedang; dan skor 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi yang masuk dalam sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal) bisa menjadi yang paling tepat bagi divisi-divisi ini. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan (hold and maintain); penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang paling banyak digunakan dalam jenis divisi ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, atau IX adalah panen atau divestasi (harvest or divest). Organisasi yang berhasil mampu mencapai portofolio bisnis yang masuk atau berada di seputar sel I dalam Matriks IE.

42 49 Sumber : David (2009, p344) Gambar 2.8 Matriks Internal Eksternal (IE) Matriks Kekuata-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) Menurut David (2009, p327), Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang- Ancaman (Strengths-Weakness-Opportunities-Threats SWOT) adalah sebuah ala pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO (kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-ancaman), dan Strategi WT (kelemahan-ancaman). Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam mengembangkan Matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada satu pun paduan yang paling benar.