STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN HIAS PAKIS PADA PT. FLORIBUNDA, KECAMATAN CIBODAS, CIANJUR, JAWA BARAT

Transkripsi

1 STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN HIAS PAKIS PADA PT. FLORIBUNDA, KECAMATAN CIBODAS, CIANJUR, JAWA BARAT SKRIPSI ADELINE PUSPITASIWI H DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

2 RINGKASAN ADELINE PUSPITASIWI. Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pakis pada PT. Floribunda, Kecamatan Cibodas, Cianjur, Jawa Barat. Skripsi. Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Di bawah bimbingan YANTI NURAENI MUFLIKH) Indonesia dikenal sebagai pusat keragaman genetik Pakis dunia. Permintaan untuk tanaman hias Pakis meningkat tiap tahun. Salah satu sentra produksi Pakis di Indonesia adalah Kabupaten Cianjur dan PT. Floribunda adalah produsen utama Pakis di daerah tersebut. Perusahaan ini memproduksi Pakis dengan jenis yang baru ada di pasar untuk mengatasi kejenuhan pasar serta mencipt.akan permintaan baru, khususnya pada pemanfaatan Pakis sebagai daun potong. Produksi Pakis pada PT. Floribunda dimulai pada tahun 2007, dan permintaan untuk Pakis telah datang dari dalam dan luar negeri. Permintaan total tahun 2009 untuk Pakis daun potong pada PT. Floribunda sebesar tangkai untuk enam jenis Pakis. Tanaman Pakis pada PT. Floribunda masih menyimpan banyak potensi, karena beragamnya jenis Pakis yang dimiliki PT. Floribunda serta pasar dalam negeri yang masih dapat digali terkait dengan adanya konsumen potensial. PT. Floribunda juga menghadapi persaingan dengan produsen produk substitusi Pakis, yakni berbagai jenis daun potong lain. Berdasarkan kondisi tersebut, PT. Floribunda perlu mengembangkan usaha Pakisnya. Analisis formulasi strategi pengembangan usaha dimulai dengan menyusun faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang dihadapi PT. Floribunda. Adapun tujuan penelitian ini adalah (1) menganalisis faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, serta peluang dan ancaman pada PT. Floribunda, (2) menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk meraih peluang pasar yang saat ini belum dapat dipenuhi. Penelitian dilaksanakan di PT. Floribunda pada bulan Februari-Mei Formulasi strategi pengembangan usaha dilakukan melalui tiga tahap. Tahap input (input stage) menggunakan analisis lingkungan bisnis internal dan eksternal untuk mendapatkan informasi mengenai faktor-faktor strategis yang dihadapi PT. Floribunda, serta matriks External Factor Evaluation (EFE) dan Internal Factor Evaluation (IFE). Tahap masukan (matching stage) menggunakan matriks Internal External (IE) dan matriks strength, weakness, opportunities and threat (SWOT). Tahap pengambilan keputusan dirumuskan dengan Proses Hirarki Analitis (PHA). Responden untuk pembobotan dan rating terdiri dari pemilik, kepala bidang produksi dan kepala bidang pemasaran, sedangkan responden untuk PHA adalah pemilik. Kekuatan utama PT. Floribunda antara lain memiliki komitmen untuk mengembangkan tanaman Pakis, memiliki visi, misi serta tujuan yang spesifik dan manajemen organisasi yang handal. Kelemahan utama antara lain keterbatasan modal usaha, rendahnya kapasitas produksi serta keefektifan promosi. Faktor peluang utama antara lain adanya pelanggan loyal, banyaknya konsumen potensial serta maraknya binis ekowisata. Ancaman utama yang dihadapi antara lain regulasi dan perpajakan yang memberatkan usaha, belum adanya insentif dan

3 kebijakan yang mendukung usaha, serta banyaknya produk substitusi Pakis sebagai daun potong. PT. Floribunda memiliki kondisi internal dan eksternal yang kuat dan berada pada sel 1 matriks IE (3,09; 3,326). Analisis menggunakan matriks SWOT menghasilan enam alternatif strategi yang kemudian ditentukan prioritasnya menggunakan PHA. Hasil pengolahan menghasilkan kesimpulan bahwa PT. Floribunda saat ini memprioritaskan tujuan memenuhi permintaan dan menggali potensi dalam negeri. Strategi yang diprioritaskan adalah mengembangkan jaringan kerja melalui sistem kemitraan, antara lain kemitraan penyediaan input dengan pemasok, kemitraan penelitian dan pengembangan dengan Balai Penelitian Tanaman Hias dan kemitraan produksi dengan petani setempat.

4 STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN HIAS PAKIS PADA PT. FLORIBUNDA, KECAMATAN CIBODAS, CIANJUR, JAWA BARAT ADELINE PUSPITASIWI H Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Agribisnis DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2010

5 Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pakis Pada PT. Floribunda, Kecamatan Cibodas, Cianjur, Jawa Barat Nama : Adeline Puspitasiwi NRP : H Disetujui, Pembimbing Yanti Nuraeni Muflikh, SP, M. Agribuss NIP Diketahui, Ketua Departemen Agribisnis Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Dr. Ir. Nunung Kusnadi NIP Tanggal Lulus:

6 PERNYATAAN Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pakis pada PT. Floribunda, Kecamatan Cibodas, Cianjur, Jawa Barat adalah hasil karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini. Bogor, Juli 2010 Adeline Puspitasiwi H

7 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 20 April Penulis merupakan anak tunggal dari pasangan Bapak Budi Marwoto dan Ibunda Lia Sanjaya. Penulis menamatkan pendidikan dasar di SD Mardi Yuana Sindanglaya Cipanas pada tahun Pendidikan menengah pertama ditempuh pada tahun di SLTP Negeri 1 Pacet. Pendidikan menengah atas dilaksanakan di SMA Negeri 1 Cianjur pada tahun Penulis menjadi mahasiswa Institut Pertanian Bogor pada tahun 2006 melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) dan diterima di Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen pada tahun Selama mengikuti pendidikan, penulis aktif sebagai anggota beberapa organisasi mahasiswa yakni Himpunan Mahasiswa Peminat Agribisnis (HIPMA) sebagai anggota dan Himpunan Mahasiswa Cianjur sebagai anggota. Penulis juga aktif menjadi panitia di beberapa kepanitiaan kampus.

8 KATA PENGANTAR Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan karunianya, sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Hias Pakis pada PT. Floribunda, Kecamatan Cibodas, Cianjur, Jawa Barat. Penelitian ini bertujuan menganalisis kondisi lingkungan bisnis PT. Floribunda serta merumuskan dan merekomendasikan strategi pengembangan usaha tanaman Pakis yang tepat diterapkan PT. Floribunda. Penulis menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam skripsi ini akibat keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Namun demikian, semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi berbagai pihak serta dapat menunjang perkembangan ilmu pengetahuan dalam bidang strategi pengembangan usaha. Bogor, Juli 2010 Adeline Puspitasiwi i

9 UCAPAN TERIMA KASIH Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai bentuk rasa syukur kepada Tuhan, penulis ingin menyampaikan terima kasih dan penghargaan kepada: 1. Yanti Nuraeni Muflikh, SP, M Agribuss selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan, waktu dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama penyusunan skripsi ini. 2. Dr. Ir. Anna Fariyanti selaku dosen penguji utama dan Arif Karyadi, SP selaku dosen penguji departemen pada ujian sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan saran demi perbaikan skripsi ini. 3. Febriantina Dewi, SP, MM yang telah menjadi pembimbing akademik penulis di Departemen Agribisnis 4. Orangtua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan, cinta kasih dan doa yang diberikan 5. Ibu Karen Tambayong beserta seluruh jajaran PT. Floribunda atas waktu, kesempatan, informasi serta masukan dan dukungan yang diberikan selama kegiatan penelitian 6. Pihak Balai Penelitian Tanaman Hias atas kesediaan dalam memberikan informasi yang menunjang penelitian 7. Achmad Firdiyansyah Romadhona yang telah berkenan menjadi pembahas pada seminar penulis, atas saran yang membangun serta dukungan kepada penulis 8. Devi Mustikawati atas bantuannya dalam ujian sidang skripsi penulis Bogor, Juli 2010 Adeline Puspitasiwi ii

10 DAFTAR ISI DAFTAR TABEL. DAFTAR GAMBAR. DAFTAR LAMPIRAN. Halaman I PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian II TINJAUAN PUSTAKA Klasifikasi Tanaman Hias di Indonesia Agribisnis Tanaman Hias Pakis Hal-hal yang Harus Diperhatikan dalam Usaha Tanaman Pakis Penelitian Terdahulu III KERANGKA PENELITIAN Kerangka Pemikiran teoritis Visi, Misi, Tujuan Perusahaan Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi Proses Perumusan Strategi Strategi Pengembangan Usaha Analisis Lingkungan Usaha Tanaman Pakis Analisis Lingkungan Internal Analisis Lingkungan Eksternal Kerangka Pemikiran Operasional. 32 IV METODE PENELITIAN Lokasi dan Waktu Penelitian Metode Penentuan Responden Data dan Primer dan Sekunder Metode Pengolahan dan Analisis Data Analisis Lingkungan Usaha Tanaman Pakis Matriks IE Analisis SWOT Proses Hirarki Analitik (AHP) V GAMBARAN UMUM INDUSTRI DAN PT. FLORIBUNDA Sejarah Perkembangan PT. Floribunda Lokasi dan Letak Strategis Struktur Organisasi Perusahaan Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Lingkup Usaha. 57 v vii viii iii

11 VI IDENTIFIKASI FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL Analisis Internal PT. Floribunda Analisis Eksternal PT. Floribunda Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman.. 88 VII PERUMUSAN STRATEGI Tahap Masukan (Input Stage) Tahap Pencocokan (matching Stage) Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage). 122 VIII KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran 132 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN iv

12 DAFTAR TABEL Nomor Halaman 1. Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Hortikultura Tahun Nilai Ekspor Tanaman Hias Indonesia Tahun Perkembangan Produksi Beberapa Tanaman Hias Tahun Perbandingan Aspek Bisnis Pakis dan Tanaman Substitusinya Permintaan Tanaman Pakis Dalam dan Luar Negeri pada Perbandingan Aspek-Aspek Pengusahaan Pakis Di Tiga Wilayah Sentra Produksi Pakis Permintaan dan Penawaran Komoditas Pakis PT. Floribunda Tahun Strategi Generik David Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Internal dan Eksternal Matrix IFE Matrix EFE Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan Contoh matriks perbandingan berpasangan Nilai Indeks Random Persentase Luas Lahan PT. Floribunda Tahun Pemanfaatan Lahan Pada PT. Floribunda Sarana dan Prasarana yang Dimiliki PT. Floribunda Tahun Tenaga Kerja Bidang Produksi PT. Floribunda (Orang) Tahapan Siklus Produksi Tanaman Pakis Kadaka (Bulan) Harga Daun Potong Pakis Kadaka PT. Floribunda (Rp) Daftar Konsumen dan Jumlah Pembelian Pakis Kadaka PT. Floribunda Selama Periode April-Juni Penjualan Pakis Kadaka PT. Floribunda (Ikat) Faktor Strategis Kekuatan dan Kelemahan Pada PT. Floribunda Faktor Strategis Peluang dan Ancaman Pada Pt. Floribunda Perhitungan Posisi Internal PT. Floribunda Perhitungan Posisi Eksternal PT. Floribunda v

13 27. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Tujuan Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Faktor Terhadap Tujuan Permintaan Dalam Negeri Pengolahan Horizontal Elemen Strategi Terhadap Tujuan Memenuhi Permintaan Dalam Negeri Pengolahan Horizontal Elemen Strategi terhadap Tujuan Memenuhi Permintaan Ekspor Hasil Rata-rata Terbobot Total Strategi Pengembangan Usaha Prioritas PT. Floribunda 131 vi

14 DAFTAR GAMBAR Nomor Halaman 1. Peta Penyebaran Pakis Dunia Model Komprehensif Manajemen Strategis Lingkungan Bisnis Eksternal Konsep Competitive Strategy Kerangka Pemikiran Operasional Perumusan Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Pakis PT. Floribunda Sembilan Sel Matriks IE Matriks SWOT Struktur Hirarki AHP Struktur Organisasi PT. Floribunda Ruang Pembuatan Media Pembenihan Melalui Spora Pakis Kadaka yang Diproduksi PT. Floribunda Matriks IE PT. Floribunda Matriks SWOT PT. Floribunda Pakis Kadaka Prisklet Keriting dan Kadaka Roll yang Potensial Sebagai Daun Potong Pakis yang Potensial Sebagai Tanaman Laskap Vertical Garden Pakis yang Potensial Sebagai Tanaman Pot Hirarki Penentuan Prioritas Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Pakis PT. Floribunda vii

15 DAFTAR LAMPIRAN Nomor Halaman 1. Daftar Pertanyaan Wawancara Kondisi Internal dan Eksternal PT. Floribunda Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Usaha Tanaman Pakis PT. Floribunda Kuesioner Pemberian Bobot Terhadap Faktor Strategis Internal dan Eksternal Usaha Tanaman Pakis PT. Floribunda Kuesioner Pemberian Bobot Untuk Menentukan Prioritas Strategi dengan AHP Varietas Tanaman Hias yang Diproduksi PT. Floribunda Tahun Penjualan Tanaman Pakis PT. Floribunda (Ikat) Sarana dan Prasarana PT. Floribunda Perhitungan Posisi Internal PT. Floribunda Perhitungan posisi Eksternal PT. Floribunda Hasil Pengolahan Prioritas Strategi Menggunakan Ekspert Choice viii

16 I. PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Industri tanaman hias (florikultura) memiliki peran besar bagi perkembangan perekonomian nasional di Indonesia. Kontribusi sektor florikultura terhadap perekonomian tercermin dari peningkatan beberapa indikator makro seperti Produk Domestik Bruto (PDB), penyerapan tenaga kerja dan jangkauan pemasaran. Kontribusi PDB tanaman hias sejak tahun 2005 terus meningkat hingga menghasilkan 4,864 milyar rupiah pada tahun Jumlah tersebut meningkat 6,8 persen dibanding tahun sebelumnya. Peningkatan jumlah PDB tersebut antara lain disebabkan oleh peningkatan produksi serta nilai ekonomi dan nilai tambah yang cukup tinggi. 1 Tabel 1. Nilai Produk Domestik Bruto (PDB) Hortikultura Tahun Komoditas PDB Hortikultura (Rp Milyar) Buah-buahan Sayuran Biofarmaka Tanaman Hias TOTAL Sumber : Direktorat Jendral Bina Produksi Hortikultura (2009a), Diolah Tenaga kerja hortikultura mengalami peningkatan dari tahun 2005 hingga 2007 sebesar 125,8 persen dengan jumlah total pekerja orang. Namun kemudian jumlahnya menurun sebesar 67,6 persen pada tahun 2008 atau hanya berjumlah orang. Hal ini terkait dengan adanya krisis global yang berimbas pada meningkatnya harga produk impor, sementara daya beli tetap atau bahkan berkurang. Kondisi ini mempengaruhi ekspor tanaman hias, khususnya hortikultura dan kemudian juga berpengaruh terhadap jumlah penyerapan tenaga kerja subsektor hortikultura (Badan Pengembangan Sumber Daya Pertanian 2010). 1 Agus Wediyanto, Direktur Direktorat Tanaman Hias. Signifikan Peningkatan PDB Tanaman Hias. 2009a. [10 Januari 2010] 1

17 Pemasaran tanaman hias telah meluas ke mancanegara. Tanaman hias untuk keperluan ekspor terdiri atas berbagai jenis dan bentuk. Komoditas utama ekspor adalah bunga, kuncup bunga potong, tanaman hias daun, umbi, bonggol dan benih tanaman hias. Tanaman hias tersebut umumnya digunakan sebagai karangan bunga segar, dan non segar. Jangkauan pemasaran dan nilai ekspor tanaman hias ditunjukkan oleh Tabel 2. Tabel 2. Nilai Ekspor Tanaman Hias Indonesia Tahun 2008 No Negara Tujuan Nilai (US$) Persentase (%) 1. Jepang ,68 2. Cina ,40 3. Belanda ,25 4. Australia ,28 5. Singapura ,28 6. Republik of Korea ,01 7. Amerika Serikat ,90 8. Italy ,63 9. Malaysia , Vietnam , Taiwan , Kanada , Korea , Perancis , Hongkong , Lainnya ,26 JUMLAH Sumber: Pusdatin (2008) Bidang florikultura merupakan alternatif bisnis yang potensial diusahakan. Permintaan untuk produk tanaman hias berasal dari dalam dan luar negeri dengan jumlah yang terus meningkat tiap waktu. Permintaan tanaman hias dalam negeri mencapai 250 juta tanaman baik bunga potong, daun potong, tanaman lanskap maupun tanaman pot. Jumlah penawaran dalam negeri hanya sebesar 158 juta tanaman atau sebesar 63,2 persen dari total permintaan yang ada. Pada hari-hari besar seperti hari raya Idul Fitri, Natal, tahun baru, Imlek, dan hari besar lainnya permintaan tanaman hias bunga potong meningkat sangat signifikan. Meningkatnya permintaan terhadap tanaman hias disebabkan oleh meningkatnya kesejahteraan masyarakat, meningkatnya jumlah penduduk, berkembangnya 2

18 industri pariwisata, dan perkembangan pembangunan perkotaan yang memerlukan tanaman hias untuk keindahan dan kenyamanan taman (Pemerintah Kota Tomohon 2009). Peningkatan permintaan ditandai dengan peningkatan produksi tanaman hias pada periode Data pada Tabel 3 menunjukkan tren produksi yang meningkat untuk komoditas tanaman hias, baik tanaman pot, bunga potong, tanaman lanskap dan daun potong. Peningkatan produksi terbesar pada tahun terjadi pada tanaman lanskap, kemudian daun potong pada tempat kedua. Peningkatan tren produksi daun potong terkait dengan perubahan tren rangkaian bunga, dimana daun kini bukan hanya digunakan sebagai pelengkap, tapi juga sebagai inti rangkaian 2. Pemanfaatan daun potong juga semakin bervariasi, yakni sebagai elemen dekorasi pada ruangan untuk berbagai acara dan keperluan. Hal ini mendorong meningkatnya permintaan daun potong di pasaran. Sementara itu, pasokan daun potong masih relatif terbatas karena belum banyak petani yang mengusahakan tanaman hias daun dalam pemanfaatan sebagai daun potong secara khusus 3. Tabel 3. Perkembangan Produksi Beberapa Tanaman Hias Tahun Komoditas Produksi (dalam Ribuan) % Satuan Tanaman Hias Kenaikan Tanaman pot Ton ,9 30,1 30,8 Bunga potong Tangkai ,7 Tanaman 61,4 Pohon , Lanskap Daun potong Batang , ,8 Sumber : Direktorat Jendral Bina Produksi Hortikultura (2009b), Diolah Kontribusi yang diberikan sektor tanaman hias terhadap perekonomian tersebut masih dapat ditingkatkan mengingat Indonesia memiliki keunggulan komparatif dalam sektor tanaman hias dibanding negara lain. Negara Indonesia memiliki sumberdaya genetik yang melimpah, sumberdaya manusia (SDM) 2 Andy Djati Utomo, ketua Ikatan Perangkai Bunga Indonesia. Tren Baru Rangkaian Flora [1 April 2010] 3 Karen Sjarief, ketua Asosiasi Pengusaha Bunga Indonesia Bunga Segar yang Dirangkai Nilai Tambahnya Meningkat. [29Juli 2010] 3

19 memadai dan agroklimat yang kondusif, dengan demikian apabila dikelola dengan baik kegiatan produksi tanaman hias dapat dilakukan secara lebih efisien bila dibandingkan negara lain. Berdasarkan data Balai Penelitian Tanaman Hias (2009a), komoditas tanaman hias Indonesia terdiri atas 1000 jenis yang tersebar di seluruh wilayah tanah air. Namun, dengan banyaknya komoditas yang harus ditangani dan berbagai pertimbangan strategis lain, selama ini pengembangan hortikultura masih diprioritaskan pada beberapa komoditas unggulan. Berdasarkan data dari Balai Penelitian Biogenetika (2007), terdapat tiga lokasi koleksi dan pengembangan tanaman hias, antara lain Cipanas (33 jenis tanaman hias), Segunung (23 jenis tanaman hias dan Pasar Minggu (25 jenis tanaman hias). Keunggulan komparatif yang dimiliki Indonesia perlu ditransformasikan menjadi keunggulan kompetitif melalui sentuhan inovasi terhadap sumberdaya genetik lokal. Menurut Saptana (2008), ada beberapa cara yang dapat ditempuh untuk menciptakan produk lokal yang berdaya saing internasional, antara lain dengan penciptaan inovasi produk melalui kegiatan penelitian dan pengembangan. Selain itu, produsen tanaman hias dalam negeri perlu mewujudkan keragaman produk, kualitas, kesinambungan pasokan, dan kuantitas yang sesuai dengan permintaan pasar atau preferensi konsumen. Salah satu sumberdaya genetik lokal yang potensial dikembangkan sebagai komoditas unggulan florikultura ialah tanaman Pakis (fern). Berdasarkan kajian berbagai literatur diketahui bahwa Indonesia merupakan pusat keragaman genetik Pakis. Khoiriyah (2008) telah melakukan kajian ilmiah mengenai tanaman Pakis dan menemukan bahwa keragaman jenis Pakis berjumlah sekitar varietas yang tersebar di seluruh dunia. Kekayaan varietas Pakis Indonesia berkisar antara 3000 varietas yang tersebar di seluruh wilayah tanah air. Pakis dapat dimanfaatkan menjadi beberapa produk, antara lain daun potong, tanaman lanskap dan tanaman pot. Umumnya Pakis dipasarkan dalam bentuk daun potong. Varietas tanaman Pakis yang ada di Indonesia memiliki tingkat keragaman paling tinggi dibandingkan daun potong dari jenis tanaman hias lain. Indonesia memiliki 3000 varietas Pakis yang tersebar di seluruh tanah air, dan bersifat endemik atau hanya terdapat di daerah tertentu saja. Keunikan morfologi Pakis 4

20 menjadi daya tarik tersendiri bagi konsumen, terutama pola daun yang unik yang tidak dimiliki daun dari jenis tanaman hias lain, misalnya Philodendron dan Palem yang saat ini telah banyak dimanfaatkan sebagai daun potong. Tabel 4. Perbandingan Aspek Bisnis Pakis dengan Beberapa Tanaman Substitusinya Aspek Philodendron Palem Pakis Tanaman pot, daun Tanaman pot, daun potong dan tanaman potong dan tanaman lanskap lanskap Pemanfaatan Tanaman Morfologi a. Bentuk daun b. Tekstur c. Warna Keragaman Jenis Ketahanan (Vase Life) Nilai Ekonomi Hati, lanset, berlekuk dan jari-jari Licin, kasar, tebal Hijau, hijau muda, merah, keunguan, kuning, varigata Indonesia memiliki keragaman 200 jenis dari total 700 jenis dunia Menjari, lanset, bergelombang, panjang Tebal, kasar, licin Hijau, hijau muda Indonesia memiliki keragaman 477 jenis dari total jenis dunia Tanaman pot, daun potong dan tanaman lanskap Keriting, bergelombang, menjari, panjang Berpola, kasar, Licin, tebal Silver, hijau, hijau muda Indonesia memiliki keragaman 3000 jenis dari total jenis dunia 2 minggu 3-5 minggu 6-8 minggu Total penjualan ikat pada 2009 Total penjualan ikat pada 2009 Total penjualan ikat pada 2009 Sumber: UPT Pasar Rawa Belong (2009a), Ensiklopedia Tanaman Hias (2007), wawancara dengan pihak Balithi 4 Ditinjau dari aspek fase hidup tanaman, daya hidup Pakis lebih lama dibandingkan produk substitusinya, yakni empat hingga enam minggu sejak daun dipotong. Hal ini berbeda dengan jenis daun potong Philodendron yang hanya memiliki fase hidup dua minggu dan Palem yang memiliki fase hidup tiga hingga lima minggu sejak daun dipotong. Tingkat kesegaran dan ketahanan daun merupakan salah satu kriteria kualitas daun potong. Tanaman dengan fase hidup lama cenderung lebih disukai, terutama untuk keperluan daun dan bunga potong. Namun demikian, sumber daya genetik Pakis masih belum banyak dikembangkan 4 Dr.Ir Lia Sanjaya, Ms. Peneliti Balai Penelitian Tanaman Hias. Aspek Budidaya Pakis dan Substitusi Terdekatnya [30 Juli 2010] 5

21 dan masih tersimpan di habitat aslinya. Dari total 3000 varietas Pakis di Indonesia, hanya sedikit yang dikembangkan sebagai daun potong, dan hanya dua jenis yang dikenal luas, yakni Leather Leaf dan Kadaka. Bila dibandingkan dengan Philodendron dan Palem, dimana telah banyak jenisnya yang dikembangkan, penjualan untuk jenis Pakis masih rendah dibanding kedua produk substitusinya. Hal ini menunjukkan potensi Pakis belum dimanfaatkan secara optimal. Pengembangan Pakis diharapkan mampu menggerakkan pertumbuhan industri florikultura di dalam negeri. Pakis diproduksi untuk memenuhi permintaan dari dalam dan luar negeri (ekspor). Hingga saat ini permintaan dari negara-negara tujuan ekspor tersebut belum terpenuhi. Belum optimalnya jumlah permintaan dari dalam negeri menunjukkan potensi permintaan Pakis yang masih dapat digali dengan cara mengembangkan Pakis tersebut untuk dapat memenuhi selera dan kebutuhan konsumen dalam negeri. Hal tersebut menjadi peluang usaha bagi produsen Pakis Indonesia. Tabel 5. Permintaan Tanaman Pakis Dalam dan Luar Negeri Tahun 2009 No Tujuan Jumlah Permintaan (000 tangkai) Persentase (%) 1. Jepang ,7 2. Belanda ,1 3 Eropa ,05 4. Dalam Negeri ,01 TOTAL Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura (2009c), Nursery Floribunda (2009) Berdasarkan data Direktorat Tanaman Hias (2009d), sentra produksi Pakis di Jawa Barat terdiri atas tiga wilayah, yakni Cianjur, Bogor dan Sukabumi. Total lahan untuk pengusahaan Pakis terbesar ada di wilayah Sukabumi dan Cianjur, yakni 10 Ha. Pengusahaan Pakis yang ada di wilayah Cianjur memiliki keunikan, dimana jenis yang diproduksi tidak dihasilkan di daerah lain. Jenis Pakis yang diproduksi ini terkait erat dengan perusahaan penghasil Pakis yang ada di wilayah Cianjur, yakni PT. Floribunda yang memiliki komitmen untuk mengembangkan jenis Pakis baru yang belum ada dihasilkan oleh perusahana lain. 6

22 Tabel 6. Perbandingan Aspek-Aspek Pengusahaan Pakis di Tiga Wilayah Sentra Produksi Pakis Aspek Pembanding Bogor Sukabumi Cianjur Luas Lahan 7 Ha 10 Ha 10 Ha Budidaya Pakis Jenis Pakis yang Leather Leaf dan Leather Leaf dan Leather Leaf, Dihasilkan Kadaka Kadaka Kadaka Tegak, Prisklet, Udang, Ular, Silver, Keriting Sumber: Direktorat Jenderal Hortikultura (2009c) Pusat produksi tanaman hias Pakis di Cianjur ialah Cibodas. Pelaku usaha tanaman hias Pakis di Cibodas umumnya merupakan petani yang mengembangkan usaha Pakis dengan skala terbatas. Selain itu terdapat pelaku usaha skala industri berbadan hukum, yaitu PT. Floribunda. Produsen berskala kecil mengembangkan usaha Pakis dalam pemanfaatan sebagai tanaman pot dan tanaman lanskap, sedangkan produsen berbadan hukum mengembangkan Pakis sebagai daun potong, tanaman pot dan tanaman lanskap. Masing-masing pelaku usaha tersebut memiliki segmen pasar tersendiri. Perusahaan berbadan hukum memenuhi permintaan dalam jumlah besar (wholesale) dengan segmen pasar hotel, floris dan perangkai bunga yang ada di wilayah Bogor dan Jakarta. Petani lokal melayani pembelian individu dalam jumlah kecil dan eceran. Produsen Pakis terbesar di Cibodas ialah PT. Floribunda. Dalam mengembangkan usaha Pakis, PT. Floribunda selalu memproduksi jenis Pakis baru dalam upaya mempertahankan posisi sebagai produsen di pasar domestik melalui kegiatan breeding dan eksplorasi plasma nutfah dari berbagai daerah di Indonesia. Hal tersebut juga dilakukan dalam upaya menghadapi persaingan dengan produsen daun potong dari jenis tanaman hias lainnya sebagai substitusi Pakis. PT. Floribunda menyadari kondisi permintaan untuk tanaman Pakis yang terus meningkat. Selain itu, terdapat potensi-potensi tanaman Pakis yang prospektif dikembangkan. Prospek usaha Pakis di domestik dan pasar global sangat baik. Potensi pengembangan usaha tanaman Pakis dapat dilihat melalui banyaknya jumlah permintaan dari dalam negeri dan permintaan ekspor yang masih belum dapat 7

23 dipenuhi perusahaan. Plasma nutfah Pakis yang dimiliki PT. Floribunda juga berlimpah dan potensial untuk diterima pasar. Berdasarkan kondisi tersebut, PT. Floribunda perlu mengembangkan strategi khusus untuk mengembangkan usaha tanaman Pakis guna meraih peluang usaha yang ada di dalam dan luar negeri, serta menghadapi persaingan dengan produk sejenis sebagai substitusi Pakis. 1.2 Perumusan Masalah PT. Floribunda mulai memproduksi Pakis tahun 2007 dan permintaan terus datang dari dalam dan luar negeri. Pemilihan tanaman Pakis sebagai fokus produksi merupakan bentuk komitmen untuk menghasilkan tanaman hias tropis berbasis sumberdaya dan kearifan lokal. Saat ini perusahaan mengupayakan enam jenis Pakis yang dimanfaatkan sebagai daun potong. Keenam jenis Pakis tersebut adalah Kadaka Keriting, Kadaka Udang, Kadaka Prisklet, Kadaka Tegak, Kadaka Ular dan Kadaka Silver. Jenis Pakis yang diproduksi PT. Floribunda merupakan jenis Pakis baru yang belum ada di pasar tanaman hias. Pemilihan jenis Pakis baru bertujuan menciptakan permintaan pasar dan mengatasi kejenuhan konsumen atas daun potong yang telah ada. Visi PT. Floribunda adalah menjadi perusahaan penghasil tanaman hias tropis terdepan di Indonesia dalam menghasilkan produk inovatif yang berbasis sumberdaya genetik nasional. Dari visi tersebut kemudian dikembangkan misi PT. Floribunda. Misi tersebut antara lain menghasilkan produk tanaman hias tropis berbasis sumberdaya dan kearifan lokal, mengembangkan potensi perusahaan untuk meraih publisitas terbaik di Indonesia, mengelola aset dan menerapkan prinsip manajemen yang handal dengan menerapkan efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas, membina jaringan kerjasama di bidang pengembangan tanaman hias tropis dengan berbagai pihak yang kompeten, dan mengembangkan sistem informasi dan promosi untuk memperkuat jaringan pemasaran. Tanaman Pakis yang diproduksi bertujuan untuk mengisi pasar dalam negeri dan ekspor. Konsumen Pakis dalam negeri mencakup hotel, floris, perangkai bunga serta kursus merangkai bunga di wilayah Bogor dan Jakarta. Permintaan untuk ekspor datang dari negara-negara Eropa, dan belum dapat dipenuhi karena keterbatasan yang dimiliki perusahaan serta ancaman yang 8

24 dihadapi perusahaan dalam melaksanakan ekspor, antara lain rumitnya persyaratan ekpor dan adanya beberapa jenis Pakis yang telah dipatenkan oleh negara lain. Tabel 7. Permintaan dan Penawaran Komoditas Pakis PT. Floribunda Tahun 2009 Pembeli/Buyer 1. Florimex (Belanda) 2. Growing Together (Belanda) 3. Teer Haar Ornamental Flower (Belanda) 4. Dalam Negeri Sumber: PT. Floribunda (2010) Permintaan (Tangkai/tahun) Penawaran (Tangkai/tahun) Belum dipenuhi Belum dipenuhi Belum dipenuhi Peluang (Gap) Pasar dalam negeri masih menyimpan potensi yang perlu dikembangkan oleh PT. Floribunda, terkait dengan peluang adanya konsumen potensial yang belum dijangkau PT. Floribunda akibat promosi yang kurang efektif. Dalam jangka pendek, perusahaan lebih memprioritaskan untuk menggali pasar domestik secara optimal. Peluang ekspor akan diraih saat perusahaan telah memiliki usaha dengan skala yang lebih besar, sehingga mampu untuk menanggulangi ancamanancaman yang dihadapi dalam melakukan ekspor, seperti penguasaan paten oleh negara lain dan rumitnya persyaratan ekspor. 5 Dalam upaya meraih pasar di dalam negeri, PT. Floribunda menghadapi persaingan antara sesama produsen Pakis. Persaingan juga terjadi dengan produsen produk substitusi tanaman Pakis, yakni berbagai jenis daun potong yang berguna sebagai komponen dalam rangkaian bunga. Di Jawa Barat, banyak produsen yang telah memproduksi Pakis jenis Leather Leaf dan berbagai jenis daun potong lain, seperti Asparagus, Philodendron dan Puring. Perusahaan tersebut antara lain PT. Daun Mas Asri (Kabupaten Bogor), PT. Ijo Asri (Jakarta Barat), PT. Tropical Greeneries (Karawang), PT. Benara (Karawang), Wijaya Nursery (Bogor), PT. Bina Usaha Flora (Cianjur), Pesona Daun Mas Asri (Depok), Saung Mirwan (Cibinong), dan lain-lain. 5 Karen Tambayong, Pemilik PT. Floribunda Rencana Pengembangan PT. Floribunda [3 Maret 2010] 9

25 Pesaing-pesaing tersebut memasok daun potong untuk target konsumen yang sama, yakni hotel, floris, dan perangkai bunga yang ada di wilayah Bogor dan Jakarta. Pesaing terbesar PT. Floribunda adalah PT. Daun Mas Asri yang memfokuskan produksi pada daun potong dengan harga rata-rata daun potong yang ditawarkan lebih rendah dari PT. Floribunda. Meskipun komoditas yang diproduksi berbeda, namun kedua perusahaan ini bersaing dalam rangka meraih pasar daun potong yang sama. Usaha Pakis yang dijalankan oleh PT. Floribunda menunjukkan potensi besar, hal ini terlihat dari permintaannya yang terus mengalami peningkatan dan masih terbukanya pasar untuk dapat menerima produk Pakis PT. Floribunda. Kondisi usaha tanaman Pakis juga diiringi oleh persaingan dengan perusahaan sejenis yang menghasilkan daun potong sebagai produk substitusi Pakis. Menghadapi kondisi ini, PT. Floribunda membutuhkan strategi pengembangan usaha yang tepat bagi usaha tanaman Pakisnya. Dalam rangka menyusun strategi pengembangan usaha Pakisnya, PT. Floribunda terlebih dahulu memerlukan identifikasi mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan. Berdasarkan uraian tersebut, berbagai permasalahan yang akan dijawab melalui penelitian ini adalah: 1. Faktor-faktor apa saja yang menjadi kekuatan, kelemahan serta peluang dan ancaman pada PT. Floribunda? 2. Prioritas strategi apa yang tepat bagi PT. Floribunda dalam mengembangan usaha tanaman Pakis untuk meraih pasar yang saat ini belum dapat dipenuhi? 1.3 Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Menganalisis faktor-faktor yang menjadi kekuatan, kelemahan, serta peluang dan ancaman pada PT. Floribunda 2. Menentukan prioritas strategi pengembangan usaha yang tepat untuk meraih peluang yang saat ini belum dapat dipenuhi perusahaan 10

26 1.4 Manfaat Penelitian 1. Memberikan rekomendasi bagi perusahaan dalam menerapkan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk meraih peluang yang ada saat ini 2. Memberikan kontribusi bagi ilmu dan pengetahuan khususnya di bidang strategi pengembangan usaha 3. Menyediakan informasi bagi kegiatan penelitian selanjutnya yang terkait dengan strategi pengembangan usaha, khususnya tanaman hias 1.5 Ruang Lingkup Penelitian Materi penelitian dibatasi pada bidang strategi pengembangan usaha tanaman hias Pakis di PT. Floribunda sampai pada tahap formulasi strategi. Penelitian ini dirancang untuk memberikan masukan bagi perusahaan dalam menentukan strategi pengembangan terbaik bagi usaha tanaman Pakis. Dengan demikian, keputusan implementasi dan evaluasi strategi sepenuhnya menjadi pilihan perusahaan. 11

27 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Klasifikasi Produk Tanaman Hias di Indonesia Tanaman hias didefinisikan sebagai jenis tanaman tertentu, baik tanaman daun maupun tanaman bunga yang dapat ditata untuk memperindah lingkungan dan membuat suasana menjadi lebih artistik dan menarik. Tanaman hias berperan dalam menciptakan keselarasan alam sehingga menghasilkan suatu keindahan, kesejukan, kenyamanan dan kesinambungan kehidupan Berdasarkan pemanfaatan produknya, tanaman hias diklasifikasikan ke dalam empat kelompok produk, antara lain: a. Bunga Potong Tanaman hias yang bernilai ekonomis sebagai bunga potong harus memenuhi persyaratan tertentu, yakni berwarna indah, mulus, bersih, tidak bernoda dan baunya wangi tidak menyengat. Selain itu, bunga potong harus dapat bertahan lama setelah dipotong, tangkai bunga cukup panjang dan kuat, bunga tidak mudah rusak dalam pengepakan dan bunga dihasilkan oleh tanaman yang subur dan mudah berbunga tanpa mengenal musim. Beberapa jenis bunga potong yang terkenal di Indonesia adalah Anggrek, Krisan, Mawar, Anyelir, Gladiol dan Gerbera (Balai Penelitian Tanaman Hias 2009b). b. Daun Potong Nilai jual dari tanaman hias daun dipilih berdasarkan keindahan bentuk dan variasi warna, kemulusan dan ketegaran daun serta kekompakan susunan daun. Daun potong yang banyak dikembangbiakkan saat ini terdiri atas 29 jenis, termasuk Asparagus, Cordyline, Anthurium, Calathea, Palem Kuning, Waregu, Daun Salak, dan Andongijo, Kadaka dan Pakis. Warna daun potong tidak selalu hijau, tapi ada pula yang berwarna merah, hijau-kuning, perak-hijau dan ungu. Variasi warna daun ini berpeluang untuk menggantikan warna rangkaian yang berasal dari bunga (UPT Rawa Belong 2009b). Permintaan daun potong di Indonesia terus meningkat. Hal ini disebabkan perubahan terhadap tren rangkaian bunga. Semula daun hanya dikenal sebagai pelengkap rangkaian bunga. Dalam satu rangkaian, daun mengisi 30 persen porsi rangkaian. Fungsi daun kemudian berubah, kini daun memiliki nilai tambah 12

28 sehingga rangkaian lebih menarik dan tampak hidup. Daun potong menjadi elemen utama rangkaian, bukan hanya sebagai pelengkap. 6 c. Tanaman Hias Pot Konsumen tanaman hias pot akan melihat kekompakan dan keserasian tanaman dengan wadah/pot serta keindahan tanamannya. Dengan demikian, nilai estetika bagi tanaman hias pot bukan hanya ditentukan dari tanaman hias, namun juga dari keindahan pot yang digunakan. Jenis yang paling dikenal dari kelompok tanaman hias pot antara lain Anthurium, Aglaonema, Philodendron, Spatyphillum, Kaktus, Sukulen, Sanseviera, Euphorbia, Adenium, Anggrek dan Bonsai. d. Tanaman Lanskap Tanaman lanskap bertujuan memberikan nilai estetika pada suatu ruang khusus. Nilai estetika diperoleh dari perpaduan antara warna (daun, batang, bunga), bentuk fisik tanaman, tekstur tanaman, skala tanaman dan komposisi tanaman. Nilai estetika tanaman dapat diperoleh dari satu tanaman, sekelompok tanaman sejenis, kombinasi berbagai jenis tanaman dan kombinasi tanaman dengan elemen lanskap lainnya. Konsumen tanaman hias taman juga mempertimbangkan kemudahan tanaman untuk diintegrasikan dalam suatu desain taman, tidak banyak memerlukan pemeliharaan, tahan terhadap hama dan penyakit serta tidak terlalu banyak menggugurkan daun (Balai Penelitian Tanaman Hias 2009b). Selain bertujuan memberikan nilai estetika, tanaman hias lanskap juga bertujuan untuk meningkatkan kualitas lingkungan, memberikan efek visual dan psikologis dari kombinasi warna tanaman lanskap dan memberikan kesan yang terkandung dalam taman. Berdasarkan lokasi tumbuhnya, tanaman hias dapat digolongkan menjadi tanaman hias tropis dan non tropis. Tanaman hias tropis umumnya dimanfaatkan sebagai tanaman hias daun potong, tanaman pot serta tanaman lanskap. Berbagai jenis tanaman tropis antara lain Athurium, Sansievera, serta berbagai jenis Pakis. Tanaman hias subtropis umumnya dimanfaatkan sebagai bunga potong karena warnanya yang beragam, fase hidupnya yang lebih tahan lama, tangkai kokoh, lebih panjang dan lurus serta bentuk yang lebih variatif (Bina UKM 2010). 6 Andy Djati Utomo, ketua ikatan perangkai bunga Indonesia. Tren Rangkaian Flora. [1 April 2010] 13

29 Tanaman Pakis dapat dimanfaatkan untuk beberapa fungsi, antara lain sebagai daun potong, tanaman lanskap dan tanaman pot. Pakis sebagai daun potong digunakan sebagai elemen rangkaian bunga. Jenis Pakis yang umum dimanfaatkan sebagai daun potong adalah Leather Leaf. Dalam pemanfaatannya sebagai tanaman pot, jenis Pakis yang umum digunakan adalah Dicksonia Antartica (Pakis Monyet). Sebagai tanaman lanskap, beberapa jenis Pakis yang umum digunakan adalah jenis Pakis Haji. Potensi penggunaan tanaman Pakis masih terus dapat digali mengingat banyak jenisnya yang masih ada di habitat aslinya Agribisnis Tanaman Hias Pakis Tanaman Pakis merupakan tanaman daerah tropis dan sebagian wilayah subtropis. Wilayah penyebaran Pakis antara lain Asia Tenggara, Afrika Selatan, Amerika Tengah dan Amerika Selatan. Total keragaman Pakis dunia sebanyak varietas dan Indonesia memiliki lebih kurang 3000 varietas (Khoiriyah 2008). Penyebaran varietas Pakis merata di seluruh Indonesia, dengan pusat penyebaran terdapat di Papua. Penyebaran tanaman Pakis di Pulau Sumatera tercatat sebanyak 500 spesies, Pulau Kalimantan spesies, Pulau Jawa- Bali/NTB/NTT 500 spesies, Pulau Sulawesi 500 spesies, Kepulauan Maluku 690 spesies dan Papua spesies. Dalam menentukan jumlah perkiraan total spesies di setiap wilayah penyebaran tersebut boleh jadi ada tumpang tindih antara satu pulau dengan lainnya, namun ada juga spesies endemik yang ada pada satu pulau saja 8. Penyebaran Pakis dunia terlihat pada Gambar 1. 7 Dr. Ir. Budi Marwoto MS, Peneliti Balai Penelitian Tanaman Hias. Pemanfaatan dan Potensi Pakis. [10 Juni 2010] 8 Anonim Tumbuhan Pakis [5 Juli 2010] 14

30 Gambar 1. Peta Penyebaran Pakis Dunia Sumber: Menurut Wibowo dan Prasetya (1994), pengertian agribisnis mengacu pada semua aktivitas mulai dari pengadaan, prosessing, penyaluran sampai pada pemasaran produk yang dihasilkan oleh suatu usaha tani atau agroindustri yang saling terkait satu sama lain. Saragih (1998) mengemukakan bahwa pada sistem agribisnis terdiri atas empat subsistem, yaitu: (a) subsistem agribisnis hulu (downstream agribusiness), (b) subsistem agribisnis usahatani (on-farm agribusiness), (c) subsistem agribisnis hilir (upstream agribusiness), dan (d) subsistem jasa layanan pendukung agribisnis (supporting institution). Subsistem agribisnis hulu (downstream agribusiness) berhubungan dengan pengadaan sarana produksi pertanian, yaitu memproduksi dan mendistribusikan bahan, alat, dan mesin yang dibutuhkan usahatani. Pada agribisnis tanaman hias, khususnya Pakis, input yang dibutuhkan berupa bibit, pupuk, pestisida dan obatobatan, serta peralatan penunjang pertanian. Terdapat teknologi terkait dengan perbanyakan benih secara masal, yakni teknik kultur jaringan (tissue culture). Kultur jaringan merupakan suatu teknik untuk mengisolasi sel, protoplasma, jaringan, dan organ serta kemudian menumbuhkan bagian tersebut pada nutrisi yang mengandung zat pengatur tumbuh tanaman pada kondisi aseptik, sehingga bagian-bagian tersebut dapat memperbanyak diri dan beregenerasi menjadi tanaman sempurna kembali. Manfaat utama dari kultur jaringan adalah untuk mendapatkan tanaman baru dalam jumlah banyak dalam waktu relatif singkat dengan sifat fisiologi dan morfologi sama persis dengan induknya. Selain itu, melalui teknik kultur jaringan dapat diperoleh tanaman baru yang bersifat 15

31 unggul atau sifat yang dikehendaki. Metabolit sekunder tanaman segera didapat tanpa perlu menunggu tanaman dewasa (Departemen Kehutanan 2009). Subsistem agribisnis usahatani (on-farm agribusiness) mencakup kegiatan produksi yang menggunakan barang-barang modal dan sumberdaya alam untuk menghasilkan produk primer. Kegiatan usahatani juga perlu menerapkan SOP budidaya, manajemen produksi dan pengendalian mutu. Hal ini bertujuan menjaga kualitas dan standarisasi produk agar perusahaan mencapai hasil yang optimal. Kualitas tanaman Pakis akan optimal jika proses produksi telah menggunakan teknik dan teknologi budidaya. Tanaman Pakis tumbuh optimal pada kondisi pencahayaan 45 persen, kondisi udara yang lembab serta pada kondisi tanah yang mengandung Fosfor dan bersifat agak masam. Untuk itu diperlukan modifikasi lingkungan tumbuh mikro bagi Pakis. Pertama, produsen perlu mengatur pencahayaan dengan menggunakan paranet 55 persen, artinya cahaya yang masuk adalah 45 persen. Kedua, diperlukan teknologi yang mengatur kelembaban udara, yakni melalui sistem irigasi terkendali. Ketiga, untuk membangun kondisi tanah yang sesuai, maka diperlukan asupan hara Nitrogen (N) dan Kalium (K) dalam dosis yang tepat. 9 Subsistem agribisnis hilir (upstream agribusiness) terdiri dari kegiatan pengolahan dan pemasaran komoditas primer dan produk turunannya. Misalnya saja merangkai daun dan bunga potong menjadi karangan bunga serta memasarkannya dengan kemasan menarik hingga ke tangan konsumen. Agribisnis tanaman Pakis mengenal beberapa kegiatan dalam subsistem hilirnya, dimulai dari aktivitas pasca panen meliputi sortasi, grading, pengawetan dan pengemasan. Tanaman Pakis kemudian dipasarkan hingga sampai ke tangan konsumen. Subsistem jasa layanan pendukung agribisnis (supporting institution) bertugas mendukung dan melayani serta mengembangkan kegiatan ketiga subsistem agribisnis lainnya, misalnya penyuluhan, konsultan, keuangan, dan penelitian (research and development). Selain itu, hal yang harus diperhatikan dalam subsistem jasa pelayanan penunjang adalah sistem regulasi yang mengatur bisnis dan indormasi yang diperlukan dalam rangka usaha. 9 Budi Marwoto, Balai Penelitian Tanaman Hias [1 Juli 2010] 16

32 2.3 Hal-hal yang Harus Diperhatikan dalam Usahatani Tanaman Pakis Tanaman hias Pakis merupakan komoditas yang diperdagangkan baik ditingkat nasional maupun internasonal. Keberhasilan usahatani tanaman hias ditentukan oleh faktor pemilihan bahan baku, tingkat penguasaan teknologi dan adanya strategi pemasaran yang jitu. Dalam kegiatan pelaksanaan dan pengelolaan usaha tanaman hias banyak terdapat risiko-risiko usaha yang menjadi faktor kritis yang harus mendapat perhatian lebih, diantaranya (Bina UKM 2010): 1. Iklim, Tanah dan Air Unsur iklim, tanah dan air sangat penting bagi pertumbuhan dan perkembangan Pakis yang akan dibudidayakan. Ketersediaan air akan menentukan keberhasilan budidaya Pakis yang dipanen sepanjang tahun. Tanpa tersedianya air maka usahatani akan menjadi budidaya tradisional musiman. Syarat yang harus diperhatikan adalah bahwa air harus bebas dari hama penyakit serta benih gulma karena sistem irigasi yang digunakan adalah sistem perendaman atau irigasi tetes (drip irrigation). 2. Rumah Naungan Pada daerah tropis, kecenderungan yang terjadi adalah iklim panas, intensitas cahaya matahari dan hujan yang tinggi, adanya hama dan penyakit tanaman, serta perubahan suhu dan kelembaban. Kelima hal ini merupakan risiko produksi yang dominan pada usaha Pakis. Membangun rumah naungan menjadi keharusan, dengan kualitas dan ukuran yang dapat disesuaikan dengan modal dan kondisi lapang. Tanaman Pakis hanya membutuhkan cahaya 45 persen, sehingga rumah naungan yang dibangun perlu dipasangi paranet 55 persen. Kelembaban udara juga perlu dijaga, karena Pakis tumbuh optimal pada lingkungan dengan tingkat kelembaban tinggi. 3. Tanaman Induk (Mother Plant) Pertimbangan dalam memilih mother plant dari tanaman induk impor atau tanaman induk produksi dalam negeri sangat tergantung dari sejauh mana orientasi pasar. Jika dilakukan impor, maka yang perlu diperhatikan adalah kemampuan bahan tanaman tersebut untuk diperbanyak (anakan) tanpa menyebabkan penurunan mutu yang dihasilkan. Kondisi bibit yang perlu dijaga antara lain tanaman harus bebas dari hama dan penyakit, seragam, true to type, 17

33 selalu berada pada fase vegetatif, mendapat asupan hara yang cukup serta cukup dewasa pada saat diambil anakannya. 4. Sumber Daya Manusia (Human Resources) PT. Floribunda perlu memiliki SDM yang mempunyai kemampuan dalam pengetahuan teknis mengenai produksi tanaman hias Pakis serta dapat berhubungan dengan karyawan lain. Di samping itu, faktor cinta pada pekerjaan dan keuletan menghadapi tantangan adalah faktor yang cukup dominan untuk meminimalisasi risiko yang berhubungan dengan SDM. 5. Tindakan Pasca Panen dan Distribusi Karakteristik bunga pada umumnya mempunyai sifat mudah rusak (perishable) sehingga harus dikonsumsi dalam keadaan segar dan tidak cacat. Hal ini merupakan titik kritis yang memerlukan penanganan pasca panen yang baik, khususnya pengawetan (untuk memperpanjang fase hidup, misalnya dengan menyemprot daun potong Pakis dengan larutan air, gula dan pemutih) dan pengemasan. Sarana jalan yang baik, ketersediaan alat transportasi berupa cold storage serta kepastian pasar akan menjamin sistem distribusi yang baik, sehingga meminimumkan kerugian akibat kerusakaan produk. 6. Pemasaran Pemasaran dapat menjadi titik kritis pada saat tercapainya tujuan penjualan perusahaan serta persaingan (kompetisi) dalam industri. Strategi dan taktik penjualan harus benar-benar terfokus. Dalam menyusun strategi pemasaran, perusahaan perlu menetapkan: a. Jenis-jenis tanaman hias yang akan diproduksi, lebih baik jika menciptakan pasar atau tren dari jenis yang selama ini belum banyak ada di pasar b. Segmen-segmen pasar yang dianggap efektif, di antaranya adalah floris, hotel, wholesaler, perkantoran, catering, dan bisnis real estate. Setiap segmen pasar memiliki pertimbangan masing-masing dalam membeli bunga potong. c. Menyesuaikan skala produksi dan waktu panen berdasarkan tingkat permintaan yang dimiliki Selain beberapa hal tersebut, produsen tanaman hias Pakis harus menyadari bahwa tren pemakaian bunga dan tanaman hias selalu berubah setiap waktu sehingga produsen harus mengetahui jenis bunga atau tanaman hias yang 18

34 potensial diterima pasar. Produsen juga harus mengetahui saat-saat tertentu dimana kebutuhan akan bunga meningkat. Hal tersebut penting diketahui, agar produksi dapat diserap pasar dengan baik. Saat-saat tersebut antara lain hari raya Lebaran, Natal, tahun baru, Imlek, 17 Agustus, Valentine dan bulan-bulan ramai pernikahan (seperti bulan haji menurut kalender Islam). 2.4 Penelitian Terdahulu Penelitian mengenai tanaman Pakis dan produk substitusinya telah banyak dilakukan. Penelitian tersebut dilakukan pada waktu yang berbeda dan mengkaji berbagai topik. Kajian mengenai strategi pemasaran tanaman hias daun potong telah dilakukan oleh Rositasari (2006). Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, EFE, SWOT dan AHP. Industri florikultura memiliki karakteristik tren dan selera konsumen yang selalu berubah. Oleh karena itu, perusahaan membutuhkan strategi pemasaran yang tepat dalam kegiatan bisnisnya. Strategi yang diprioritaskan sebagai strategi pemasaran antara lain menetapkan harga yang fleksibel dan melakukan diversifikasi serta pengembangan produk. Tanaman hias daun potong merupakan produk substitusi dari tanaman Pakis. Keduanya mempunyai fungsi yang sama dalam membentuk rangkaian tanaman hias. Usaha tanaman hias daun potong membutuhkan strategi pemasaran mengingat tren pasar yang selalu berubah. Sayangnya, target usaha perusahaan hanya berada pada lingkup dalam negeri, sehingga menutup kemungkinan perusahaan untuk meraih peluang ekspor yang terbuka lebar. Penelitian mengenai tanaman hias Pakis yang terdapat pada PT. Floribunda bertujuan untuk meraih peluang dalam memenuhi permintaan dari dalam dan luar negeri. Strategi pengembangan yang dihasilkan dapat digunakan sebagai acuan dalam pengembangan perusahaan sejenis guna menggali potensi dalam negeri serta meraih peluang ekspor. Kajian penelitian risiko produksi tanaman hias daun potong telah dilakukan oleh Safitri (2009). Hasil penelitian ini menyebutkan bahwa komoditas daun potong potensial untuk dikembangkan. Namun, pengusahaannya tidak mudah karena menghadapi risiko dalam kegiatan produksinya. Risiko tersebut antara lain menurunnya jumlah produksi, serangan hama dan penyakit serta 19

35 ketidakpastian iklim. Perusahaan perlu menerapkan strategi untuk meminimalkan produksi, yakni dengan menetapkan pola penanaman terpadu, dan menjalankan kemitraan. Usaha tanaman hias Pakis pada PF Floribunda juga menghadapi risiko produksi dalam kegiatan bisnisnya. Adanya risiko produksi sangat mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan untuk meraih peluang pasar. Penelitian mengenai risiko produksi dapat membantu dalam proses merumuskan strategi, yakni dengan mengoptimalkan budidaya dengan mempertimbangkan risiko produksi yang dihadapi. Fauziah (2009) melakukan penelitian dalam skripsinya yang berjudul Formulasi Strategi Bersaing Usaha Tanaman Hias pada PT Istana Alam Dewi Tara, Kota Depok. Hasil penelitian menunjukkan bahwa total skor matriks EFE (3,364) dan total skor matrix IFE (3,198) menempatkan posisi perusahaan pada kuadran 1 matrix IE (tumbuh dan kembangkan). Perusahaan memiliki posisi internal dan eksternal yang kuat, sehingga cocok untuk menerapkan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar dan pengembangan produk), dan strategi integrasi (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal). Berdasarkan matriks SWOT dan QSPM, maka strategi beserta prioritasnya adalah: (1) melakukan diferensiasi produk, (2) mengembangkan usaha dengan intensifikasi lahan, (3) melakukan ekspektasi pasar dengan riset pemasaran, (4) melakukan diversifikasi usaha, (5) mengusahakan pasokan bibit lokal berkualitas, (6) pengembangan pasar dengan membuka pasar baru, (7) merestukturisasi perusahaan untuk memperjelas spesialisasi pekerjaan dan otoritas kerja. Usaha tanaman hias berada pada struktur pasar persaingan sempurna. Dengan demikian, terdapat banyak perusahaan sejenis yang saling berkompetisi untuk mendapatkan market share. Menghadapi kondisi ini, maka dibutuhkan strategi bersaing bagi perusahaan guna mempertahankan dan meningkatkan posisinya di pasar. PT. Floribunda telah memilih untuk mengusahakan tanaman hias Pakis yang jarang diusahakan perusahaan lain. Pemilihan ini tepat, terlihat dari banyaknya permintaan untuk tanaman hias Pakis dari dalam dan luar negeri. Menghadapi situasi ini, maka strategi pengembangan usaha perlu dirumuskan 20

36 untuk meraih peluang dan mempertahankan posisi sebagai market leader. Kajian mengenai strategi pengembangan tanaman usaha hias Pakis yang minim pesaing dapat menjadi acuan bagi perusahaan lain tentang pentingnya melihat peluang usaha dan cara meraih peluang tersebut. Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha tanaman hias dilakukan oleh Tambunan (2005) dalam skripsinya yang berjudul Strategi pengembangan usaha tanaman hias pada PT. Bina Usaha Flora di Cipanas, Cianjur. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, Matriks IE, SWOT, dan Matriks QSP. Total skor pada matriks IFE dan EFE kemudian dipetakan ke dalam matriks IE. Hasilnya adalah perusahaan berada pada sel IV (growt and built). Hasil analisis SWOT dan prioritas dengan matriks QSP adalah strategi yang paling relevan berupa: (1) mendirikan floris atau retail di Jakarta, (2), menjalin kerjasama dengan pelanggan potensial, (3) melakukan segmentasi dan diferensiasi harga, dan (4) melakukan ekspansi pemasaran. Penelitian selanjutnya dilakukan oleh Lestari (2008) dalam skripsi yang berjudul Analisis Formulasi Strategi Pengembangan Tanaman Hias pada Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE, matriks EFE, Matriks IE, SWOT, dan Matriks QSP. Galeri Kebun Raya Cibodas berada pada sel V matriks IE (hold and maintain). Hasil analisis SWOT dan matriks QSP menunjukkan prioritas strategi yang dijalankan perusahaan, antara lain: (1) berusaha meraih share lebih besar dari segmen pasar pengunjung Kebun Raya Cibodas, (2) memperbaiki kualitas produk, (3) melakukan pemasaran secara intensif dan terintegrasi, dan (4) mengembangkan penyediaan produk komplemen. Galeri Kebun Raya Cibodas memiliki latar belakang yang sama seperti PT. Floribunda. Galeri Kebun Raya membutuhkan strategi pengembangan usaha dalam rangka meraih pendapatan penjualan yang lebih besar terhadap pengunjung Taman Wisata Cibodas. Kajian mengenai strategi pengembangan usaha Pakis diharapkan dapat menjadi acuan bagi perusahaan lain dalam mengembangkan usahanya untuk membuka pasar baru, yakni dengan terlebih dahulu mencari informasi pasar, kemudian menerapkan strategi yang tepat untuk dapat meraih peluang. 21

37 III. KERANGKA PEMIKIRAN 3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis Proses merumuskan strategi melibatkan beberapa konsep teoritis yang menyampaikan informasi mengenai objek dan berperan sebagai dasar yang umum dalam melakukan penelitian. Suatu konsep merupakan sejumlah pengertian atau ciri yang berkaitan dengan peristiwa, objek, kondisi, situasi dan hal lain yang sejenis. Konsep-konsep diciptakan dengan menggolongkan dan mengelompokkan objek-objek atau peristiwa-peristiwa yang mempunyai ciri khas yang sama (Cooper dan Emory 1996) Visi, Misi, Tujuan Perusahaan Visi merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk diwujudkan oleh semua personel perusahaan. Cita-cita yang ada dalam benak pendiri yang akan mewakili seluruh anggota perusahaan disebut dengan visi. Sedangkan misi merupakan suatu penjabaran secara tertulis mengenai visi sehingga mudah dimengerti atau jelas bagi seluruh staf perusahaan (Umar 1998). Misi di dalam perusahaan/organisasi menjadi sesuatu yang penting untuk membantu untuk lebih memfokuskan usaha pencapaian tujuan, membantu mencegah terjadinya konflik dalam organisasi, memberikan dasar bagi pengalokasian sumber daya, menetapkan kerangka tanggung jawab dalam perusahaan dan sebagai dasar dalam pengembangan organisasi. Terdapat tiga tujuan ekonomis yang mendominasi arah strategik dari hampir semua organisasi bisnis, yakni kelangsungan hidup (survival), pertumbuhan (growth), dan kemampulabaan (profitability). Organisasi bisnis memiliki tujuan utama untuk memaksimalkan laba (Pierce dan Robinson 1997) Pengertian dan Konsep Manajemen Strategi David (2006) mendefinisikan strategi sebagai seni dan pengetahuan untuk merumuskan, mengimplementasikan dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi mampu mencapai obyektifnya. Strategi memiliki kaitan yang erat dengan konsep perencanaan dan pengambilan 22

38 keputusan, sehingga strategi berkembang menjadi manajemen strategi. Pengertian manajemen sendiri adalah proses perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan terhadap upaya-upaya yang dilakukan anggota organisasi dan penggunaan segala macam sumber daya organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi (Stoner 1992). Umar (1998) menyatakan bahwa manajemen strategi adalah suatu seni dan ilmu dalam hal pembuatan (formulating), penerapan (implementing), dan evaluasi (evaluating) keputusan-keputusan strategis antar fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai tujuannya di masa datang. Menurut Pearce and Robinson (1997), manajemen strategi bisa diartikan sebagai sekumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana yang dirancang untuk mencapai sasaran-sasaran perusahan Proses Merumuskan Strategi Proses manajemen strategi dibedakan menjadi tiga tahapan, yakni tahap formulasi, implementasi dan tahap evaluasi. Tahap formulasi meliputi pembuatan misi, pengidentifikasian peluang dan tantangan eksternal organisasi, penentuan kekuatan dan kelemahan internal, pembuatan sasaran jangka panjang, pembuatan pilihan-pilihan strategi, serta pengambilan keputusan strategi yang dipilih untuk diterapkan. Tahap formulasi strategi dibagi ke dalam tiga tahapan aktivitas, yaitu input stage, matching stage, dan decision stage (David 2006). Tahap implementasi meliputi penentuan sasaran tahunan, pengelolaan kebijakan, pemotivasian pegawai serta pengalokasian sumber-sumber agar strategi yang diformulasikan dapat dilaksanakan. Termasuk di dalamnya adalah pengembangan kultur yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta mengkaitkan kompensasi pegawai dengan kinerja organisasi. Tahap evaluasi meliputi kegiatan mencermati apakah strategi berjalan dengan baik atau tidak. Hal ini dibutuhkan untuk memenuhi prinsip bahwa strategi perusahaan haruslah secara terus-menerus disesuaikan dengan perubahanperubahan yang selalu terjadi di lingkungan eksternal maupun internal. Tiga 23

39 kegiatan utama pada tahap ini adalah menganalisa faktor-faktor eksternal dan internal sebagai basis strategi yang sedang berjalan, pengukuran kinerja, dan pengambilan tindakan perbaikan. Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi Menjalankan Analisi Esternal Menetapkan Tujuan Jangka Panjang Menjalankan Analisi Internal Merumuskan Mengevaluasi dan Memilih Strategi Implementasi Strategi Isu Manajemen Implementasi strategi isuisu pemasaran, keuangan, akuntansi, penelitian dan pengembangan sistem informasi Mengukur dan Mengevaluasi Kenerja Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi Gambar 2. Model Komprehensif Manajemen Strategis Sumber : David (2006) Strategi Pengembangan Usaha Pearce dan Robinson (1997) menyatakan strategi sebagai suatu rencana yang berskala besar dan berorientasi kepada masa depan untuk berinteraksi dengan lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan. Menurut David (2006), strategi generik dapat diterapkan pada berbagai jenis, ukuran dan aktivitas organisasi. Strategi tersebut dapat dikelompokkan atas empat kelompok strategi, yaitu: a. Strategi Intergrasi Vertikal (Vertical Intergration Strategy). Strategi ini menghendaki agar perusahaan melakukan pengawasan yang lebih terhadap distributor, pemasok, dan atau pesaingnya, misalnya melalui merger, akuisisi atau membuat perusahaan sendiri. 24

40 b. Strategi Intensif (Intensive Strategy). Strategi ini memerlukan usaha-usaha yang intensif untuk meningkatkan posisi persaingan perusahaan melalui produk yang ada. c. Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy). Strategi ini dimaksudkan untuk menambah produk-produk baru. Strategi ini semakin kurang populer, ditinjau dari sisi tingginya tingkat kesulitan manajemen dalam mengendalikan tingkat kesulitan perusahaan yang berbeda-beda. d. Strategi bertahan (Defensive Strategy). Strategi ini bermaksud agar perusahaan melakukan tindakan-tindakan penyelamatan agar terlepas dari kerugian yang lebih besar, yang pada akhirnya adalah kebangkrutan Tabel 8. Model Strategi Generik yang Dikembangkan David (2006) No Strategi Generik Strategi Utama Strategi Integrasi Vertikal (Vertical Integration Strategy) Strategi Intensif (Intensive Strategy) Strategi Diversifikasi (Diversification Strategy) Sumber: David (2006) Strategi Bertahan (Defensive Strategy) Strategi Integrasi ke Depan (Forward Integration Strategy) Strategi Integrasi ke belakang (Backward Integration Strategy) Strategi Integrasi Horizontal (Horizotal Integration Strategy) Strategi Pengembangan Pasar (Market Development Strategy) Strategi Pengembangan Produk (Product Development Strategy) Strategi Penetrasi Pasar (Market Penetration) Strategi Diversifikasi Konsentrik (Concentric Diversification Strategy) Strategi Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification Strategy) Strategi Diversifikasi Horizontal (Horizontal Diversification Strategy) Strategi Usaha Patungan (Join Venture Strategy) Strategi Penciutan Biaya (Retrachment Strategy) Strategi Penciutan Usaha (Divestiture Strategy) Strategi Likuidasi (Liquidation Strategy) 25

41 Porter (2006) juga merumuskan strategi bersaing yang berfokus kepada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri Analisis Lingkungan Usaha Tanaman Pakis Lingkungan bisnis (business environment) secara umum dapat dibedakan atas lingkungan eksternal dan lingkungan internal (Wheelen & Hunger 2000). Pearce & Robinson (2000) membedakan lingkungan bisnis atas lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional. Lingkungan eksternal terdiri dari lingkungan makro dan lingkungan industri. Lingkungan internal terdiri dari struktur (structure), budaya (culture) dan sumber daya (resources) yang dimiliki produsen tanaman Pakis (Wheelen & Hunger 2000) Analisis Lingkungan Internal Analisis internal merupakan perbandingan keberhasilan perusahaan dimasa lalu dengan kemampuan perusahaan dalam pencapaian saat ini untuk memprediksikan kemampuan perusahaan di masa yang akan datang (Pearce & Robinson 2003). Setiap perusahaan, khususnya PT. Floribunda perlu untuk meningkatkan kekuatan internalnya dalam mengembangkan usahanya, sehingga perusahaan dapat bertahan dan berkembang di dalam lingkungannya. Keunggulan ini biasa disebut dengan Sustainable Competitive Advantage (SCA). Untuk mengembangkan keunggulan internal ini terdapat tiga komponen lingkungan internal yang penting yaitu : 1. Sumberdaya (Resource) 2. Kemampuan Perusahaan (Capabilities) 3. Kompetensi Inti (Core Competencies) Kompetensi inti adalah dasar dari pengembangan kekuatan internal perusahaan untuk dapat mencapai keunggulan bersaing yang berkelanjutan (SCA). Faktor utama pembentuk core competencies adalah capabilities. Sedangkan capabilities diperoleh dari resource yang dimiliki dan dapat dimanfaatkan perusahaan. 26

42 Sumberdaya sering diartikan sebagai input yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk suatu proses produksi. Sumberdaya dapat dikelompokkan atas : 1. Tangible Resource, adalah sumberdaya yang mudah untuk diidentifikasi dan dievaluasi serta dapat dilihat pada laporan keuangan yang meliputi sumberdaya keuangan, sumberdaya fisik dan organisasi 2. Intagible Resource, merupakan sumberdaya yang sulit untuk diidentifikasi dan dievaluasi seperti teknologi, inovasi, dan reputasi 3. Human Resource, yakni sumberdaya manusia dan kontribusinya terhadap organisasi Capability adalah sekumpulan resource yang menampilkan suatu tugas atau aktifitas tertentu secara integratif. Pendekatan yang sering digunakan adalah pendekatan fungsional atau fungsi manajemen. Kombinasi resouce yang optimal akan menciptakan sinergi dan kapabilitas perusahaan yang lebih baik. Core competencies adalah sesuatu yang dibangun berdasarkan capabilities dan resource perusahaan sehingga membuat perusahaan dapat berjalan dengar baik. Kompetensi inti merupakan sumber kekuatan dan kemampuan perusahaan untuk dapat bertahan dan tumbuh. Core competencies perlu dikembangkan agar dapat menjadi distinctive competencies, yaitu kompetensi inti yang lebih superior dibandingkan pesaingnya (Hitt 2005) Analisis Lingkungan Eksternal Lingkungan eksternal adalah lingkungan diluar perusahaan yang terdiri dari kondisi dan kekuatan yang memberikan dampak pada pemilihan strategi dan menentukan situasi yang sedang terjadi. A. Lingkungan Jauh Lingkungan jauh PT. Floribunda terdiri faktor-faktor yang pada dasarnya di luar dan terlepas dari perusahaan. Faktor utama yang bisa diperhatikan adalah faktor politik, ekonomi, sosial budaya, dan teknologi. Lingkungan jauh memberikan kesempatan besar bagi perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi hambatan dan ancaman untuk maju (Umar 1998). 27

43 Kekuatan Hukum Politik Ancaman Masuknya Pesaing Baru Lingkungan Jauh Lingkungan Industri Organisasi Kekuatan Tawar-menawar Kekuatan Teknolgi Kekuatan Ekonomi Substitusi Kekuatan Ekologi Supplier Kekuatan Sosial Gambar 3. Lingkungan Bisnis Eksternal Sumber : Pearce dan Robinson (1997) 1. Faktor Ekonomi Faktor ekonomi suatu daerah atau negara dapat mempengaruhi iklim berbisnis perusahaan. Semakin buruk kondisi ekonomi, semakin buruk pula iklim berbisnis. Beberapa faktor kunci yang perlu diperhatikan dalam menganalisis ekonomi negara yang berpengaruh terhadap usaha adalah: (1) siklus bisnis, (2) tingkat inflasi, (3) suku bunga, (4) investasi, (5) harga-harga produk dan jasa, (6) produktivitas, dan (7) tenaga kerja (Umar 1998). 2. Faktor Sosial Faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang, dan gaya hidup dari orang-orang di lingkungan di mana perusahaan beroperasi. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari kondisi kultural, ekologis, pendidikan, dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut mengalami perubahan (Purnomo 1999). 3. Faktor Teknologi Faktor teknologi merefleksikan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, perkembangan produk, merubah relative competitive cost, serta membuat barang dan jasa menjadi cepat digunakan. Perubahan teknologi dapat mengurangi atau menghilangkan perbedaan antar biaya perusahaan, menciptakan proses produksi yang lebih singkat, 28

44 menciptakan kelangkaan pada tenaga teknikal serta mampu merubah nilai-nilai dan harapan pada stakeholders (Purnomo 1999). Identifikasi faktor teknologi dilakukan untuk mengetahui apa saja teknologi yang digunakan dan bagaimana dampak pemakaian teknologi tersebut terhadap pengembangan usaha dan kondisi persaingan pada PT. Floribunda. Menurut Umar (1998), teknologi tidak hanya mencakup penemuanpenemuan baru saja, tetapi juga meliputi cara-cara pelaksanaan atau metodemetode baru dalam mengerjakan suatu pekerjaan yang memberikan gambaran yang luas, meliputi mendesain, menghasilkan, dan mendistribusikan. 4. Faktor Politik Menurut Purnomo (1999), arah dan stabilitas dari faktor politik dan hukum merupakan pertimbangan utama bagi manajer dalam memformulasikan strategi perusahaan. Faktor politik dan hukum yang diidentifikasi dalam usaha antara lain parameter-paremeter hukum dan bagaimana pengaturan perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar, program perpajakan, penentuan upah minimum, kebijakan polusi dan harga, serta banyak tindakan lainnya yang bertujuan untuk melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. B. Lingkungan Industri Suatu industri mempunyai pengaruh yang kuat dalam menentukan aturan permainan persaingan bagi perusahaan. Menurut Purnomo (1999), lingkungan industri adalah tingkatan dari lingkungan eksternal organisasi yang menghasilkan komponen-komponen yang secara normal memiliki implikasi yang relatif lebih spesifik dan langsung terhadap operasionalisasi perusahaan. Aspek lingkungan industri akan lebih mengarahkan pada aspek persaingan dimana bisnis perusahaan berada. Konsep competitive strategy yang dikemukakan Michael E. Porter (1991) menganalisis persaingan bisnis berdasarkan lima aspek utama yang disebut Lima Kekuatan Utama, yaitu (1) ancaman masuk pendatang baru, (2) persaingan antar perusahaan dalam industri, (3) ancaman produk pengganti, (4) kekuatan tawarmenawar pemasok, (5) kekuatan tawar-menawar pembeli. 29

45 1. Ancaman Pendatang Baru Pendatang baru dalam industri dapat mengancam perusahaan. Hal ini disebabkan pendatang baru seringkali membawa kapasitas baru, keinginan merebut pangsa pasar, serta memiliki sumberdaya yang besar. Akibatnya harga dapat turun atau biaya meningkat sehingga mengurangi laba yang diperoleh. Selain itu, adanya pendatang baru dapat memaksa perusahaan yang sudah ada untuk lebih efektif dan efisien serta belajar untuk bersaing dalam dimensi baru (Purnomo 1999). Ada beberapa faktor penghambat pendatang baru yang masuk ke dalam suatu industri yang sering disebut hambatan masuk (entry barrier). Beberapa hal yang menjadi hambatan untuk memasuki industri antara lain skala ekonomi, diferensiasi produk, modal, biaya beralih pemasok, akses distribusi dan kebijakan pemerintah. 2. Persaingan Industri Persaingan di antara pesaing yang ada biasanya berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik seperti persaingan harga, perang iklan, introduksi produk, dan meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan. Menurut Porter (1991), tingkat persaingan perusahaan di dalam suatu industri dipengaruhi beberapa faktor, antara lain: (1) jumlah kompetitor (jumlah, ukuran, dan kekuatannya), (2) tingkat pertumbuhan industri (cepat atau lambat), (3) karakteristik produk, (4) biaya tetap yang besar, (5) Kapasitas, dan (6) Hambatan keluar. 3. Ancaman Produk Pengganti/Substitusi Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu indutri tertentu akan bersaing dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman produk substitusi kuat apabila konsumen dihadapkan pada switching cost yang sedikit dan produk pengganti memiliki harga yang lebih murah atau kualitas yang sama, bahkan lebih tinggi (Umar 1998). 4. Kekuatan Tawar-menawar Pemasok Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau pelayanan. Pemasok yang mempuyai daya tawar tinggi dapat memaksakan kehendaknya kepada 30

46 industri (Purnomo 1999). Beberapa faktor yang bisa membuat pemasok menjadi lebih kuat antara lain (1) jumlah pemasok yang sedikit, (2) produk bersifat unik, (3) tidak tersedia produk substitusi, dan (4) industri bukanlah pelanggan penting bagi pemasok. Pendatang Baru Ancaman Pendatang Baru Kekuatan Tawar Pemasok Pendatang Baru Pesaing Industri Persaingan diantara perusahaan yang ada Kekuatan Tawar Pembeli Pendatang Baru Ancaman Produk Pengganti Pendatang Baru Gambar 4. Konsep Competitive Strategy Sumber : Porter (1991) 5. Kekuatan Tawar-menawar pembeli Para pembeli cenderung akan membeli barang yang termurah yang dapat diperolehnya. Selain itu juga pembeli meminta kualitas yang tinggi, pelayanan yang lebih baik. Kekuatan tawar-menawar pembeli dapat mempengaruhi harga produk, meningkatan mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya untuk memperoleh pelanggan. Beberapa faktor yang bisa membuat pembeli memiliki daya tawar yang kuat antara lain, (1) pembelian dalam jumlah besar, (2) produk yang dibeli standar dan tidak terdiferensiasi, (3) produk industri tidak terlalu penting untuk pembeli, dan (4) pembeli mengeluaran biaya peralihan yang kecil. 31

47 3.2 Kerangka Pemikiran Operasional Tanaman hias Pakis merupakan salah satu kekayaan alami Indonesia yang potensial untuk dikembangkan. Dari total keragaman 3000 jenis Pakis, hanya beberapa varietas saja yang dikembangkan oleh produsen Pakis di dalam negeri. Salah satu perusahaan yang memproduksi Pakis di Jawa Barat ialah PT. Floribunda. Perusahaan ini terletak di Cibodas yang merupakan sentra produksi Pakis di Jawa Barat. PT. Floribunda memiliki visi untuk menjadi perusahaan penghasil tanaman hias tropis terdepan di Indonesia dalam menghasilkan produk inovatif yang berbasis sumberdaya genetik nasional. Salah satu misinya adalah menghasilkan produk tanaman hias tropis berbasis sumberdaya dan kearifan lokal, khususnya Pakis. Terdapat beberapa tujuan spesifik bagi PT. Floribunda dalam pengembangan usaha tanaman Pakis. Tujuan tersebut antara lain menghasilkan daun potong Pakis yang berdaya saing dan unik, meraih market share Pakis terbesar, mengelola aset secara efisien, efektif dan accountable, membina jaringan kerjasama dan memiliki jaringan pemasaran efektif. Dalam menjalankan usahanya, perusahaan menghadapi beberapa permasalahan. Pertama, ketidakmampuan PT. Floribunda memenuhi permintaan yang ada, terkait dengan kelemahan yang dimiliki. Kedua, tanaman Pakis sendiri masih menyimpan potensi yang dapat digali oleh perusahaan, karena PT. Floribunda sebenarnya memiliki modal dasar pengembangan bisnis Pakis, yakni koleksi varietas Pakis yang dikumpulkan dari hasil observasi ke beberapa wilayah tanah air. Ketiga, PT. Floribunda memiliki komitmen untuk terus mengembangkan jenis Pakis baru dalam rangka mempertahankan posisinya di pasar, namun hal tersebut sulit dilakukan karena ketiadaan kegiatan penelitian dan pengembangan yang menunjang. Keempat, meskipun tidak ada perusahaan sejenis yang memproduksi Pakis Kadaka, namun perusahaan juga menghadapi kondisi persaingan dengan produsen substitusi tanaman Pakis, yakni daun potong jenis lainnya. Untuk mengatasi permasalahan yang ada, maka PT. Floribunda memerlukan strategi pengembangan yang tepat untuk usaha tanaman Pakis. Strategi pengembangan usaha yang dirumuskan telah mempertimbangkan keinginan dan kondisi yang dimiliki perusahaan untuk usaha tanaman Pakisnya. 32

48 Pada akhirnya strategi tersebut dapat menjadi alternatif solusi yang dapat diimplementasikan oleh PT. Floribunda guna mencapai visi dan misinya. Langkah pertama dalam penelitian ini adalah menganalisis lingkungan internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Analisis lingkungan terdiri atas analisis internal dan eksternal. Analisis terhadap lingkungan internal meliputi kajian terhadap sumberdaya dan fungsi manajemen perusahaan. Analisis terhadap lingkungan eksternal meliputi kajian terhadap lingkungan makro yang mempengaruhi perusahaan (politik, ekonomi, sosial dan tekologi) dan kajian mengenai lingkungan persaingan industri tanaman hias Pakis di Jawa Barat. Hasil analisis terhadap lingkungan internal dan eksternal dirumuskan menjadi faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan) serta faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman) melalui matriks IFE dan EFE. Selanjutnya faktor strategis diberi bobot dan rating berdasarkan tingkat kepentingan tiap faktor. Langkah selanjutnya adalah mengetahui posisi PT. Floribunda saat ini menggunakan matriks IE untuk menunjukkan kecocokan PT. Floribunda dalam melakukan pengembangan usaha. Matriks SWOT digunakan untuk merumuskan strategi konkrit yang bersifat aplikatif. Langkah terakhir adalah merumuskan prioritas strategi menggunakan Proses Hirarki Analitik (PHA) dengan pertimbangan kesesuaian dengan tujuan dan keinginan dari PT. Floribunda. 33

49 PT. FLORIBUNDA Visi: Menjadi perusahaan penghasil tanaman hias tropis terdepan di Indonesia dalam menghasilkan produk inovatif yang berbasis sumberdaya genetik nasional Misi: 1. Menghasilkan produk tanaman hias tropis berbasis sumberdaya dan kearifan lokal 2. Mengembangkan potensi perusahaan untuk meraih publisitas terbaik di Indonesia 3. Mengelola aset dan menerapkan prinsip manajemen yang handal dengan menerapkan efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas 4. Membina jaringan kerjasama di bidang pengembangan tanaman hias tropis dengan berbagai pihak yang kompeten 5. Mengembangkan sistem informasi dan promosi untuk memperkuat jaringan pemasaran Permasalahan: 1. Adanya persaingan dengan produk substitusi Pakis 2. Ketidakmampuan memenuhi permintaan yang ada 3. Tanaman Pakis masih menyimpan potensi untuk dikembangkan 4. Ketidakmampuan menghasilkan varietas baru Pakis yang unik Tujuan Floribunda 1. Menghasilkan daun potong Pakis yang berdaya saing dan unik 2. Meraih market share Pakis terbesar 3. Mengelola aset secara efisien, efektif dan accountable 4. Membina jaringan kerjasama 5. Memiliki jaringan pemasaran efektif Kondisi Internal Kondisi Eksternal - Sumberdaya - Kapabilitas (Finansial, Produksi, Pemasaran) - Kompetensi Inti Aspek Makro: - Politik - Ekonomi - Sosial - Teknologi Aspek Persaingan Industri: - Ancaman Pendatang Baru - Ancaman Produk Substitusi - Kekuatan Tawar Pembeli - Kekuatan Tawar Pemasok - Persaingan Industri Analisis Lingkungan Internal Matriks IFE Analisis Lingkungan Eksternal Matriks EFE Merumuskan Strategi Konkrit Matrix IE & SWOT Menentukan Prioritas Strategi menggunakan AHP Rekomendasi Strategi pengembangan Usaha Tanaman Pakis Gambar 5. Kerangka Pemikiran Operasional Perumusan Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Pakis PT. Floribunda 34

50 IV. METODE PENELITIAN 4.1 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilakukan pada PT. Floribunda yang terletak di Cibodas, Cianjur. Pemilihan lokasi dilakukan secara sengaja dengan pertimbangan bahwa daerah Cianjur merupakan sentra Pakis terbesar di wilayah Jawa Barat, dengan total pengusahaan lahan budidaya Pakis seluas 10 Ha. Selain itu jenis tanaman yang diproduksi berbeda dibanding dengan sentra Pakis lainnya, terkait dengan adanya produsen Pakis di wilayah Cianjur, yakni PT. Floribunda yang merupakan produsen Pakis terbesar. Tanaman Pakis yang diproduksi umumnya merupakan jenis Pakis baru yang belum diproduksi perusahaan manapun. Saat ini PT. Floribunda menghadapi kendala internal dan eksternal dalam pengembangan usaha tanaman Pakis sehingga memerlukan strategi pengembangan usaha yang tepat. Kegiatan pengumpulan dan pengolahan data dilaksanakan dari bulan Februari hingga Mei Penelitian mengenai strategi pengembangan usaha tanaman Pakis dibagi menjadi beberapa tahap penelitian dengan waktu yang berbeda untuk tiap tahap. Tahap pertama adalah wawancara dan analisis mengenai kondisi internal dan eksternal perusahaan. Tahap kedua adalah pengisian kuesioner oleh responden untuk menentukan faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang dimiliki PT. Floribunda. Tahap selanjutnya adalah kuesioner untuk memberikan bobot serta rating pada setiap faktor strategis internal dan eksternal. Tahapan terakhir ialah pengisian kuesioner untuk menentukan strategi prioritas menggunakan AHP (Analitical Hierarchy Process). 4.2 Metode Penentuan Responden Pemilihan responden dilakukan dengan cara purposive (sengaja) dengan pertimbangan bahwa responden terpilih dapat memberikan informasi yang sesuai dengan tujuan penelitian. Responden berasal dari pihak internal dan eksternal. Responden internal merupakan pihak yang paham terhadap seluk beluk perusahaan yakni pemilik, serta pihak internal yang kompeten dalam memberikan informasi di bidangnya masing-masing yakni kepala bidang produksi dan kepala 35

51 bidang pemasaran. Pihak eksternal merupakan pihak yang paham mengenai industri florikultura di Indonesia, yakni pihak Asbindo, Balai Penelitian Tanaman Hias, dan Direktorat Jendral Hortikultura. Selain itu pihak eksternal yang dipilih merupakan pihak yang memiliki kepentingan terhadap usaha Pakis PT. Floribunda, yakni satu floris yang merupakan pelanggan loyal serta satu perangkai bunga yang bukan merupakan pelanggan loyal. 4.3 Data Primer dan Sekunder Data yang digunakan berasal dari data primer dan data sekunder. Data primer berasal dari wawancara dan kuesioner terhadap responden serta observasi langsung di lapangan mengenai kegiatan yang menunjang penelitian. Responden yang dimaksud merupakan pihak internal dan eksternal PT. Floribunda. Hasil pengumpulan data akan diolah lebih lanjut untuk merumukan strategi yang tepat bagi perusahaan. Data sekunder diperoleh dari berbagai sumber data yang diperlukan. Data tersebut mencakup data dari penelitian terdahulu, literatur, buku, dan situs internet yang relevan dengan kegiatan penelitian yang dilakukan. Data penunjang diperoleh dari pusat informasi seperti Badan Pusat Statistik (BPS), Direktorat Jendral Bina Produksi, Balai Penelitian Tanaman Hias dan data PT. Floribunda. 4.4 Metode Analisis Data Tiap tahapan dalam formulasi strategi menggunakan alat analisis yang berbeda. Tahapan pertama adalah input stage yang bertujuan meringkas informasi dengan analisis deskriptif untuk menggali faktor-faktor strategis dari hasil analisis lingkungan internal dan eksternal PT. Floribunda. Lingkungan internal dianalisis menggunakan konsep SCA (Sustainable Competitive Advantage). Lingkungan eksternal dibedakan menjadi analisis terhadap lingkungan makro menggunakan konsep PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi), serta analisis lingkungan industri menggunakan Lima Kekuatan Utama Persaingan dari Porter. Konsep SCA merupakan salah satu pendekatan dalam menganalisis lingkungan internal selain konsep value chain dan pendekatan fungsional. Penelitian ini menggunakan konsep SCA dengan pertimbangan keunggulan 36

52 konsep SCA dimana perusahaan dapat mengetahui dengan pasti apa kemampuan yang dimiliki yang membedakannya dari pesaing serta menjadi dasar bagi pengembangan bisnis ke depannya (Umar 1998). Kedua konsep analisis internal hanya menjabarkan kondisi internal perusahaan. Faktor strategis sebagai hasil analisis lingkungan internal dan eksternal kemudian diberi bobot dan rating serta dirumuskan kedalam matriks IFE dan EFE. Beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam tahap masukan antara lain matriks IFE, EFE dan CPM (Competitive Profile Matrix). Matriks CPM digunakan untuk mengidentifikasi para pesaing utama perusahaan mengenai kekuatan dan kelemahan utama mereka dalam hubungannya dengan posisi strategis perusahaan (Umar 1998). Perumusan strategi pengembangan usaha Pakis PT. Floribunda lebih tepat menggunakan matriks IFE dan EFE untuk memperlihatkan secara jelas apa kekuatan dan kelemahan yang dimiliki, serta bagaimana peluang dan ancaman yang dihadapi. Matriks IFE dan EFE juga lebih sesuai diterapkan untuk kajian mengenai strategi pengembangan usaha, sedangkan matriks CPM lebih sesuai untuk kajian mengenai strategi bersaing. Dalam menyusun matriks IFE dan EFE, tiap responden diberikan bobot penilaian yang berbeda. Pemilik mendapat bobot 60 persen, sedangkan kepala bidang pemasaran dan produksi masing-masing diberi bobot 20 persen. Pemberian bobot ini dilakukan dengan beberapa pertimbangan. Pertama, pemilik mengetahui secara jelas dan pasti mengenai kondisi perusahaan karena pemilik mengatur semua aspek kegiatan perusahaan. Kepala bidang pemasaran dan produksi juga merupakan orang yang paham akan PT. Floribunda. Namun cakupan pengetahuannya lebih berfokus dan terpusat pada bidang yang dipimpinnya sehingga hanya mendapat bobot 20 persen. Pemberian bobot ini juga telah didiskusikan dan disetujui oleh pihak PT. Floribunda. Tahap pencocokan (matching stage) berfokus pada upaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Terdapat beberapa alat analisis yang dapat digunakan dalam tahap ini, antara lain Matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunity and Threat), SPACE (Strategic Position and Action Evaluation), BCG (Boston Consulting Group), IE 37

53 (Internal Eksternal) dan Grand Strategy matrix (David 2006). Tahap pencocokan dalam penelitian ini menggunakan alat analisis berupa matriks IE dan SWOT. Matriks SPACE merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan strategi yang paling cocok untuk organisasi tertentu. Strategi tersebut dibedakan atas tipe agresif, konservatif, defensif atau kompetitif. Sumbu-sumbu Matriks SPACE menunjukkan dua dimensi internal yakni Financial Strength (FS) dan Competitive Advantage (CA) dan dua dimensi yakni Environment Stability (ES) dan Industry Strength (IS). Matriks Grand Strategy Merupakan alat kedua yang dapat digunakan untuk merumuskan alternatif strategi. Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategis, begitu pula tiap bisnis unit organisasi. Matriks Strategi Besar didasarkan pada dua dimensi evaluatif, yakni posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan penjualan tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi alternatif dirumuskan berdasarkan kondisi persaingan perusahaan dan pertumbuhan industri. Matriks BCG (Boston Consulting Group) secara grafis menggambarkan perbedaan antara divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri tiap divisi relatif terhadap semua divisi lain dalam organisasi. Divisi yang berada di Kuadran I memiliki posisi pangsa pasar yang relatif rendah, namun mereka bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan tinggi (Tanda Tanya). Kuadran II menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitabilitas jangka panjang terbaik organisasi (Bintang). Kuadran III disebut Sapi Perah Kas karena memiliki posisi pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing di industri dengan tingkat pertumbuhan yang rendah. Sementara divisi-divisi pada kuadran IV dinamakan Anjing karena memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang tumbuh lambat atau sama sekali tidak tumbuh. Matriks Internal Ekternal (IE Matrix) memposisikan divisi atau organisasi dalam tampilan sembilan sel. Organisasi dapat dibedakan dalam tiga kondisi. 38

54 Pertama kondisi grow and built yang memungkinkan organisasi melakukan pengembangan usaha. Kedua, kondisi hold and maintain yang menunjukkan posisi perusahaan yang rata-rata dalam industri sehingga lebih tepat untuk melakukan penetrasi pasar. Ketiga, kondisi harvest and divestiture, dimana kondisi perusahaan lemah dalam industri sehingga perusahaan perlu memutuskan apakah menjual usaha atau meneruskan usahanya. Tiap alat analisis berupaya menentukan posisi perusahaan dengan mengkombinasikan antara kondisi internal dan eksternal, namun dengan sudut pandang yang berbeda. Matriks Grand Strategy lebih memfokuskan pada persaingan serta pertumbuhan industri, sehingga strategi yang dirumuskan lebih berfokus pada strategi untuk memenangkan persaingan. Matriks BCG lebih diarahkan untuk membandingkan tiap divisi yang ada di organisasi, serta mengambil tindakan berdasarkan informasi tersebut. Matriks BCG kurang tepat untuk memetakan hanya satu divisi saja. Analisis internal dan eksternal yang dilakukan dalam matriks SPACE tidak mencakup seluruh aspek internal dan eksternal seperti dalam matriks IE. Pada matriks IE, pemetaan kondisi organisasi lebih detail karena terdapat sembilan sel yang berbeda. Informasi yang dikumpulkan dalam matriks IE lebih akurat karena mencakup seluruh aspek bisnis, baik internal dan eksternal. Berdasarkan keunggulan dan kelemahan yang dimiliki tiap alat, maka penelitian ini menggunakan matriks IE dalam tahap pencocokan. Namun demikian, strategi yang dirumuskan dalam matriks IE belum sempurna karena strategi belum disesuaikan dengan kondisi spesifik perusahaan, antara lain kekuatan, kelemahan, peluang serta ancamannya. Strategi yang dirumuskan dalam matriks SWOT merupakan kombinasi faktor strategis perusahaan sehingga bersifat aplikatif. Strategi tersebut juga telah disesuaikan dengan kondisi perusahaan berdasarkan informasi yang didapat melalui matriks IE. Perusahaan yang berniat melakukan pengembangan usaha berada dalam sel I, II atau IV matriks IE. Strategi yang ada dalam matriks SWOT juga merupakan strategi dengan fokus pengembangan produk, pengembangan pasar, penetrasi pasar, integrasi, maupun diversifikasi. Tahap pengambilan keputusan (Decision Stage) bertujuan menentukan prioritas strategi yang disukai atau dipilih perusahaan untuk dilaksanakan pada 39

55 saat ini. Terdapat beberapa alat analisis yang dapat digunakan untuk menentukan prioritas strategi, antara lain QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix), arsitektur strategik dan AHP (Analitical Hierarchy Process). QSPM digunakan untuk menentukan kemenarikan relatif dari tiap alternatif strategi. Faktor kunci strategi dapat dipertimbangkan secara berurutan atau bersamaan dengan tidak adanya batasan strategi yang dievaluasi (David 2006). Kelemahan QSPM adalah, bahwa responden hanya memberi penilaian secara subyektif tanpa memperhatikan faktor-faktor yang mempengaruhi tiap strategi yang ada. Arsitektur strategik merupakan proses penentuan prioritas strategi dengan memberikan gambaran mengenai tahapan strategi untuk periode waktu yang akan datang, dan bukan hanya saat ini saja. Organisasi dapat melihat dengan jelas sasaran masa depan yang ingin dicapai dan bagaimana strategi untuk mencapainya (Yoshida 2006). Kelemahan arsitektur strategi adalah penilaian dilakukan secara kualitatif dan subjektif sehingga sulit dipertanggungjawabkan. Alat terakhir dalam tahap pengambilan keputusan adalah Analitical Hierarchy Prosess. Masalah yang kompleks kemudian dipecah menjadi komponen-komponennya sehingga dapat terlihat dengan jelas akar permasalahan yang ada. Hasil dari AHP telah mempertimbangkan penilaian kepentingan tiap faktor sehingga lebih akurat. AHP merupakan proses yang menggabungkan penilain kualitatif dan kuantitatif sehingga penilaian dan pertimbangan responden dapat diketahui secara jelas (Saaty 1991). Dalam konteks strategi pengembangan usaha, maka melalui AHP PT. Floribunda dapat melihat secara jelas apa tujuan pengembangan usaha tersebut, faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan usaha, serta alternatif strategi untuk pengembangan usaha tersebut. Tiap hubungan disajikan lengkap dengan penilaian kepentingan tiap faktor, sehingga alasan pemilihan strategi tergambar secara jelas. Dengan mempertimbangkan kelebihan dan kelemahan tiap alat, maka penelitian ini menggunakan AHP dalam tahap pengambilan keputusannya. Responden untuk kuesioner AHP adalah pemilik selaku pemegang kekuasaan tunggal pada PT. Floribunda. Seluruh kegiatan yang berlangsung pada PT. Floribunda merupakan instruksi dari pemilik. Kepala bidang tidak memiliki 40

56 kekuasaan sedikit pun atas PT. Floribunda. Tugas dari kepala bidang adalah menjamin kegiatan perusahaan sesuai dengan instruksi yang diberikan pemilik Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Usaha Pakis PT. Floribunda (Matriks IFE dan Matriks EFE) Lingkungan internal dianalisis dengan menggunakan pendekatan resource, capability & core competencies. Sumberdaya yang dimiliki perusahaan dapat menentukan kemampuan perusahaan, dan kemampuan perusahaan menentukan kompetensi inti. Kompetensi inti akan digunakan perusahaan untuk dapat bertahan dan tumbuh. Analisis lingkungan internal selanjutnya dipetakan ke dalam matriks IFE (Internal Factor Evaluation). Analisis lingkungan eksternal terdiri atas lingkungan jauh dan lingkungan industri. Lingkungan jauh merupakan suatu lingkungan yang menyusun faktorfaktor yang memiliki ruang lingkup luas dan faktor-faktor tersebut di luar operasi perusahaan. Lingkungan industri memiliki pengaruh yang lebih spesifik terhadap operasional perusahaan. Kekuatan persaingan industri dan potensi kemampulabaan dipengaruhi oleh Lima Kekuatan Utama Porter. Lingkungan eksternal dapat membentuk suatu peluang dan ancaman yang dapat mempengaruhi keberlangsungan perusahaan. Faktor-faktor yang dapat dikaji dalam lingkungan eksternal adalah faktor ekonomi, sosial budaya, teknologi, politik, hukum, dan persaingan (David 2006). Menurut David (2006), matrix IFE dan EFE merupakan alat formulasi strategi untuk meringkas dan mengevaluasi faktor strategis internal dan eksternal dalam area fungsional bisnis, serta memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Matriks IFE terdiri atas faktor kekuatan dan kelemahan utama, sedangkan matriks EFE terdiri atas faktor peluang dan ancaman yang dihadapi PT. Floribunda. Matriks IFE dan EFE dikembangkan dalam lima tahap, yakni: 1. Menuliskan faktor internal utama yang terdapat dalam perusahaan yang mencakup kekuatan dan kelemahan pada matriks IFE. Kemudian menuliskan faktor eksternal peluang dan ancaman pada matriks EFE. 41

57 2. Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing-masing faktor. Bobot mengindikasikan tingkat kepentingan relatif dari faktor terhadap keberhasilan suatu perusahaan dalam industri. Pemberian bobot dilakukan tanpa memandang apakah faktor kunci tersebut adalah kekuatan atau kelemahan pada matriks IFE, serta tidak memandang apakah faktor tersebut peluang atau ancaman pada matriks EFE. Penentuan bobot akan dilakukan dengan jalan mengajukan identifikasi faktor strategis internal dan eksternal kepada para responden dengan mengunakan metode paired comparison (Kinnear 1991). Metode ini digunakan untuk memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu. Pada setiap variabel digunakan skala 1, 2 dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang digunakan untuk menentukan bobot adalah: 1 = jika indikator horizontal kurang penting dibandingkan indikator vertikal 2 = jika indikator horizontal sama penting dibandingkan indikator vertikal 3 = jika indikator horizontal lebih penting dibandingkan indikator vertikal Bobot setiap variabel diperoleh dengan menentukan nilai setiap variabel terhadap jumlah nilai keseluruhan dengan menggunakan rumus: Dimana: αi = Bobot Variabel ke-i Xi = Nilai Variabel ke-i n = Jumlah Data i = 1, 2, 3,, Tabel 9. Penilaian Bobot Faktor-Faktor Strategis Internal dan Eksternal Faktor Penentu A B C D E F G Total Bobot A Xi B C D E F G Total Sumber : Kinnear (1991) 42

58 Berikan peringkat 1 sampai 4 pada masing-masing faktor untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan faktor utama atau faktor minor. Pada matriks IFE, peringkat 1 diberikan jika faktor tersebut merupakan kelemahan mayor, peringkat 2 jika faktor merupakan kelemahan minor. Peringkat 3 diberikan untuk kekuatan minor, dan peringkat 4 untuk kekuatan mayor. Pada matriks EFE peringkat diberikan untuk masing-masing faktor eksternal kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon faktor tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon perusahaan di atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, dan 1 = respon perusahaan buruk. 3. Kalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel 4. Jumlahkan rata-rata tertimbang untuk organisasi Total rata-rata tertimbang berkisar antara yang rendah 1,0 dan tertinggi 4,0, dengan rata-rata 2,5. Pada matriks IFE, total rata-rata tertimbang di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah secara internal, sementara total nilai diatas 2,5 mengindikasikan posisi internal yang kuat. Matrix IFE harus memasukkan 10 hingga 20 faktor utama. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata tertimbang karena bobot selalu berjumlah 1,0. Tabel 10. Matrix IFE Faktor Strategis Internal Bobot Rating Rata-rata tertimbang Kekuatan Kelemahan Total Sumber: David (2006) Pada matriks EFE, total rata-rata tertimbang berkisar antara yang paling rendah (1,0) dan tertinggi 4,0, dengan rata-rata 2,5. Semakin tinggi nilai rata-rata 43

59 tertimbang mengindikasikan bahwa strategi perusahaan semakin mampu menangkap peluang dan menghindari ancaman yang ada dalam industrinya. Tabel 11. Matrix EFE Faktor Strategis Eksternal Bobot Rating Rata-rata tertimbang Peluang Ancaman Total Sumber: David (2006) Matriks IE Matriks IE memposisikan organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE juga dikenal sebagai matriks portofolio. Matriks IE didasari atas dua elemen kunci, yaitu total rata-rata tertimbang IFE pada sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. 4,0 Total Rata-rata Tertimbang IFE Kuat 3,0-4,0 3,0 Rata-Rata 2,0-2,99 2,0 Lemah 1,0-1,99 1,0 Total Rata-rata Tertimbang EFE Tinggi 3,0-4,0 3,0 Menengah 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99 I II III IV V VI VII VIII IX 1,0 Gambar 6. Sembilan Sel Matriks IE Sumber: David (2006) 44

60 Pada Sumbu x dan y dari Matrikx IE, total rata-rata tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah. Nilai 2,0 hingga 2,99 dianggap sedang, dan nilai 3,0 hingga 4,0 dianggap tinggi. Penentuan posisi perusahaan pada kesembilan sel yang terdapat pada matriks IE memberikan implikasi strategi yang berbeda. Koordinat perusahaan yang berada pada sel I, II dan IV menunjukkan bahwa perusahaan berada dalam kondisi tumbuh (growth) dan kembang (built). Pada kondisi ini, strategi yang cocok adalah strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan produk dan pengembangan pasar), strategi integrasi vertikal (backward integration, forward integration, dan horizontal integration) dan strategi diversifikasi (konglomerasi, horizontal dan konsentrik). Perusahaan yang berada pada sel III, IV atau VII berada pada kondisi pertahankan (hold) dan pelihara (maintain). Strategi yang cocok saat kondisi ini adalah strategi intensif dan diversifikasi konsentrik. Jika koordinat perusahaan berada pada sel VI, VIII, atau IX maka perusahaan dalam kondisi panen (harvest) atau divestasi (divestiture). Strategi yang sebaiknya dilakukan adalah strategi defensif, yakni likuidasi, divestasi, retrenchment, dan joint venture Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threats) Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Perumusan strategi seringkali ditunjukkan sebagai perencanaan strategis atau perumusan jangka panjang. Proses perumusan berkaitan dengan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan. Agar hal ini tercapai, pembuat strategi harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan pada situasi saat ini dengan menggunakan analisis SWOT. Analisis SWOT merupakan cara yang sistematis untuk menganalisis situasi sebagai langkah dalam proses pengambilan keputusan. Matriks SWOT dirancang untuk mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan kekuatan untuk meraih peluang atau menghindari ancaman dan mengatasi kelemahannya. Matriks SWOT menggambarkan bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi suatu perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan internalnya. 45

61 Alteratif strategi yang dibentuk merupakan kombinasi dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapai perusahaan, antara lain strategi S-O (Strengths-Opportunities), strategi W-T (Weakness-Threaths), strategi S-T (Strengths-Threats) dan strategi W-O (Weakness-Opportunities). Langkahlangkah perumusan strategi dengan matriks SWOT antara lain: 1. Membuat daftar faktor-faktor peluang ekternal perusahaan 2. Membuat daftar faktor-faktor ancaman eksternal perusahaan 3. Membuat daftar kekuatan kunci internal perusahaan 4. Membuat daftar kelemahan kunci internal perusahaan 5. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan hasilnya dicatat dalam sel strategi S-O 6. Mencocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang eksternal perusahaan yang hsilnya dicatat dalam sel strategi W-O 7. Mencocokan kekuatan-kekuatan internal perusahaan dan ancaman-ancaman eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi S-T 8. Mencocokan kelemahan-kelemahan internal perusahaan dan ancamanancaman eksternal yang hasilnya dicatat dalam sel strategi W-T IFAS Kekuatan (S) EFAS Strategi SO (Menggunakan Peluang (O) kekuatan untuk memanfaatkan peluang) Strategi ST (Menggunakan Ancaman (T) kekuatan untuk menghindari ancaman) Gambar 7. Matriks SWOT Sumber: David (2006) Kelemahan (W) Strategi WO (Memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan) Strategi WT (Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman) Proses Hirarki Analitik (AHP) Metode AHP (Analytical Hierarchy Process) merupakan salah satu model untuk pengambilan keputusan yang dapat membantu kerangka berfikir manusia. Metode ini mula-mula dikembangkan oleh Thomas L. Saaty tahun Dasar 46

62 dari metode AHP adalah proses membentuk skor secara numerik untuk menyusun rangking setiap alternatif keputusan berbasis pada bagaimana sebaiknya alternatif itu dicocokkan dengan kriteria pembuat keputusan. Pada penelitian ini metode AHP digunakan untuk menentukan prioritas strategi yang sesuai tujuan dan prioritas kebutuhan organisasi dan keputusan pemilik PT. Floribunda. Pada hakekatnya AHP merupakan suatu model pengambilan keputusan yang komprehensif dengan memperhitungkan hal- hal yang bersifat kualitatif dan kuantitatif. Dalam model pengambilan keputusan dengan AHP pada dasarnya berusaha menutupi semua kekurangan dari modelmodel sebelumnya. AHP juga memungkinkan kestrukturan suatu sistem dan lingkungan kedalam komponen saling berinteraksi dan kemudian menyatukan mereka dengan mengukur dan mengatur dampak dari komponen kesalahan sistem (Saaty 1991). Selanjutnya Saaty (1993) menyatakan bahwa proses hirarki analitik (AHP) menyediakan kerangka yang memungkinkan untuk membuat suatu keputusan efektif atas isu kompleks dengan menyederhanakan dan mempercepat proses pendukung keputusan. Pada dasarnya AHP adalah suatu metode dalam merinci suatu situasi yang kompleks, yang terstruktur kedalam suatu komponenkomponennya. Langkah-langkah dalam metode AHP meliputi: 1. Menyusun hirarki dari permasalahan yang dihadapi. Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsur-unsurnya, yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hierarki. 2. Penilaian kriteria dan alternatif Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan. Menurut Saaty (1988), untuk berbagai persoalan, skala 1 sampai 9 adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. 47

63 Goal Objectives Sub-Objectives Alternatives Gambar 8. Struktur Hirarki AHP Sumber: Saaty (1991) Perbandingan dilakukan berdasarkan kebijakan pembuat keputusan dengan menilai tingkat kepentingan satu elemen terhadap elemen lainnya. Proses perbandingan berpasangan, dimulai dari level hirarki paling atas yang ditujukan untuk memilih kriteria, misalnya A, kemudian diambil elemen yang akan dibandingkan, misal A1, A2, dan A3. Untuk menentukan nilai kepentingan relatif antar elemen digunakan skala bilangan dari 1 sampai 9. Penilaian ini dilakukan oleh seorang pembuat keputusan yang ahli dalam bidang persoalan yang sedang dianalisis dan mempunyai kepentingan terhadapnya. Tabel 12. Skala Penilaian Perbandingan Berpasangan Intensitas Kepentingan Keterangan 1 Kedua elemen sama pentingnya 3 Elemen yang satu sedikit lebih penting daripada elemen yang lainnya 5 Elemen yang satu lebih penting daripada yang lainnya 7 Satu elemen jelas lebih mutlak penting daripada elemen lainnya 9 Satu elemen mutlak penting daripada elemen lainnya 2, 4, 6, 8 Nilai-nilai antara dua nilai pertimbangan-pertimbangan yang berdekatan Sumber: Saaty (1991) 48

64 Apabila suatu elemen dibandingkan dengan dirinya sendiri maka diberi nilai 1. Jika elemen i dibandingkan dengan elemen j mendapatkan nilai tertentu, maka elemen j dibandingkan dengan elemen i merupakan kebalikannya. Dalam AHP ini, penilaian alternatif dapat dilakukan dengan metode langsung (direct), yaitu metode yang digunakan untuk memasukkan data kuantitatif. Biasanya nilainilai ini berasal dari sebuah analisis sebelumnya atau dari pengalaman dan pengertian yang detail dari masalah keputusan tersebut. Jika pengambil keputusan memiliki pengalaman atau pemahaman yang besar mengenai masalah keputusan yang dihadapi, maka dia dapat langsung memasukkan pembobotan dari setiap alternatif. Tabel 13. Contoh matriks perbandingan berpasangan A A1 A2 A3 A1 1 A2 1 A3 1 Sumber : Saaty (1991) 3. Penentuan prioritas Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisos). Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat alternatif dari seluruh alternatif. Baik kriteria kualitatif, maupun kriteria kuantitatif, dapat dibandingkan sesuai dengan penilaian yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan proritas, dengan tahapan: a. Kuadratkan matriks hasil perbandingan berpasangan b. Hitung jumlah nilai dari setiap baris, kemudian lakukan normalisasi matriks 4. Konsistensi Logis Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Matriks bobot yang diperoleh dari hasil perbandingan secara berpasangan tersebut harus mempunyai hubungan kardinal dan ordinal. Hubungan tersebut dapat ditunjukkan sebagai berikut: Hubungan kardinal : a ij. a jk = a ik Hubungan ordinal : A i > A j, A j > A k maka A i > A k 49

65 Pada keadaan sebenarnya akan terjadi beberapa penyimpangan dari hubungan tersebut, sehingga matriks tersebut tidak konsisten sempurna. Hal ini terjadi karena ketidakkonsistenan dalam preferensi seseorang. Penghitungan konsistensi logis dilakukan dengan mengikuti langkah-langkah sebagai berikut : a. Mengalikan matriks dengan proritas bersesuaian. b. Menjumlahkan hasil perkalian per baris. c. Hasil penjumlahan tiap baris dibagi prioritas bersangkutan dan menjumlahkan hasilnya d. Hasil c dibagi jumlah elemen, akan didapat λ maks. e. Indeks Konsistensi (CI) = (λ maks - n) / (n - 1) f. Rasio Konsistensi = CI/ RI, di mana RI adalah indeks random konsistensi. Jika rasio konsistensi 0.1, hasil perhitungan data dapat dibenarkan. Tabel 14. Nilai Indeks Random Ukuran Matriks Nilai RI Ukuran Matriks Nilai RI 1,2 0,00 9 1,45 3 0, ,49 4 0, ,51 5 1, ,48 6 1, ,56 7 1, ,57 8 1, ,59 Sumber : Saaty (1991) 50

66 V. GAMBARAN UMUM PT. FLORIBUNDA 5.1 Sejarah Perkembangan PT. Floribunda Semula PT. Floribunda merupakan sebuah rumah peristirahatan bagi pemiliknya, Reane Tambayong pada tahun Lokasi PT. Floribunda terletak pada Desa Dawuan, Kecamatan Cibodas, Cianjur. Luas lahan saat itu adalah 1000 m 2. Dengan alasan hobi, Reane Tambayong kemudian mengoleksi berbagai jenis tanaman hias yang dikumpulkan dari berbagai daerah, baik yang berasal dari Indonesia, maupun dari mancanegara. Pada tahun 1988, hobi terhadap tanaman hias tersebut berubah menjadi bisnis tanaman hias. Tanaman yang mula-mula diproduksi adalah jenis tanaman pot yang dapat digunakan sebagai lanskap properti. Kegiatan penjualan tidak rutin dilakukan, karena produksi dilakukan secara kecil-kecilan. Bisnis tanaman hias tersebut belum menerapkan sistem manajerial yang profesional. Penjualan pertama dilakukan pada tahun Kepemilikan Floribunda berubah pada tahun Bisnis tanaman hias kemudian dilanjutkan oleh anak dari Reane Tambayong, yakni Karen Tambayong yang juga merupakan ketua Asosiasi Pengusaha Bunga Indonesia (Asbindo). Di tangan Karen Tambayong, bisnis tanaman hias Floribunda semakin berkembang. Pada tahun ini pula, Floribunda disahkan menjadi Perseroan Terbatas (PT). Investasi terhadap bisnis ini juga meningkat, dengan menambah luas lahan PT. Floribunda menjadi 2 ha pada tahun Guna mengetahui perkembangan industri tanaman hias dunia, sejak tahun 1997 Karen Tambayong selalu mengikuti pameran tanaman hias nasional dan internasional. Pameran yang diadakan setahun sekali tersebut diselenggarakan di negara Belanda. Karen pun mulai menyadari bahwa tren tanaman hias mulai berubah. Minat masyarakat kini mulai beralih menjadi tropical green atau tanaman hias daun tropis. Jenis tanaman yang diproduksi PT. Floribunda pun berubah seiring dengan perubahan tren yang ada. Produksi lebih diarahkan pada budidaya tanaman daun dalam pemanfaatannya sebagai daun potong maupun tanaman pot. 51

67 Sejak mengikuti pameran internasional tersebut, Karen mulai menyadari tentang pentingnya pemanfaatan sumber daya lokal. Kekayaan plasma nutfah Indonesia sangat beragam jumlahnya. Sayangnya, potensi tersebut belum dimanfaatkan secara optimal oleh bangsa Indonesia sendiri. Keprihatinan tersebut direalisasikan dengan mengembangkan bisnis tanaman hias berbasis sumber daya lokal Indonesia yang merupakan jati diri bangsa. Kegiatan bisnis Floribunda terus berkembang, produksi tidak hanya dilakukan terhadap tanaman pot, tapi merambah pada varietas bunga potong, daun potong, dan tanaman lanskap. Salah satu tanaman yang menjadi perhatian utama Karen Tambayong adalah Pakis. Pemilihan Pakis sebagai fokus bisnis daun potong PT. Floribunda didasari beberapa alasan. Pertama, Indonesia merupakan pusat keragaman genetik Pakis dunia yang sulit ditiru oleh bangsa lain. Potensi ini belum digali sepenuhnya oleh bangsa Indonesia sendiri. Kedua, terdapat permintaan daun potong Pakis untuk kebutuhan domestik dan ekspor yang masih belum dapat dipenuhi. Ketiga, pemilik PT. Floribunda menyadari bahwa daun potong Pakis jenis baru dapat menciptakan permintaan dan tren pasar dengan tingkat persaingan industri yang relatif rendah. Plasma nutfah Pakis dikumpulkan dari berbagai wilayah tanah air. Namun, tidak semua Pakis di Indonesia dapat dikembangkan. Hal ini terkait dengan keterbatasan sumberdaya yang dimiliki Floribunda. Komersialisasi Pakis dalam pemanfaatannya sebagai daun potong hanya dilakukan terhadap enam jenis Pakis, yakni Microsorum Puntatum (Kadaka Keriting), Microsorum Scolopendrium (Kadaka Tegak), Phlebodium Pseudoaureum (Kadaka Silver), Microsorum Musifolium (Kadaka Ular), Drynaria Ridigula (Kadaka Udang), dan Asplenium Nidus Plicatum (Kadaka Prisklet). Pada tahun 2008 Floribunda mengembangkan agrowisata tanaman hias, kegiatan yang dilakukan antara lain pelatihan budidaya dan pelatihan merangkai bunga. Tenaga pengajar untuk kegiatan pelatihan merupakan pihak ahli dan berasal dari luar PT. Floribunda. Ruangan dan rumah peristirahatan yang ada pada PT. Floribunda juga dapat disewakan untuk kegiatan pelatihan, termasuk akomodasi peserta (konsumsi dan transportasi). Saat ini, Floribunda memiliki 52

68 empat lokasi berdekatan seluas 2 ha, rumah kaca sejumlah 20 buah, villa dan rumah peristirahatan untuk agrowisata serta ruang seminar dan pelatihan. 5.2 Lokasi dan Letak Geografis Lokasi PT. Floribunda terbagi menjadi dua daerah, yakni lokasi kebun dan kantor tempat pelaksanaan kegiatan administrasi. Kebun PT. Floribunda terletak di Cibodas, dan kantor terletak di daerah Pasar Minggu, Jakarta Pusat. Daerah Cibodas merupakan daerah beriklim sejuk dengan suasana yang masih asri. Daerah Cibodas berada pada ketinggian tanah kurang 1275 meter dpl dengan kelembaban rata-rata 90 persen. Curah hujan pertahun daerah Cibodas kurang lebih 3380 mm/tahun. Temperatur minimun daerah Cibodas adalah 18 0 C dan maksimum 25 0 C. Iklim yang ada di daerah Cibodas sangat menunjang bagi pertumbuhan tanaman hias tropis, khususnya tanaman Pakis. Pemilihan lokasi kantor di daerah Jakarta bertujuan memudahkan komunikasi dengan konsumen yang mayoritas berada di Jakarta dan Bogor. Lahan PT. Floribunda digunakan untuk beberapa fungsi. Total lahan yang berjumlah dua hektar telah digunakan secara optimal tanpa ada lahan yang menganggur. Dari luas keseluruhan, lahan yang digunakan untuk kegiatan budidaya berjumlah 1,4 ha. bagian lahan lain digunakan untuk mendirikan bangunan yang menunjang bisnis ekowisata, seperti ruang koleksi, ruang pelatihan, seminar, dan penginapan khusus peserta. Tabel 15. Persentase Luas Lahan PT. Floribunda Tahun 2010 NO Keterangan Luas Lahan (Ha) Persentase (%) 1 Lahan budidaya tanaman hias (selain Pakis) 0, Lahan budidaya tanaman Pakis 0, Penyimpanan koleksi plasma nutfah 0,1 5 4 Lahan kegiatan agrowisata 0, Showroom dan administrasi 0,1 5 TOTAL Wilayah Cianjur Utara, khususnya Cipanas dan Cibodas merupakan sentra produksi tanaman hias di Cianjur. Selain itu, di daerah Cipanas terdapat pusat 53

69 penelitian dan pengembangan tanaman hias di Indonesia. Beberapa hal inilah yang menjadi alasan maraknya bisnis tanaman hias di Cipanas dan Cibodas. Dengan alasan tersebut, PT. Floribunda mengambil lokasi kebun di Cibodas. Meski pada awalnya merupakan hobi, namun kini PT. Floribunda telah berkembang menjadi perusahaan bunga terbesar di Cianjur dengan produk yang unik dan belum ditiru oleh pesaingnya. Pengembangan bisnis dilakukan dengan berbasis sumberdaya lokal. 5.3 Struktur Organisasi Perusahaan Struktur organisasi perusahaan menggambarkan suatu hubungan tanggung jawab dan wewenang yang ada pada suatu perusahaan. Pengelolaan PT. Floribunda bersifat kekeluargaan. Hubungan pemilik dan pekerja terjalin baik sehingga lingkungan kerja PT. Floribunda bersifat kondusif. Struktur organisasi PT. Floribunda terdiri atas tiga level manajemen. Struktur organisasi PT. Floribunda terlihat pada Gambar 9. Pimpinan Kabid. Produksi Staf Bidang Produksi Kabid. Pemasaran Staf Bidang Pemasaran Kabid. Keuangan Staf Bidang Keuangan Gambar 9. Struktur Organisasi PT. Floribunda Sumber: PT. Floribunda (2010) 1. Pimpinan Perusahaan Pimpinan PT. Floribunda merupakan pemilik yang juga merupakan pemegang kekuasaan terbesar PT. Floribunda. Pimpinan mengatur seluruh kegiatan perusahaan dan menetapkan kebijakan-kebijakan yang akan dilaksanakan oleh pekerja. Pengambilan keputusan PT. Floribunda sepenuhnya ada di tangan pemilik dan diambil berdasarkan kebijakan, pengamatan di lapangan dan kondisi perusahaan saat ini. 54

70 2. Kepala Bidang Kepala bidang merupakan orang yang dipercaya sebagai pemimpin dalam bidang operasional tertentu di perusahaan. Pemilihan kepala bidang dilakukan oleh pemilik berdasarkan pengalaman dan kecakapan kerja di lapangan. Tugas kepala bidang adalah mengkoordinasikan semua kegiatan dan pekerja di bidangnya untuk mencapai tujuan perusahaan sesuai kebijakan pemilik. Terdapat tiga orang kepala bidang pada PT. Floribunda yang membawahi tiga bidang manajerial perusahaan, antara lain kepala bidang produksi, kepala bidang pemasaran dan kepala bidang keuangan. 3. Tenaga Kerja Pelaksana Tenaga kerja pelaksana bertanggung jawab untuk melaksanakan semua kegiatan operasional perusahaan sesuai bidang kerjanya. Tenaga kerja keuangan dan pemasaran memiliki kualifikasi di bidang manajerial pertanian. Insentif yang diterima berupa gaji per bulan dengan waktu kerja mulai hari Senin hingga Jumat pukul WIB. Tenaga kerja produksi merupakan penduduk asli Cibodas yang telah akrab dengan kegiatan pertanian. Insentif diberikan tiap dua mingguan yang dihitung berdasarkan jumlah hari pekerja tersebut masuk kerja selama dua minggu terakhir. Satu hari kerja dihitung mulai pukul WIB. Struktur organisasi ini dipilih oleh pemilik perusahaan dengan adanya beberapa alasan. Alasan pertama adalah adanya kemampuan pemilik untuk dapat mengelola organisasi. Alasan kedua adalah pemilik menganggap bahwa kondisi perusahaan saat ini belum membutuhkan adanya manajer khusus untuk menangani bidang-bidang tertentu organisasi. Usaha yang sedang berkembang seperti PT. Floribunda juga lebih membutuhkan sistem koordinasi terpusat sehingga perusahaan dapat bergerak menuju satu titik yang diketahui oleh semua anggota dalam perusahaan. 5.4 Visi, Misi dan Tujuan Perusahaan Menetapkan visi bertujuan memberikan arahan tentang seperti apa organisasi di masa datang. Misi akan lebih spesifik menekankan tentang produk yang dihasilkan, pasar yang dilayani dan hal spesifik lain yang berhubungan 55

71 dengan bisnis. Tujuan merupakan penetapan target secara lebih spesifik, dan menerangkan hal yang ingin dicapai perusahaan dalam suatu jangka tertentu Visi Visi Floribunda adalah menjadi perusahaan penghasil tanaman hias tropis terdepan di Indonesia dalam menghasilkan produk inovatif yang berbasis sumberdaya genetik nasional Misi Misi Floribunda sebagai organisasi bisnis, antara lain: 1. Menghasilkan produk tanaman hias tropis berbasis sumberdaya dan kearifan lokal 2. Mengembangkan potensi perusahaan untuk meraih publisitas terbaik di Indonesia 3. Mengelola aset dan menerapkan prinsip manajemen yang handal dengan menerapkan efisiensi, efektivitas dan akuntabilitas 4. Membina jaringan kerjasama di bidang pengembangan tanaman hias tropis dengan berbagai pihak yang kompeten 5. Mengembangkan sistem informasi dan promosi untuk memperkuat jaringan pemasaran Tujuan Floribunda Berdasarkan visi dan misi tersebut, PT. Floribunda menetapkan tujuan yang ingin dicapai untuk pengembangan bisnisnya, antara lain: 1. Menghasilkan produk daun potong Pakis inovatif yang memiliki daya saing, unik dan menjadi trendsetter di pasar domestik dan internasional 2. Meraih market share daun potong Pakis terbesar di pasar tanaman hias daun potong Indonesia 3. Mengelola aset secara efisien, efektif dan accountable 4. Membina jaringan kerjasama untuk meningkatkan kapasitas dan kompetensi usaha 5. Memiliki jaringan pemasaran yang efektif bagi usaha daun potong, khususnya Pakis 56

72 5.5 Lingkup Usaha Fokus bisnis PT. Floribunda adalah sektor tanaman hias tropis, khususnya Pakis. Berbagai plasma nutfah Pakis dikumpulkan dari berbagai wilayah Indonesia untuk dapat menunjang bisnis. PT. Floribunda kemudian mengembangkan beberapa bisnis berbasis tanaman hias lokal Indonesia. Bisnis pertama adalah budidaya tanaman hias lokal Indonesia. Jenis tanaman hias yang ditanam terus mengalami perkembangan. Pada awalnya, perusahaan hanya memproduksi tanaman hias pot. Seiring dengan adanya kecenderungan pasar, maka kemudian PT. Floribunda memproduksi tanaman hias bunga potong dan daun potong. PT. Floribunda memilih untuk mengembangkan tanaman yang belum ada di pasaran, dengan adanya risiko tanaman tersebut tidak diterima pasar. Prinsip tren tanaman hias yang terus berubah dan kemampuan pasar dalam menerima hal baru menjadi peluang yang dimanfaatkan. Produk daun potong Pakis jenis Kadaka pun dapat diterima dengan baik olah pasar. Hal ini tercermin melalui data permintaan yang ada pada PT. Floribunda. Kreatifitas PT. Floribunda kemudian berkembang dengan menjalankan bisnis kedua. Bisnis ini merupakan hasil kajian mengenai kompetensi inti yang dimiliki serta adanya peluang perubahan gaya hidup masyarakat yang selaras dengan alam. Pada tahun 2000 PT. Floribunda mengembangkan bisnis agrowisata tanaman hias. Guna mengembangkan bisnis ini, PT. Floribunda kemudian membangun sarana dan prasarana yang mendukung usaha ekowisata tanaman hias, yakni rumah peristirahatan, taman dan tempat pelatihan. Kondisi alam daerah Cibodas juga menjadi peluang yang sangat menunjang bagi kegiatan agrowisata tanaman hias. Usaha tanaman Pakis tidak secara langsung memiliki hubungan dengan konsep agrowisata karena keduanya menawarkan jasa dan produk yang berbeda. Pengembangan usaha tanaman Pakis bertujuan meningkatkan kemampuan perusahaan dalam meraih peluang domestik dan ekspor. Agrowisata bertujuan mengenalkan kepada masyarakat tentang plasma nutfah yang dimiliki perusahaan, serta memberikan pelatihan terkait tanaman hias. Hal yang menghubungkan kedua bisnis adalah keragaman Pakis yang dimiliki PT. Floribunda yang menjadi 57

73 peluang bagi kedua bisnis. Daun potong Pakis juga kerap digunakan untuk pelatihan merangkai bunga yang merupakan salah satu kegiatan agrowisata tanaman hias. Bisnis Agrowisata ramai pada waktu-waktu tertentu, seperti liburan sekolah, liburan kantor, ataupun akhir pekan. Pendapatan yang diperoleh per bulan rata-rata 10 persen dari penjualan Pakis. 58

74 VI. IDENTIFIKASI FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL PT. FLORIBUNDA Lingkungan bisnis perusahaan akan mempengaruhi bisnis yang dijalankan perusahaan. Perubahan lingkungan, baik lingkungan makro seperti adanya globalisasi, perkembangan teknologi, dan kepedulian masyarakat maupun lingkungan persaingan turut menentukan dalam pengambilan kebijakan. Keselarasan antara kompetensi perusahaan dengan lingkungan diperlukan dalam menjalankan kegiatan bisnis. Bentuk keselarasan tersebut akan terlihat dalam pengambilan keputusan strategis. Analisis terhadap lingkungan bisnis tanaman Pakis PT. Floribunda akan menghasilkan faktor-faktor strategis yang digunakan dalam menyusun strategi pengembangan usaha. Analisis tersebut terbagi menjadi dua aspek, yakni lingkungan bisnis internal dan eksternal. Faktor-faktor tersebut terdiri atas kekuatan dan kelemahan, serta peluang dan ancaman. 6.1 Analisis Internal PT. Floribunda Lingkungan internal merupakan lingkungan organisasi yang berada di dalam organisasi itu sendiri dan secara formal memiliki implikasi yang langsung dan khusus pada perusahaan. Kajian mengenai lingkungan internal PT. Floribunda meliputi analisis mengenai sumberdaya, kapabilitas dan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan Sumberdaya (resource) Sumberdaya PT. Floribunda dapat diklasifikasikn menjadi 3 jenis, yakni sumber daya terukur (tangible), sumber daya yang tidak dapat terukur (intangible), dan sumberdaya manusia (SDM) Sumberdaya Terukur (Tangible) Sumberdaya terukur merupakan sumberdaya yang terlihat atau berwujud serta mudah diidentifikasi dan dievaluasi. Sebagai sebuah perusahaan, PT. Floribunda memiliki sumberdaya untuk menunjang kegiatan usaha. Sumberdaya tersebut antara lain: 59

75 a. Lahan Lahan didefinisikan sebagai tempat pelaksanaan kegiatan usaha. Saat ini PT. Floribunda mengusahakan total lahan seluas 2 ha yang keseluruhannya telah dimanfaatkan. Dari total luas lahan tersebut, luasan lahan yang digunakan untuk kegiatan budidaya 82 jenis tanaman hias adalah 70 persen atau seluas 1,4 Ha. Lahan seluas 0,6 Ha atau sebesar 30 persen luas total digunakan untuk budidaya enam jenis Pakis saja. Bila dibandingkan dengan total luas lahan budidaya 76 jenis tanaman hias lain, maka tanaman Pakis mendapat proporsi yang lebih besar untuk luas lahan. Hal ini menunjukkan komitmen perusahaan dalam mengembangkan bisnis Pakis, terutama untuk meraih peluang permintaan ekspor dan potensi permintaan dalam negeri. Lahan seluas 0,6 Ha yang digunakan untuk budidaya Pakis dirasakan tidak mendukung pengembangan bisnis perusahaan. Keterbatasan lahan merupakan salah satu penyebab terbatasnya kapasitas produksi enam jenis Pakis yang diusahakan PT. Floribunda. Selain itu, lahan juga salah satu penghambat bagi pengembangan produksi varietas Pakis potensial lainnya. Tabel 16. Pemanfaatan Lahan Pada PT. Floribunda No Keterangan Luas Lahan Persentase (Ha) (%) 1 Lahan Budidaya Tanaman Hias (Selain Pakis) 0, Lahan Budidaya Tanaman Pakis 0, Penyimpanan Koleksi Plasma Nutfah 0,1 5 4 Lahan Kegiatan Agrowisata 0, Show Room dan Administrasi 0,1 5 TOTAL b. Sarana dan Prasarana Untuk menunjang usaha, PT. Floribunda memiliki beberapa sarana dan prasarana. Berdasarkan fungsinya, maka sarana dan prasarana yang dimiliki PT. Floribunda dibedakan menjadi tiga jenis, antara lain sarana dan prasarana produksi, distribusi dan administrasi. Sarana dan Prasarana yang dimiliki PT. Floribunda terlihat pada Tabel

76 Kegiatan produksi didukung oleh sarana dan prasarana yang berkondisi baik. Namun demikian, sarana dan prasarana yang ada saat ini belum menunjang bagi pengembangan usaha. Pertama, untuk meningkatkan kapasitas produksi dan memenuhi permintaan ekspor yang berjumlah besar, dibutuhkan sarana dan prasarana dengan jumlah besar. Ketidakmampuan PT. Floribunda dalam berproduksi sejumlah permintaan juga disebabkan jumlah sarana dan prasarana yang kurang menunjang. Kedua, kegiatan produksi masih menggunakan peralatan sederhana yang kurang menunjang perbanyakan bibit secara masal dan menjadi penghambat bagi PT. Floribunda mengembangkan jenis baru tanaman Pakis yang potensial diterima pasar. Ketiga, perusahaan perlu mengetahui kondisi tumbuh yang paling sesuai untuk Pakis. Pakis tumbuh opimal dengan 45 persen cahaya masuk, namun saat ini perusahaan menggunakan paranet yang menutup 60 persen cahaya masuk. Tabel 17. Sarana dan Prasarana yang Dimiliki PT. Floribunda Tahun 2010 No Bidang Jenis 1. Produksi Spesialisasi Ruang Produksi (ruang pembuatan pupuk dan media, ruang pembibitan, ruang pembesaran (kantong 10 cm) 20 unit saung dengan paranet 60 persen Peralatan pertanian sederhana (cangkul, arit, ember) Instalasi listik dan irigasi 2. Usaha Non produksi Ruang pelatihan dan seminar Penginapan Perlengkapan bisnis agrowisata (meja, kursi, white board, dan alat tulis) Dapur 3. Distribusi 1 unit mobil dengan cold storage 4. Administrasi Bangunan kantor Peralatan dan perlengkapan kantor Instalasi listrik, telepon dan faximile Kegiatan administrasi dan keuangan terpusat pada kantor PT. Floribunda yang terletak di wilayah Jakarta. Pemilihan lokasi kantor dilakukan secara sengaja untuk memudahkan transaksi dan komunikasi dengan konsumen yang mayoritas berasal dari Jakarta dan daerah sekitarnya. Sarana dan Prasarana administrasi 61

77 berada pada kondisi baik dan mampu menunjang pengembangan bisnis Pakisnya. Sarana dan prasarana distribusi berada dalam kondisi baik dan mampu menunjang usaha. Mobil yang dilengkapi cool storage dapat menjaga kesegaran dan kualitas tanaman hingga sampai ke tangan konsumen Sumberdaya Tidak Terukur (Intangible) Sumberdaya tidak terukur merupakan sumberdaya yang tidak terlihat dan sulit diidentifikasi atau dievaluasi. Sumberdaya tidak terukur yang dimiliki PT. Floribunda, antara lain: a. Daya Kreatifitas Untuk Memproduksi Jenis Pakis Baru Kreatif berkaitan dengan kemampuan untuk menghasilkan sesuatu yang baru dan yang berbeda dengan produk yang selama ini ada. Kemampuan dan keberanian untuk memfokuskan produksi pada tanaman lokal yang bukan merupakan tren pasar merupakan hasil daya kreatif yang dimiliki PT. Floribunda. Prinsip usaha tanaman hias yang dianut PT. Floribunda adalah menciptakan pangsa pasar baru dengan produk yang selama ini belum ada di pasar, salah satunya adalah tanaman Pakis jenis Kadaka. b. Reputasi (Performance) Dalam industri tanaman hias nasional, nama PT. Floribunda telah dikenal karena kemampuan dan konsistensinya. PT. Floribunda adalah salah satu pioneer pengembangan daun potong Pakis Kadaka di Indonesia. Reputasi baik yang didapatkan PT. Floribunda merupakan hasil konsistensi dalam produksi, pelayanan dan harga produk. Kegiatan produksi bertujuan mendapatkan produk yang berkualitas untuk menjaga kepercayaan konsumen. Kontinuitas produksi selalu dilakukan untuk dapat memenuhi permintaan. Perusahaan juga selalu menjaga konsistensi harga, untuk menjaga agar harga produk tidak jatuh di pasaran Sumberdaya Manusia (Human Resources) Sumberdaya manusia yang dimiliki Floribunda terdiri atas tiga level. Level pertama adalah pemilik sekaligus pengelola. Pemilik adalah pemegang kekuasaan mutlak sekaligus merupakan pengambil keputusan tunggal. Pemilik merupakan 62

78 memiliki wawasan luas dalam bidang tanaman hias dan memiliki keterampilan dalam bisnis. Pengalaman dalam memimpin juga telah teruji dengan menjadi ketua Asosiasi Pengusaha Bunga Indonesia (Asbindo). Level kedua adalah kepala bidang fungsional, yakni orang yang mengkoordinasikan pekerjaan dan bertanggung jawab terhadap bidang tertentu. PT. Floribunda membagi fungsi manajemennya ke dalam tiga bidang, yakni produksi, keuangan dan pemasaran. Tidak ada penunjukkan secara resmi untuk jabatan kepala bidang. Pemilihan dilakukan atas dasar kepercayaan pemilik dan kecakapan yang dimiliki. Ketiadaan supervisi ataupun manajer yang secara resmi memimpin fungsi manajemen merupakan pertimbangan pemilik yang masih sanggup menangani keseluruhan bisnis dan organisasi PT. Floribunda. Struktur perusahaan seperti ini lebih menghemat biaya, terutama terkait keterbatasan modal yang dimiliki oleh pemilik. Level terakhir adalah teknisi pelaksana kegiatan operasional. Teknisi keuangan berjumlah empat orang, dan pemasaran berjumlah empat orang. Bidang produksi membutuhkan paling banyak tenaga kerja, yakni 20 orang karyawan tetap dan enam orang tenaga kerja honorer. Tenaga kerja bidang keuangan dan pemasaran memiliki kualifikasi dalam bidang pertanian dan manajemen. Keseluruhan tenaga kerja keuangan dan pemasaran adalah lulusan perguruan tinggi. Tenaga kerja bidang produksi merupakan penduduk sekitar yang rata-rata merupakan lulusan SD dan SMP. Tingkat kompetensi yang dimiliki tenaga kerja produksi masih rendah. Saat perekrutan, tenaga kerja belum memiliki keterampilan dan pengetahuan yang cukup untuk bekerja. Keterampilan dan pengetahuan pekerja akan meningkat seiring pengalaman dan latihan selama kerja. Perusahaan tidak memberikan pelatihan khusus kepada karyawan baru. Bentuk pelatihan yang diberikan merupakan pelatihan tidak resmi, berupa arahan dan bimbingan dari karyawan senior kepada karyawan junior. Rendahnya tingkat kompetensi tenaga kerja level teknis produksi menjadi salah satu penyebab mengapa teknologi belum diterapkan pada perusahaan. Tenaga kerja PT. Floribunda mendapatkan beberapa insentif. Tenaga kerja keuangan dan pemasaran mendapat gaji tetap tiap bulan, sedangkan tenaga kerja 63

79 produksi menerima gaji tiap dua minggu. Bonus diberikan pada tenaga kerja produksi yang bekerja penuh selama satu minggu, yakni berupa gaji sebesar 2 hari kerja. Selain itu, terdapat beberapa tunjangan yang diberikan pemilik terhadap tenaga kerja produksi, antara lain tunjangan berupa sembako yang diberikan tiap bulan, tunjangan pendidikan bagi karyawan yang memiliki anak usia sekolah (hanya satu orang anak yang diberikan tunjangan), tunjangan kesehatan bila karyawan sakit, tunjangan hari raya (pada saat Lebaran), dan penyelenggaraan lomba saat hari kemerdekaan Republik Indonesia yang dilaksanakan khusus bagi tenaga kerja. Prinsip kerja yang dianut oleh PT. Floribunda adalah kekeluargaan dan keakraban. Situasi tersebut kemudian menciptakan suasana kerja yang kondusif sehingga para pekerja dapat bekerja secara optimal dan dapat mendukung pengembangan usaha. Komunikasi terjalin baik antara level pemilik, kepala bidang, dan anggotanya. Setiap dua minggu diadakan pertemuan pada lokasi bidang produksi, dan diadakan lomba-lomba pada 17 Agustus untuk mengakrabkan tiap pekerja. Komunikasi baik terkait dengan penyampaian informasi dari level atas pada tiap level di bawahnya. Saat informasi diterima dengan sempurna, maka organisasi bergerak pada arah yang disepakati bersama, sehingga dapat meminimalkan kesalahan pekerjaan Kapabilitas Analisis kapabilitas perusahaan dilakukan dengan pendekatan fungsional, yakni analisis terhadap fungsi-fungsi manajemen utama perusahaan, antara lain produksi, pemasaran, SDM dan keuangan. Fungsi manajemen PT. Floribunda terbagi menjadi tiga bidang, yakni produksi, keuangan dan pemasaran. Pembagian tiga bidang fungsional tersebut didasarkan atas pandangan pemilik mengenai apa yang paling dibutuhkan PT. Floribunda Produksi Kegiatan budidaya Pakis dilaksanakan secara sederhana tanpa menggunakan teknologi tertentu. Unsur-unsur yang terdapat dalam manajemen produksi antara lain: 64

80 a. Bahan baku dan peralatan Budidaya tanaman Pakis membutuhkan input berupa media tanam, benih Pakis, pupuk dan obat-obatan. Selain itu diperlukan peralatan pertanian sederhana (cangkul, arit dan penyemprot obat-obatan), pot, dan kantong tanam. 1. Media tanam Media tanam untuk budidaya tanaman Pakis merupakan campuran antara kompos bambu, humus andam, limbah jamur, sekam dan cacahan sisa tanaman Pakis. Kompos bambu, humus andam dan sekam diperoleh melalui satu pemasok langganan di wilayah Cianjur. Sedangkan limbah jamur diperoleh melalui satu pemasok langganan wilayah Cipanas. Media tanam berupa cacahan sisa tanaman Pakis dihasilkan sendiri, dari limbah panen Pakis yang tidak dijual. Cacahan tanaman Pakis terdiri atas batang dan daun Pakis. Dengan demikian seluruh bagian tanaman Pakis dapat dimanfaatkan (konsep zero waste). Pembuatan media tanam dilakukan sendiri oleh PT. Floribunda. Bahanbahan pembuatan media tanam dicampur dan disterilkan pada ruangan khusus yang dikerjakan oleh satu orang. Pembuatan media tanam secara mandiri akan menghemat biaya bahan baku dan menjamin media dalam keadaan baik sesuai kebutuhan produksi. Gambar 10. Ruang Pembuatan Media Pemasok input PT. Floribunda berjumlah banyak dan tersebar di wilayah yang berdekatan, namun demikian terdapat satu pemasok langganan untuk tiap input yang diperlukan. Selama ini kebutuhan input dapat dipenuhi melalui pemasok langganan. Bila jumlahnya kurang mencukupi, maka perusahaan dapat 65

81 beralih pemasok dengan mudah. Biaya beralih pemasok murah karena tidak ada sistem perjanjian khusus antara PT. Floribunda dan pemasok. Karena telah menjadi langganan, maka PT. Floribunda mendapat beberapa kemudahan, antara lain potongan harga untuk pembelian dan prioritas pemenuhan permintaan oleh pemasok. 2. Benih Benih Pakis pertama didapatkan dari habitat asli tanaman melalui kegiatan observasi dari habitat asli di lapangan. Selanjutnya benih dihasilkan sendiri oleh PT. Floribunda dari indukan tanaman Pakis melalui anakan/spora, sehingga tidak ada ketergantungan terhadap pemasok. Benih yang diproduksi sendiri bertujuan mengurangi biaya pembelian benih. Selain itu, panen dilakukan secara bertahap tanpa membuat tanaman mati dan tanaman dapat terus berproduksi. Sistem tersebut membuat kebutuhan benih untuk lahan yang saat ini ada tidak terlalu besar. Dalam pengembangan usaha, benih dibutuhkan dalam jumlah besar, terutama memenuhi permintaan ekspor dan potensi permintaan dalam negeri. Kegiatan pembenihan dilakukan dengan cara sederhana tanpa menggunakan teknologi perbanyakan benih. Ketiadaan teknologi merupakan akibat dari rendahnya SDM level pelaksana produksi serta keterbatasan modal yang dimiliki pemilik. Saat ini telah ada lembaga yang menangani kegiatan penelitian dan pengembangan tanaman hias, di dekat lokasi produksi PT. Floribunda. Hal ini menjadi peluang bagi PT. Floribunda untuk menjalin kemitraan yang menguntungkan kedua belah pihak. Gambar 11. Pembenihan Melalui Spora 66

82 Teknologi pembenihan yang ada saat ini memungkinkan bagi perbanyakan benih secara masal, yakni kultur jaringan. Tanaman baru dapat dihasilkan dengan mengisolasi bagian tanaman seperti daun dan mata tunas yang ditumbuhkan dalam media buatan aseptik dan kaya nutrisi dan zat pengatur tumbuh sehingga dapat memperbanyak diri dan bergenerasi menjadi tanaman lengkap. Melalui teknik ini bibit dihasilkan dengan jumlah banyak, mutu yang seragam dalam waktu yang singkat. Teknik ini sesuai dengan kondisi PT. Floribunda yang memerlukan perbanyakan tanaman secara masal untuk meraih peluang permintaan ekspor dan potensi permintaan dalam negeri. 3. Pupuk dan Obat-obatan Budidaya tanaman Pakis membutuhkan pupuk dan obat-obatan. Pupuk yang digunakan antara lain pupuk kompos, NPK, Uragron dan Decis. Pupuk kompos merupakan hasil produksi sendiri. Bahan baku kotoran sapi berasal dari satu pemasok langganan di wilayah Cipanas. Bahan baku lainnya, yakni cacahan bahan Pakis didapat dari kebun Floribunda sendiri. Selain menggunakan pupuk kompos, budidaya Pakis pada PT. Floribunda juga menggunakan pupuk sintetis, yakni NPK dan obat-obatan berupa Uragron dan Decis. Pupuk sintesis dan obat-obatan merupakan tanggung jawab bagian pengadaan yang berada di daerah Jakarta. Pemasok untuk pupuk dan obat-obatan merupakan langganan dan hanya berjumlah satu pemasok, namun tidak ada perjanjian khusus dengan pemasok tersebut. Pengiriman pupuk dan obat-obatan dilakukan secara berkala setiap dua minggu sekali atau apabila bagian produksi memerlukan. 4. Pot dan Kantong Input untuk tanaman Pakis berupa pot dan kantong juga didatangkan dari wilayah Jakarta. Pemasok untuk pot dan kantong berjumlah satu pemasok dan bersifat langganan. Pot digunakan untuk menghasilkan Pakis dalam pemanfaatannya sebagai tanaman pot. Kantong 10 cm digunakan dalam tahap pembesaran hingga umur tanaman 6 bulan. Setelah itu, tanaman Pakis untuk daun potong dipindahkan ke lahan, sedangkan tanaman Pakis untuk tanaman pot dipindahkan ke pot. 67

83 b. Tenaga Kerja Tenaga kerja bidang produksi adalah masyarakat asli daerah Cibodas. Rata-rata pekerja telah mengenal kegiatan pertanian, mengingat mayoritas penduduk Cibodas bekerja pada sektor pertanian, khususnya pertanian sayur dan tanaman hias. Tenaga kerja yang dibutuhkan dalam kegiatan produksi berjumlah 20 orang. Masing-masing tenaga kerja telah memiliki spesialisasi kerja yang disesuaikan dengan keahlian yang dimiliki pekerja. Spesialisasi kerja PT. Floribunda terlihat pada Tabel 18. Adanya spesialisasi kerja dapat meningkatkan efisiensi dan meningkatkan produktivitas berkali-kali lipat. Pembagian spesialisasi pekerjaan didasari oleh kemampuan yang dimiliki masing-masing pekerja. Pada kasus PT. Floribunda, meskipun terdapat spesialisasi kerja, namun pada kenyataannya sistem kerja bersifat fleksibel. Pekerja dapat membantu pos lain bila tanggung jawabnya telah dikerjakan. Tabel 18. Tenaga Kerja Bidang Produksi PT. Floribunda (Orang) No Spesialisasi Kerja Bidang Produksi Jumlah Pekerja (Orang) 1. Pembibitan dan Ruang Koleksi 3 2. Perbanyakan Tanaman 2 3. Penjaga Show Area 2 4. Pengatur Taman 2 5. Penanggung Jawab Villa 2 6. Pemotongan dan Panen 8 7. Pembakaran dan Sterilisasi Media 1 c. Proses Produksi Proses produksi Pakis Kadaka membutuhkan waktu 6-7 bulan hingga tanaman siap dipanen. Waktu tanam yang lama menyebabkan pentingnya kuantitas dan perawatan secara berkala untuk menjaga pasokan dan kualitas. Ada beberapa cara yang digunakan untuk menjaga pasokan. Pertama, panen dibatasi hanya 3-4 daun per minggu, sedangkan sisanya dibiarkan tumbuh. Tiap rumpun Pakis terdiri atas 20 daun. Daun yang belum siap panen akan terus berproduksi untuk menghasilkan daun baru, dan dipanen dalam waktu yang bertahap. Tiap 68

84 minggu terdapat tiga kali waktu panen, yakni Selasa, Kamis, dan Minggu. Tahapan dalam budidaya Pakis Kadaka terlihat dalam Tabel 19. Tanaman Pakis dapat terus tumbuh dan dipanen. Meskipun demikian, media tanam perlu diganti setiap 3-6 bulan sekali, hal ini untuk menjaga tanaman dapat tumbuh optimal sehingga menghasilkan kualitas yang baik. Pakis Kadaka ditaman pada jarak tanam cm. Pada tiap bedengan lahan seluas 1,2 m terdapat 9 tanaman Pakis. Tiap bedengan menghasilkan 18 tangkai Pakis per minggu. Dengan demikian, total kapasitas produksi dari lahan seluas 6000 m 2 yang ditanami Pakis akan menghasilkan 9000 tangkai (900 ikat) tanaman per minggu. Tabel 19. Tahapan Siklus Produksi Tanaman Pakis Kadaka (Bulan) Tahap Siklus Produksi Waktu yang Dibutuhkan (Bulan) 1. Penyemaian spora hingga menjadi tanaman 1 muda 2. Pertumbuhan tanaman muda hingga siap 1 dipindahkan pada kantong ukuran 10 cm 3. Pertumbuhan pada kantong 10 cm hingga 1 tanaman dipindahkan ke lahan 4. Pemindahan tanaman ke lahan hingga 6 tanaman siap panen 5. Panen - Tanaman Pakis merupakan jenis tanaman perenial, dengan kata lain tanaman dapat terus tumbuh dan dipanen tiap waktu tanpa harus mematikan tanaman. Risiko produksi rendah, karena kondisi tanah, iklim dan air hampir sesuai standar, kecuali penggunaan paranet yang yang membiarkan 40 persen cahaya masuk, sementara literatur menyebutkan cahaya masuk 45 persen. Perusahaan juga dapat memproduksi benih secara mandiri, meskipun jumlahnya terbatas karena teknologi sederhana sehingga tidak ada ketergantungan benih terhadap pemasok. Hama dan penyakit jarang menyerang tanaman karena pertahanan alami Pakis yang berdaun tebal dan adaptif terhadap lingkungan. 69

85 d. Standar Mutu Grading dan Sortasi dilakukan dengan standar kualitas. Produk yang dijual harus memiliki kualitas yang sama. Produk dijual berdasarkan ukuran yang seragam, Tingkat ketegaran dan kesegaran daun potong juga lebih tahan lama. Susunan daun terlihat kompak dan serasi. Selain itu, daun Pakis berwarna cerah dan tidak terdapat noda akibat hama ataupun penyakit yang menyerang tanaman. Trade off yang terjadi adalah bahwa harga produk yang ditetapkan lebih mahal bila dibandingkan produk substitusi Pakis Kadaka. PT. Floribunda menerapkan konsistensi dalam penetapan harga untuk menjaga harga produk agar tidak jatuh. Hal ini berbeda dengan pesaing yang menurunkan harga produknya saat tanaman hampir layu namun belum laku terjual. Pemilik PT. Floribunda mengaku hanya akan memproduksi tanaman yang belum/jarang ada di pasaran. Hal ini adalah salah satu siasat Floribunda untuk menghindari persaingan dengan produsen lain. Salah satunya adalah dengan menjual tanaman Pakis daun potong jenis Kadaka. Karena jarang ada di pasaran, harga ditentukan oleh keunikan tanaman, sehingga harganya tinggi. Keunikan yang dimaksud adalah dari bentuk serta motif yang terdapat pada daun yang tidak dimiliki daun potong jenis lain. Selain itu permintaan untuk keenam jenis Pakis Kadaka hanya dapat dipenuhi oleh PT. Floribunda, sehingga harga tanaman dapat ditentukan perusahaan Pemasaran Pemasaran (marketing) merupakan sebuah konsep ilmu dalam strategi bisnis yang bertujuan untuk mencapai kepuasan berkelanjutan bagi stakeholder. Aspek pemasaran untuk usaha Pakis mengenal empat aspek yang perlu dikaji, antara lain produk, harga, tempat, dan promosi. a. Produk Sebagai produsen tanaman hias, PT. Floribunda memiliki ratusan koleksi tanaman hias. Varietas tanaman hias yang dikomersialkan adalah 82 jenis yang terdiri atas 56 jenis tanaman hias daun dan 25 jenis tanaman hias bunga. Koleksi tanaman Pakis berjumlah lebih kurang 20 jenis yang dikumpulkan dari berbagai 70

86 wilayah Indonesia. Dari 20 koleksi tanaman Pakis, hanya 6 jenis yang dimanfaatkan sebagai daun potong. Daun potong digunakan sebagai pelengkap maupun inti elemen rangkaian bunga. Permintaan daun potong terus meningkat seiring perubahan tren rangkaian bunga yang berubah. Daun kini tak hanya dipandang sebagai pelengkap rangkaian. Daun yang berwarna-warni juga telah digunakan sebagai pengganti warna bunga. Kadaka Tegak (Microsorum Scolopendrium) Kadaka Silver (Phlebodium Pseudoaureum) Kadaka Prisklet (Asplenium Nidus Plicatum) Kadaka Udang (Drynaria Ridigula) Kadaka Keriting (Microsorum Puntatum) Kadaka Ular (Microsorum Musifolium) Gambar 12. Pakis yang Diproduksi PT. Floribunda 71

87 Tanaman Pakis daun potong dijual per ikat, dimana satu ikat terdiri atas 10 tangkai daun. Jenis tanaman Pakis daun potong yang diproduksi antara lain: 1. Kadaka Keriting (Microsorum Puntatum) 2. Kadaka Tegak (Microsorum Scolopendrium) 3. Kadaka Silver (Phlebodium Pseudoaureum) 4. Kadaka Ular (Microsorum Musifolium) 5. Kadaka Udang (Drynaria Ridigula) 6. Kadaka Prisklet (Asplenium Nidus Plicatum) Tiap jenis daun potong yang dijual dikelompokkan ke dalam kategori ukuran yang sama. Daun dengan ukuran S memiliki tinggi cm. Daun yang dikategorikan berukuran M memiliki tinggi cm. Ukuran L merupakan ukuran terbesar dengan tinggi cm. Tiap ukuran tanaman dibedakan atas harga yang ditetapkan. Seluruh jenis produk Pakis dan ukurannya memiliki standar kualitas yang sama. Grading dan sortasi dilakukan atas dasar ukuran, dan bukan berdasarkan kualitas. b. Harga Harga tiap jenis Pakis Kadaka berbeda, tergantung dari lama waktu jenis tersebut ada di pasar. Kadaka tegak yang cukup lama ada di pasar dan telah memiliki pesaing yakni PT Kebun Ciputri dijual dengan harga yang lebih murah dibanding harga Pakis Kadaka yang lain. Kadaka Ular dijual dengan harga paling mahal dari Pakis lain yang diproduksi PT. Floribunda. Hal ini disebabkan produk tersebut masih baru sehingga belum banyak ada di pasaran. Selain itu permintaan untuk produk ini tinggi, dan masih belum dapat dipenuhi PT. Floribunda. Saat ini belum ada standar harga pasar untuk enam jenis Pakis Kadaka yang diproduksi PT. Floribunda. Penetapan harga ditentukan oleh pemilik berdasarkan nilai produk tersebut di mata konsumen. 72

88 Tabel 20. Harga Daun Potong Pakis Kadaka PT. Floribunda (Rp) Produk Harga Per Ikat Produk (Rp) Ukuran S Ukuran M Ukuran L Kadaka Keriting (Microsorum Puntatum) Kadaka Tegak (Microsorum Scolopendrium) Kadaka Silver (Phlebodium Pseudoaureum) Kadaka Ular (Microsorum Musifolium) Kadaka Udang (Drynaria Ridigula) Kadaka Prisklet (Asplenium Nidus Plicatum) c. Distribusi Permintaan daun potong Pakis yang diproduksi PT. Floribunda datang dari dalam negeri dan mancanegara. Namun, keterbatasan kapasitas produksi membuat PT. Floribunda saat ini hanya mampu memenuhi sebagian dari permintaan Pakis dari dalam negeri. Perusahaan mendistribusikan sendiri produknya ke tangan konsumen. Kegiatan penjualan dilakukan secara langsung tanpa melalui distributor. Cara ini dipandang lebih efisien oleh perusahaan dan dapat menjaga harga produknya di pasar. Konsumen PT. Floribunda yang ada saat ini terbagi menjadi dua kelompok. Pertama, kelompok yang rutin membeli Pakis Kadaka, dengan frekuensi pembelian tiap minggu 1-3 kali pembelian dan rutin tiap minggunya. Konsumen ini terdiri atas 17 pelanggan atau 77,2 persen dari total pembeli yang terdiri atas floris, perangkai bunga, hotel maupun tempat pelatihan merangkai bunga. Ratarata konsumen melakukan pembelian secara rutin. Namun demikian, juga terdapat beberapa konsumen yang tidak rutin melakukan pembelian. Konsumen berasal dari daerah Jakarta dan Bandung. Pengiriman barang untuk konsumen di daerah Jakarta dilakukan sendiri oleh PT. Floribunda, sedangkan untuk konsumen di daerah Bandung, pengiriman dilakukan melalui jasa pengiriman paket. Sebanyak 17 pelanggan PT. Floribunda memenuhi kriteria sebagai pelanggan loyal. Pelanggan tersebut melakukan pembelian secara teratur, minimal sekali tiap minggunya, dan berulang tiap waktu. Konsumen ini menyadari daya tarik yang dimiliki Pakis Kadaka dibandingkan daun potong jenis lain, sehingga 73

89 timbul loyalitas pelanggan terhadap PT. Floribunda. Jumlah pembelian konsumen loyal adalah 94,5 persen dari total penjualan atau rata-rata senilai Rp ,00 per bulan pada periode April-Juni Adanya pelanggan loyal dapat menurunkan biaya dalam mempertahankan pelanggan atau meraih pelanggan baru. Selain itu, perusahaan mendapat peluang yang lebih tinggi untuk kepastian penjualan dan meraih konsumen baru berdasarkan informasi positif yang disebarkan pelanggan loyal. Daftar konsumen serta jumlah pembelian Pakis Kadaka terlihat pada Tabel 21. Tabel 21. Daftar Konsumen dan Jumlah Pembelian Pakis Kadaka PT. Floribunda Selama Periode April-Juni 2010 No Pembeli Kapasitas Frekuensi Pembelian Per Bulan Total Pembelian Per Bulan (Rp) Persen Pembelian (%) 1 Floe Perangkai bunga ,4 2 Kemang Orchid Perangkai bunga ,6 3 Alamanda Floris ,56 4 Puksia Perangkai bunga ,56 5 Ira Sukses Perangkai bunga ,4 6 Pondok Lily Floris ,63 7 Eldadi Floris ,79 8 Lima Benua Floris ,56 9 Trisadika Perangkai bunga ,39 10 Yansi Floris ,47 11 Sekar Asri Floris (Cipete) 1,74 12 Sekar Asri Floris (Barito) 3,47 13 Sagita Flora Floris ,74 14 Cineraria (Lotus) Floris ,95 15 Daman Floris Floris ,47 16 Newline Kursus Merangkai Bunga 5,21 17 Blossom Hotel ,47 18 Ny. Teted Perangkai bunga ,58 19 Ny. Tanti Perangkai bunga ,74 20 Ny. Maya Perangkai bunga ,16 21 Ny. Santi Perangkai bunga ,87 22 Ny. Yanti Perangkai bunga ,16 Total Nilai Pembelian Per Bulan

90 Proses pengiriman dilakukan sendiri oleh perusahaan. Sarana yang digunakan adalah mobil pengangkut dan cold storage yang akan membawa produk menuju konsumen. Sebelum dikirim, daun potong Pakis Kadaka mengalami tindakan pengawetan, yakni dengan menyemprotkan campuran 10 liter air, satu sendok makan gula dan satu sendok makan pemutih pakaian. Hal ini akan menjaga kesegaran tanaman selama perjalanan. d. Promosi Kegiatan promosi tanaman Pakis bertujuan mengenalkan tanaman Pakis jenis baru pada konsumen. Salah satu caranya adalah dengan mengikuti pameran tanaman hias di berbagai daerah dan negara. Selain itu, guna mengenalkan produk Pakis Kadaka, PT. Floribunda menyebarkan brosur mengenai tanaman hias Pakis yang diroduksi ke konsumen potensial, yakni hotel, event organizer, floris dll. Tabel 22. Penjualan Pakis Kadaka PT. Floribunda (Ikat) Jenis Tanaman Tahun Bulan Kadaka Udang Kadaka Ular 2) Kadaka Tegak Kadaka Keriting Kadaka Silver Kadaka Prisklet 3) 2009 Juni Juli Agust Sep Okt Nov Des Jan Feb Mar Apr 1) Keterangan : 1. Data Penjualan Bulan April Sampai dengan Tanggal 4 April 2. Kadaka Ular Mulai dikomersialkan bulan Maret Kadaka Prisklet mulai dikomersialkan bulan Februari 2010 Sebagai tanaman hias yang masih baru di pasar tanaman hias nasional dan internasional, kegiatan promosi sangat menentukan kesuksesan. Sayangnya, kegiatan promosi masih kurang efektif. Brosur dan kegiatan mengikuti pameran belum dapat menjangkau seluruh lapisan masyarakat. Ketidakefektifan promosi 75

91 terlihat dari jumlah penjualan perusahaan yang tidak meningkat. Hal ini menjadi kelemahan perusahaan yang perlu diperbaiki, terutama terkait dengan tujuan meraih peluang permintaan yang ada. Minimnya kegiatan publikasi juga menjadi penghambat bagi perusahaan untuk mencapai visi, yakni menjadi perusahaan tanaman hias tropis terdepan di Indonesia. e. Segmenting, Targeting, Positioning PT. Floribunda Pasar PT. Floribunda mencakup pasar domestik dan ekspor. Permintaan Pakis Kadaka untuk ekspor telah ada, namun belum dapat dipenuhi. Selain permasalahan kapasitas produksi, PT. Floribunda juga menghadapi ancaman berupa penguasaan paten Pakis oleh negara lain, dan rumitnya persyaratan ekspor mulai dari kualifikasi produk ekspor hingga masalah perizinan yang rumit. Permintaan di pasar domestik saat ini lebih rendah daripada permintaan ekspor. Meskipun demikian, pasar domestik masih menyimpan potensi, terutama terkait dengan pelanggan loyal dan konsumen Pakis potensial. Untuk menciptakan permintaan dalam negeri, diperlukan perbaikan sistem promosi perusahaan, dan kegiatan penelitian serta pengembangan untuk menciptakan jenis Pakis baru. Pasar yang menjadi prioritas dalam jangka waktu dekat adalah pasar domestik. Setelah perusahaan mapan dan mampu, maka PT. Floribunda juga akan berfokus pada pemenuhan permintaan ekspor. 1. Segmentasi Segmentasi PT. Floribunda adalah konsumen tanaman tropis nasional dan internasional, khususnya Pakis dalam pemanfaatannya sebagai daun potong. Segmentasi ini dipilih berdasarkan cakupan wilayah konsumen. 2. Targeting Target konsumen tanaman Pakis untuk pemanfaatan sebagai daun potong PT. Floribunda adalah pembeli dengan jumlah pembelian besar, yakni keperluan ekspor, pihak hotel, floris dan perangkai bunga. Daun potong digunakan sebagai unsur dalam rangkaian. Selain itu, daun potong juga dapat dimanfaatkan sebagai hiasan ruangan. 76

92 3. Positioning PT. Floribunda memposisikan dirinya sebagai perusahaan penghasil tanaman hias tropis, khususnya Pakis berbasis sumberdaya genetik nasional yang selalu memproduksi jenis baru untuk menciptakan pasar dan mengatasi kejenuhan terhadap produk yang telah ada. f. Penentuan grading dan sortasi Grading dan sortasi dilakukan berdasarkan ukuran produk. Produk yang dijual memiliki variasi berdasarkan ukuran, yakni ukuran S, M, dan L. Perusahaan menetapkan manajemen mutu untuk menciptakan produk yang berkualitas dan seragam mutunya, sehingga perusahaan tidak menetapkan grading berdasarkan kualitas. Tiap ukuran produk dibedakan berdasarkan harga. Untuk tanaman Pakis, harga yang ditetapkan berbeda, yaitu dengan selisih Rp 2.500,00 pada tiap ukuran Keuangan dan Akuntansi a. Modal Modal yang digunakan sepenuhnya merupakan dana pribadi dan bukan merupakan pinjaman pada lembaga keuangan. Suku bunga pinjaman saat ini dirasakan sangat memberatkan sehingga pemilik memutuskan tidak melakukan pinjaman untuk mengembangkan usahanya. Modal tersebut digunakan untuk beberapa keperluan. Pertama, keperluan investasi awal berupa lahan, bangunan, perlengkapan dan peralatan. Sebagian penerimaan yang didapat tiap bulannya dikeluarkan kembali tiap kali masa produksi, meliputi bahan baku dan gaji karyawan. Pemilik juga mengeluarkan biaya untuk regulasi dan perpajakan. b. Sistem administrasi dan pembukuan perusahaan Perusahaan memiliki sistem pembukuan dan keuangan pada masingmasing bagian. Tahap pertama pembukuan dilakukan pada bidang produksi. Pembukuan yang dilakukan antara lain stok tanaman, jumlah penjualan dan pembuatan bon penjualan. Pembukuan tersebut kemudian diserahkan ke bagian keuangan perusahaan yang akan merekapitulasi data penjualan serta mengukur posisi kemampulabaan PT. Floribunda saat ini. 77

93 c. Kemampulabaan usaha tanaman Pakis Kajian kelayakan ekonomi yang telah dilakukan PT. Floribunda menunjukkan posisi laba positif untuk usaha daun potong Pakis Kadaka. Tiap m 2 lahan yang ditanami Pakis menghasilkan 20 daun potong per bulan. Luas lahan efektif yang ditanami tanaman Pakis pada PT. Floribunda adalah 0,5 ha atau 5000 m 2, sehingga tiap bulannya tanaman Pakis yang dapat dipanen adalah tangkai. Tanaman Pakis dijual dalam bentuk ikatan, dimana satu ikat tanaman terdiri atas 10 tangkai daun potong dengan harga rata-rata tiap ikat Rp ,00. Penerimaan perusahaan untuk lahan seluas 5000 m 2 adalah Rp ,00 per bulan. Laba bersih berjumlah 20 persen dari total penerimaan atau senilai Rp ,00 per bulan. Berdasarkan kajian kelayakan finansial tersebut, maka usaha tanaman Pakis PT. Floribunda layak dijalankan, karena menghasilkan laba positif tiap tahunnya Penelitian dan pengembangan Kegiatan penelitian dan pengembangan merupakan sebuah tindakan kreatif yang didasarkan pada sebuah dasar yang sistematis dengan tujuan untuk meningkatkan pengetahuan, termasuk pengetahuan mengenai manusia, sosial dan budaya. Pengetahuan tersebut kemudian digunakan untuk menemukan dan mengembangkan aplikasi baru. Tujuan kegiatan penelitian dan pengembangan tersebut antara lain untuk mengembangkan produk baru sebelum pesaing memikirkannya, meningkatkan kualitas produk dan meningkatkan proses manufaktur atau fabrikasi untuk menurunkan biaya. Kegiatan penelitian dan pengembangan bukan merupakan fokus PT. Floribunda. Hingga saat ini perusahaan belum melaksanakan kegiatan penelitian dan pengembangan. Perusahaan hanya melakukan kegiatan perbanyakan produk yang telah ada dengan cara sederhana. Kekuatan perusahaan adalah kemampuan melihat potensi tanaman hias untuk dapat diterima pasar. Potensi tersebut kemudian dikembangkan menjadi sebuah bisnis. Ketiadaan kegiatan penelitian dan pengembangan menjadi salah satu kelemahan perusahaan. Pencapaian tujuan perusahaan yakni pengembangan berbagai varietas baru tanaman Pakis Indonesia membutuhkan penelitian dan 78

94 pengembangan. Keterbatasan modal, dan rendahnya kualitas SDM pada tingkat pelaksana produksi menjadi salah satu penyebab mengapa perusahaan belum dapat mengembangkan kegiatan penelitian dan pengembangan Kompetensi Inti (Core Competence) Kompetensi inti PT. Floribunda adalah pengetahuan dan keterampilan bidang tanaman hias tropis. PT. Floribunda memiliki koleksi berbagai macam plasma nutfah untuk dikembangkan. Dari kompetensi inti tersebut, PT. Floribunda mengembangkan beberapa bisnis yang berbasis tanaman hias. Bisnis pertama adalah produksi berbagai jenis tanaman hias, dan berencana memfokuskan bisnis pada tanaman Pakis. Tujuannya adalah meraih peluang ekspor dan menggali potensi permintaan dari dalam negeri. Keterbatasan modal dan lahan menjadi penghambat utama dalam meraih peluang. PT. Floribunda juga mengembangkan koleksi plasma nutfah asli Indonesia. Bisnis kedua adalah agrowisata tanaman hias, dengan kegiatan berupa pengetahuan mengenai plasma nutfah tanaman hias Indonesia, pelatihan budidaya dan pelatihan merangkai bunga. Pengembangan kompetensi inti menjadi beberapa bisnis dimungkinkan karena PT. Floribunda memiliki wawasan dan pengetahuan yang cukup dalam bisnis. Pengembangan bisnis juga ditunjang oleh sarana dan prasarana yang dimiliki. Reputasi baik yang dimiliki PT. Floribunda juga menjadi modal dasar dalam pengembangan bisnis. 6.2 Analisis Eksternal PT. Floribunda Lingkungan eksternal terdiri atas komponen dan variabel peluang dan ancaman yang berada di luar organisasi sehingga sulit dikendalikan oleh pengusaha. Perusahaan tidak dapat melalukan intervensi terhadap komponen eksternal. Kesuksesan jangka panjang diraih saat tindakan organisasi seirama dengan lingkungan eksternal. Strategi bisnis yang baik terlihat saat ada kesesuaian antara keinginan dan kondisi lingkungan dengan apa yang ditawarkan perusahaan, demikian juga antara kebutuhan organisasi dengan apa yang disediakan oleh lingkungan. 79

95 Ketidakpastian lingkungan merupakan ancaman bagi bisnis, khususnya PT. Floribunda karena menghambat kemampuan organisasi untuk mengembangkan rencana jangka panjang dan untuk membuat keputusan strategis untuk menjaga lingkungan internal seimbang dengan lingkungan eksternal. Kajian mengenai lingkungan eksternal dapat dibagi menjadi dua bagian, yakni lingkungan makro dan industri. Lingkungan makro yang menaungi usaha antara lain kekuatan politik, ekonomi, sosial dan budaya. Lingkungan Industri yang mempengaruhi pengambilan keputusan adalah industri tanaman hias di Jawa Barat Lingkungan Makro Lingkungan makro atau lingkungan jauh merupakan faktor-faktor diluar organisasi yang mempengaruhi usaha. Lingkungan makro tidak dapat dikendalikan organisasi, sehingga organisasi hanya dapat merespon apa dampak lingkungan jauh terhadap usaha dengan kekuatan yang dimilikinya. a. Politik dan hukum Kondisi politik domestik dan internasional secara langsung maupun tidak langsung, memiliki pengaruh terhadap kondisi ekonomi dan iklim bisnis dalam negeri, termasuk kondisi bisnis PT. Floribunda. Hal ini terutama terkait dengan situasi keamanan usaha. Labilnya kondisi politik juga akan berpengaruh pada bidang ekonomi, moneter, fiskal, perdagangan dan investasi. Usaha tanaman hias secara umum digolongkan ke dalam kategori A, yakni pertanian, perburuan dan kehutanan. Usaha tanaman hias pertama, adalah pertanian bunga-bungaan yang khusus dipanen bunganya, termasuk pasca panen. Usaha tanaman hias kedua mencakup budidaya tanaman hias yang dipanen selain bunganya, yakni daun, batang, dan seluruh bagian tanaman tersebut. Usaha ketiga adalah usaha pembenihan hortikultura sayuran dan bunga-bungaan, mencakup bibit bunga, bibit buah-buahan dan bibit sayuran termasuk cangkokan, stek, umbi, dan akar umbi. 10 Usaha tanaman hias Pakis Kadaka pada PT Florbunda digolongkan ke dalam usaha tanaman hias yang dipanen selain bunganya, yakni daun potong. Pajak yang dikenakan pada PT. Floribunda antara lain PPN (Pajak Pertambahan 10 diakses tanggal 30 April

96 Nilai), PPH (Pajak Penghasilkan), retribusi transportasi antar daerah, pajak tanah, PBB (Pajak Bumi dan Bangunan), dan NJOP (Nilai Jual Objek Pajak). Pajak tersebut dirasa memberatkan bagi PT. Floribunda. Nilai pajak tersebut kurang mendukung bagi tumbuhnya industri tanaman hias di Indonesia. NJOP PT. Floribunda disamakan dengan NJOP hotel, sehingga nilainya sangat besar dan memberatkan. Kebijakan pertanian pemerintah lebih berfokus pada tanaman pangan sebagai komoditas politis. Pengembangan tanaman hias Indonesia hingga saat ini belum mendapat perhatian pemerintah. b. Ekonomi Kondisi pasar tanaman hias secara umum menunjukkan tren permintaan yang meningkat. Tanaman hias yang diproduksi antara lain jenis tanaman hias tropis dan subtropis. Plasma nutfah Indonesia sangat banyak, namun hanya sebagian yang dikembangkan. Sisanya masih terdapat di habitat aslinya dan belum dapat dimanfaatkan dengan baik. Permintaan untuk tanaman Pakis terus meningkat. Permintaan tersebut datang dari dalam dan luar negeri. Adanya permintaan dan kurangnya supply dalam negeri merupakan peluang bagi perusahaan domestik. Karena keterbatasan modal dan investasi, maka potensi tersebut belum dapat diraih sepenuhnya. Syarat-syarat bagi tanaman hias untuk diekspor berbeda tiap negara. Syarat pertama bagi penyelenggaraan kegiatan ekspor adalah produksi tanaman sesuai dengan apa yang diminta oleh negara pengimpor. Masing-masing negara memiliki persyaratan yang berbeda. Selain itu, tidak boleh ada media tanam berupa tanah yang diikutkan dalam ekspor. Tanah dikhawatirkan membawa patogen yang dapat mengancam tanaman di negara pengimpor. Alternatif yang dilakukan adalah mengirim tanaman dengan media tanam lain selain tanah, seperti sekam bakar atau cocopit. Selain memenuhi persyaratan kualitas dan jenis tanaman, maka perusahaan pengekspor perlu mengurus izin dan legalitas. Di Indonesia sendiri, tanaman yang diekspor akan melalui masa karantina untuk menjamin tanaman bebas patogen. Tanaman yang akan diekspor juga harus memiliki sertifikat sanitary dan phytosanitary untuk menjamin tanaman bebas hama. Rumitnya 81

97 perizinan merupakan salah satu alasan masih sedikitnya perusahaan yang melakukan ekspor. Alasan pertama adalah kesulitan memenuhi kualifikasi produk yang diekspor dan permasalahan keterbatasan produksi. Setelah mengurus perizinan, maka perusahaan akan menegosiasikan masalah perkapalan dan pembayaran dengan negara pengekspor. Menghadapi kondisi ini, maka pemilik menganggap bahwa saat ini belum tepat bagi PT. Floribunda untuk menggarap peluang ekspor. Prioritas pertama adalah menggali potensi dalam negeri untuk memperkuat posisi PT. Floribunda di dalam negeri yang akan digunakan sebagai modal meraih pasar ekspor. Peluang ekspor dapat diraih dalam jangka panjang, dimana perusahaan telah memiliki skala usaha yang cukup besar untuk mengatasi ancaman yang ada dalam pelaksanaan ekspor. Strategi yang dirumuskan bertujuan memenuhi peluang ekspor dan menggali potensi permintaan dalam negeri. Namun demikian, melihat prioritas yang ingin dicapai perusahaan dalam jangka waktu singkat adalah potensi dalam negeri, maka strategi prioritas juga akan bertujuan mengembangkan perusahaan untuk mencapai tujuan dalam negeri terlebih dahulu. Dalam aspek ekonomi, juga terdapat ancaman kenaikan harga barangbarang berpengaruh pada usaha yang dilaksanakan PT. Floribunda. Namun demikian, dampak tersebut dirasakan tidak terlalu besar. Bahan baku yang digunakan Floribunda adalah kotoran hewan, limbah jamur dan media tanam. Kurangnya perhatian masyarakat dan pemerintah terhadap kekayaan alam khas Indonesia mengakibatkan mudahnya pengakuan kepemilikan sumber daya tersebut oleh negara lain. tanpa kita sadari, banyak tanaman asli Indonesia yang telah dipatenkan oleh negara lain. Sebagai contoh, Polypodhium Silver asli dari daerah Cianjur Selatan telah dipatenkan negara Australia. Hal ini menjadi ancaman bagi pengembangan usaha tanaman hias dalam negeri. Dengan adanya paten, maka pengusaha wajib membayar royalti kepada negara pematen untuk perbanyakan tanaman hias asli Indonesia untuk tujuan ekspor. Perekonomian Indonesia saat ini menunjukkan perkembangan yang lebih baik. Pada tahun 2009, ekonomi Indonesia tumbuh sebesar 4,0-4,5 persen atau lebih tinggi dari perkiraan sebelumnya sebesar 3,5-4,0 persen. Dari sisi permintaan, kinerja konsumsi meningkat ditopang oleh pendapatan ekspor yang 82

98 meningkat, keyakinan konsumen yang lebih kuat, serta faktor musiman. Kinerja investasi diperkirakan sedikit membaik, meski masih tumbuh rendah. Dari sisi eksternal, pertumbuhan ekspor diperkirakan lebih tinggi sejalan dengan ekonomi negara mitra dagang yang semakin membaik, serta harga komoditas global yang meningkat (Bank Indonesia 2010). Meningkatknya perekonomian juga ditandai dengan maraknya bisnis. Perbaikan kinerja perekonomian menjadi peluang bagi bisnis daun potong tanaman Pakis Kadaka PT. Floribunda, terutama peluang munculnya bisnis yang membutuhkan tanaman hias sebagai komponen bisnisnya, misalnya bisnis hotel, real estate, dan floris. c. Sosial PT. Floribunda terletak di daeah Cibodas, Cianjur, Jawa Barat. Masyarakat di daerah ini mayoritas merupakan petani sayuran dan tanaman hias. Adanya bisnis tanaman hias PT. Floribunda ditanggapi baik oleh warga. PT. Floribunda memberikan kontribusi yang positif bagi masyarakat Cibodas. Kontribusi tersebut dilihat melalui penciptaan lapangan perkerjaan bagi masyarakat. Tenaga kerja bidang produksi yang digunakan seluruhnya merupakan penduduk asli Cibodas. Adanya lapangan pekerjaan akan mengurangi tingkat pengangguran penduduk Cibodas. Berkurangnya pengangguran juga terkait dengan peningkatan tingkat kesejahteraan masyarakat. Daerah Cibodas, Cianjur memiliki lingkungan usaha yang kondusif bagi bisnis tanaman hias, khususnya Pakis. Pemasok yang menjamin kontinuitas usaha banyak jumlahnya. Selain itu petani sekitar menanggapi positif bisnis PT. Floribunda. Di daerah Cipanas juga terdapat lembaga khusus yang menangani masalah penelitian dan pengembangan tanaman hias. Ketiga hal ini merupakan peluang bagi PT. Floribunda untuk mengembangkan usaha Pakisnya dengan menjalin sistem kemitraan. d. Teknologi Perubahan teknologi akan menghadirkan peluang dan sebaliknya adanya alternatif teknologi baru juga akan menghadirkan ancaman. Terdapat beberapa teknologi dalam bidang produksi yang sesuai dengan kondisi yang saat ini dialami PT. Floribunda. Teknik dan teknologi kultur jaringan dapat membantu PT. Floribunda dalam perbanyakan benih secara masal dan meningkatkan kapasitas 83

99 produksi. Terkait proses budidaya, teknologi springkle dapat mengefisienkan kerja karena dapat mengairi Pakis dalam waktu bersamaan. Adanya perubahan teknologi dalam bidang produksi saat ini tidak memiliki banyak pengaruh karena PT. Floribunda belum berencana untuk menggunakan teknologi, terkait dengan kapasitas SDM level pelaksana produksi, dan modal yang dimiliki. Rendahnya tingkat penggunaan teknologi dapat menurunkan daya saing saat perusahaan lain menggunakan teknologi sehingga dapat meningkatkan efisiensi dan produktivitasnya Lingkungan Industri Secara luas, tanaman hias dikenal dengan sebutan florikultura. Florikultura termasuk ke dalam subsektor hortikultura. Di Indonesia, telah terdapat lembaga khusus yang menangani industri dan permasalahan florikultura, yakni Direktorat Tanaman Hias. Industri Florikultura Indonesia mengenal delapan kelompok komoditas yang dikomersialkan. Kelompok tersebut antara lain tanaman lanskap, tanaman hias pot, tanaman tahunan dan musiman, ornamen kering, tanaman air, bunga potong, daun potong, dan umbi, rimpang, bibit, pembibitan dan kultur jaringan. Jenis tanaman yang diproduksi antara lain tanaman tropis dan subtropis (Asbindo, 2010). Industri tanaman hias bersifat high value product, artinya produk tanaman hias merupakan produk yang bernilai tinggi, dan harga produk ditetapkan berdasarkan nilai keunikan tanaman hias tersebut. Fokus produksi tanaman hias cepat berubah, karena megikuti tren dalam industri tanaman hias yang juga cepat berubah. Seperti sebagian besar produk pertanian lain, tanaman hias juga mudah rusak (fragile), sehingga diperlukan penanganan pasca panen dan pengemasan yang baik. Varietas tanaman hias sangat beragam dan tersebar di seluruh wilayah tanah air. Tanaman hias juga bersifat rapid developing, atau cepat berubah, terutama bila dilakukan persilangan antar varietas sehingga dapat ditemui jenis baru yang belum ada di daerah manapun. Selama ini, tren pasar tanaman hias Indonesia mengikuti tren dunia. Akibatnya, tanaman hias yang mendominasi adalah tanaman hias subtropis yang 84

100 kurang sesuai dengan iklim dan kondisi dalam negeri. Namun demikian, tren tersebut mulai bergerak ke arah tanaman tropis, seiring dengan kesadaran pebisnis dan masyarakat untuk mengembangkan komoditas lokal. Persaingan PT. Floribunda ada pada Industri tanaman hias Pakis di Jawa Barat. Kondisi persaingan dapat ditinjau dari Lima Kekuatan Persaingan Porter (1996) yang terdiri dari persaingan industri, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, kekuatan tawar pemasok dan kekuatan tawar pembeli. a. Persaingan Industri Tanaman Hias Pakis Produsen tanaman hias yang memproduksi Pakis jenis Kadaka selain PT. Floribunda hanya sedikit dan skala usahanya kecil. Untuk jenis Kadaka Tegak, hanya ada 1 pesaing, yakni CV Ciputri di daerah Sarongge (Cianjur). Untuk jenis Kadaka lain, PT. Floribunda belum memiliki pesaing. Meskipun demikian, mudah saja bagi pendatang baru untuk masuk ke dalam industri. Dalam hal pemilihan fokus tanaman hias yang diproduksi, PT. Floribunda sengaja memilih tanaman yang masih baru dikenal dengan tujuan menghindari persaingan. Namun demikian, PT. Floribunda tidak hanya menghadapi persaingan secara langsung dengan produsen tanaman Pakis Kadaka. Persaingan juga terjadi dengan produsen produk substitusi tanaman Pakis Kadaka, yakni berbagai jenis daun potong yang berguna sebagai komponen dalam rangkaian bunga. Di Jawa Barat, banyak produsen yang telah memproduksi Pakis jenis Leather Leaf, antara lain PT Pakis Inti Raya (Jakarta Pusat), PT Daun Mas Asri (Kabupaten Bogor), PT Ijo Asri (Jakarta Barat), PT Tropical Greeneries (Karawang), PT Benara (Karawang), Wijaya Nursery (Bogor), PT Bina Usaha Flora (Cianjur), Pesona Daun Mas Asri (Depok), Saung Mirwan (Cibinong), dan lain-lain. Pada daerah Cibodas, PT. Floribunda adalah satu-satunya produsen dengan skala menengah. Adapun produsen lain, adalah petani tanaman hias dengan skala kecil. Jenis tanaman yang diproduksi umumnya merupakan tanaman hias pot, dan bunga potong. Melihat kecenderungan tren yang ada, maka produksi tanaman hias Pakis jenis Kadaka akan meningkat. Petani kecil secara berangsur turut memproduksi Pakis sebagai daun potong. Kondisi persaingan yang terjadi dengan produk substitusi Pakis Kadaka juga menjadi alasan mengapa strategi pengembangan usaha diperlukan, terutama 85

101 terkait dengan strategi yang tepat dalam menghadapi persaingan tersebut. Perusahaan dapat menerapkan strategi penetrasi pasar untuk meraih market share terbesar, atau memasarkan produk pada pasar baru melalui strategi pengembangan pasar. b. Ancaman Produk Substitusi Produk substitusi dari tanaman Pakis Kadaka yang diproduksi PT. Floribunda adalah berbagai jenis daun potong. Jenis yang banyak ada saat ini adalah daun potong Philodendron, Leather Leaf, Agave dan Monstera (Balai Penelitian tanaman hias, 2009). Keunggulan daun potong Pakis Kadaka yang dihasilkan PT. Floribunda terletak pada mutu dan keunikannya. Motif daun dan bentuk Pakis Kadaka tidak dimiliki daun potong jenis lain. Selain itu vase life daun potong Pakis lebih panjang dibandingkan daun potong jenis lain. Pasar daun potong untuk jenis tertentu saat ini telah menjadi lautan merah dengan banyaknya produsen yang saling bersaing merebut pasar. Sebagian besar produsen memilih strategi cost leadership sehingga harga daun potong yang banyak di pasaran lebih murah bila dibandingkan daun potong Pakis Kadaka yang dihasilkan PT. Floribunda. c. Kekuatan Tawar-menawar Konsumen Konsumen tanaman Pakis PT. Floribunda adalah pihak hotel, floris dan perangkai bunga. Pembelian terbesar dilakukan oleh pihak perangkai bunga dan floris. Kekuatan tawar-menawar konsumen termasuk lemah. Hal ini dikarenakan produk Pakis Kadaka masih jarang ada di pasar. Sebagai salah satu dari sedikit produsen, maka PT. Floribunda dapat menetapkan harga tinggi sesuai dengan keunikan produk. Rendahnya tingkat persaingan yang ada saat ini bukan menjadi ancaman PT. Floribunda. Namun demikian, tidak ada penghambat bagi pendatang baru untuk masuk ke dalam industri karena produk tanaman hias Pakis Kadaka bersifat standar sehingga mudah diproduksi pesaing. Mudahnya pendatang baru untuk masuk ke Industri merupakan ancaman bagi PT. Floribunda. Terdapat tiga jenis konsumen yang membeli tanaman Pakis Kadaka PT. Floribunda. Konsumen jenis pertama adalah konsumen yang telah loyal dan rutin membeli Pakis Kadaka PT. Floribunda. Konsumen ini berjumlah 17 floris, perangkai bunga, hotel dan pelatihan merangkai bunga di daerah Jakarta dan 86

102 Bandung. Konsumen jenis kedua adalah pihak yang membeli tanaman Pakis Kadaka, namun dengan pembelian yang tidak rutin. Konsumen ini biasanya perangkai bunga yang baru merintis bisnisnya. Konsumen jenis ketiga adalah konsumen yang baru pertama kali membeli tanaman Pakis. Belum diketahui dengan jelas apakah konsumen tersebut akan mengulangi pembelian atau tidak. Konsumen ini berpeluang menjadi konsumen loyal. Selain itu terdapat konsumen potensial yang mau dan memiliki kemampuan untuk membeli produk, namun belum melakukan pembelian. d. Ancaman Pendatang Baru Perusahaan baru dengan mudah dapat masuk ke dalam industri. Tidak ada hambatan dari perusahaan yang ada, maupun teknologi yang digunakan. Laba yang didapat dari industri daun potong Pakis Kadaka menjadi daya tarik bagi perusahaan baru untuk masuk industri. Masuknya pendatang baru akan meningkatkan risiko berkurangnya laba yang diperoleh perusahaan. Pendatang baru dengan teknologi yang lebih unggul juga dapat membuat PT. Floribunda yang belum menerapkan teknologi kehilangan daya saingnya dalam industri tanaman hias nasional. Adanya pendatang baru merupakan ancaman bagi PT. Floribunda, karena perusahaan tidak memiliki kekuatan untuk dapat menghambat perusahaan baru masuk industri. Untuk mengatasi kondisi ini, PT. Floribunda berusaha menciptakan pasar baru dengan produksi produk baru yang potensial untuk dapat diterima pasar. Dengan menghasilkan produk baru, maka PT. Floribunda berkesempatan untuk menciptakan permintaan dengan kondisi hanya perusahaan tersebut yang dapat memenuhi permintaan. Pada saat tersebut, harga ditentukan perusahaan, sehingga pasar cenderung monopolistik. e. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok Perusahaan membeli beberapa jenis bahan baku dari pemasok. Bahan baku tersebut meliputi media tanam, dan kotoran sapi untuk membuat pupuk kandang. Selain itu terdapat pemasok untuk pupuk sintesis dan peralatan pertanian. Pemasok tersebut merupakan pemasok langganan perusahaan. Namun demikian, tidak menutup kemungkinan untuk membeli bahan baku dari pemasok lain jika pemaok langganan tidak dapat memenuhinya. 87

103 Sistem kerjasama tidak tertulis secara resmi oleh kedua belah pihak. Karena perusahaan telah menjadi pelanggan dari pemasok pada jangka waktu yang lama, maka PT. Floribunda mendapatkan potongan harga untuk setiap pembelian yang dilakukan. Pemasok tersebut tersebar di wilayah Cianjur dan Jakarta. Kekuatan tawar menawar pemasok pada PT. Floribunda tergolong rendah. Perusahaan dapat dengan mudah berganti pemasok karena banyaknya jumlah produsen yang dapat memenuhi kebutuhan input PT. Floribunda. Selain itu tidak ada perjanjian khusus antara perusahaan dengan pemasok saat ini. Pembelian dilakukan dengan alasan langganan tanpa adanya ketentuan yang mengatur kedua belah pihak. Ditinjau dari jenis produk, maka produk yang ditawarkan pemasok bersifat standar. 6.3 Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman Kekuatan 1. Memiliki visi, misi dan tujuan yang spesifik sehingga dapat menjadi acuan bagi perusahaan dalam pengembangan usaha tanaman Pakis Visi, misi serta tujuan usaha akan menjaga PT. Floribunda untuk dapat fokus menjalankan usaha tanaman hias tropis. Hasil wawancara dan observasi di lapangan menunjukkan bahwa PT. Floribunda memiliki visi, misi dan tujuan yang spesifik. Pernyataan mengenai visi dan misi tertulis jelas di ruangan kantor dan ruangan karyawan dengan tujuan agar visi dan misi tersebut dapat diketahui dan dipahami semua karyawan. Hasil observasi juga menunjukkan bahwa umumnya karyawan PT. Floribunda mengetahui visi, misi dan Tujuan PT. Floribunda. Dengan memiliki visi dan misi yang jelas, maka seluruh bidang perusahaan akan menjadi satu untuk dapat mengembangkan PT. Floribunda ke tujuan yang sama, yakni pengembangan usaha tanaman Pakis. Alokasi sumberdaya, kegiatan bisnis dan pengambilan keputusan akan mengarah pada satu tujuan, yakni menciptakan PT. Floribunda sebagai perusahaan tanaman hias terdepan di Indonesia dengan memanfaatkan sumberdaya lokal, khususnya tanaman Pakis. 88

104 2. Memiliki komitmen untuk mengembangkan tanaman hias tropis asli Indonesia, khususnya tanaman Pakis Untuk mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan organisasi, maka dibutuhkan komitmen dari setiap individu yang tergabung dalam organisasi tersebut. Dengan adanya komitmen, maka tiap individu akan berusaha maksimal dan tetap teguh berusaha untuk mengembangkan organisasi ke arah visi. Hasil observasi menunjukkan bahwa tiap individu pada PT. Floribunda memiliki komitmen yang kuat, terlihat dari kesungguhan dan keseriusan pekerja dalam bekerja, terutama untuk mengembangkan usaha tanaman Pakisnya. 3. Memiliki kapasitas mengakses informasi, khususnya Pakis dari sumber primer dalam dan luar negeri Kemampuan mengakses informasi merupakan unsur penting untuk mengembangkan usaha. Informasi seputar tanaman hias, khususnya Pakis akan mudah didapat PT. Floribunda karena keanggotaan berbagai organisasi tanaman hias dalam dan luar negeri. Saat ini PT. Floribunda tergabung ke dalam Asosiasi Bunga Indonesia dimana pemilik PT. Floribunda menjadi ketua asosiasi tersebut. Sebagai anggota, PT. Floribunda mampu untuk menggali informasi dari sumber primer sehingga informasi yang didapat lebih akurat. Sumber primer informasi tanaman hias tersebut mencakup lembaga pemerintah seperti Direktorat Tanaman Hias, petani tanaman hias dan pelaku bisnis lainnya. 4. Memiliki jejaring kerja (networking) yang luas PT. Floribunda memiliki jejaring kerja (networking) yang luas sebagai hasil dari keanggotaan organisasi tanaman hias nasional dan internasional. Jejaring tersebut terjalin antara sesama pelaku bisnis tanaman hias dan antara PT. Floribunda dengan pasar tanaman hias. Jejaring kerja akan memudahkan perusahaan untuk bekerjasama dengan berbagai pihak dalam rangka kemajuan bisnis. Ketersediaan jaringan pemasaran juga menjamin kemudahan distribusi serta menciptakan permintaan produk. Memiliki jaringan pasar juga memudahkan bagi produk baru seperti tanaman Pakis Kadaka untuk dapat memasuki industri tanaman hias, khususnya daun potong yang selama ini telah didominasi daun jenis lain. 89

105 5. Manajemen organisasi handal sehingga dapat mendukung pengembangan usaha tanaman Pakis PT. Floribunda Kegiatan operasional perusahaan terbagi menjadi tiga tahapan, yakni perencanaan, pelaksanaan serta monitoring dan evaluasi. Perencanaan produksi terkait dengan penentuan jenis tanaman yang akan diproduksi, jumlah produksi, proses pengadaan input produksi, serta proses produksi di lapangan. Perencanaan sangat erat kaitannya dengan penyediaan input dan pengendaliannya sehingga kegiatan bisnis berjalan dengan baik sesuai dengan keinginan perusahaan. Bagian kedua adalah pelaksanaan yang terkait dengan Standart Operating Procedure (SOP), dan konsep produksi perusahaan. Perusahaan menginginkan hasil output yang berkualitas, sehingga kegiatan produksi dilaksanakan dengan standar operasional yang sesuai. PT. Floribunda berproduksi dengan konsep zero waste dan ramah lingkungan. Kegiatan produksi dibagi ke dalam beberapa pos yang ditangani tenaga kerja yang berbeda. Pembagian kerja berdasar atas keahlian yang dimiliki pekerja. Spesialisasi kerja tersebut membuat produksi lebih efisien. Namun demikian, spesialisasi kerja tersebut bersifat fleksibel, sehingga memungkinkan pekerja membantu pekerja pada pos lain apabila tanggung jawabnya telah selesai dikerjakan. Bagian terakhir dari proses manajemen adalah monitoring dan evaluasi yang mencakup quality control, pencatatan tiap kegiatan, dan pembuatan laporan keuangan untuk mengetahui kondisi perusahaan. Manajemen PT. Floribunda adalah sistem terintegrasi yang saling berhubungan dan menunjang usaha. Manajemen yang handal adalah kekuatan perusahaan, sehingga perusahaan dapat berkembang dan terus memperbaiki diri untuk meraih peluang. 6. Kreatif dalam menghasilkan produk berbasis tanaman hias tropis, khususnya Pakis yang belum ada di Pasar Daya kreatif PT. Floribunda terlihat dari pemilihan jenis produk yang dihasilkan. Pakis Kadaka adalah produk yang unik dan berbasis sumber daya lokal Indonesia. Plasma nutfah Indonesia belum banyak dieksplorasi dan dikembangkan. Langkah Floribunda ini adalah terobosan untuk menciptakan pasar baru dan menghindari persaingan. Jumlah produk Pakis Kadaka di pasar tanaman hias masih sedikit sehingga harganya tergolong tinggi. Produk yang berbasis sumber 90

106 daya lokal juga menjadi keunikan tersendiri, dimana pengembangan jenis ini belum banyak dilakukan oleh produsen tanaman hias dalam negeri. 7. Memiliki sistem pelayanan (service) yang baik untuk memuaskan pelanggan Berdasarkan hasil wawancara dengan pelanggan PT. Floribunda, diperoleh informasi bahwa pelayanan yang dimiliki perusahaan telah mampu memuaskan pelanggan. Salah satu alasan konsumen melakukan pembelian pada PT. Floribunda selain karena kualitas produknya adalah pelayanan yang diberikan PT. Floribunda lebih baik dibandingkan pesaingnya. Perusahaan mengantarkan produk langsung ke tangan konsumen. Pelayanan ini didukung oleh alat transportasi dengan cool storage sehingga dapat menjaga kesegaran produk. Permintaan konsumen dipenuhi dalam jumlah dan waktu yang tepat sehingga menciptakan kepuasan konsumen. Pembeli juga akan mendapatkan tanaman dengan kondisi bersih dan siap pakai. PT. Floribunda hanya menyediakan produk yang berkualitas. Adapun tanaman yang tidak memenuhi standar kualitas tidak akan lolos untuk dijual. Kualitas yang dimaksud merupakan kriteria daun potong yang baik, yakni berukuran seragam, tingkat ketegaran yang tinggi, kesegaran yang tahan lama, susunan daun yang kompak dan serasi serta mulus dan berwarna cerah. Hal ini bertujuan menjaga reputasi perusahaan sebagai produsen tanaman dengan kualitas baik. 8. Memiliki jaringan komunikasi yang baik dalam organisasi Hasil observasi peneliti menunjukkan bahwa komunikasi tiap individu pada PT. Floribunda terjalin dengan baik. Informasi dari level manajemen puncak dapat dipahami oleh level pelaksana teknis sehingga kegiatan operasional berlangsung pada kondisi optimal. Hubungan komunikasi yang baik sangat menunjang pengembangan usaha. Kesalahpahaman terhadap informasi yang tidak sempurna dapat diminimalisir. Selain itu hubungan antara manajemen level puncak dengan bawahan terjalin baik. Untuk mempererat hubungan kekeluargaan, diadakan pertemuan rutin antara pemilik dan pekerja pada lokasi produksi. Selain itu, tiap tanggal 17 Agustus diadakan lomba-lomba khusus pegawai, seperti lomba merangkai bunga dan lomba karaoke. 91

107 9. Lingkungan kerja yang kondusif dalam mengembangkan usaha tanaman Pakis Lingkungan kerja yang kondusif akan mengoptimalkan produktivitas masing-masing tenaga kerja sehingga mendukung pengembangan usaha. PT. Floribunda memiliki lingkungan kerja yang kondusif, sebagai hasil dari hubungan tiap pegawai yang dekat satu sama lain. Lingkungan kerja yang kondusif juga berasal dari insentif yang diberikan kepada tenaga kerjanya, berupa tunjangan kesehatan, pendidikan dan sembako. 10. Reputasi yang baik sebagai produsen tanaman tropis asli Indonesia PT. Floribunda memiliki reputasi yang baik di mata konsumen. Hal ini dibuktikan dari hasil wawancara dengan konsumen, baik pelanggan loyal maupun yang tidak. Reputasi terkait dengan kepercayaan konsumen, sehingga mempengaruhi keputusan pembelian. Pada industri tanaman hias, nama PT. Floribunda telah terkenal. Pertama, PT. Floribunda merupakan salah satu pioneer bisnis daun potong Pakis Kadaka di Indonesia. Strategi perusahaan untuk hanya menjual produk yang berkualitas menimbulkan kepercayaan konsumen. Konsistensi PT. Floribunda juga terlihat, dari segi kontinuitas produksi, pelayanan yang diberikan dan harga yang ditetapkan. 11. Memiliki koleksi berbagai plasma nutfah tanaman hias tropis yang potensial dikembangkan sebagai komoditas unggulan Plasma nutfah yang dimiliki PT. Floribunda merupakan hasil eksplorasi dari berbagai daerah di Indonesia. Karena keterbatasan PT. Floribunda, tidak semua plasma nutfah tersebut dapat dikembangkan. Tiap plasma nutfah memiliki peluang untuk dikembangkan menjadi komoditas unggulan. Hal ini menjadi kekuatan PT. Floribunda yang mendukung bisnis ekowisata tanaman hias dan kejelian melihat potensi jenis baru Pakis menciptakan permintaan Kelemahan 1. Keterbatasan modal usaha Selama ini pemilik membiayai kegiatan bisnisnya dengan uang sendiri dengan jumlah yang terbatas. Pemilik enggan untuk menambah permodalan dengan meminjam kepada lembaga keuangan. Sistem kredit yang ada saat ini dianggap memberatkan bagi usaha yang dijalankan. Selain berasal dari pinjaman, 92

108 modal dapat ditingkatkan melalui investasi pihak luar. Dalam hal ini PT. Floribunda dapat memanfaatkan kekuatan memiliki jaringan kerja yang luas untuk mendapat investor dan jenis investasi yang sesuai. Investasi yang dimaksud antara lain investasi keuangan untuk meningkatkan modal, investasi lahan untuk mengatasi keterbatasan lahan dan sarana produksi, serta investasi teknologi untuk meningkatkan produktivitas dan kapasitas produksi. 2. Belum menerapkan kegiatan penelitian dan pengembangan, terutama untuk tanaman Pakis Kadaka Kegiatan penelitian dan pengembangan dibutuhkan untuk menciptakan inovasi jenis-jenis tanaman hias baru yang mampu menmbus pasar domestik dan ekspor. Inovasi juga dibutuhkan dalam menciptakan Pakis dengan kriteria ekspor, yakni tanpa spora. Sayangnya, PT. Floribunda belum mampu menjalankan kegiatan penelitian dan pengembangan. Modal dan sumber daya manusia merupakan penghambat utama kegiatan penelitian dan pengembangan. Perusahaan juga belum memanfaatkan adanya peluang kerjasama dengan pihak peneliti yang ada di daerah Cipanas. Guna mengatasi kelemahan ini, maka kemitraan dapat menjadi pilihan bagi perusahaan. 3. Kurang efektifnya kegiatan promosi untuk pasar domestik tanaman Pakis Kegiatan promosi yang dilakukan belum efektif dan belum menjangkau semua kalangan masyarakat domestik. Hal ini terlihat dari jumlah permintaan dan penjualan domestik PT. Floribunda pada bulan Juni 2009 hingga April 2010 yang fluktuatif. Selain itu belum ada kecenderungan peningkatan penjualan. Pada bulan yang diramalkan terjadi peningkatan permintaan (Desember 2009 dan Februari 2010) justru peningkatan penjualan tidak signifikan. Tanaman Pakis Kadaka adalah tanaman jenis baru di pasar tanaman hias daun potong nasional. Guna mengenalkan jenis ini ke pasar, maka diperlukan kegiatan promosi yang efektif. Saat ini kegiatan promosi hanya melalui brosur dan pameran-pameran serta mengandalkan word of mouth dari pelanggan loyal. Kegiatan promosi bertujuan untuk mengenalkan produk baru kepada masyarakat yang kemudian akan beimbas pada perluasan daerah pemasaran. Keberhasilan promosi terlihat dari peningkatan jumlah penjualan daun potong Pakis Kadaka PT. Floribunda. 93

109 Adapun untuk ekspor, promosi PT. Floribunda tidak menjadi masalah. Hal ini ditunjukkan dengan tingginya tingkat permintaan yang datang pada perusahaan, sehingga belum dapat dipenuhi. Pengembangan usaha Pakis dengan tujuan ekspor diprioritaskan setelah pasar domestik telah tergali dengan baik. Hal ini terkait dengan kapasitas dan kelemahan yang dimiliki perusahaan. 4. Terbatasnya kapasitas produksi tanaman Pakis Keterbatasan produksi merupakan penghambat utama perusahaan untuk meraih peluang ekspor. Keterbatasan produksi diakibatkan oleh ketersediaan lahan dan sarana produksi tanaman Pakis. Lahan dan saran serta prasarana produksi dibutuhkan dalam budidaya tanaman. Lahan dan sarana serta prasarana yang dimiliki PT. Floribunda tidak mencukupi untuk dapat memenuhi seluruh permintaan ekspor. Hal ini menjadi kelemahan PT. Floribunda. Produk pertanian termasuk tanaman hias bersifat makan tempat. Lahan bagi tanaman Pakis seluas 0,6 Ha tidak mencukupi untuk produksi Pakis Kadaka dalam jumlah besar. Kapasitas produksi terbukti juga menjadi masalah dalam pemenuhan kebutuhan domestik meski bukan prioritas faktor yang pertama untuk meraih potensi domestik. Hal ini terlihat dari jumlah permintaan domestik yang belum seluruhnya dapat dicukupi perusahaan. Selain itu, pasar domestik masih menjanjikan peluang-peluang bagi PT. Floribunda untuk meningkatkan penjualan. Masih terdapat konsumen potensial Pakis yang belum dijangkau akibat kurang efektifnya promosi Pakis di dalam negeri. 5. Rendahnya kompetensi tenaga kerja di level pelaksana Tenaga kerja dengan tingkat kompetensi yang sesuai merupakan salah satu syarat keberhasilan suatu bisnis. Untuk meningkatkan kompetensi, diadakan pelatihan guna meningkatkan produktivitas karyawan. Tenaga kerja bidang produksi merupakan penduduk asli daerah Cibodas. Perekrutan karyawan didasarkan atas sikap dan kelakuan pekerja. Pada saat pertama kali menjadi karyawan, hanya ada sedikit saja yang paham mengenai budidaya tanaman hias. Pelatihan tidak diberikan secara khusus, namun berjalan seiring kerja dengan adanya arahan dan bimbingan pekerja senior. 94

110 6. Teknologi sederhana Teknologi yang digunakan dalam produksi merupakan teknologi sederhana dan padat karya. Hal ini menjadi kelemahan saat perusahaan berusaha mengembangkan usahanya. Rendahnya penggunaan teknologi berkorelasi positif dengan rendahnya produktivitas dan daya saing. Selain itu, efisiensi dan efektivitas usaha juga masih rendah. Saat ini banyak tersedia teknologi untuk produksi, namun demikian PT. Floribunda belum menemukan strategi tepat yang sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan. Rendahnya penggunaan teknologi juga menimbulkan risiko. Risiko pertama adalah saat pesaing menggunakan teknologi, maka produktivitas dan efisiensi kerja akan meningkat. Pesaing kemudian memiliki kemampuan untuk dapat merebut pasar dan meraih peluang pasar yang ada. Guna meraih peluang domestik dan ekspor, maka teknologi perlu digunakan dalam produksi. Teknologi yang potensial digunakan adalah teknologi kultur jaringan untuk pembenihan, sistem irigasi terkendali untuk menjaga kelembaban, serta teknologi untuk mengetahui aspek tumbuh mikro seperti kadar keasaman tanah dan kelembaban udara Peluang 1. Tersedianya lingkungan usaha yang kondusif bagi pengembangan usaha tanaman Pakis Daerah Cibodas merupakan daerah sentra produksi tanaman hias dan sayuran di Cianjur. Mayoritas masyarakat berprofesi sebagai petani tanaman hias dan sayuran. Masyarakat tersebut memiliki lahan sendiri yang ditanami berbagai komoditas tanaman hias dan sayuran. Masyarakat mendukung adanya kegiatan usaha tanaman Pakis PT. Floribunda. Adanya perusahaan berdampak positif bagi warga, sehingga antara PT. Floribunda dan masyarakat terjalin hubungan saling menguntungkan. Kondisi ini menjadi peluang bagi timbulnya kerjasama ataupun sistem kemitraan dengan masyarakat. Di daerah Cipanas terdapat Balai Penelitian dan Pengembangan Tanaman Hias. Balai ini bertugas untuk mengembangkan jenis tanaman hias baru. Sayangnya, komoditas yang diproduksi hanya terbatas pada beberapa jenis 95

111 tanaman saja, seperti Anggrek, Krisan, Mawar dan Gladiol. Tanaman tropis seperti Pakis belum mendapat perhatian dikarenakan terbatasnya sumberdaya fisik dan manusia yang dimiliki balai tersebut. Daerah tempat produksi, yakni Cibodas kaya sumber daya yang menunjang usaha pertanian, khususnya tanaman hias. Iklim sejuk yang dimiliki Cibodas adalah kondisi optimal bagi tanaman Pakis Kadaka untuk tumbuh. Ketersediaan air juga menjadi unsur pertanian yang penting. Selain itu, kondisi sosial masyarakat mendukung kegiatan usaha tanaman Pakis. 2. Meningkatnya tren tanaman hias daun sehingga meningkatkan peluang diterimanya jenis baru Pakis untuk daun potong Peningkatan permintaan daun potong terkait dengan perubahan tren rangkaian bunga. Daun yang semula merupakan pelengkap, kini lebih ditonjolkan dan dapat menjadi inti rangkaian. Daun yang berwarna juga telah dimanfaatkan untuk menggantikan bunga sebagai inti rangkaian. Keunikan tanaman Pakis Kadaka merupakan salah satu daya tarik bagi penggunaan daun jenis ini. Dengan meningkatnya tren permintaan daun potong, maka akan meningkatkan peluang konsumen untuk menerima jenis Pakis daun potong baru. Selain itu, motif serta bentuk daun potong Pakis yang berbeda dengan daun potong lain menjadi daya tarik tersendiri. Asbindo melihat bahwa kini preferensi masyarakat mulai berubah. Preferensi konsumen kini mengarah pada tanaman tropical green, atau daun tropis. Sebagai negara dengan iklim tropis, kondisi lingkungan tanaman Indonesia adalah yang paling optimal untuk produksi dan pengembangan usaha tanaman hias tropis. Usaha tanaman hias tropis lebih adaptif terhadap kondisi lingkungan sehingga kegiatan produksi dapat berjalan lebih optimal, karena tanaman tumbuh lingkungan terbaiknya. 3. Keterbukaan pasar untuk menerima tren tanaman hias baru Keinginan dan preferensi masyarakat terus berubah dari waktu ke waktu. Hal inilah yang menyebabkan adanya perubahan tren tanaman hias di Indonesia dan dunia. Konsumen tanaman hias memiliki karakteristik menyukai produk unik dan baru sehingga konsumen tanaman hias terbuka dalam menerima tren dari jenis-jenis tanaman baru. Tanaman Pakis adalah salah satu jenis tanaman yang 96

112 dapat menciptakan tren tersebut. Keterbukaan konsumen tanaman hias terlihat dari jumlah permintaan tanaman Pakis yang meningkat dari waktu ke waktu. Keunikan produk terlihat dari motif dan bentuk daun. Karakter fisik yang dimiliki Pakis tidak dimiliki daun potong jenis lain. Misalnya saja Kadaka Ular memiliki motif seperti kulit ular. Selain itu, Pakis memiliki keunggulan alamiah sebagai daun potong, yakni tulang daun yang mampu menunjang tanaman tetap tegak meski telah dipotong dari tanaman induknya. Keunikan inilah yang menjadi daya tarik dan berpotensi untuk menciptakan permintaan yang baru. 4. Adanya pelanggan loyal yang menyebarkan informasi positif perusahaan PT. Floribunda memiliki 17 pelanggan yang termasuk ke dalam kriteria pelanggan loyal menurut Griffin (2005). Adanya pelanggan loyal merupakan peluang bagi PT. Floribunda terkait dengan kemampuan pelanggan loyal untuk merekomendasikan produk perusahaan pada konsumen baru. 5. Meningkatnya kesadaran masyarakat domestik untuk menggunakan tanaman hias tropis lokal Selama ini tanaman hias subtropis berupa bunga-bungaan menjadi primadona dalam industri tanaman hias. Perlahan namun pasti, tren permintaan tanaman hias beralih pada tanaman hias tropis yang sesuai dengan kondisi iklim Indonesia. Kesadaran masyarakat untuk menggunakan tanaman hias asli Indonesia terus meningkat, terlihat dari permintaan tanaman hias tropis yang terus meningkat. Kondisi ini merupakan peluang pengembangan usaha Pakis Kadaka yang juga merupakan sumberdaya genetik asli Indonesia. 6. Adanya isu lingkungan seperti global warming dan kerusakan lingkungan Isu pemanasan global menjadi perhatian masyarakat. Konsumen menjadi lebih selektif dengan konsep hidup bersahabat dengan alam. Kerusakan lingkungan juga menjadi isu dunia. Fungsi hutan sebagai paru-paru dunia terus menurun akibat ilegal logging. Luas hutan pun terus menyusut seiring dengan jumlah penduduk yang kian meningkat. Solusi dari permasalahan ini adalah pengembangan green city. Tanaman hias merupakan komponen utama dari green city, karena sekaligus memiliki dua efek. Efek pertama adalah psikologis karena estetika yang dimiliki serta efek perbaikan udara terkait kemampuannya dalam menyediakan oksigen. 97

113 7. Munculnya bisnis di dalam negeri yang membutuhkan tanaman hias sebagai komponennya Perekonomian nasional Indonesia terus tumbuh. Hal ini ditandai dengan meningkatnya daya beli masyarakat dan tumbuhnya usaha yang membutuhkan tanaman hias seperti industri real estate, arsitektur lanskap, hotel, event organizer dan perangkai bunga. 8. Banyaknya konsumen domestik tanaman Pakis potensial Konsumen potensial adalah konsumen yang memiliki kemauan dan kemampuan dalam membeli tanaman hias. Pasar tanaman hias domestik Indonesia sangat besar dan masih banyak calon konsumen yang belum mengenali kebutuhannya terhadap tanaman hias karena kurangnya promosi yang dapat menjangkau seluruh lapisan. Potensi yang ada pada pasar domestik perlu digali dengan memanfaatkan kegiatan penelitian dan pengembangan untuk produksi jenis tanaman baru, serta mengefektifkan kegiatan promosi dengan memanfaatkan jaringan kerja yang luas untuk bekerja sama dengan pihak media televisi. 9. Peluang ekspor tanaman hias Pakis yang terbuka lebar Pasar ekspor masih terbuka lebar, terutama untuk produk tanaman hias. Negara seperti Jepang dan Eropa menggemari tanaman hias eksotik, terlihat dari jumlah permintaan yang datang dari kedua negara ini. Permintaannya yang belum dapat terpenuhi menjadikan hal ini menjadi peluang usaha bagi pebisnis tanaman hias di tanah air. Namun demikian, ancaman yang ada serta keterbatasan perusahaan saat ini menjadi penghalang bagi PT. Floribunda untuk meraih peluang ekspor saat ini. Terkait dengan adanya ancaman penguasaan paten oleh negara lain serta rumitnya persyaratan ekspor, maka prioritas perusahaan dalam jangka waktu dekat, adalah pasar domestik. 10. Maraknya bisnis ekowisata di Indonesia Seiring dengan perubahan gaya hidup masyarakat yang lebih peduli lingkungan, maka kegiatan ekowisata juga tumbuh subur. Tumbuhnya industri ini juga akan meningkatkan permintaan terhadap tanaman hias, khususnya tanaman hias Pakis yang diproduksi PT. Floribunda. PT. Floribunda saat ini juga menangani bisnis ekowisata tanaman hias, sehingga maraknya bisnis ekowisata saat ini menjadi peluang pengembangan usaha bagi PT. Floribunda. 98

114 11. Kondisi Indonesia sebagai sumber plasma nutfah tanaman Pakis terbesar di dunia Kondisi Indonesia sebagai sumber plasma nutfah merupakan modal dasar bagi pengembangan usaha Pakis. Banyaknya plasma nutfah Indonesia yang belum dikembangkan menjadi potensi bagi PT. Floribunda dalam pengembangan usahanya. Indonesia memiliki keunggulan komparatif berupa 3000 jenis Pakis yang tersebar di seluruh wilayah tanah air. Kondisi sebagai negara kepulauan yang menyebabkan tiap pulau rata-rata memiliki jenis endemik sehingga tidak dimiliki daerah lain. Keunggulan komparatif dapat ditransformasi menjadi keunggulan kompetitif melalui mengembangkan Pakis dengan inovasi, keragaman produk, kontinuitas pasokan, kualitas dan kuantitas yang tepat. 12. Belum berkembangnya kompetitor tanaman Pakis di dalam negeri Industri tanaman Pakis Kadaka saat ini belum banyak dimasuki oleh produsen tanaman hias. Permintaan terhadap tanaman hias Pakis Kadaka hanya dipenuhi PT. Floribunda. Memproduksi tanaman hias jenis baru merupakan siasat perusahaan untuk menghindari kompetisi memperebutkan pasar. Sebagai salah satu pioneer, PT. Floribunda telah memiliki pasar tersendiri untuk Pakis Kadaka. Guna mempertahankan posisi perusahaan di pasar, maka PT. Floribunda perlu mengembangkan berbagai jenis Pakis baru yang potensial diterima konsumen. 13. Banyaknya pemasok untuk menjamin keberlangsungan usaha Ketidaktergantungan pada hanya satu pemasok dan banyaknya pemasok akan menjamin kontinuitas usaha. Banyaknya pemasok akan menyebaban rendahnya kekuatan tawar pemasok. Biaya beralih pemasok yang rendah serta ketiadaan sistem kerjasama khusus memungkinkan bagi PT. Floribunda bila sewaktu-waktu akan mengganti pemasoknya. Saat ini kebutuhan input produksi cukup dipenuhi oleh satu pemasok untuk tiap input. Menjalin kemitraan dengan pemasok menjadi peluang bagi PT. Floribunda karena dapat meminimalisasi biaya produksi, serta menjamin ketersediaan input bagi usaha Pakisnya. 99

115 6.3.4 Ancaman 1. Regulasi dan perpajakan yang memberatkan usaha tanaman hias Pakis PT. Floribunda Dalam menjalankan usahanya, PT. Floribunda dikenakan berbagai macam regulasi dan perpajakan yang memberatkan. Hal ini dirasakan perusahaan sebagai suatu ancaman yang dapat mengancam posisi kemampulabaan perusahaan saat ini. Biaya regulasi dan perpajakan yang tinggi juga terkait rendahnya modal usaha yang dimiliki pemilik. 2. Rumitnya persyaratan ekspor produk hortikultura Dalam menjalankan ekpor daun potong Pakis terdapat beberapa tahapan yang perlu dilalui. Tahap pertama adalah menyediakan tanaman sesuai dengan keinginan konsumen. Pihak importir Pakis Kadaka menginginkan daun potong Pakis yang tanpa memiliki spora, padahal sifat alami dari tanaman Pakis adalah menghasilkan spora. Untuk mengatasi hal ini maka PT. Floribunda perlu mengembangkan produk sesuai dengan permintaan konsumen melalui kegiatan penelitian dan pengembangan. Sayangnya PT. Floribunda belum melakukan hal tersebut. Tahap kedua adalah perolehan izin ekspor. Pertama tanaman perlu dikarantina selama beberapa waktu dan diambil sampel beberapa tanaman untuk menjamin bahwa tanaman memenuhi persyaratan ekspor. Tanaman juga perlu mendapat sertifikat sanitary dan phytosanitary untuk menjamin tanaman bebas hama. Tahapan terakhir adalah permasalahan perkapalan dan pembayaran yang dinegosiasikan dengan negara pengimpor. 3. Belum adanya insentif dan kebijakan yang mendukung pengembangan usaha tanaman hias, khususnya Pakis Pengembangan tanaman hias di tanah air saat ini lebih difokuskan pada pengembangan dan produksi tanaman pangan. Tanaman hias sebagai kebutuhan tersier dianggap tidak membutuhkan perhatian yang besar, padahal tanaman hias menyimpan banyak potensi dalam kaitannya sebagai sumber devisa bagi negara. Belum adaya insentif dan kebijakan menjadi ancaman bagi PT. Floribunda, terutama bagi pengembangan usaha tanaman hias Pakis Kadaka. 100

116 4. Banyaknya produk substitusi dekat dan jauh tanaman Pakis, yakni daun potong yang telah banyak di pasaran Usaha daun potong Pakis Kadaka menghadapai persaingan dengan produsen produk substitusinya yakni daun potong jenis lain yang terlebih dulu ada di pasaran. Harga daun Pakis Kadaka lebih tinggi dibanding daun potong jenis lain. Banyaknya daun potong jenis lain menjadi ancaman karena dapat mengurangi tingkat penjualan dan mempengaruhi preferensi konsumen untuk memilih tanaman Pakis jenis Kadaka terutama bagi konsumen yang sensitif terhadap harga. 5. Mudahnya pendatang baru yang memproduksi tanaman Pakis untuk masuk ke dalam industri Pakis domestik Saat ini tingkat persaingan industri Pakis di Jawa Barat untuk produk daun potong Pakis Kadaka masih rendah. Namun demikian, tingkat permintaan yang tinggi dan posisi laba yang dihasilkan akan menjadi insentif bagi pendatang baru untuk masuk ke dalam industri. Tanaman hias, khususnya Pakis Kadaka besifat standar, sehingga mudah ditiru pesaingnya. Perusahaan juga tidak dapat menciptakan barrier to entry bagi pendatang baru sehingga sewaktu-waktu industri dapat berubah menjadi lautan merah yang penuh persaingan. 6. Adanya inflasi dan kenaikan harga input bagi budidaya Pakis Input yang digunakan untuk produksi daun potong Pakis Kadaka didapatkan dari pemasok langganan di berbagai wilayah, yakni Cipanas, Cianjur dan Jakarta. Kenaikan harga input menjadi ancaman bagi perusahaan, mengingat posisi permodalan perusahaan yang terbatas. Adanya kenaikan harga input dan jumlah modal yang terbatas memaksa perusahaan memilih antara tiga pilihan, yakni menurunkan produksi, meningkatkan harga atau tetap mempertahankan harga dan jumlah produksi dengan konsekuensi perusahaan mengalami penurunan tingkat laba. 7. Perubahan lingkungan tumbuh untuk budidaya tanaman hias, khususnya Pakis Pemanasan global dan kerusakan lingkungan merupakan ancaman bagi PT. Floribunda, terutama terkait dengan kondisi optimal untuk tumbuh tanaman. Produksi pada kondisi lingkungan yang tidak optimal akan meningkatkan risiko produksi berupa penurunan produktivitas dan kualitas. PT. Floribunda yang amat 101

117 mementingkan kualitas dan perlu meningkatkan kapasitas produksi merasa perubahan lingkungan merupakan ancaman yang perlu ditanggulangi atau dihindari perusahaan. 8. Penguasaan paten tanaman Pakis oleh negara lain Kurangnya perhatian dari pemerintah dan masyarakat menjadi peluang bagi negara lain untuk mematenkan sumber daya alam asli Indonesia. Dengan adanya paten tersebut, masyarakat Indonesia terpaksa membayar royalti untuk perbanyakan tanaman asli Indonesia sendiri. Untuk mengatasi permasalahan ini dibutuhkan kerjasama dari berbagai pihak, terutama pihak pemerintah, penggiat dan pebisnis tanaman hias. Tabel 23. Faktor Strategis Kekuatan dan Kelemahan Pada PT. Floribunda Analisis Internal No Faktor Strategis Kekuatan 1. Memiliki visi, misi dan tujuan yang spesifik sehingga dapat menjadi acuan bagi perusahaan dalam pengembangan usaha tanaman Pakis 2. Memiliki komitmen untuk mengembangkan tanaman hias tropis asli Indonesia, khususnya tanaman Pakis 3. Memiliki kapasitas mengakses informasi, khususnya Pakis dari sumber primer dalam dan luar negeri 4. Memiliki jejaring kerja (networking) yang luas 5. Manajemen organisasi handal sehingga dapat mendukung pengembangan usaha tanaman Pakis PT. Floribunda 6. Kreatif dalam menghasilkan produk berbasis tanaman hias tropis, khususnya Pakis yang belum ada di Pasar 7. Memiliki sistem pelayanan (service) yang baik untuk memuaskan pelanggan 8. Memiliki jaringan komunikasi yang baik dalam organisasi 9. Lingkungan kerja yang kondusif dalam mengembangkan usaha tanaman Pakis 10. Reputasi yang baik sebagai produsen tanaman hias asli Indonesia 11. Memiliki koleksi berbagai plasma nutfah tanaman hias tropis yang potensial dikembangkan sebagai komoditas unggulan Kelemahan 1. Keterbatasan modal usaha 2. Belum menerapkan kegiatan penelitian dan pengembangan, terutama untuk tanaman Pakis Kadaka 3. Kurang efektifnya kegiatan promosi untuk pasar domestik Pakis 4. Terbatasnya kapasitas produksi tanaman Pakis 5. Rendahnya kompetensi tenaga kerja di level pelaksana 6. Teknologi sederhana 102

118 Faktor-faktor strategis internal berupa kekuatan dan kelemahan merupakan hasil dari analisis lingkungan internal PT. Floribunda. Faktor-faktor tersebut merupakan input bagi tahap formulasi strategi pertama, yakni pemberian bobot dan rating pada matriks IFE untuk mengetahui kondisi internal perusahaan. Pemberian bobot dan rating bertujuan mengetahui tingkat kepentingan relatif dari tiap faktor strategis. Faktor strategis yang akan digunakan dalam merumuskan matriks SWOT hanya faktor kekuatan dan kelemahan utama saja, yakni faktor lima kelemahan dan lima kekuatan yang mendapat bobot rata-rata tertimbang paling tinggi dalam matriks IFE. Tabel 24. Faktor Strategis Peluang dan Ancaman Pada PT. Floribunda Analisis Eksternal No Faktor Strategis Eksternal Peluang 1. Tersedianya lingkungan usaha yang kondusif bagi pengembangan usaha tanaman Pakis 2. Meningkatnya tren tanaman hias daun sehingga meningkatkan peluang diterimanya jenis baru Pakis untuk daun potong 3. Keterbukaan pasar untuk menerima tren tanaman hias baru 4. Adanya pelanggan loyal yang menyebarkan informasi positif mengenai perusahaan 5. Meningkatnya kesadaran masyarakat domestik untuk menggunakan tanaman hias tropis lokal 6. Adanya isu global warming dan kerusakan lingkungan 7. Munculnya bisnis di dalam negeri yang membutuhkan tanaman hias sebagai komponennya 8. Banyaknya konsumen domestik tanaman Pakis potensial 9. Peluang ekspor tanaman hias Pakis yang terbuka lebar 10. Maraknya bisnis ekowisata di Indonesia 11. Kondisi Indonesia sebagai sumber plasma nutfah Pakis dunia 12. Belum berkembangnya kompetitor tanaman Pakis di dalam negeri 13. Banyaknya pemasok untuk menjamin keberlangsungan usaha Ancaman 1. Regulasi dan perpajakan yang memberatkan PT. Floribunda 2. Rumitnya persyaratan ekspor produk hortikultura 3. Belum adanya insentif dan kebijakan yang mendukung pengembangan usaha tanaman hias, khususnya Pakis 4. Banyaknya produk substitusi dekat dan jauh tanaman Pakis, yakni daun potong yang telah banyak di pasaran 5. Mudahnya pendatang baru untuk masuk ke dalam industri Pakis 6. Adanya inflasi dan kenaikan harga input bagi budidaya Pakis 7. Perubahan lingkungan tumbuh untuk budidaya Pakis 8. Penguasaan paten tanaman Pakis oleh negara lain 103

119 Faktor-faktor strategis eksternal berupa peluang dan ancaman merupakan hasil dari analisis lingkungan eksternal PT. Floribunda. Faktor-faktor tersebut merupakan input bagi tahap formulasi strategi pertama, yakni pemberian bobot dan rating pada matriks EFE untuk mengetahui kondisi eksternal perusahaan. Pemberian bobot dan rating bertujuan mengukur tingkat kepentingan relatif satu faktor dengan faktor lainnya. Faktor-faktor strategis eksternal yang akan digunakan dalam merumuskan matriks SWOT hanya faktor peluang dan ancaman terbesar saja, yakni lima peluang dan empat ancaman dengan tingkat kepentingan relatif tertinggi. 104

120 VII. PERUMUSAN STRATEGI Tiap langkah perencanaan strategis PT. Floribunda didasari berbagai pertimbangan. Pertimbangan pertama adalah mengenai posisi perusahaan saat ini. Hal tersebut diketahui dengan cara menganalisis situasi bisnis, yakni analisis lingkungan internal dan analisis lingkungan eksternal, termasuk lingkungan industri tanaman hias di Indonesia. Pertimbangan kedua mengenai arah yang dituju oleh PT. Floribunda. Kejelasan visi, misi serta tujuan merupakan arahan dan pegangan bagi perusahaan untuk dapat mengembangkan bisnis daun potong Pakis jenis Kadaka. Pertimbangan terakhir adalah alternatif cara PT. Floribunda untuk dapat mencapai visi dan misi tersebut. Alternatif tersebut disusun melalui tiga tahapan sistematis, yakni tahap masukan (input stage), tahap pencocokan (matching stage) dan tahap pengambilan keputusan (decision stage). 7.1 Tahap Masukan (Input Stage) Output dari tahap masukan merupakan matriks IFE dan EFE yang menunjukkan bagaimana kekuatan dan kelemahan perusahaan saat ini, serta bagaimana kemampuan perusahaan untuk meraih peluang atau menghindari ancaman. Informasi dalam tahap masukan berasal dari kuesioner yang diisi oleh pihak yang mengetahui dengan jelas kondisi PT. Floribunda, yakni pemilik, kepala bidang pemasaran dan kepala bidang produksi. Kuesioner pertama diisi untuk mengetahui apa saja faktor strategis internal dan eksternal yang dimiliki PT. Floribunda sekaligus memberikan peringkat untuk masing-masing faktor. Kuesioner kedua bertujuan memberikan bobot untuk tiap faktor internal dan eksternal Matriks IFE Hasil kuesioner menunjukan bahwa PT. Floribunda memiliki visi, misi dan tujuan yang jelas, serta memiliki komitmen yang kuat untuk dapat menunjang pencapaian visi dan misi yang ditetapkan. PT. Floribunda juga memiliki kekuatan berupa kemampuan dalam mengakses informasi dan jejaring kerja (networking) yang luas sehingga mampu melihat dan menanggapi peluang yang muncul dengan 105

121 tepat dan cepat. Manajemen organisasi yang handal dan lingkungan kerja yang kondusif merupakan suatu modal dasar bagi PT. Floribunda untuk memajukan perusahaan dan mengembangkan usaha Pakis Kadaka. Strategi yang ditetapkan perusahaan saat ini berupa keunggulan kualitas dan service menumbuhkan kepercayaan dan loyalitas pelanggan. Bobot kepentingan tertinggi untuk kekuatan perusahaan adalah kejelasan visi, misi dan tujuan perusahaan serta adanya komitmen perusahaan dalam menjalankan usahanya. Manajemen organisasi perusahaan juga dirasakan amat penting bagi bisnis dan pengembangan usaha perusahaan. Faktor service terhadap konsumen juga dinilai penting untuk membedakan PT. Floribunda dengan produsen tanaman hias lainnya. Pengembangan usaha PT. Floribunda menghadapi permasalahan akibat kelemahan yang ada dalam lingkungan internalnya. Keterbatasan modal usaha merupakan kelemahan utama yang dinilai paling penting oleh manajemen perusahaan. Keterbatasan modal dirasakan menghambat, terutama terkait dengan pengembangan usaha untuk meningkatkan kapasitas produksi Pakis. Ketiadaan kegiatan penelitian dan pengembangan juga menghambat bagi pencapaian tujuan perusahaan untuk menciptakan produk inovatif dalam usahanya. Perbedaan hasil kuesioner antara pemilik, kepala bidang produksi dan kepala bidang pemasaran disebabkan oleh perbedaan basis kemampuan dan cara pandang terhadap organisasi. Pemilik lebih mengetahui seluk beluk usaha dan telah memiliki gambaran mengenai pengembangan usaha ke depan. Kepala bidang pemasaran dan produksi juga merupakan orang yang paling mengetahui seluk beluk perusahaan. Namun demikian, pengetahuan yang dimiliki lebih terpusat pada bidang kerja masing-masing. Perhitungan posisi internal PT. Floribunda diperoleh mengalikan bobot dengan peringkat masing-masing faktor kemudian menjumlahkan hasilnya. Penilaian dari pemilik diberi bobot penilaian yang lebih tinggi dibandingkan dengan kepala bidang produksi dan pemasaran, yakni sebesar 60 persen. Ada beberapa alasan yang mendasari pembobotan ini. Pertama, pemilik adalah orang yang paling tahu seluk beluk perusahaan. Pemilik juga merupakan pemegang kekuasaan tunggal PT. Floribunda yang mengatur seluruh operasional 106

122 perusahaan. Kepala bidang pemasaran dan produksi tidak memegang kekuasaan apapun atas PT. Floribunda. Namun demikian, kepala bidang produksi dan pemasaran juga mengetahui bidang kerja masing-masing, sehingga mendapat bobot 20 persen. Tabel 25. Perhitungan Faktor Strategis Internal PT. Floribunda Faktor Strategis Internal Pemilik Ka Prod Ka Pem Ratarata Kekuatan 60% (20%) (20%) 1 Memiliki visi, misi dan tujuan yang spesifik dalam pengembangkan Pakis Memiliki komitmen untuk mengembangkan tanaman hias tropis asli Indonesia, khususnya Pakis 3 Kemampuan mengakses informasi dari sumber primer Jejaring kerja (networking) yang luas Manajemen organisasi yang handal Kreatif dalam menghasilkan produk Pakis yang belum ada di pasar Service yang memuaskan konsumen Jaringan komunikasi yang terjalin baik dalam organisasi Lingkungan kerja yang kondusif Reputasi sebagai produsen tanaman tropis asli Indonesia Koleksi plasma nutfah asli Indonesia Faktor Strategis Internal Pemilik Ka Prod Ka Pem Ratarata Kelemahan 60% (20%) (20%) 1 Keterbatasan modal usaha Ketiadaan kegiatan penelitian & pengembangan Kapasitas produksi Keefektifan promosi Pakis Kadaka Kompetensi tenaga kerja (level teknis) Teknologi sederhana Jumlah Pengelompokan posisi internal perusahaan dibedakan atas tiga kelompok. Hasil penilaian posisi internal yang berjumlah 1,00-1,99 menunjukkan kondisi internal yang lemah. Jumlah 2,00-2,99 menunjukkan perusahaan memiliki kondisi internal yang sedang atau rata-rata. Saat hasil penilaian posisi internal 107

123 menunjukkan angka 3,00-4,00 maka perusahaan memiliki kondisi internal kuat. Perhitungan kondisi internal menggunakan matriks IFE pada PT. Floribunda dengan pertimbangan berbagai faktor kekuatan dan kelemahan menghasilkan nilai 3,09. Angka tersebut menunjukkan bahwa perusahaan memiliki kondisi internal kuat yang dapat menunjang pengembangan usaha dan bisnis Matriks EFE Bobot kepentingan tertinggi untuk peluang ada pada tersedianya iklim agroklimat yang kondusif. Faktor ini terkait dengan keadaan lingkungan tempat usaha berdiri. Suhu daerah Cibodas merupakan suhu optimal bagi pertumbuhan tanaman, khususnya Pakis. Iklim daerah Cibodas juga didukung oleh ketersediaan lembaga penelitian dan pengembangan, serta masyarakat yang mendukung usaha. Iklim yang kondusif adalah peluang dengan bobot yang dinilai sangat penting, namun strategi perusahaan saat ini belum mampu untuk meraih peluang tersebut. Banyaknya konsumen potensial dan pelanggan yang loyal menjadi peluang penting dan perusahaan telah merespon peluang secara baik dengan memproduksi jenis-jenis tanaman baru yang dapat diserap pasar dan disukai konsumen. Peluang maraknya bisnis pariwisata saat ini juga dinilai penting, terutama bagi pengembangan bisnis ekowisata perusahaan. Ancaman yang dianggap paling mempengaruhi perusahaan ialah sistem regulasi dan perpajakan. Berbagai macam regulasi yang dibebankan pada PT. Floribunda dapat mengurangi kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba. Ancaman persaingan juga harus dihadapi oleh PT. Floribunda. Perusahaan tidak memiliki cukup kemampuan untuk menciptakan hambatan bagi pendatang baru dalam industri tanaman hias, khususnya Pakis. Tingkat laba yang tinggi dan adanya gap permintaan dan penawaran merupakan insentif bagi pendatang baru. Substitusi tanaman Pakis yakni daun potong jenis lainnya juga dirasakan dapat mengancam usaha PT. Floribunda. Secara umum harga daun potong jenis lain lebih murah bila dibandingkan daun potong Pakis jenis Kadaka. Strategi perusahaan saat ini menekankan pada kualitas dan keunikan produk sehingga harga Pakis Kadaka lebih tinggi. Iklim usaha tanaman hias di Indonesia dirasakan 108

124 tidak menunjang. Fokus kegiatan pertanian adalah tanaman pangan yang bersifat politis. Pengisian kuesioner untuk matriks EFE dilakukan oleh pemilik, kepala bidang produksi dan kepala bidang pemasaran. Jawaban pemilik mendapatkan bobot lebih tinggi dibanding kepala bidang produksi dan pemasaran, yakni sebesar 60 persen. Pertimbangan yang mendasari keputusan ini adalah pemilik paling mengetahui kondisi umum perusahaan dan kondisi umum industri. Pengetahuan mengenai industri didapat pemilik dari keanggotaan dalam Asbindo. Pemilik juga merupakan ketua asosiasi tersebut. Analisis posisi eksternal perusahaan didapat dengan mengalikan bobot dengan peringkat masing-masing faktor, kemudian menjumlahan hasilnya. Nilai 1,00-1,99 menunjukkan strategi dan tindakan perusahaan saat ini belum mampu merespon dengan baik peluang dan menghindari ancaman yang ada. Nilai 2,00-2,99 menunjukkan bahwa kekuatan eksternal perusahaan rata-rata. Nilai 3,00-4,00 menunjukkan strategi perusahaan saat ini telah mampu merespon lingkungan eksternal dengan baik, dengan menggunakan peluang dan menghindari ancaman. Hasil perhitungan matriks EFE menunjukkan perusahaan memiliki kondisi eksternal yang kuat. Bisnis daun potong Pakis Kadaka merupakan hasil dari kejelian PT. Floribunda melihat peluang yang ada. bisnis tersebut juga dibangun dengan memanfaatkan kekuatan perusahaan. 109

125 Tabel 26. Perhitungan Faktor Strategis Eksternal PT. Floribunda No Faktor Strategis Eksternal Peluang Pemilik Ka Prod Ka Pem Rata (60%) (20%) (20%) rata 1 Tersedianya lingkungan usaha yang kondusif bagi budidaya Pakis Meningkatnya tren tanaman hias daun Keterbukaan pasar untuk menerima tren tanaman hias baru Adanya pelanggan loyal dapat meyebarkan informasi positif perusahaan 5 Meningkatnya kesadaran masyarakat untuk menggunakan tanaman hias tropis lokal 6 Adanya isu lingkungan seperti global warming dan kerusakan lingkungan Munculnya bisnis yang membutuhkan tanaman hias sebagai komponennya Banyaknya konsumen Pakis potensial Peluang ekspor tanaman hias Pakis yang terbuka lebar Maraknya bisnis ekowisata Kondisi Indonesia sebagai sumber plasma nutfah tanaman Pakis terbesar Belum berkembangnya kompetitor Banyaknya pemasok untuk menjamin keberlangsungan usaha No Faktor Strategis Eksternal Ancaman Pemilik Ka Prod (20%) Ka Pem (20%) Ratarata (60%) 1 Regulasi dan perpajakan yang memberatkan usaha Pakis Rumitnya persyaratan ekspor produk hortikultura Belum adanya insentif dan kebijakan yang mendukung pengembangan usaha tanaman hias, khususnya Pakis 4 Banyaknya produk substitusi Pakis Mudahnya pendatang baru yang memproduksi tanaman Pakis untuk masuk ke dalam industri 6 Adanya inflasi dan kenaikan harga input bagi budidaya Pakis Perubahan lingkungan tumbuh untuk budidaya Pakis Penguasaan paten oleh negara lain Jumlah

126 7.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage) Input dari tahap pencocokan merupakan output dari matriks IFE dan EFE. Tujuan dari tahap pencocokan adalah menghasilkan strategi alternatif yang layak dan bukan menetapkan strategi terbaik. Mencocokkan faktor strategis internal dan eksternal merupakan kunci untuk menghasilkan alternatif strategi yang dapat diimplementasikan sesuai dengan kondisi PT. Floribunda saat ini. Pencocokan antara faktor internal dan eksternal dilakukan dengan dua alat analisis, yakni matriks IE dan SWOT Matriks IE Pemetaan pada matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci, yakni skor bobot IFE total pada sumbu x dan skor bobot EFE total pada sumbu Y. Skor bobot IFE PT. Floribunda berjumlah 3,1 mengindikasikan bahwa perusahaan berada pada kondisi internal yang kuat. Perusahaan memiliki kekuatan yang dapat digunakan untuk mengambangkan usahanya. Skor bobot EFE PT. Floribunda berilai 3,27 dimana strategi perusahaan saat ini dapat menggunakan kekuatannya untuk merespon dengan baik peluang yang ada dan menghindari ancaman. Total Rata-rata Tertimbang IFE 4,0 Kuat 3,0-4,0 3,0 Rata-Rata 2,0-2,99 2,0 Lemah 1,0-1,99 1,0 Total Rata-rata Tertimbang IFE Tinggi 3,0-4,0 3,0 Menengah 2,0-2,99 2,0 Rendah 1,0-1,99 I II III IV V VI VII VIII IX 1,0 Gambar 13. Matriks IE PT. Floribunda 111

127 Nilai skor bobot IFE dan EFE kemudian dipetakan ke dalam matrik IE dan menghasilkan posisi PT. Floribunda pada sel 1 matriks IE. Organisasi yang berada pada sel I, II dan IV digambarkan dalam kondisi tumbuh dan kembang (grow and built). Strategi yang cocok untuk perusahaan pada kuadran ini antara lain intensif (penetrasi pasar, pengembangan produk dan pengembangan pasar) dan integrasi (integrasi ke depan, ke belakang dan horizontal). Pemetaan PT. Floribunda dengan menggunakan matriks IE menunjukkan bahwa perusahaan berada pada sel 1 matriks IE. PT. Floribunda berada dalam kondisi tumbuh dan kembangkan (growth and built) Perusahaan memiliki kekuatan internal yang kuat serta respon yang baik terhadap situasi eksternal yang terjadi. Selain itu, perusahaan mampu menggunakan kekuatan tersebut untuk meraih peluang yang saat ini ada. Kondisi perusahaan saat ini adalah kondisi yang paling baik untuk menerapkan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan produk dan pengembangan pasar), strategi integrasi vertikal (backward integration, forward integration, dan horizontal integration) dan strategi diversifikasi (konglomerasi, horizontal dan konsentrik). Strategi intensif terdiri atas pengembangan pasar, pengembangan produk dan penetrasi pasar. Pengembangan pasar dapat diterapkan dengan memanfaatkan kekuatan perusahaan untuk meraih peluang yang ada. Strategi pengembangan pasar pada PT. Floribunda dapat dilakukan dengan meningkatkan kapasitas produksi daun potong Pakis Kadaka dan menggiatkan kegiatan promosi untuk menjangkau berbagai lapisan masyarakat. Pakis jenis Kadaka masih tergolong baru sehingga membutuhkan kegiatan promosi yang efektif. Proses pengembangan produk untuk daun potong Pakis jenis Kadaka dilakukan dengan terlebih dahulu mengetahui apa yang diinginkan konsumen. Tanaman Pakis dengan tujuan ekspor disyaratkan tidak memiliki spora. Negara tujuan tertentu menginginkan warna yang merata pada keseluruhan bagian daun potong. Guna meraih potensi pasar domestik, maka perusahaan juga perlu mengembangkan jenis-jenis baru Pakis yang potensial menciptakan permintaan. Sayangnya, pengembangan produk saat ini sulit dilakukan perusahaan, karena ketiadaan sarana dan prasarana yang menunjang dan belum menerapkan kegiatan penelitian dan pengembangan. 112

128 Guna menunjang strategi pengembangan produk, diperlukan adanya investasi teknologi, lahan dan sistem kemitaan. Strategi lain yang dapat diterapkan adalah kemitraan dengan Balai Penelitian Tanaman Hias selaku pihak yang menguasai teknologi budidaya tanaman hias di Indonesia. Penelitian bertujuan menyediakan produk yang sesuai dengan keinginan konsumen, baik di dalam maupun luar negeri. Strategi penetrasi pasar dilakukan melalui produksi berbagai jenis tanaman hias lokal yang selama ini belum dikembangkan. Koleksi plasma nutfah yang dimiliki PT. Floribunda menunjang bagi strategi penetrasi pasar. Keterbukaan pasar untuk menerima produk-produk baru dan preferensi konsumen yang mulai beralih pada tanaman hias lokal menjadi peluang bagi pelaksanaan strategi penetrasi pasar. Perusahaan yang berada pada sel 1 matriks IE juga dimungkinkan untuk melakukan strategi integrasi. Integrasi ke belakang dilakukan dengan meningkatkan kekuasaan atau mengurangi ketergantungan terhadap perusahaan penyedia input. Strategi integrasi ke belakang telah dilakukan PT. Floribunda dalam bentuk efisiensi penyediaan input. PT. Floribunda mengolah sendiri input yang dibutuhkan, antara lain media tanam dan pupuk kompos. Strategi integrasi ke belakang yang paling sesuai untuk PT. Floribunda adalah mengadakan kemitraan dengan pemasok dan membangun sistem kerjasama antara kedua belah pihak. Bagi PT. Floribunda, kemitraan dengan pemasok dapat meningkatkan efisiensi dan menjamin kontinuitas usaha. Strategi intergrasi ke depan dilakukan dengan meningkatkan kepemilikan atau kekuasaan terhadap perusahaan pengolah. Nilai tambah produk tanaman hias diperoleh dengan memberikan kemasan yang menarik atau mengubahnya menjadi bentuk rangkaian bunga. PT. Floribunda memiliki kekuatan dan kemampuan untuk mengembangkan pengolahan bunga ini. Strategi integrasi horizontal dilakukan dengan menjalankan kemitraan dengan petani lokal di daerah Cibodas. Sistem kemitraan dapat mengatasi permasalahan keterbatasan lahan dan sarana prasarana budidaya Pakis. Dengan adanya peningkatan kapasitas produksi maka perusahaan dapat meraih peluang 113

129 pasar tanaman Pakis, baik untuk tujuan ekspor maupun tren permintaan dalam negeri yang meningkat Matriks SWOT Strategi yang dihasilkan dari matriks IE kemudian dikombinasikan dengan menggunakan matriks SWOT untuk mendapatkan alternatif strategi yang dapat diimplementasikan oleh PT. Floribunda. Strategi yang dirumuskan dalam SWOT harus disesuaikan dengan kondisi perusahaan saat ini yang telah diketahui dengan menggunakan matriks IE. Dalam matriks IE, strategi yang dirumuskan masih berupa pokok-pokok strategi dan belum dapat diimplementasikan secara langsung. Melalui matriks SWOT, maka strategi dapat dirumuskan secara jelas sesuai dengan kombinasi antara faktor strategis internal (kekuatan dan kelemahan) serta faktor strategis eksternal (peluang dan ancaman). Matriks SWOT disusun dengan menggunakan pendekatan kualitatif peneliti. Hasil dari analisis SWOT merupakan strategi konkrit yang telah mempertimbangkan kondisi perusahaan saat ini. PT. Floribunda berada dalam kondisi grow and built, sehingga strategi dalam SWOT juga merupakan strategi dengan tipe intensif ataupun diversifikasi. 114

130 Gambar 14. Matriks SWOT Usaha Tanaman Hias Pakis PT. Floribunda Strenght (S) Weakness (W) FAKTOR 1. Memiliki komitmen 1. Keterbatasan modal STRATEGIS dalam mengembangkan usaha INTERNAL Pakis 2. Kurang efektifnya 2. Memiliki visi, misi dan kegiatan promosi tujuan yang spesifik tanaman Pakis 3. Manajemen Organisasi 3. Terbatasnya yang handal kapasitas produksi 4. Memiliki koleksi 4. Belum menerapkan FAKTOR berbagai plasma nutfah kegiatan penelitian STRATEGIS yang potensial dan pengembangan 5. Kreatif dalam 5. Teknologi sederhana EKSTERNAL menghasilkan produk Opportunities (O) 1. Adanya pelanggan loyal 2. Banyaknya konsumen potensial 3. Maraknya bisnis ekowisata 4. Kondisi Indonesia sebagai pusat keragaman genetik Pakis 5. Keterbukaan pasar dalam menerima tren tanaman hias baru Treat (T) 1. Regulasi dan perpajakan yang memberatkan usaha 2. Banyaknya produk substitusi tanaman Pakis, yakni daun potong yang telah banyak di pasaran 3. Belum adanya insentif dan kebijakan yang mendukung usaha tanaman hias 4. Mudahnya pendatang baru untuk masuk ke dalam industri Strategi S-O 1. Memproduksi jenis Pakis lainnya yang potensial sebagai daun potong, tanaman lanskap maupun tanaman pot (S4, S6, O1, O2, O4, O5,) 2. Meningkatkan promosi untuk menjangkau konsumen potensial (S1, S3, O2, O5) Strategi S-T Menciptakan bisnis baru berbasis kompetensi inti (S3, S4, S5, T2, T3, T4) Strategi W-O 1. Menciptakan sistem kemitraan bidang input, penelitian pengembangan dan produksi (W1, W3, W4, O5) 2. Membagi fokus bisnis perusahaan menjadi ekowisata dan produksi Pakis melalui investasi (W1, W3, O1, O3, O5) Strategi W-T Mengefektifkan penggunaan sumber daya yang dimiliki perusahaan saat ini untuk meraih laba optimal (W1, W3, W4, W5, T1, T3) 115

131 A. Strategi S-O Strategi S-O merupakan pertemuan dua elemen, yakni kekuatan dan peluang sehingga memberikan kemungkinan bagi suatu organisasi untuk bisa berkembang lebih cepat. Strategi S-O pada PT. Floribunda yaitu: 1. Memproduksi jenis Pakis lainnya yang potensial sebagai daun potong, tanaman lanskap maupun tanaman pot Strategi untuk mengembangkan varietas tanaman Pakis lain merupakan pemanfaatan kekuatan PT. Floribunda berupa koleksi berbagai plasma nutfah asli Indonesia serta daya kreatifitas untuk memproduksi Pakis jenis baru yang potensial diterima pasar. Pengembangan strategi ini memanfaatkan peluang kondisi Indonesia sebagai pusat keragaman genetik Pakis serta keterbukaan pasar untuk menerima tren tanaman hias baru Guna meraih peluang domestik, maka dibutuhkan jenis-jenis baru yang potensiap diterima pasar. PT. Floribunda dapat memanfatkan potensi tanaman Pakis sebagai daun potong, tanaman lanskap dan tanaman pot. Berdasarkan data Direktorat Jendral Hortikultura (2009), tren produksi tanaman hias pot dan lanskap mengalami peningkatan. Hal ini menjadi peluang bagi PT. Floribunda yang memiliki koleksi plasma nutfah Pakis untuk daun potong, tanaman pot dan tanaman lanskap. Dalam jangka panjang, maka strategi ini juga dapat digunakan untuk meraih peluang ekspor. Negara pengekspor telah terbukti memiliki ketertarikan terhadap daun potong tropis sehingga pengembangan usaha melalui jenis-jenis baru menjadi cocok dilaksanakan. Pakis yang sesuai untuk keperluan ekspor adalah Pakis yang dimanfaatkan sebagai daun potong. Salah satu persyaratan ekspor adalah tidak membawa tanah (soil) karena dikhawatirkan membawa penyakit yang akan menulari tanah di negara tujuan ekspor. Salah satu jenis Pakis yang potensial dikembangkan sebagai daun potong adalah jenis Kadaka Prisklet Keriting dan Kadaka Roll. Kedua jenis Pakis ini terlihat pada Gambar 15. Pakis Kadaka Prisklet Keriting dan Kadaka Roll merupakan salah satu jenis koleksi plasma nutfah yang dimiliki PT. Floribunda. Diferensiasi daun potong bertujuan menciptakan permintaan baru di pasar dan menghindari kejenuhan konsumen oleh produk yang selama ini ada. 116

132 Gambar 15. Pakis Kadaka Prisklet Keriting dan Kadaka Roll yang Potensial Sebagai Daun Potong Data Direktorat Jendral Hortikultura memperlihatkan peningkatan tren permintaan tanaman lanskap. Guna pengembangan Pakis dalam pemanfaatan sebagai tanaman lanskap, maka perusahaan dapat meraih peluang tren vertical garden. Tren adanya vertical garden muncul akibat kondisi lahan yang kian berkurang. Vertical garden merupakan taman yang dihias dengan tanaman lanskap yang diletakkan dengan posisi vertikal, salah satu tanaman yang potensial digunakan adalah Pakis. Gambar 16 memperlihatkan koleksi plasma nutfah di ruang koleksi yang potensial dimanfaatkan sebagai tanaman lanskap vertical garden. Gambar 16. Pakis yang Potensial Sebagai Tanaman Lanskap Vertical Garden Tanaman Pakis juga dapat dimanfaatkan sebagai tanaman pot. Harganya lebih tinggi bila dibandingkan dengan Pakis jenis tanaman daun potong dan tanaman lanskap, karena selain menjual keindahan tanaman, maka pembeli juga melihat kesesuaian antara tanaman dengan pot. Pada Gambar 17 terlihat beberapa 117

133 Pakis yang potensial dikembangkan sebagai tanaman pot. Salah satunya adalah Kadaka Irian yang didapat dari observasi secara langsung pemilik ke daerah Papua. Gamber 17. Pakis yang Potensial Sebagai Tanaman Pot 2. Meningkatkan promosi untuk menjangkau konsumen potensial Pasar dalam negeri masih menyimpan potensi untuk digali, terkait dengan banyaknya konsumen potensial. Strategi promosi perusahaan saat ini belum dapat menjangkau seluruh masyarakat. Hal ini terlihat dari jumlah penjualan yang fluktuatif. Waktu dimana perusahaan melakukan promosi berupa pameran juga tidak menunjukkan peningkatan penjualan. Pada bulan dimana permintaan seharusnya meningkat, tidak terjadi peningkatan penjualan di PT. Floribunda. Menghadapi kondisi tersebut, maka perusahaan perlu mengembangkan pasar dengan memanfaatkan kekuatan perusahaan untuk menjangkau konsumen potensialnya. Tanaman Pakis jenis Kadaka tergolong baru di pasar dan belum banyak diketahui oleh masyarakat terutama di dalam negeri. Kekuatan yang dimiliki perusahaan berupa reputasi yang baik dan networking yang luas turut mendukung untuk menjangkau konsumen potensial di dalam negeri. Salah satu cara yang dapat ditempuh adalah dengan meningkatkan kegiatan promosi untuk mengenalkan Pakis pada masyarakat dan menjangkau seluruh masyarakat. Promosi saat ini dirasa belum efektif untuk mengenalkan tanaman Pakis yang tergolong baru. Salah satu strategi promosi yang dapat dilakukan adalah dengan memanfaatkan networking untuk bekerjasama dengan media televisi. Sarana televisi dinilai paling ampuh dan paling mampu menjangkau seluruh masyarakat. 118

134 Terkait peluang ekspor, promosi dapat dilakukan bila seluruh permintaannya telah mampu dipenuhi perusahaan. Dalam jangka waktu dekat, maka strategi ini belum tepat dijalankan untuk meraih peluang ekspor. Pemilik PT. Floribunda saat ini memang lebih memprioritaskan untuk memenuhi permintaan dan menggali potensi permintaan di dalam negeri. B. Strategi W-O Strategi W-O merupakan interaksi antara kelemahan organisasi dan peluang. Situasi ini memberikan suatu pilihan untuk melapaskan peluang akibat kelemahan yang dimiliki organisasi, atau menggarap peluang yang ada dengan melakukan investasi. Alternatif strategi W-O untuk PT. Floribunda, yaitu: 1. Menciptakan sistem kemitraan bidang input, penelitian pengembangan dan produksi Sumber daya yang dimiliki perusahaan dan jaringan yang luas memungkinkan perusahaan untuk memilih strategi membangun sistem kemitraan. Lingkungan usaha yang kondusif di Cibodas merupakan peluang yang dapat dimanfaatkan perusahaan. Sistem kemitraan dibangun oleh tiga jenis kemitraan. Sistem kemitraan pertama dilakukan dengan pihak pemasok input yang dibutuhkan PT. Floribunda. Adanya sistem kemitraan dengan pemasok akan meningkatkan efisiensi biaya input dan jaminan kontinuitas usaha yang menguntungkan kedua belah pihak. Sistem kemitraan kedua dilakukan dengan petani tanaman hias di wilayah Cibodas untuk mengatasi permasalahan modal dan keterbatasan lahan dan meningkatkan kapasitas produksi guna meraih peluang ekspor dan tren permintaan dalam negeri yang terus meningkat. Kemitraan dengan petani dapat terjalin berkat adanya dukungan dan tanggapan positif dari masyarakat terhadap usaha. Sistem kemitraan ketiga dibangun dengan Balai Penelitian Tanaman Hias. Kemitraan ini bertujuan mengembangkan kegiatan penelitian dan pengembangan untuk menghasilkan jenis-jenis baru yang potensial. Selain itu, penelitian dan pengembangan diperlukan untuk menghasilkan produk yang sesuai dengan permintaan dan keinginan konsumen. 119

135 Guna meraih potensi dalam negeri, maka strategi pembangunan sistem kemitraan bertujuan untuk meraih peluang keterbukaan pasar dalam menerima tren tanaman baru, sehingga kemitraan dengan Balai Penelitian Tanaman Hias menjadi faktor kemitraan terpenting, untuk menghasilkan produk Pakis baru, yang dapat digunakan untuk daun potong, tanaman pot, maupun tanaman lanskap. Kemitraan dengan pemasok merupakan prioritas kedua, untuk mengatasi masalah permodalan yang terbatas. Berbeda dengan pemenuhan permintaan ekspor, kemitraan prioritas adalah dengan petani, karena permasalahan utama ekspor adalah rendahnya tingkat kapasitas produksi. Kegiatan penelitian dan pengembangan juga menjadi prioritas, untuk mengembangkan produk yang sesuai dengan permintaan ekspor yang belum terpenuhi, yakni daun potong Pakis tanpa spora. 2. Membagi fokus bisnis perusahaan menjadi ekowisata dan produksi Pakis melalui investasi Adanya keterbatasan modal dan kapasitas produksi tanaman Pakis menjadi penghambat bagi perusahaan untuk meraih peluang ekspor yang masih terbuka lebar. Lokasi yang ada saat ini tidak memungkinkan bagi pengembangan kapasitas produksi. Langkah yang dapat ditempuh perusahaan adalah membagi usaha menjadi dua lokasi dengan fungsi yang berbeda. Lokasi pertama yaitu lokasi yang saat ini digunakan perusahaan difokuskan pada kegiatan agrowisata tanaman hias untuk meraih peluang maraknya kegiatan ekowisata di dalam negeri. Seluruh aset yang dimiliki perusahaan dimanfaatkan untuk kegiatan ekowisata. Lokasi kedua dikhususkan bagi produksi tanaman Pakis untuk memenuhi gap permintaan dan penawaran daun potong Pakis baik ekspor maupun dalam negeri. Output dari strategi ini adalah meningkatnya kapasitas produksi perusahaan, sehingga memungkinkan perusahaan meraih peluang ekspor. Selain itu, perusahaan juga dapat mengembangkan kegiatan agowisata tanaman hias yang menjadi peluang saat ini. Perusahaan dapat memanfaatkan networking yang luas dan reputasi yang baik untuk menarik investor dalam pengembangan produksi Pakis jenis Kadaka. Investor akan menginvestasikan aset dalam bentuk lahan dan teknologi untuk 120

136 produksi. Investasi yang dilakukan PT. Floribunda adalah Investasi pemanfaatan sumberdaya genetik untuk mengembangkan produk inovatif. C. Strategi S-T Perumusan trategi S-T didapat melalui interaksi antara ancaman dan kekuatan. Seluruh kekuatan perusahaan digunakan untuk menghadapi atau menghindari ancaman, bahkan kemudian merubah ancaman menjadi peluang. Strategi S-T pada PT. Floribunda yaitu: 1. Menciptakan bisnis baru berbasis kompetensi inti Industri tanaman hias merupakan jenis industri yang memiliki produk yang standar. Hal ini mengakibatkan mudahnya pendatang baru untuk masuk industri, sehingga memicu persaingan, baik langsung maupn tidak langsung. Daya kreatif dan kejelian melihat peluang usaha menjadi kekuatan untuk dapat mengembangkan bisnis baru berbasis tanaman hias. Networking dan kondisi lingkungan usaha juga mendukung bagi pengembangan bisnis baru berbasis tanaman hias. Strategi ini tepat dijalankan di dalam negeri untuk meraih peluang potensi pasar domestik. Bisnis baru yang diciptakan memiliki basis tanaman hias sebagai kompetensi inti PT. Floribunda. Bisnis yang dapat dirintis antara lain usaha floris, jasa perangkai bunga dan penyelenggaraan berbagai pelatihan di bidang tanaman hias seperti pelatihan merangkai bunga dan pelatihan budidaya tanaman hias untuk orang yang ingin terjun ke dalam industri tanaman hias. D. Strategi W-T Strategi ini bertujuan meminimalkan kelemahan sambil mencegah ancaman yang ada, sehingga kerugian dapat diminimalisasi sebaik mungkin. Perumusan strategi W-T merupakan hasil interaksi antara kelemahan yang dimiliki organisasi dengan ancaman yang dihadapi PT. Floribunda. Strategi W-T pada PT. Floribunda, yaitu: 1. Mengefektifkan penggunaan sumber daya yang dimiliki perusahaan saat ini untuk meraih laba optimal Banyaknya ancaman yang dihadapi dan katerbatasan yang dimiliki perusahaan, menjadikan tindakan bertahan pada kondisi saat ini sebagai sebuah 121

137 strategi. Kondisi perusahaan yang perlu dipertahankan yaitu dengan hanya memproduksi produk dengan standar kualitas dan keunggulan service terhadap konsumen. Konsistensi ini diharapkan dapat meningkatkan pelanggan loyal dan meraih konsumen potensial. Meminimalkan risiko produksi juga merupakan salah satu cara untuk meraih laba optimal. Pertama, kondisi lingkungan tumbuh perlu dimodifikasi sehingga ada dalam kondisi optimal, dengan tingkat keasaman tanah yang sesuai, kelembaban udara yang tepat serta kecukupan air bagi produksi Pakis. Kedua, berdasarkan literatur, cahaya optimal yang masuk adalah 45 persen, sedangkan saat ini PT. Floribunda menggunakan paranet 60 persen sehingga cahaya yang masuk 40 persen. Kualitas produk yang optimal tercapai saat budidaya Pakis telah dilakukan sesuai standar produksi, yakni pencahayaan 45 persen. Ketiga, tindakan pasca panen dan distribusi perlu dilakukan secara baik untuk menjaga kesegaran daun potong. Misalnya dengan segera menyimpan daun potong pada cold storage. Perusahaan perlu memperhatikan standar budidaya Pakis yang ada untuk menjamin produksi Pakis berkualitas. 7.3 Tahap Pengambilan Keputusan (Decision Stage) Tahap pengambilan keputusan atau menentukan prioritas strategi pengembangan usaha bagi PT. Floribunda dicapai dengan menggunakan proses hirarki analitik (AHP). Pada hakikatnya AHP merupakan suatu proses pengambilan keputusan yang komprehensif dengan memperhitungkan hal- hal yang bersifat kualitatif dan kuantitatif. AHP memungkinkan struktur suatu sistem dan lingkungan kedalam komponen saling berinteraksi dan kemudian menyatukan mereka menjadi pilihan yang paling optimal. Input dari AHP merupakan strategi yang dihasilkan dari matriks IE dan analisis SWOT. Peralatan utama model AHP adalah sebuah hirarki fungsional yang dibandingkan berdasarkan persepsi manusia (Saaty 2001) Hirarki Permasalahan PT. Floribunda Hirarki untuk merumuskan prioritas strategi pengembangan usaha pada PT. Floribunda terdiri atas empat level. Level pertama merupakan pokok permasalahan utama dalam penyusunan hirarki, yakni merumuskan strategi 122

138 terbaik bagi pengembangan usaha tanaman Pakis PT. Floribunda. Level kedua adalah tujuan yang ingin dicapai melalui strategi pengembangan usaha PT. Floribunda, yakni memenuhi permintaan dan peluang yang datang dari dalam dan luar negeri. Level ketiga adalah faktor-faktor yang diperlukan dalam rangka pengembangan usaha, yakni meningkatkan kapasitas produksi, modal, promosi, serta penelitian dan pengembangan. Level terakhir merupakan alternatif strategi yang menjadi prioritas dalam pengembangan usaha tanaman Pakis. Level 1: GOAL Memilih prioritas strategi pengembangan usaha bagi PT. Floribunda Level 2: TUJUAN T1 T2 Level 3: FAKTOR F1 F2 F3 F4 Level 4: ALTERNATIF SO1 SO2 WO1 WO2 ST WT Gambar 18. Hirarki Penentuan Prioritas Strategi Pengembangan Usaha Tanaman Pakis PT. Floribunda Keterangan Gambar: Goal : Memilih strategi pengembangan usaha terbaik bagi PT. Floribunda Tujuan T1: Memenuhi permintaan dalam negeri T2: Memenuhi permintaan ekspor Faktor yang diperlukan F1: Kapasitas produksi F3: Promosi F2: Modal F4: Penelitian dan pengembangan Alternatif SO1: Menggunakan daya kreatifitas perusahaan untuk menciptakan produk inovatif berbasis komoditas lokal Indonesia khususnya Pakis untuk meraih peluang lingkungan usaha yang kondusif dan adanya pelanggan loyal (S1) SO2: Mengkonsolidasikan kekuatan manajerial dan keunggulan yang dimiliki dalam rangka memperluas jaringan untuk menjangkau konsumen potensial dan mempertahankan pelanggan loyal (S2) WO1: Mensinergikan seluruh potensi sumber daya dan mengembangkan jaringan kerja dengan memanfaatkan lingkungan usaha yang kondusif untuk meraih peluang ekspor Pakis (S3) WO2: Mengatasi permasalahan modal dan kapasitas produksi Pakis untuk meraih peluang peningkatan tren tanaman hias, khususnya Pakis dan maraknya bisnis ekowisata melalui kegiatan investasi (S4) ST: Mengkombinasikan jejaring kerja dan reputasi yang dimiliki untuk menghindari persaingan industri (S5) WT: Mengefektifkan penggunaan sumber daya yang dimiliki perusahaan saat ini untuk meraih laba optimal (S6) 123

139 7.3.2 Analisis Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Tujuan Kuesioner penilaian bobot tiap kriteria dan alternatif diisi oleh Pemilik PT. Floribunda selaku pemegang kekuasaan tunggal PT. Floribunda. Hasil pengisian kuesioner kemudian diolah menggunakan software Expert Choice Hasil pengolahan dapat dilihat pada Lampiran 10. Tabel 27. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Tujuan No Tujuan PT. Floribunda Bobot Peringkat T1 Memenuhi permintaan dalam negeri T2 Memenuhi permintaan ekspor Rasio Inkonsistensi 0.00 Hasil pengolahan menunjukkan bahwa PT. Floribunda saat ini lebih memprioritaskan untuk mengembangkan usaha guna meraih peluang yang ada di dalam negeri. Hasil analisis lingkungan internal dan eksternal yang kemudian dipetakan dalam matriks IFE dan EFE menunjukkan masih banyaknya peluang di dalam negeri yang masih belum diraih. Peluang tersebut antara lain adanya pelanggan loyal PT. Floribunda, banyaknya konsumen Pakis potensial di dalam negeri serta maraknya bisnis ekowisata. PT. Floribunda juga menganggap tujuan ekspor saat ini belum tepat untuk dilakukan, meskipun telah ada permintaan dari luar negeri untuk ekspor Pakis Kadaka. Hal ini terkait dengan banyaknya ancaman yang dihadapi PT. Floribunda jika melakukan ekspor, antara lain rumitnya persyaratan ekspor dan penguasaan paten oleh negara lain. Rasio inkonsistensi sebesar 0.00 menunjukkan pengisian keusioner oleh pemilik telah konsisten Analisis Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Faktor Pengolahan horizontal elemen alternatif faktor bertujuan untuk mengetahui faktor-faktor yang dianggap penting untuk meraih tujuan dan menentukan prioritas strategi pengembangan usaha tanaman Pakis pada PT. Floribunda. Tiap faktor tersebut dibandingkan berdasarkan kriteria tujuan memenuhi permintaan dalam negeri dan ekspor untuk mendapatkan bobot ratarata tiap faktor. Hasil pengolahan horizontal elemen faktor terlihat pada Tabel

140 Tabel 28. Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Faktor Terhadap Tujuan Memenuhi Permintaan Dalam Negeri Tujuan Faktor F1 F2 F3 F4 Rasio Inkonsistensi T ,08 T ,03 Keterangan: T1 : Memenuhi permintaan dalam negeri F2 : Modal T2 : Memenuhi permintaan ekspor F3 : Promosi F1 : Kapasitas produksi F4 : Penelitian dan Pengembangan Hasil pengolahan menunjukkan bahwa promosi merupakan faktor terpenting untuk mencapai tujuan memenuhi permintaan dalam negeri. Promosi diperlukan terutama untuk mengenalkan jenis produk baru pada masyarakat. Pakis Kadaka belum banyak ada di pasaran. Selain itu, beberapa jenis Pakis baru diluncurkan pada Maret 2010 sehingga belum banyak diketahui masyarakat terutama di dalam negeri. Promosi berpengaruh terhadap pengenalan kebutuhan konsumen dan goal akhirnya adalah tindakan pembelian. Setelah promosi, maka berturut-turut faktor yang dianggap penting untuk meraih tujuan memenuhi permintaan dalam negeri adalah penelitian dan pengembangan, kapasitas produksi serta modal. Penelitian dan pengembangan dalam kaitannya dengan tujuan dalam negeri adalah menghasilkan jenis-jenis Pakis baru untuk menciptakan permintaan di pasar domestik. Kapasitas produksi dan modal dinilai tidak terlalu penting, karena untuk memenuhi permintaan dalam negeri, tidak diperlukan produksi masal seperti tujuan ekspor. Pada tujuan ekspor, pengiriman dilakukan dengan jumlah besar untuk meminimalisasi biaya kirim dan mengefisienkan waktu. Jumlah permintaan dalam negeri lebih rendah dibanding ekspor. Namun demikian, jumlah transaksi pembelian lebih banyak terjadi di dalam negeri. Rasio inkonsistensi pengolahan horizontal elemen faktor untuk tujuan memenuhi permintaan dalam negeri kurang dari 10 persen, sehingga dapat disimpulkan bahwa jawaban responden telah konsisten. Faktor yang dianggap penting untuk tujuan ekspor adalah penelitian dan pengembangan serta kapasitas produksi. Penelitian dan pengembangan diperlukan terkait dengan syarat kondisi tanaman untuk ekspor. Negara pengimpor menginginkan tanaman Pakis yang tidak memiliki spora. Adanya spora 125

141 merupakan kondisi alami dari Pakis. Penelitian dan pengembangan diperlukan untuk menghasilkan Pakis dengan ciri-ciri seperti yang diinginkan negara pengimpor. Selain itu, penelitian dan pengembangan dibutuhkan untuk menghasilkan jenis-jenis Pakis baru yang potensial disukai negara lain. Hal ini terkait dengan adanya beberapa jenis Pakis asli Indonesia yang dipatenkan negara lain, sehingga menyulitkan bagi perusahaan untuk memproduksi serta memasarkan produk tersebut di mancanegara. Peningkatan kapasitas produksi juga diperlukan, karena permintaan ekspor berjumlah besar dan hingga saat ini belum dapat dipenuhi PT. Floribunda. Pengiriman dalam jumlah besar bertujuan meningkatkan efisiensi waktu dan tenaga, serta meminimalisasi biaya pengiriman. Kondisi perusahaan saat ini yang menggunakan 0,6 ha lahannya untuk produksi Pakis tidak mencukupi jumlah tanaman yang diminta negara pengimpor. Karenanya kapasitas produksi dianggap merupakan faktor yang krusial bila ingin meraih peluang ekspor tanaman Pakis. Sebaliknya, promosi kurang diprioritaskan dalam tujuan ekspor, karena dalam jangka pendek perusahaan memfokuskan diri untuk memenuhi permintaan ekspor. Promosi diperlukan sebagai tindak lanjut jika peluang ekspor tersebut dapat diraih. Rasio inkonsistensi berdasarkan kriteria tujuan memenuhi permintaan ekspor kurang dari 10 persen. Hal ini menunjukkan perhitungan serta jawaban untuk kuesioner telah konsisten Hasil Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Tiap Elemen alternatif strategi dibandingkan berdasarkan kriteria faktor, yang dibedakan berdasarkan tujuan untuk memenuhi permintaan dalam dan luar negeri. a. Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Terhadap Tujuan Memenuhi Permintaan Dalam Negeri Alternatif strategi prioritas untuk faktor kapasitas produksi adalah strategi WO2 atau strategi untuk membagi lokasi usaha menjadi dua, dimana lokasi pertama digunakan untuk ekowisata dan strategi kedua untuk fokus produksi Pakis. Melalui strategi ini, maka peningkatan kapasitas produksi paling mungkin dicapai karena adanya fokus produksi Pakis untuk meraih peluang dalam negeri. Strategi prioritas kedua adalah strategi WO1 atau strategi untuk menjalin 126

142 kemitraan dengan berbagai pihak terkait. Peningkatan kapasitas produksi diraih melalui kemitraan produksi dengan pihak petani setempat. Berdasarkan kriteria faktor modal, maka strategi prioritas adalah strategi WO1, yakni strategi untuk menjalin kemitraan. Kemitraan penyediaan input dengan pemasok bertujuan mengefisienkan biaya sehingga mengurangi jumlah biaya yang dibutuhkan dalam produksi. Selain itu peningkatan modal dapat diperoleh melalui investasi dari pihak yang tertarik dengan bisnis Pakis. Investasi dapat berupa lahan ataupun teknologi. Kegiatan investasi terangkum dalam strategi WO2 yang menjadi prioritas kedua berdasarkan faktor modal. Strategi yang dibandingkan berdasarkan faktor promosi menempatkan strategi SO2 dan WO1 sebagai prioritas. Pada dasarnya, tujuan dari strategi SO2 memang meningkatkan permintaan melalui promosi, sehingga menempatkan strategi SO2 sebagai prioritas telah tepat. Cara promosi yang paling disukai ialah bekerjasama dengan media televisi. Prioritas kedua adalah strategi WO1. Pemilik menganggap dengan menjalin kemitraan dengan berbagai pihak, maka sekaligus dapat menjadi promosi yang efektif, yakni word of mouth. Berdasarkan alasan tersebut, pemilik memilih strategi untuk menjalin kemitraan (WO1) sebagai prioritas kedua. Tabel 29. Pengolahan Horizontal Elemen Strategi Terhadap Tujuan Memenuhi Permintaan Dalam Negeri Faktor Alternatif Staretgi Rasio SO1 SO2 WO1 WO2 ST WT Inkonsistensi FI F F F Kriteria faktor terakhir adalah penelitian dan pengembangan. Strategi prioritas untuk kriteria ini adalah strategi WO1 atau dengan menjalin kemitraan. Strategi ini dinilai paling efektif dan sesuai dengan kondisi PT. Floribunda saat ini. Kemitraan yang dimaksud adalah kemitraan penelitian dan pengembangan dengan pihak Balithi yang ada di wilayah Cipanas. Prioritas strategi kedua adalah diferensiasi produk untuk menciptakan permintaan baru (SO1). Keseluruhan 127

143 pengolahan memiliki rasio inkonsistensi kurang dari 10 persen, sehingga dapat disimpulkan bahwa perhitungan dan kuesioner telah konsisten. b. Pengolahan Horizontal Elemen Alternatif Strategi Terhadap Tujuan Memenuhi Permintaan Ekspor Pengolahan horizontal elemen strategi juga dilakukan berdasarkan tujuan memenuhi permintaan ekspor. Strategi prioritas untuk faktor kapasitas produksi dan modal adalah strategi WO2 atau dengan memfokuskan wilayah untuk bisnis ekowisata dan produksi Pakis. Fokus produksi Pakis dinilai sebagai cara yang paling tepat untuk meningkatkan kapasitas produksi, terutama memenuhi tujuan ekspor. Selain itu, strategi WO2 juga mengatur bahwa perluasan lahan akan diperoleh melalui investasi pihak lain. Hal ini sesuai dengan kondisi PT. Floribunda yang mengalami keterbatasan modal usaha. Nilai Inkonsistensi yang kurang dari 10 persen menunjukkan bahwa perhitungan serta jawaban responden telah konsisten. Tabel 30. Pengolahan Horizontal Elemen Strategi terhadap Tujuan Memenuhi Permintaan Ekspor Faktor Alternatif Staretgi Rasio SO1 SO2 WO1 WO2 ST WT Inkonsistensi FI F F F Pengolahan juga dilakukan terhadap faktor promosi, dimana strategi untuk meningkatkan kegiatan promosi melalui kerjasama dengan media televisi menjadi prioritas. Strategi ini disusun dengan memanfaatkan jaringan kerja luas yang dimiliki pemilik PT. Floribunda. Faktor terakhir adalah penelitian dan pengembangan dimana strategi WO1 menjadi prioritas. Kerjasama dengan Balithi memang menjadi pilihan yang disukai PT. Floribunda. Terutama dalam menghasilkan jenis Pakis yang sesuai dengan permintaan negara pengimpor dan menghasilkan jenis baru yang belum dipatenkan oleh negara lain. 128

144 7.3.4 Analisis Hasil Pengolahan Vertikal Elemen Tujuan Pengolahan vertikal digunakan untuk menyusun dan melihat prioritas setiap elemen level dua dan level tiga secara menyeluruh terhadap goal hirarki, yakni pemilihan strategi pengembangan usaha tanaman Pakis PT. Floribunda. Keseluruhan hasil pengolahan vertikal telah memenuhi rasio inkonsistensi, yakni kurang dari 10 persen. Prioritas menyeluruh yang ditunjukkan pada Tabel 31 berisi rangkuman hasil penilaian horizontal tujuan dan alternatif serta rata-rata terbobot tiap alternatif strategi yang telah memperhitungkan goal untuk memilih strategi pengembangan usaha tanaman Pakis pada PT. Floribunda. Tabel 31. Hasil Rata-rata Terbobot Total Tujuan F Memenuhi Permintaan Dalam Negeri F F F F Factor evaluation Memenuhi Permintaan Ekspor F F F Ratarata terbobot SO SO WO WO ST WT Overall Inconsistency 0.07 Hasil perhitungan rata-rata terbobot menunjukkan bahwa strategi WO1 atau strategi untuk menjalin kemitraan input, produksi dan penelitian dan pengembangan merupakan strategi prioritas bagi PT. Floribunda. Strategi ini diharapkan dapat membantu perusahaan untuk mengembangkan usaha tanaman Pakisnya secara optimal sehingga mampu membuat perusahaan mencapai tujuan yang telah dirumuskan. Kerjasama dengan pihak Balai Penelitian Tanaman Hias diperlukan dalam rangka mengembangkan produk inovatif dan kegiatan perbanyakan tanaman. Kerjasama dengan pihak petani setempat bertujuan untuk 129

145 mengatasi keterbatasan kapasitas produksi sehingga memungkinkan bagi perusahaan untuk melakukan ekspor. Strategi WO1 mendapatkan nilai rata-rata terbobot paling tinggi, yakni sebesar 0,322. Prioritas kedua adalah strategi WO2, yakni dengan memfokuskan wilayah saat ini untuk kegiatan ekowisata, serta meraih lahan baru yang difokuskan untuk produksi Pakis melalui kegiatan investasi. Strategi WO2 menjadi prioritas bagi tujuan memenuhi permintaan ekspor. Namun, dalam rangka meraih peluang dalam negeri, maka strategi WO1 menjadi prioritas utama PT. Floribunda. Bobot strategi ini dan tidak berbeda jauh dari bobot strategi prioritas pertama. Prioritas pemilihan strategi ketiga adalah strategi SO2, yakni dengan meningkatkan kegiatan promosi untuk meningkatkan market share PT. Floribunda. Bobot untuk strategi SO2 adalah sebesar 0,161. Prioritas keempat adalah melakukan diferensiasi tanaman Pakis, dengan memanfaatkan keragaman genetik Pakis yang saat ini telah dimiliki PT. Floribunda. Daya kreatifitas yang dimiliki PT. Floribunda sangat menunjang untuk dapat menghasilkan jenis baru yang dapat diterima oleh pasar. Prioritas kelima adalah strategi ST yakni dengan menciptakan bisnis baru berbasis komoditas inti PT. Floribunda, tanaman hias tropis. Bisnis yang dapat dirintis antara lain bisnis merangkai bunga dan pelatihan budidaya bagi pengusaha tanaman hias baru. Perusahaan menganggap strategi ST belum saatnya diterapkan perusahaan karena saat ini perusahaan mengalami keterbatasan yang menyebabkan PT. Floribunda tidak dapat meraih peluang permintaan tanaman Pakis. 130

146 Tabel 32. Strategi Pengembangan Usaha Prioritas PT. Floribunda Prioritas Jenis Strategi Strategi 1 W-O Mensinergikan seluruh potensi sumber daya dan mengembangkan jaringan kerja dengan memanfaatkan lingkungan usaha yang kondusif untuk meraih peluang ekspor tanaman Pakis (WO1) 2 W-O Mengatasi permasalahan modal dan kapasitas produksi Pakis untuk meraih peluang peningkatan tren tanaman hias, khususnya Pakis dan maraknya bisnis ekowisata melalui kegiatan investasi (WO2) 3 S-O Mengkonsolidasikan kekuatan manajerial dan keunggulan yang dimiliki dalam rangka memperluas jaringan untuk menjangkau konsumen potensial dan mempertahankan pelanggan loyal (SO2) 4 S-O Menggunakan daya kreatifitas perusahaan untuk menciptakan produk inovatif berbasis komoditas lokal Indonesia khususnya Pakis untuk meraih peluang lingkungan usaha yang kondusif dan adanya pelanggan loyal (SO1) 5 S-T Mengkombinasikan jejaring kerja dan reputasi yang dimiliki untuk menghindari persaingan industri (ST) 6 W-T Mengefektifkan penggunaan sumber daya yang dimiliki perusahaan saat ini untuk meraih laba optimal (WT) Strategi untuk mensinergikan seluruh potensi sumber daya dan mengembangkan jaringan kerja dengan memanfaatkan lingkungan usaha yang kondusif untuk meraih peluang ekspor tanaman Pakis merupakan prioritas perusahaan untuk saat ini. Strategi tersebut merupakan tipe strategi W-O, yakni strategi yang dirancang dengan cara mengatasi kelemahan untuk meraih peluang usaha. PT. Floribunda memilih untuk mengatasi permasalahan rendahnya kapasitas produksi, ketiadaaan kegiatan penelitian dan pengembangan serta efisiensi modal untuk dijalankan saat ini. Perusahaan memiliki peluang untuk meraih peluang tren permintaan daun potong Pakis yang terus meningkat, serta tidak menutup kemungkinan meraih peluang ekspor, meskipun dalam jangka waktu dekat, fokus PT. Floribunda adalah pasar di dalam negeri. 131

147 VIII. KESIMPULAN DAN SARAN 8.1 Kesimpulan Kekuatan utama yang dimiliki PT. Floribunda antara lain memiliki komitmen untuk mengembangkan tanaman hias tropis asli Indonesia, khususnya tanaman Pakis, memiliki visi, misi serta tujuan yang spesifik dalam mengembangkan usaha tanaman Pakis dan manajemen organisasi yang handal. Kelemahan utama PT. Floribunda antara lain modal usaha yang terbatas, kurang efektifnya kegiatan promosi tanaman Pakis, dan terbatasnya kapasitas produksi tanaman Pakis. Peluang terbesar bagi PT. Floribunda antara lain adanya pelanggan yang loyal, banyaknya konsumen Pakis potensial dan maraknya bisnis ekowisata. Sedangkan ancaman bagi PT. Floribunda antara lain regulasi dan perpajakan yang memberatkan usaha Pakis PT. Floribunda, banyaknya produk substitusi tanaman Pakis, yakni daun potong yang telah banyak di pasaran dan belum adanya insentif dan kebijakan yang mendukung pengembangan usaha tanaman hias. Hasil pemetaan menggunakan matriks IE menunjukkan PT. Floribunda terletak pada sel 1 matriks sehingga perusahaan berada pada kondisi optimal bagi pengembangan usaha. Strategi operasional kemudian dirumuskan menggunakan matriks SWOT dan menghasilkan enam strategi yang kemudian ditentukan prioritasnya. Pengolahan menggunakan AHP menghasilkan kesimpulan bahwa PT. Floribunda dalam waktu dekat lebih memilih tujuan untuk memenuhi permintaan dan menggali pasar dalam negeri. Strategi yang diprioritaskan adalah menjalin kemitraan penyediaan input dengan pihak pemasok, kemitraan penelitian dan pengembangan dengan pihak Balithi, dan kemitraan produksi dengan petani setempat. Dalam jangka panjang, perusahaan juga akan meraih tujuan ekspor. Strategi yang dipilih adalah strategi fokus ekowisata di lokasi awal, dan fokus produksi Pakis di wilayah baru yang diperoleh melalui kegiatan investasi. 8.2 Saran 1. Bagi PT. Floribunda, sistem kemitraan yang terjalin sebaiknya menerapkan prinsip-prinsip kerjasama yang jelas serta dipahami kedua belah pihak. Dalam 132

148 menjalin kemitraan dengan pihak pemasok maka perlu disusun kontrak kerjasama tertulis yang memuat jumlah barang yang harus disediakan pemasok, sistem pembayaran yang dilakukan, serta sanksi-sanksi yang dibebankan kepada pihak yang melanggar kontrak kerjasama. Kemitraan produksi dengan petani sebaiknya menerapkan Standar Operating Procedure (SOP) yang dipahami oleh petani. Perusahaan perlu mempertahankan reputasi baik yang dimiliki dalam memproduksi produk berkualitas. SOP diperlukan untuk menjamin produk sesuai dengan kualifikasi tanaman yang selama ini diproduksi PT. Floribunda. Sistem kemitraan dengan Balai Penelitian Tanaman Hias dituangkan dalam MOU (Memorandum of Understanding) yang disepakati kedua belah pihak dan memuat hak dan kewajiban pihak PT. Floribunda maupun pihak Balithi. 2. Indonesia kaya akan berbagai jenis tanaman hias, salah satunya adalah tanaman Pakis. Penelitian mengenai Pakis belum banyak dilakukan. Melihat potensi yang ada pada tanaman Pakis di PT. Floribunda, maka perlu diadakan penelitian selanjutnya yang mengkaji aspek lain dari tanaman Pakis, misalnya daya saing dan supply chain management. 133

149 DAFTAR PUSTAKA [Balitbiogen] Balai Penelitian Biogenetika Koleksi Plasma Nutfah Hortikultura, Rempah dan Obat. [Balithi] Balai Penelitian Tanaman Hias. 2009a. Plasma Nutfah Tanaman Hias. balithi.litbang.deptan.go.id [20 Februari 2010] [Balithi] Balai Penelitian Tanaman Hias. 2009b. Klasifikasi Produk Tanaman Hias. [20 Februari 2010] [BPSDP] Badan Pengembangan Sumber Daya Pertanian Tenaga Kerja Hortikultura. [4 Juli 2010] [Dithias] Direktorat Tanaman Hias. 2009a. PDB Hortikultura. www. hortikultura.deptan.go.id [10 Januari 2010] [Dithias] Direktorat Tanaman Hias. 2009b. Perkembangan Produksi Tanaman Hias Tahun www. hortikultura.deptan.go.id [10 Januari 2010] [Dithias] Direktorat Tanaman Hias. 2009c. Peluang Ekspor Tanaman Hias Tropis. www. hortikultura.deptan.go.id [10 Januari 2010] [Dithias] Direktorat Tanaman Hias. 2009d. Sentra Produksi Tanaman Hias Jawa Barat Tahun www. hortikultura.deptan.go.id [10 Januari 2010] [Dephut] Departemen Kehutanan Kultur Jaringan. [4 Juli 2010] [Pusdatin] Pusat Penelitian dan Pengembangan Sosial Ekonomi Pertanian Total Nilai Ekspor Hortikultura. [10 Januari 2010] Anonim Peta Penyebaran Pakis Dunia. www. cycadsforafrica.com [1 Juni 2010] Anonim Tumbuhan Pakis. [5 Juli 2010] ASBINDO Peluang & Prospek Tanaman Hias Indonesia. potong/htm. [30 Agustus 2008] Bina UKM Risiko-risiko Dalam Budidaya Tanaman Hias. [4 Juli 2010] Cooper, D.R. dan Emory, C.W Metode Penelitian Bisnis. Jakarta: Erlangga. David FR Manajemen Strategi. Edisi ke-10. Jakarta: Salemba Empat 134

150 Fauziah, Devi Zulfi Formulasi Strategi Bersaing Usaha Tanaman Hias pada PT Istana Alam Dewi Tara, Kota Depok [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor Hitt. A. Michael, Ireland R. Duane, Hoskisson E. Robert Strategic Management Competitiveness and Globlization 6 th edition. St. Paul; West Publisting Company Khoiriyah Keragaman Pakis. [20Agustus 2009] Lestari, Tutut Retno Analisis Formulasi Strategi Pengembangan Tanaman Hias pada Galeri Tanaman Hias Kebun Raya Cibodas [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor Majalah Trubus Online Tren Baru Rangkaian Flora. [1 April 2010] Pemerintah Kota Tomohon Industri Florikultura Indonesia. [3 Juli 2010] Porter, M.E Strategi Bersaing: Teknik Menganalisis industri dan Pesaing. Maulana A, penerjemah; Hutauruk G, editor; Jakarta : Erlangga. Terjemahan dari : Competitive Strategy Porter ME Purnomo. (1999). Kewirausahaan (Modul). Jakarta: Universitas Terbuka. Pusat Promosi dan Pemasaran Tanaman Hias rawa Belong. 2009a. Peluang Usaha Daun Potong. [30 Juli 2010] Pusat Promosi dan Pemasaran Tanaman Hias rawa Belong. 2009b. Jenis Daun Potong Pelengkap Rangkaian. [20 Februari 2010] Redaksi Agromedia Ensiklopedia Tanaman Hias. Jakarta: Agromedia Pustaka Rifai, M A Discourse on Biodiversity Utilization in Indonesia. In: Tropical Biodiversity. IFABS, Jakarta. Robinson RB, Pearce JA Manajemen Strategik. Jilid 1. Jakarta: Binarupa Aksara Strategic Management Fromulation, Implementation and Control. International Edition. McGrow Hill Strategic Manajement-Formulation, Implementation and Control. Mc Graw-Hill International edition. USA (P and R) 135

151 Rositasari, Winda Eka Analisis Strategi Pemasaran Tanaman Hias Daun dalam Pemanfaatan Sebagai Daun Potong Pada Pesona Daun Mas Asri, Ciawi, Kabupaten Bogor [Skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor. Saaty, T.L Proses Hirarki Analitik Untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Binaman Pressindo. Jakarta Safitri, Nur Amalia Analisis Risiko Produksi Daun Potong di PT Pesona Daun Mas Asri, Ciawi, Kabupaten Bogor [Skripsi]. Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Saptana Transformasi Komparatif Advantage Menjadi Kompetitif Advantage. [10 Januari 2010] Saragih, Bungaran Agribisnis: Paradigma Baru Pembangunan Ekonomi Berbasis Pertanian, Kumpulan Pemikiran. Editor Tungkot Stoner, James A.F, dan Charles Wankel Manajemen 3 th Edition. Jakarta : Intermedia. Tambunan, Asril Strategi pengembangan usaha tanaman hias pada PT. Bina Usaha Flora di Cipanas, Cianjur [skripsi]. Bogor: Fakultas Pertanian, Institut Pertanian Bogor Umar, H Riset Strategi Perusahaan. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Strategik Management In Action. Jakarta: Gramedia Wheelen, T.L. dan Hunger, D.J. (2000). Strategic Management. New Jersey: Prentice Hall Inc. Wibowo A, Prasetya A (2004). Analisa Produktivitas pekerja dengan metode Work Sampling: Studi Kasus Pada Proyek X dan Y. Dimensi Teknik Sipil Vol 5, No 2. Yoshida, Diah Tuhfat Arsitektur Strategi. Jakarta: Gramedia 136

152 Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Wawancara Mengenai Kondisi Internal dan Eksternal PT. Floribunda DAFTAR PERTANYAAN WAWANCARA ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL USAHA TANAMAN HIAS PAKIS PT. FLORIBUNDA Wawancara ini disusun dalam rangka penelitian skripsi yang berjudul: Strategi Perkembangan Usaha Tanaman Hias Pakis Pada PT. Floribunda, Kecamatan Cibodas, Cianjur, Jawa Barat IDENTITAS RESPONDEN Nama :.. Pekerjaan/Jabatan :... Kami mengharapkan Bapak/Ibu dapat menjawab secara objekif dan benar, karena kuesioner ini bertujuan ilmiah sehingga memerlukan data yang valid. Peneliti: Adeline Puspitasiwi H DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

153 A. PROFIL DAN GAMBARAN UMUM INDUSTRI a. Bagaimana sejarah industri tanaman hias di Cibodas? b. Siapa perintis usaha tanaman hias tersebut? c. Bagaimana perkembangan industri tanaman hias di Cibodas? d. Bagaimana keadaan industri tanaman hias di Cibodas saat ini? e. Bagaimana potensi tanaman hias di Cibodas? f. Adakah permasalahan dalam pengembangan usaha tanaman hias di Cibodas? Apa saja permasalahan tersebut? g. Langkah apa yang ditempuh untuk mengatasi permsalahan yang ada? B. PT. FLORIBUNDA a. Bagaimana sejarah lahirnya PT. Floribunda? (latar belakang, tahun berdiri, dan nilai investasi) b. Siapa pendiri, pemilik dan pengelola PT. Floribunda saat ini? c. Apa saja jenis usaha yang dijalankan PT. Floribunda? d. Apa visi, misi dan tujuan dari PT. Floribunda? e. Apa alasan pemilihan lokasi perusahaan? f. Bagaimana struktur organisasi perusahaan? Mengapa memilih struktur organisasi tersebut? g. Apa kendala utama dalam menjalankan bisnis? C. ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL PT. FLORIBUNDA Sumberdaya a. Berapa luas lahan yang dimiliki PT. Floribunda? b. Berapa jumlah tenaga kerja yang digunakan perusahaan? Adakah kualifikasi dalam merekrut tenaga kerja? c. Bagaimana tingkat keterampilan dan produktivitas karyawan yang ada saat ini? d. Seperti apa insentif yang diberikan kepada karyawan? (berupa gaji, bonus dan tunjangan) e. Apakah perusahaan menyelenggarakan pelatihan khusus untuk meningkatkan keterampilan karyawan? Seperti apa pelatihan yang diberikan? f. Apa saja sarana dan prasarana yang dimiliki perusahaan untuk menunjang usaha? Produksi/Operasi a. Apa saja input yang dibutuhkan untuk kegiatan produksi perusahaan? (bahan baku, peralatan dan perlengkapan) b. Bagaimana perusahaan memperoleh input tersebut? c. Berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan dalam proses produksi? Adakah spesialisasi kerja dalam kegiatan produksi? d. Berapa lama siklus produksi yang dibutuhkan dalam produksi tanaman Pakis? e. Apa saja jenis tanaman Pakis yang dihasilkan, dan berapa jumlah ratarata tanaman Pakis yang dihasilkan dalam 1 kali masa produksi? f. Apa dasar penentuan jumlah produksi tanaman Pakis? (Contoh: berdasarkan permintaan, harga, dll) 138

154 g. Bagaimana kegiatan produksi dilaksanakan? (secara tradisional atau ada penggunaan teknologi) h. Adakah standar mutu yang ditetapkan perusahaan? Jika ada, bagaimana strandar mutu tersebut? i. Adakah perbedaan produk dibandingkan dengan pesaing? Pemasaran a. Berapa harga yang ditetapkan untuk masing-masing produk? b. Apa dasar penetapan harga produk? (berdasarkan biaya produksi, keseimbangan permintaan dan penawaran, harga pesaing dan berdasarkan nilai produk di mata konsumen) c. Bagaimana kegiatan distribusi dan penjualan perusahaan? Dan berapa jumlah penjualan pada masing-masing konsumen? d. Bagaimana loyalitas konsumen floribunda? e. Siapa saja distributor PT. Floribunda? Bagaiman sistem kontrak dan kemitraan yang dibangun? f. Apa saja kegiatan promosi yang dilakukan? Berapa anggaran yang ditargetkan untuk kegiatan promosi? g. Bagaimana strategi pemasaran yang saat ini diterapkan perusahaan? (Siapa segmen pasar, siapa target pasar, dan bagaimana positioning produk PT. Floribunda) h. Apa dasar penentuan grading dan sortasi yang dilakukan perusahaan? i. Bagaimana proses pengiriman produk ke konsumen? Keuangan a. Dari mana saja sumber modal yang digunakan PT. Floribunda? b. Bagaimana posisi kemampulabaan perusahaan saat ini? c. Bagaimana alokasi anggaran perusahaan saat ini? d. Bagaimana sistem administrasi dan pembukuan perusahaan? e. Bagaimana perusahaan mengelola keuangan? Penelitian dan pengembangan a. Adakah kegiatan penelitian dan pengembangan yang dilakukan perusahaan? b. Adakah divisi khusus perusahaan yang menangani kegiatan penelitian dan pengembangan? c. Adakah inovasi yang dihasilkan perusahaan? Apa saja inovasi tersebut? D. ANALISIS LINGKUNGAN EKSTERNAL PT. FLORIBUNDA Politik a. Bagaimana stabilitas politik dan keamanan yang ada di Indonesia mempengaruhi usaha yang dijalankan PT. Floribunda? b. Adakah kebijakan yang mempengaruhi usaha tanaman hias Pakis di PT. Floribunda secara langsung maupun tidak langsung? c. Bagaimana sistem regulasi dan perpajakan yang dibebankan pada PT. Floribunda? Ekonomi a. Bagaimana kondisi pasar tanaman hias secara umum di Indonesia? 139

155 b. Bagaimana prospek dan potensi tanaman Pakis ditinjau dari segi permintaan? c. Apa saja ketentuan dalam pelaksanaan ekspor d. Apa dampak perubahan harga dan biaya produksi pada usaha tanaman hias Pakis PT. Floribunda? Sosial a. Bagaimana tanggapan masyarakat atas bisnis yang dijalankan PT. Floribunda? b. Apa kontribusi yang diberikan PT. Floribunda terhadap lingkungan dan masyarakat sekitar? c. Adakah kemitraan yang terjalin antara PT. Floribunda dengan petani tanaman hias di Cibodas? Teknologi a. Bagaimana teknologi mempengaruhi kegiatan usaha PT. Floribunda? b. Apa saja teknologi produksi, informasi dan pasca produksi yang ada saat ini? c. Teknologi apa saja yang sesuai diterapkan pada PT. Floribunda? Industri a. Bagaimana karakteristik pasar tanaman hias Indonesia? b. Bagaimana tren pasar saat ini? c. Siapa saja pesaing PT. Floribunda, baik dalam usaha Pakis maupun tanaman hias secara umum? d. Apa keunggulan dan kelemahan yang dimiliki pesaing? e. Bagaimana tren permintaan daun potong sebagai produk substitusi tanaman Pakis? f. Siapa saja konsumen tanaman hias Pakis PT. Floribunda? Berapa jumlah pembelian yang dilakukan konsumen tersebut? g. Berapa harga yang diterima konsumen tahap 1 dan konsumen akhir? h. Seberapa besar kemungkinan munculnya pendatang baru dalam usaha tanaman hias Pakis? i. Siapa saja pemasok yang dimiliki perusahaan? Bagaimana sistem kerjasama dengan pemasok? 140

156 Lampiran 2. Kuesioner Mengenai Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal Usaha Tanaman Pakis PT. Floribunda KUESIONER PENELITIAN ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL DAN EKSTERNAL USAHA TANAMAN HIAS PAKIS PT. FLORIBUNDA Wawancara ini disusun dalam rangka penelitian skripsi yang berjudul: Strategi Perkembangan Usaha Tanaman Hias Pakis Pada PT. Floribunda, Kecamatan Cibodas, Cianjur, Jawa Barat IDENTITAS RESPONDEN Nama :.. Pekerjaan/Jabatan :... Kami mengharapkan Bapak/Ibu dapat menjawab secara objekif dan benar, karena kuesioner ini bertujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid. Peneliti: Adeline Puspitasiwi H DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

157 PENENTUAN FAKTOR INTERNAL Faktor internal merupakan faktor yang terkait dengan kuantitas maupun kualitas semua aspek yang terdapat pada PT. Floribunda. Aspek tersebut mencakup aspek sumber daya, kemampuan manajerial perusahaan dan kompetensi inti yang dimiliki perusahaan. Faktor internal tersebut dapat menjadi kekuatan ataupun kelemahan PT. Floribunda. Masing-masing faktor strategis kekuatan dan kelemahan akan menghasilkan variabel yang paling berpengaruh terhadap pengambilan keputusan. Responden dapat mengurangi atau menambahkan aspek-aspek penilaian terhadap lingkungan internal apabila hal tersebut dianggap relevan. Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk menunjukkan seberapa kuat atau lemahnya faktor strategis. Dalam upaya merumuskan strategi terbaik, faktor kekuatan harus dapat dimanfaatkan secara optimal dan meminimalkan faktor kelemahan. Petunjuk pengisian: 1. Berikan tanda ( ) pada kolom kekuatan pada tabel 1, apabila faktor-faktor tersebut menjadi kekuatan dalam proses perumusan strategi PT. Floribunda 2. Berikan tanda ( ) pada kolom kelemahan pada tabel 1, apabila faktor-faktor tersebut menjadi kelemahan dalam proses perumusan strategi PT. Floribunda 3. Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kekuatan dan kelemahan berdasarkan ketentuan: a. Nilai 4, jika faktor tersebut merupakan kekuatan mayor PT. Floribunda b. Nilai 3, jika faktor tersebut merupakan kekuatan minor PT. Floribunda c. Nilai 2, jika faktor tersebut merupakan kelemahan minor PT. Floribunda d. Nilai 1, jika faktor tersebut merupakan kelemahan mayor PT. Floribunda 142

158 Tabel 1. Analisis Faktor Internal Perusahaan No Faktor-faktor Strategis Internal Kekuatan Kelemahan Memiliki visi, misi yang spesifik terhadap pengembangan Pakis 2 Komitmen mengembangkan Pakis 3 Kemampuan mengakses informasi 4 Jejaring Kerja (networking) yang luas 5 Manajemen organisasi yang handal 6 Kreatif dalam menghasilkan produk yang inovatif 7 Service terhadap konsumen 8 Jaringan komunikasi dalam organisasi 9 Lingkungan kerja yang kondusif 10 Reputasi sebagai produsen tanaman tropis asli Indonesia 11 Koleksi plasma nutfah asli Indonesia 12 Modal usaha 13 Kegiatan penelitian dan pengembanga 14 Kapasitas produksi 15 Keefektifan promosi Pakis kadaka 16 Kompetensi tenaga kerja (level teknis) 17 Teknologi sederhana PENENTUAN FAKTOR EKSTERNAL Faktor Eksternal merupakan faktor yang terkait dengan lingkungan luar perusahaan yang turut memberikan dampak terhadap pemilihan strategi dan menentukan situasi bisnis perusahaan. Faktor eksternal terdiri atas aspek politik, ekonomi, sosial, teknologi dan persaingan pada industri yang dihadapi perusahaan. Faktor-faktor yang terdapat di lingkungan eksternal dapat menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan. Masing-masing faktor strategis peluang dan ancaman akan menghasilkan variabel yang paling berpengaruh terhadap pengambilan keputusan. Responden dapat mengurangi atau menambahkan aspek-aspek penilaian terhadap lingkungan eksternal apabila hal tersebut dianggap relevan. Penentuan peringkat (rating) dimaksudkan untuk menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan saat ini merespon faktor tersebut. Perumusan strategi bertujuan untuk meraih peluang yang ada dan menghindari ancaman yang mungkin dapat menimbulkan kerugian bagi perusahaan. Petunjuk pengisian: 1. Berikan tanda ( ) pada kolom peluang pada tabel 2, apabila faktor-faktor tersebut menjadi peluang dalam proses perumusan strategi PT. Floribunda. 2. Berikan tanda ( ) pada kolom ancaman pada tabel 2, apabila faktor-faktor tersebut menjadi ancaman dalam proses perumusan strategi PT. Floribunda 143

159 3. Tentukan nilai peringkat atau rating terhadap faktor-faktor kekuatan dan kelemahan berdasarkan ketentuan: a. Nilai 4, jika PT. Floribunda memberikan respon luar biasa terhadap faktor tersebut b. Nilai 3, jika PT. Floribunda memberikan respon di atas rata-rata terhadap faktor tersebut c. Nilai 2, jika PT. Floribunda memberikan respon rata-rata terhadap faktor tersebut d. Nilai 1, jika PT. Floribunda memberikan respon buruk terhadap faktor tersebut Tabel 2. Analisis Faktor Eksternal Perusahaan No Faktor-faktor Strategis Eksternal Peluang Ancaman Lingkungan usaha yang kondusif 2 Meningkatnya tren tanaman hias daun 3 Keterbukaan pasar untuk menerima tren tanaman hias baru 4 Adanya pelanggan yang loyal 5 Meningkatnya kesadaran masyarakat untuk menggunakan tanaman hias lokal 6 Isu global warming dan kerusakan lingkungan 7 Membaiknya perekonomian nasional 8 Banyaknya konsumen potensial 9 Peluang ekspor yang terbuka lebar 10 Maraknya bisnis ekowisata 11 Kondisi Indonesia sebagai pusat keragaman genetik Pakis 12 Kompetitor tanaman Pakis yang belum berkembang 13 Banyaknya pemasok untuk menjamin keberlangsungan usaha 14 Sistem regulasi dan perpajakan 15 Rumitnya persyaratan ekspor 16 Insentif dan kebijakan yang diberikan pemerintah 17 Banyaknya produk substitusi Pakis 18 Ancaan masuknya pendatang baru 19 Adanya inflasi dan kenaikan harga input 20 Perubahan lingkungan tumbuh untuk budidaya Pakis 21 Penguasaan paten oleh negara lain 144

160 Lampiran 3. Kuesioner untuk Pemberian Bobot Terhadap Faktor Strategis Internal dan Eksternal Usaha Tanaman Pakis PT. Floribunda KUESIONER PENELITIAN PEMBERIAN BOBOT TERHADAP FAKTOR STRATEGISS INTERNAL DAN EKSTERNAL USAHA TANAMAN HIAS PAKIS PT. FLORIBUNDA Wawancara ini disusun dalam rangka penelitian skripsi yang berjudul: Strategi Perkembangan Usaha Tanaman Hias Pakis Pada PT. Floribunda, Kecamatan Cibodas, Cianjur, Jawa Barat IDENTITAS RESPONDEN Nama :.. Pekerjaan/Jabatan :... Kami mengharapkan Bapak/Ibu dapat menjawab secara objekif dan benar, karena kuesioner ini bertujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid. Peneliti: Adeline Puspitasiwi H DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

161 I. Pemberian nilai bobot terhadap faktor strategis internal Petunjuk pengisian: a. Tentukan nilai bobot terhadap faktor-faktor strategis internal tersebut dengan memberikan nilai 1, 2 atau 3 pada kolom yang tersedia b. Penentuan nilai bobot berdasarkan keterangan berikut: Nilai 1 = jika bobot horizontal kurang penting daripada bobot vertikal Nilai 2 = jika bobot horizontal sama penting dengan bobot vertikal Nilai 3 = jika bobot horizontal lebih penting daripada bobot vertikal c. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 dan seterusnya secara konsisten Faktor A B C D E F G H I J K L M N O P Q Total Strategis Internal A B C D E F G H I J K L M N O P Q Total Keterangan Variabel: A. Memiliki visi, misi dan tujuan yang spesifik sehingga dapat menjadi acuan bagi perusahaan dalam menjalankan bisnis B. Memiliki Komitmen untuk mengembangkan tanaman hias tropis Indonesia, khususnya pakis C. Memiliki kapasitas mengakses informasi dari sumber primer dalam dan luar negeri D. Memiliki jejaring kerja (networking) yang luas E. Manajemen Organisasi yang handal F. Kreatif dalam menghasilkan produk yang inovatif G. Memiliki sistem pelayanan (service) yang baik untuk memuaskan pelanggan H. Memiliki jaringan komunikasi yang baik dalam organisasi I. Lingkungan kerja yang kondusif J. Reputasi yang baik sebagai produsen tanaman tropis asli Indonesia 146

162 K. Memiliki koleksi berbagai plasma nutfah tanaman hias tropis yang potensial dikembangkan sebagai komoditas unggulan L. Keterbatasan modal usaha M. Belum menerapkan kegiatan penelitian dan pengembangan N. Kurang efektifnya kegiatan promosi tanaman pakis O. Terbatasnya kapasitas produksi P. Rendahnya kompetensi tenaga kerja di level pelaksana Q. Teknologi Sederhana II. Pemberian nilai bobot terhadap faktor strategis eksternal Petunjuk pengisian: a. Tentukan nilai bobot terhadap faktor-faktor strategis eksternal tersebut dengan memberikan nilai 1, 2 atau 3 pada kolom yang tersedia b. Penentuan nilai bobot berdasarkan keterangan berikut: Nilai 1 = jika bobot horizontal kurang penting daripada bobot vertikal Nilai 2 = jika bobot horizontal sama penting dengan bobot vertikal Nilai 3 = jika bobot horizontal lebih penting daripada bobot vertikal c. Cara membaca perbandingan dimulai dari variabel pada baris 1 terhadap kolom 1 dan seterusnya secara konsisten aktor A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U Total Strategis Eksternal A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U Total 147

163 Keterangan Variabel: A. Tersedianya lingkungan usaha yang kondusif B. Meningkatnya tren tanaman hias daun, khususnya tanaman pakis C. Keterbukaan pasar untuk menerima tren tanaman hias baru D. Adanya pelanggan yang loyal terhadap usaha E. Meningkatnya kesadaran masyarakat untuk menggunakan tanaman hias tropis lokal F. Adanya isu global warming dan kerusakan lingkungan G. Munculnya bisnis yang membutuhkan tanaman hias sebagai komponennya H. Banyaknya konsumen pakis potensial I. Peluang ekspor yang terbuka lebar J. Maraknya bisnis ekowisata K. Kondisi Indonesia sebagai sumber plasma nutfah tanaman pakis terbesar di dunia L. Belum berkembangnya kompetitor tanaman pakis M. Banyaknya pemasok untuk menjamin keberlangsungan usaha N. Regulasi dan perpajakan yang memberatkan usaha tanaman hias pakis PT. Floribunda O. Rumitnya persyaratan ekspor P. Belum adanya insentif dan kebijakan yang mendukung pengembangan usaha tanaman hias, khususnya pakis Q. Banyaknya produk substitusi tanaman pakis, yakni daun potong yang telah banyak di pasaran R. Mudahnya pendatang baru untuk masuk ke dalam industri S. Adanya inflasi dan kenaikan harga input T. Perubahan lingkungan usaha U. Penguasaan paten tanaman pakis oleh negara lain 148

164 Lampiran 4. Kuesioner untuk Pemberian Bobot Untuk Menentukann Prioritas Strategi dengan Proses Hirarki Analitik (AHP) KUESIONER PENELITIAN PROSES HIRARKI ANALITIK PENGEMBANGAN USAHA TANAMAN HIAS PAKIS PT. FLORIBUNDA Wawancara ini disusun dalam rangka penelitian skripsi yang berjudul: Strategi Perkembangan Usaha Tanaman Hias Pakis Pada PT. Floribunda, Kecamatan Cibodas, Cianjur, Jawa Barat IDENTITAS RESPONDEN Nama :.. Pekerjaan/Jabatan :... Kami mengharapkan Bapak/Ibu dapat menjawab secara objekif dan benar, karena kuesioner ini bertujuan ilmiah sehingga diperlukan data yang valid. Peneliti: Adeline Puspitasiwi H DEPARTEMEN AGRIBISNIS FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR

165 PETUNJUK PENGISIAN 1. Pertanyaan yang diajukan akan berbentuk perbandingan antara satu elemen dengan elemen baris lainnya 2. Jawaban dari pertanyaan tersebut diberi nilai oleh responden berdasarkan nilai kepentingan dari elemen-elemen yang dibandingkan secara berpasangan 3. Nilai komparasi yang diberikan memiliki skala 1-9 dan ditulis pada kolom yang tersedia Definisi dari nilai skala yang digunakan untuk nilai komparasi ditentukan sebagai berikut: Nilai Definisi skala 1 Kedua elemen sama pentingnya 3 Elemen yang satu sedikit lebih penting dibanding elemen lainnya 5 Elemen yang satu lebih penting dibanding elemen lainnya 7 Elemen yang satu sangat lebih penting dibanding elemen lainnya 9 Elemen yang satu mutlak lebih penting dibanding elemen lainnya 2,4,6,8 Merupakan nilai-nilai antara diantara dua pertimbangan yang berdekatan Bagian 1 Dalam memilih strategi pengembangan usaha yang paling tepat pada PT. Floribunda, terdapat beberapa tujuan yang berupaya dicapai, yaitu: T1: Memenuhi permintaan domestik T2: Memenuhi permintaan ekspor Instruksi 1: Bandingkan seberapa penting tujuan tersebut dalam upaya pemilihan prioritas strategi pengembangan usaha untuk PT. Floribunda Goal T1 T2 T1 1 T2 1 Bagian II Terdapat beberapa faktor yang diperlukan dalam rangka memenuhi permintaan yang ada dan meraih peluang bagi PT. Floribunda. Faktor tersebut antara lain: F1: Kapasitas produksi F3: Promosi F2: Modal F4: Penelitian dan pengembangan 150

166 Instruksi 2.1: Bandingkan seberapa penting faktor-faktor tersebut terkait tujuan untuk memenuhi permintaan domestik (T1) T1 F1 F2 F3 F4 F1 1 F2 1 F3 1 F4 1 Instruksi 2.2: Bandingkan seberapa penting faktor-faktor tersebut terkait tujuan untuk memenuhi permintaan ekspor (T2) T2 F1 F2 F3 F4 F1 1 F2 1 F3 1 F4 1 Bagian III Dari tujuan-tujuan dan faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihan strategi pengembangan usaha yang tepat untuk PT. Floribunda, maka terdapat beberapa alternatif strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan perusahaan. Alternatif strategi tersebut antara lain: SO1: Menggunakan daya kreatifitas perusahaan untuk menciptakan produk inovatif berbasis komoditas lokal Indonesia khususnya pakis untuk meraih peluang lingkungan usaha yang kondusif dan adanya pelanggan loyal (S1) SO2: Mengkonsolidasikan kekuatan manajerial dan keunggulan yang dimiliki dalam rangka memperluas jaringan untuk menjangkau konsumen potensial dan mempertahankan pelanggan loyal (S2) WO1: Mensinergikan seluruh potensi sumber daya dan mengembangkan jaringan kerja dengan memanfaatkan lingkungan usaha yang kondusif untuk meraih peluang ekspor tanaman pakis (S3) WO2: Mengatasi permasalahan modal dan kapasitas produksi pakis untuk meraih peluang peningkatan tren tanaman hias, khususnya pakis dan maraknya bisnis ekowisata melalui kegiatan investasi (S4) ST: Mengkombinasikan jejaring kerja dan reputasi yang dimiliki untuk menghindari persaingan industri (S5) WT: Mengefektifkan penggunaan sumber daya yang dimiliki perusahaan saat ini untuk meraih laba optimal (S6) 151

167 Instruksi 3.1: Bandingkan besarnya tingkat kepentingan tiap alternatif strategi berikut sehubungan dengan faktor peningkatan kapasitas produksi (F1) F1 SO1 SO2 WO1 WO2 ST WT SO1 1 SO2 1 WO1 1 WO2 1 ST 1 WT 1 Instruksi 3.2: Bandingkan besarnya tingkat kepentingan tiap alternatif strategi berikut sehubungan dengan faktor modal usaha (F2) F2 SO1 SO2 WO1 WO2 ST WT SO1 1 SO2 1 WO1 1 WO2 1 ST 1 WT 1 Instruksi 3.3: Bandingkan besarnya tingkat kepentingan tiap alternatif strategi berikut sehubungan dengan faktor promosi (F3) F3 SO1 SO2 WO1 WO2 ST WT SO1 1 SO2 1 WO1 1 WO2 1 ST 1 WT 1 Instruksi 3.4: Bandingkan besarnya tingkat kepentingan tiap alternatif strategi berikut sehubungan dengan faktor penelitian dan pengembangan (F4) F4 SO1 SO2 WO1 WO2 ST WT SO1 1 SO2 1 WO1 1 WO2 1 ST 1 WT 1 152

168 Lampiran 5. Varietas Tanaman Hias yang Diproduksi PT. Floribunda Tahun 2009 TANAMAN HIAS DAUN No Jenis Warna No Jenis Warna 1. Amaranthus Hanging Merah 27. Knick Cactus Hijau 2. Amaranthus Hanging Hijau 28. Leatherleaf Hijau 3. Amaranthus Rumput Merah 29. Liliparis Hijau 4. Amaranthus Rumput Hijau 30. Liliparis Varigat a 5. Amaranthus Rumput Oranye 31. Microsorum Musifolium Hijau (Kadaka Ular) 6. Amaranthus Pigmi Merah 32. Microsorum Puntatum (Kadaka Keriting) Hijau 7. Microsorum Anggur Laut Hijau 33. Scolopendrium (Cocoloba) (Kadaka Tegak) Hijau 8. Asparagus Bintang Hijau 34. Monstera Kuning 9. Asparagus Ekor Tupai Hijau 35. Papyrus Hijau 10. Asparagus Krisdoren Hijau 36. Philo Burgundi Coklat 11. Aspidistra Hijau 37. Philo santal Hijau 12. Agave Kuning 38. Philodendron Hijau 13. Beries Merah 39. Philodendron Marbel Hijau 20. Dracaena Hijau 46. Cordyline I in Kuning -Pink 14. Bromelia (Daun) Hijau/ Coklat 40. Philodendron Selloum Hijau 15. Calla Lily Variegata Putih- Hijau 41. Philodendron Xanadu Hijau 16. Cineraria Silverdust Abuabu Pseudoaureum Phlebodium 42. Silver 17. Cordyline Hijau 43. Pormium Coklat 18. Daun Tombak Hijau 44. Trafesia Hijau 19. Digizothea Hijau 45. Cordyline Putri Merah 21. Dracaena Song Of India Kuning 47. Cordyline Anggun 22. Drynaria Ridigula Coklat- Hijau 48. Cordyline Astrawati (kadaka Udang) Putih 23. Fleur (Sunbuscus Nigra) Hijau 49. Cordyline Compacta Coklat 24. Futoy Hijau 50. Cordyline Ratih 25. Hemalomena Hijau 51. Cordyline Kartika Hijau- Putih 26. Ivy Daun Besar Hijau 52. Cryptanthus Putih Pink 53. Ivy Beauty (pandorea) Hijau- Kuning 55. Rumput Merah 54. Ivy Variegata Hijau 56. Scindapsus Hijau 153

169 TANAMAN HIAS BUNGA No Jenis Warna No Jenis Warna 1. Amimajus Putih 14. Gomphrena Pink Rose 2. Agapanthus Putih/ Biru 15. Rudbekia Hijau/Orange 3. Anggrek Orange/Ungu 16. Snapdragon Putih 4. Tanah Anggrek Tanah 5. Ananas Merah 17. Snapdragon Pink Hijau/ Orange 18. Snapdragon AppleBlossom 6. Bromelia (bunga) Merah 19. Snapdragon Kuning 7. Celocia Kristanta Merah 20. Snapdragon Orange 8. Cymbidium Kuning 21. Snapdragon Marun 9. Cymbidium Hijau 22. Solanum Labu Orange 10. Cymbidium Pink 23. Solanum Tomat Orange 11. Gomphrena Merah 24. Solanum Cherry Merah 12. Gomphrena Ungu 25. Yusticia Kuning 13. Gomphrena Putih 154

170 Lampiran 6. Penjualan Tanaman Pakis PT. Floribunda (Ikat) Jenis Tanaman Drynaria Microsorum Microsorum Microsorum Tahun Bulan Ridigula Musifolium Scolopendrium Puntatum (Kadaka Udang) (Kadaka Ular) 2) (Kadaka Tegak) (Kadaka Keriting) Microsorum Pseudoaureum (Kadaka Silver) Asplenium Nidus (Kadaka Prisklet) 3) 2009 Juni Juli Agust Sep Okt Nov Des Jan Feb Mar Apr 1) Sumber : PT. Floribunda (2010) Keterangan : 1. Data Penjualan Bulan April Sampai dengan Tanggal 4 April 2. Kadaka Ular Mulai dikomersialkan bulan Maret Kadaka Prisklet mulai dikomersialkan bulan Februari

171 Lampiran 7. Sarana dan Prasarana PT. Floribunda Ruang Pembesaran Hingga ukuran 10 cm Ruang Pembenihan Ruang Kantong 10 cm Benih Tanaman Ruang Pembuatan Media Tanam Ruang Koleksi 156

172 Penanaman Kadaka Udang Penanaman Kadaka Keriting Penanaman Kadaka Silver Penanaman Kadaka tegak Penanaman Kadaka Prisklet Penanaman Kadaka Ular 157