Rencana Strategis

Transkripsi

1 Rencana Strategis FAKULTAS KEDOKTERAN UNIVERSITAS BRAWIJAYA MALANG 2010

2 Rencana Strategis FAKULTAS KEDOKTERAN UNIVERSITAS BRAWIJAYA Kode Dokumen : Revisi : 0 Tanggal : 9 Maret 2007 Diajukan oleh : Dekan FKUB ttd Dr. SAMSUL ISLAM, dr., SpMK., M.Kes Disetujui oleh : Ketua Senat FKUB ttd Dr. SAMSUL ISLAM, dr., SpMK., M.Kes ii

3 PENGANTAR DEKAN Assalamu alaikum Wr. Wb. Pertama-tama kami panjatkan syukur kehadirat Tuhan seru sekalian alaml yang telah memberikan kemudahan kepada kita sehingga dapat menyelesaikan tugas dalam menyusun Rencanc Strategis Fakultas Kedokteran. Senat Fakultas merupakan badan normatif tertinggi yang menentukan arah pengembangan Fakultas. Dengan bahan draft Rencana strategis yang dihasilkan oleh Rapat Kerja Fakultas Kedokteran, lebih memudahkan Senat membahas bahan dalam menyusun Rencana Strategis yang komprehensif yang mencakup aspek pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat. Dalam menyusun Draft Rencana Strategis telah dilibatkan stakeholder baik dari kalangan anggota senat, dosen, karyawan maupun mahasiswa. Dengan demikian hasil draft Rencana Strategis telah menampung aspirasi berdasarkan masukan dari seluruh komponen. Dengan disahkannya Rencana Strategis ini oleh Senat Fakultas Kedokteran mempunyai arti penting sebagai pengarah pengembangan Fakultas Kedokteran Unibraw kedepan dalam kurun Untuk dapat menyusun Rencana Strategis ini telah dipertimbangkan kebijakan dari supra struktural (tap down) yaitu Renstra DIKNAS, Renstra DIKTI dan Renstra Universitas. Sedangkan masukan dari infrastruktural (dosen, mahasiswa, karyawan dan Alumni), RSU. Dr. Saiful Anwar dan Dinas Kesehatan Kota dan Kabupaten Malang telah ditambpung dalam bentuk Pra Raker Rencana Strategis dengan berhasil menyusun VISI, MISI dan Nilai-nilai Fakultas Kedokteran Unibraw. Dengan proses yang demikian panjang dan melibatkan semua komponen Fakultas, diharapkan Renstra ini dapat menjiwai dan memberi arah tunggal menuju tujuan bersama akhir pada akhir Renstra yaitu tahun Dengan demikian pada saat Universitas Brawijaya dalam masa transisi menuju Badan Hukum Perguruan Tinggi, Fakultas kedokteran dapat berperan aktif dengan arah yang jelas dalam pengembangannya yang dirancang pada Renstra Kepada seluruh pihak yang telah berkontribusi sampai terwujudnya Renstra ini kami atas nama Fakultas Kedokteran mengucapkan terima kasih sebesar-besarnya. Semoga Tuhan Yang Maha Esa membalas jerih payah dan budi baik Saudara dengan pahala yang berlipat ganda. Wassalamu alaikum Wr. Wb. Malang, 9 Maret 2007 Dekan, Dr. Samsul Islam, dr., SpMK., M.Kes NIP iii

4 DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL... PENGANTAR DEKAN... DAFTAR ISI... RENSTRA DALAM 1 HALAMAN... i iii iv v BAB I BAB II VISI, MISI, NILAI, TUJUAN, DAN SASARAN 1.1 Visi Misi Nilai Tujuan Sasaran... 2 EVALUASI DIRI DAN ISU STRATEGIS 2.1 Evaluasi Diri Isu Strategis BAB III GRAND STRATEGY DAN STRATEGI 3.1 Grand Strategy Strategi BAB IV BAB V KEBIJAKAN DAN PROGRAM 4.1 Program Bidang Akademik Program Bidang Organisasi dan Manajemen INDIKATOR KINERJA Tabel-tabel iv

5 RENSTRA DALAM 1 HALAMAN KERANGKA RENSTRA Where Are We NOW HOW Do We Get There Where Do We Want TO BE EVALUASI DIRI VISI / MISI ANALISIS SWOT GRAND STRATEGY TUJUAN/GOAL RENSTRA ISU STRATEGIS STRATEGI SASARAN/OBJECTIVE KEBIJAKAN PROGRAM TARGET KEGIATAN TARGET KEGIATAN RENTAH v

6 BAB I VISI, MISI, NILAI, TUJUAN, SASARAN 1.1 Visi Menjadi Institusi Pendidikan Kedokteran dan Ilmu Kesehatan Yang Terkemuka Dan Bertaraf Internasional 1.2 Misi Merintis Pendidikan, Penelitian, dan Pengabdian kepada Masyarakat di bidang Kedokteran dan Ilmu Kesehatan terkini serta bermutu 1.3 Nilai Seluruh civitas academica terlibat dalam penyelenggaraan Fakultas dengan memegang teguh nilai-nilai : Responsif Efektif dan Efisien Suportif Inovatif Komitmen 1.4 Tujuan Visi/Misi Fakultas dijabarkan ke dalam sejumlah tujuan yang jelas, dapat diamati dan diukur. Tujuan yang dimaksud adalah : Tercapainya hasil penyelenggaraan Fakultas di bidang Pendidikan Tinggi berupa lulusan yang beriman, bertaqwa, berakhlak terpuji, berwawasan Kedaruratan Medik, dan memiliki profesionalisme untuk mampu bersaing dalam skala nasional maupun internasional Tercapainya hasil penyelenggaraan Fakultas di bidang Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat berupa Riset dan Karya Ilmiah di bidang Ilmu-Ilmu Kesehatan terkini untuk dimanfaatkan bagi pengembangan ilmu, pendidikan serta pelayanan kepada masyarakat yang menjadi stakeholdersnya Tercapainya hasil pengembangan Organisasi dan Manajemen Fakultas berupa struktur organisasi dan tata kelola yang lebih otonom, sehat, berbasis Teknologi Informasi, dan menjadi institusi yang memiliki daya saing nasional yang tinggi. 1

7 1.4.4 Terjalinnya kerjasama pengembangan insitusional, pendidikan, dan penelitian baik pada tingkat regional, nasional, maupun pada tingkat internasional untuk mempercepat pencapaian visi/misi. 1.5 Sasaran Agar supaya Tujuan Perencanaan Strategis dapat diukur dan diamati dengan standar, parameter, dan indikator kinerja yang jelas, tujuan-tujuan di atas memerlukan penjabaran ke dalam Sasaran Strategis yang ingin dicapai dalam 5 tahun implementasi perencanaan atau menjadi dasar bagi tujuan-tujuan yang akan dicapai selanjutnya. Untuk itu, Sasaran Perencanaan Strategis dibagi dalam 4 kelompok utama : 1) Sasaran Bidang Akademik, 2) Sasaran Bidang Organisasi dan Manajemen, 3) Sasaran Bidang Kemahasiswaan dan Alumni, serta 4) Sasaran Bidang Kerjasama, masing-masing sebagai berikut : Sasaran Bidang Akademik : Pendidikan : Meningkatnya Mutu Pendidikan di semua jurusan dan program studi di lingkungannya, terakreditasi tertinggi sesuai dengan standar nasional tertinggi dan standar minimal akreditasi internasional. Peningkatan mutu diukur berdasarkan tingkat akreditasi oleh Badan Akreditasi Nasional maupun standar World Federation of Medical Education (WFME), International Council of Nursing (ICN) dan Commission American Dietition Education (CADE) Tersusun dan terselenggaranya kurikulum yang dinamis dan memenuhi relevansi pendidikan kedokteran dan kesehatan terkini. Kualitas kurikulum diukur berdasarkan outcome pendidikan berupa pengakuan kompetensi oleh Konsil Kedokteran Indonesia sebagai representasi masyarakat Meningkatnya kuantitas dan kualitas dosen pengelola seluruh kurikulum program studi baik dalam hal mutu akademik maupun dalam mutu kependidikannya. Peningkatan kuantitas dosen diukur dengan ratio dosen:mahasiswa yang proporsional. Peningkatan mutu dosen diukur melalui peningkatan proporsi strata pendidikan akademik dan atau professional, serta pengakuan atas keterampilan kependidikannya melalui sertifikasi dosen dan standar-standar internasional pengajar Meningkatnya Mutu Proses Belajar Mengajar seluruh program studi menyangkut mutu perancangan, pembelajaran, dan evaluasi hasil belajarnya. 2

8 Mutu Proses Belajar Mengajar diukur melalui kualitas output lulusan seperti Indeks Prestasi, jumlah lulusan, dan lama studi Meningkatnya kemampuan fakultas untuk pemerataan dan perluasan akses pendidikan bagi masyarakat Penelitian Menjadi sentra penelitian berstandar internasional, dan laboratorium rujukan biomedik Meningkatnya jumlah dan mutu penelitian yang ditandai dengan meningkatnya pemanfaatan hasil-hasil penelitian tepat guna untuk diaplikasikan pada pendidikan dan pelayanan kepada masyarakat, meningkatnya karya ilmiah dan publikasi ilmiah pada tingkat nasional maupun internasional, serta meningkatnya perolehan Hak Atas Kekayaan Intelektual (HAKI) Pengabdian kepada Masyarakat Meningkatnya jumlah dan mutu pengabdian kepada masyarakat baik dalam pendidikan maupun pelayanan kepada masyarakat di bidang kedokteran dan kesehatan Menjadi pelopor pemberdayaan kader kesehatan desa dalam penanganan kedaruratan medik tingkat dasar Sasaran Bidang Organisasi dan Manajemen Organisasi / Kelembagaan Tersusunnya Struktur Organisasi yang lebih otonom, efektif, efisien, dan produktif, yang dapat mewadahi penyelenggaraan fungsi-fungsi fakultas, jurusan, program studi, dan unit kerja lain dengan optimal, serta mampu mencapai standar mutu ISO Terselenggaranya fungsi-fungsi manajemen/ tata kelola yang sehat, terbuka, kondusif, transparan, memiliki pencitraan publik yang kuat, dan akuntabel Manajemen Finansial Berkembangnya kemampuan pengelolaan anggaran berbasis kinerja Berkembangnya Sistim Finansial yang efisien disertai peningkatan kemampuan pendanaan mandiri. 3

9 Manajemen Sumberdaya Manusia Meningkatnya Capacity Building dalam rangka penyehatan organisasi Terselenggaranya pola pengembangan Sumber Daya Manusia yang mengacu pada Merit-Based Recruitment dan Reward-Punishment yang terukur dengan jujur dan objektif berdasarkan standar standar kinerja yang baku Manajemen Infrastruktur Terciptanya Sistim Pengembangan Infrastruktur yang terpadu Meningkatnya kemampuan pencitraan publik dan terselenggaranya Sistim Informasi dan Manajemen berbasis Teknologi Informasi Sasaran Bidang Kemahasiswaan dan Alumni Meningkatnya mutu kegiatan kemahasiswaan dan kemampuan penalaran mahasiswa berfikir alternatif, skeptik-analitis, kritis, dan self appraisal untuk mendukung pencapaian kompetensi lulusan yang diinginkan Meningkatnya kuantitas dan mutu pengembangan minat dan bakat mahasiswa untuk mendukung pengembangan diri Meningkatnya kesejahteraan spiritual, moral dan material mahasiswa Meningkatnya pemahaman dan toleransi keberagaman budaya di lingkungan Mahasiswa Meningkatnya peran serta alumni dalam pengembangan diri dan almamater Sasaran Kerjasama Insitusional Terciptanya Kerjasama yang mampu dengan efektif mengoptimalkan networking dan resource sharing untuk pengembangan Jejaring Lahan Belajar bagi seluruh Program Studi dilingkungannya Berkembangnya Kerjasama dan Afilialisasi Dalam dan Luar Negeri, dalam rangka peningkatan mutu, relevansi, dan daya saing, di bidang pengembangan institusi, pendidikan, penelitian dan pengabdian masyarakat termasuk di dalamnya memperoleh donasi dalam pengembangannya Berkembangnya Kerjasama Luar Negeri dalam rangka pencitraan publik secara internasional, pencapaian standar-standar internasional pendidikan, pengembangan cultural diversity sebagai bagian komunitas internasional (world citizen) dan pencapaian institusi Pendidikan Kedokteran dan Kesehatan berstandar internasional khususnya di Asia. 4

10 BAB 2 EVALUASI DIRI & ISU STRATEGIS 2.1 Evaluasi Diri Pendahuluan Evaluasi diri Institusi adalah analisis yang dilakukan oleh Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya secara internal untuk mendeskripsikan gambaran keberadaan / kualitas institusi Fakultas saat ini (existing condition) Dalam konteks perencanaan strategis, evaluasi diri sekaligus merupakan analisis kesenjangan antara keadaan saat ini dengan gambaran masa depan yang diinginkan yakni Visi Institusi. Hasil Evaluasi Diri merupakan isu strategis yang perlu diantisipasi melalui langkah-langkah strategis mencapai Visi Misi Fakultas Dalam konteks porfolio, Evaluasi Diri merupakan tahap awal penyusunannya sebagai gambaran refleksi diri yang utuh dan seadanya mengenai keberadaan institusi Evaluasi Diri menyangkut program studi yang dikelola fakultas termasuk kurikulum dan proses belajar mengajarnya disusun tersendiri Model Analisis Evaluasi Diri yang dilakukan Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya menggunakan model analisis SWOT dengan prinsip analisis: Adakah kekuatan (Strengths) sebagai faktor internal yang dimiliki institusi telah dimanfaatkan untuk menangkap peluang (Opprtunities) dan mengantisipasi ancaman / tantangan (Threats) sebagai faktor eksternal Adakah kelemahan (Weaknessess) sebagai faktor internal yang dimiliki dapat dieliminasi dengan memanfaatkan peluang eksternal dan menghindari ancaman eksternal Identifikasi Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Tantangan (KKPT) Kekuatan Institusi terletak terutama pada : Adanya komitmen bersama yang telah dinyatakan dalam Rencana Strategis Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya. 5

11 Sustainabilitas Penyelenggaraan Proses Belajar Mengajar karena dukungan : Makin banyaknya dosen berkualifikasi pascasarjana dan Guru besar. Tingginya prior knowledge mahasiswa yang masuk Fakultas (NBL di atas 85). Luasnya Jejaring Wahana Belajar. Kesiapan Prasarana peningkatan kualitas proses belajar mengajar dan kualitas lulusan Pengalaman membina 2 Program Pendidikan Dokter Negeri (Universitas Mulawarman, Samarinda) dan Swasta (Universitas Muhammadiyah Malang) dan telah membina selama 5 tahun Kelemahan Institusi terutama pada : Organisasi dan tata kelola yang belum terkoordinasi, efektif, dan efisien dengan semakin banyaknya program studi yang dikelola Unit Jaminan Mutu yang masih terbatas pada mutu akademik Kemampuan revenue generating yang masih rendah Sistim Informasi Manajemen yang belum optimal Peluang yang perlu dimanfaatkan antara lain : Jejaring wahana belajar yaitu RSU Dr.Saiful Anwar, Rumah Sakit terbesar kedua di Jawa Timur dan Puskesmas-Puskesmas Utama serta Politeknik Kesehatan di Malang Peluang kerjasama dalam dan luar negeri yang besar Otonomi perguruan tinggi negeri Tantangan yang perlu diantisipasi antara lain : Amanat Renstra Departemen Pendidikan Nasional, Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi, dan Universitas Brawijaya, khususnya menyangkut : good governance, pemerataan dan perluasan akses pendidikan, daya saing nasional, otonomi dan kesehatan organisasi, serta lulusan yang mampu melewati batas wilayah nasional Minat masuk Fakultas Kedokteran yang tetap tinggi tidak sesuai dengan daya tampung program studi yang ada terutama Program Studi S1 Pendidikan Dokter dan Keperawatan. 6

12 2.1.4 Parameter Parameter yang digunakan untuk menganalisis sesuai dengan parameter kualitas institusi. Evaluasi Diri Fakultas Kedokteran menggunakan parameter: Leadership, Relevansi, Atmosfir Akademik, Manajemen Internal, Sustainabilitas, Efisiensi dan Produktivitas Analisis Variabel yang dianalisis meliputi : tatakelola, infra struktur, pendanaan, sumberdaya manusia, dan sistim informasi manajemen Tata Kelola (Governance) Sebelumnya, fakultas telah mempunyai Rencana Strategis yang menjadi landasan komitmen, kepemimpinan, dan konsistensi penyelenggaraan Fakultas. Rencana Strategis telah disahkan oleh Senat Fakultas sehingga menjadi acuan normatif bagi penyelenggaraan fakultas. Rencana Strategis disosialisasikan antara lain dalam bentuk buku yang didistribusikan ke jurusan dan laboratorium-2 / bagian-2 yang menjadi ujung tombak penyelenggaraan fakultas dan penyelenggaraan pendidikan. Program Kerja dievaluasi dan dikembangkan melalui Rapat Kerja Tahunan Komitmen lain ditunjukkan dengan konsistensi standar keunggulan dalam membantu pendirian dan pembinaan 2 Program Pendidikan Dokter di Universitas Mulawarman dan Universitas Muhammadiyah Malang melalui Local Project Management Unit yang dibentuk untuk itu Dalam konteks Relevansi Pendidikan, rencana strategis dan program sebagai jabaran operasionalnya telah diupayakan mengacu pada Rencana Strategis Universitas Brawijaya, Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi (Otonomi, Penyehatan Organisasi, dan Daya Saing Nasional), dan Departemen Pendidikan Nasional (Pemerataan dan Perluasan Akses Pendidikan, Good Governance, dan Otonomi Pendidikan), yang merupakan tantangan bagi fakultas sebagai subsistim pendidikan tinggi nasional dan infrastruktur perguruan tinggi pemerintah Program-Program dalam Rencana Strategis disusun dalam kerangka memanfaatkan peluang: Tingginya minat masuk siswa tingkat atas ke Fakultas Kedokteran Universitas Brawijaya diantisipasi dengan diversifikasi pendidikan sesuai 7

13 dengan kebutuhan masyarakat untuk pendidikan kedokteran dan kesehatan, serta mengadakan seleksi penerimaan dalam berbagai bentuk. Minat mahasiswa asing belajar ke Indonesia dan tawaran kerjasama, diantisipasi dengan pembukaan Kelas Berbahasa Inggris sebagai tahap awal pengembangan internasionalisasi pendidikan untuk merealisasi Visi Fakultas Dalam konteks Pengembangan Atmosfir Akademik, institusi fakultas telah menyelenggarakan langkah-langkah konkrit dalam meningkatkan kualitas dosen dari sudut kualitas akademik maupun kualitas kependidikan, kualitas belajar mahasiswa, perangkat pendukung proses belajar mengajar, Laboratorium Keterampilan (Skill Llaboratory), Laboratorium Biomedik untuk penelitian dan inovasi penunjang visi penelitian dan pengabdian masyarakat Pengembangan atmosfir akademik tersebut dimungkinkan dengan pemanfaatan peluang yang ada khususnya : Kerjasama luar negeri (Malaysia, Singapura) dengan diterimanya sejumlah mahasiswa sejak tahun 2003 yang sampai sekarang mencapai 101 orang dan pengembangan Malang Trauma Center degan SIF Singapore. Kerjasama dalam negeri (Rumah Sakit Pendidikan dan Wahana Jejaring Pendidikan Dokter dengan seluruh sarana / prasarananya, Asosiasi Institusi Pendidikan Kedokteran Indonesia). Pembinaan atas Fakultas Kedokteran Universitas Mulawarman dan Universitas Muhammadiyah Malang yang secara langsung memberi pengalaman berarti bagi institusi dalam pembinaan internalnya sendiri. Lain-lain: hibah kompetisi, riset-riset dengan berbagai sumber pendanaan, Bantuan Masyarakat dan Orangtua Mahasiswa Dalam konteks Manajemen Internal, fakultas telah memperbaiki struktur organisasi dan sistim penyelenggaraan dengan menyusun Standard Operating Procedur (SOP) baik SOP Tata Kelola Umum untuk koordinasi lintas bidang, maupun SOP untuk Tata Kelola Infrastruktur, Finansial, Sumberdaya Manusia, serta Sistim Komunikasi dan Informasi Manajemen. Pembukaan Program Studi Keperawatan, Gizi Kesehatan, Program Pendidikan Dokter Spesialis belum diikuti dengan penataan dan koordinasi internal yang baik. Program studi (PS) tersebut seakan tak terwadahi dalam struktur jurusan, sedangkan bagian/laboratorium khususnya lebih mengakomodasi Program Studi S1 Pendidikan Dokter mengingat program studi ini merupakan core business 8

14 institusi. Akibatnya pengelolaan PS-2 tersebut terkesan menumpang pada fungsi Program Studi S1 Pendidikan Dokter dengan segala konsekuensinya terhadap komponen organisasi lainnya seperti infrastruktur dan sumberdaya manusianya Dalam konteks Efisiensi dan Produktivitas, kinerja karyawan ditingkatkan melalui pemanfaatan peluang berupa tawaran pelatihan dan kursus baik inhouse training service maupun mengikut sertakan karyawan dalam pelatihan terkait bidangnya. Langkah efisiensi terlihat pula dari manajemen terpadu program studi yang dikelola fakultas di bawah pengelolaan 1 atap, serta telah dbentuknya Medical Education Unit yang membantu mengkoordinasikan perencanaan, penyelenggaraan, monitoring dan evaluasi pendidikan khususnya PS S1 Pendidikan Dokter, sehingga pimpinan fakultas lebih efektif menggunakan waktunya untuk pengambilan keputusan lainnya Dalam konteks Leadership untuk Good Governance, Fakultas telah mengembangkan Gugus Jaminan Mutu dan Unit Jaminan Mutu yang akan memantau dan mengevaluasi kinerja penyelenggaraan institusi Kelemahan Struktur organisasi dan manajemen internal saat ini hanya optimal memberikan daya dukung bagi penyelenggaraan Program Studi S1 Pendidikan Dokter yang memungkinkan program studi ini memperoleh ruang gerak pengembangan yang luas dan terbukti dapat memperoleh akreditasi A pada tahun Sebagai infrastruktur dan subsistim Universitas Brawijaya, otonomi belum jelas baik ruang lingkup maupun implementasinya, sehingga tata kelola dan SOP yang ada, serta mekanisme pendanaan belum cukup memiliki landasan hukum dan rujukan aturan yang sahih. Unit Jaminan Mutu telah terbentuk di masing-masing Program Studi S1 namun masih terbatas pada aspek penjaminan mutu akademik. Meskipun langkah-langkah peningkatan kualitas karyawan banyak dilakukan, akuntabilitas kinerja sebagai institusi pemerintah belum optimal, terlihat dari lemahnya koordinasi antara data-base kinerja dengan database anggaran pendukungnya sehingga sukar dilacak kegiatan (aktivitas) apa didukung anggaran apa dan sebaliknya. Akuntabilitas kegiatan tidak sinkron dengan akuntabiliats finansial. 9

15 Perencanaan, koordinasi penyelenggaraan institusi belum didukung Sistim Informasi Manajemen yang komprehensif Untuk antisipasi kelemahan ini, maka beberapa peluang dan tantangan perlu dimanfaatkan dan diantisipasi dengan baik. Untuk meningkatkan sustainabilitas tata kelola ini, diperlukan antara lain : Optimalisasi resource sharing dalam pengelolaan proses belajar mengajar, dosen, sumber dan lahan belajar baik internal di lingkungan Universitas Brawijaya maupun peluang dari luar, tersebar di Malang dan sekitarnya berupa 142 dosen luar biasa dan ,83 m 2 lahan belajar, yang jauh lebih banyak dan lebih luas dari milik fakultas sendiri. Pengelolaan transisional menuju otonomi antara lain dengan income generating dengan pemanfaatan potensi masyarakat dalam dan luar negeri melalui kerjasama dan networking. Kontrak tenaga kerja luar yang kompeten misalnya dalam teknologi informasi. Memanfaatkan peluang mengikuti lokakarya Akuntabilitas Kinerja, Rancangan SP4, dan Kemampuan Penyusunan Proposal Hibah Kompetisi Infrastruktur Dalam konteks Kepemimpinan, Komitmen, Relevansi Pendidikan, dan pengembangan value system yang menempatkan mahasiswa sebagai pusat orientasi pengembangan institusi, fakultas secara konsisten menyediakan infrastruktur sarana / prasarana dengan peruntukan utama bagi penyelenggaraan pendidikan dan kemahasiswaan. Luasan bangunan untuk penyelenggaraan proses belajar mengajar mencapai m 2 dibanding bangunan untuk keperluan adminstrasi yang m 2 dengan rincian (data per 2006): Ruang Kuliah dan Amphy-theater 10 unit dengan luasan m 2 setara dengan 1,64 m 2 /mahasiswa 11 unit Ruang Praktikum m2 setara dengan 1,50 m 2 per mahasiswa Gedung Graha Medika berlantai 3 sebagai Pusat Pengembangan Keterampilan Klinik dan Life Skill Laboratorium Sentral Biomedik sebagai pusat pendidikan dan pengembangan penelitian unggulan institusi 10

16 Gedung berlantai 6 ( m 2 ) sebagai pusat pendidikan Problem-Based Learning & Multi-Media Center 28 unit Perpustakaan Internal 165,20 m 2 setara dengan 1,75 m 2 per mahasiswa Laboratorium di 24 bagian ( 4.133,98 m 2 ) 1 unit Laboratorium Bahasa Inggris (69,60 m 2 ) untuk meningkatkan kemam-puan berbahasa dan berkarya ilmiah dalam bahasa Inggris 24 Ruang dosen (1.572,12 m 2 ) setara dengan 11,7 m 2 per dosen 1 unit Museum Anatomi (51,84 m 2 ) untuk pembelajaran terpadu klinik dan preklinik, belajar anatomi secara mandiri, serta layanan informasi bagi masyarakat 1 unit Gedung Pendidikan Profesi ( m 2 ) Agar supaya proses belajar mengajar tidak terganggu, maka Untuk pengembangan Gedung Problem-Based Learning dan Multimedia Center, digunakan lahan berasal dari perombakan bangunan berlantai 2 (dua) untuk pimpinan dan administrasi fakultas Dalam konteks Atmosfir Akademik, selain analisis butir 1 di atas, pengembangan infrastruktur bagi keterlaksanaan Kurikulum Berbasis Kompetensi dengan pendekatan pembelajaran Problem-Based Learning (antara lain Gedung Skill-Laboratory berlantai 3 (tiga), serta Problem-Based Learning dan Multimedia Center berlantai 6 (enam) merupakan kekuatan tersendiri dalam menjawab tantangan keterlaksanaan Kurikulum Berbasis Kompetensi yang di banyak institusi bahkan belum terselenggara atau terselenggara dengan apa adanya karena memang membutuhkan infrastruktur yang mahal dan tidak sederhana Dalam konteks Manajemen Internal, telah disusun Standar Operating Procedure pengadaan, pemanfaatan, perawatan, penghapusan infrastruktur Sustainabilitas dan tingkat kelayakan prasarana / sarana sebagai pendukung utama dalam Proses Belajar Mengajar dan Pencapaian Visi diharapkan dapat terjaga dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki dalam hal tata kelola, antara lain dengan: Konsistensi dalam implementasi rencana pengembangan infrastruktur Pengadaan prasarana mandiri melalui pengembangan income generating, Optimalisasi resource sharing pendidikan di mana fakultas menyediakan tenaga-tenaganya untuk membantu pelayanan kesehatan institusi mitra dan 11

17 sebaliknya menggunakan seluruh prasarana dan sarana institusi mitra untuk jejaring lahan belajar. Resource sharing dilakukan pula secara internal dengan fakultas lain di lingkungan Universitas Brawijaya terutama dengan Fakultas MIPA, Mencari dukungan dana, prasarana, sarana antara lain pembangunan Laboratorium Anatomi dan Graha Medika dengan bantuan Ikatan Orangtua Mahasiswa, sebagian pembangunan Problem Based Learning-Centre, dan kerjasama baik dengan pemerintah daerah maupun dengan institusi kesehatan lainnya, Monitoring dan evaluasi dari Unit Jaminan Mutu yang akan memberikan feedback untuk menjaga kelayakan yang dimaksud Kelemahan Perolehan infrastruktur terutama mendukung infrastruktur program studi S1 Pendidikan Dokter, sekalipun program studi lain ikut terdukung melalui resource sharing, juga koordinasi pemanfaatan infrastruktur agar tidak tumpang tindih antar program studi. Perolehan infrastruktur tak selalu inheren dengan keterlaksanaan proses belajar mengajar yang didukungnya karena birokrasi dalam pengadaan infrastruktur dan masih kaburnya aturan-aturan otonomi di luar jangkauan manajemen Untuk mengantisipasi kelemahan ini, beberapa peluang dan tantangan dapat dimanfaatkan antara lain : Resource-sharing di antara Jejaring Wahana Belajar dalam Universitas maupun dari luar. Penajaman prioritas pengadaan infrastruktur untuk kepentingan proses belajar mengajar melalui penggalian anggaran mandiri (income-generating) sehingga saat ini seluruh ruang perkuliahan dan beberapa laboratorium telah menggunakan perangkat multimedia dan LCD sebagai sarana penunjangnya. Multipurpose utility merupakan strategi mengantisipasi kelemahan dengan pemanfaatan kebutuhan masyarakat untuk pelayanan kedokteran dan kesehatan serta kebutuhan lainya antara lain dengan: (a) Penggunaan Museum Anatomi sebagai lahan belajar preklnik, klinik, sekaligus media pengenalan pendidikan dokter bagi masyarakat luar yang berminat. 12

18 (b) Penggunaan Laboratorium Sentral Biomedik untuk pendidikan, penelitian, pengembangan ilmu untuk pencapaian Visi sebagai pusat unggulan. (c) Penggunaan Skill-Laboratory, selain untuk pelatihan clinical skill juga untuk pelatihan life skill bagi masyarakat, dan event-event kebutuhan masyarakat. (d) Penggunaan beberapa Laboratorium (Farmakologi, Patologi Anatomi, Patologi Klinik, Mikrobiologi, dan Laboratorium-laboratoium Klinik) untuk pendidikan, penelitian, dan pemanfaatan oleh masyarakat Pendanaan/Finansial Dari aspek Kepemimpinan dan Komitmen, fakultas melangkah ke transisi otonomi finansial dengan meningkatkan kemampuan mengembangkan dana mandiri (revenue generating) dengan memanfaatkan peluang berupa potensi masyarakat nasional dan stakeholder luar negeri untuk mendukung kebutuhannya sendiri akan pendidikan kedokteran dan kesehatan. Dengan strategi ini, struktur penerimaan keuangan dari dana pemerintah menjadikan dana mandiri semakin mantap menuju otonomi. Struktur penerimaan dapat dilihat sebagai berikut: Dana pemerintah pada tahun 2006 mencapai 24,53% dari total penerimaan, terdiri dari: (a) Dana Rutin (18,75%), untuk kegiatan rutin terutama belanja pegawai, gaji dosen luar biasa, dan maintenance operasional institusi, (b) Dana Isian Kegiatan (DIK/DIKS) (5,78%) untuk kegiatan fakultas non rutin, beasiswa, Hibah Penelitian dan Hibah SP4. Dana dari masyarakat sebagai Penerimaan Negara Bukan Pajak (PNBP) pada tahun 2006 mencapai 75,47% dari total penerimaan, terdiri dari: (a) Sumbangan Pembangunan Pendidikan (SPP) memberikan kontribusi 31,63% total penerimaan, untuk penyelenggaraan pendidikan, (b) Dana Bantuan Praktikum (DBP) dari mahasiswa (7,6%) untuk peyelenggaraan kegiatan praktikum, Sumbangan Pengembangan Fasilitas Pendidikan (SPFP) dan Sumbangan Pengembangan Infrastruktur Pendidikan diperoleh per tahun ajaran baru (27,83% ) untuk dukungan sarana / pendidikan, serta (d) Dana lain (8,91%) yang diperoleh dari kerjasama, sewa sarana, tes kesehatan, kegiatan Ordik / Ormawa untuk menambah daya dukung sarana pendidikan. 13

19 Dalam konteks Relevansi Pendidikan tampak bahwa alokasi pengeluaran (expenditure) dari data di atas menunjukkan 75,47% penerimaan digunakan untuk kepentingan pendidikan. Dalam Undang-Undang Pendidikan Nasional ditegaskan bahwa masyarakat ikut bertanggung-jawab dalam pembiayaan pendidikan. Data di atas menunjukkan bahwa fakultas telah memanfaatkan peluang undang-undang ini dalam mengembangkan kekuatan finansialnya Dalam konteks Atmosfir Akademik, pengeluaran (expenditure) juga dilakukan untuk mendukung penelitian dan peningkatan kemampuan akademik dan kependidikan dosen, kegiatan ko dan ekstra kurikuler yang secara tidak langsung berperan dalam pengembangan atmosfir akademik Dalam konteks Manajemen Internal, telah disusun Standart Operating Procedure dan Unit Jaminan Mutu dalam kerangka tata laksana finasial yang baik, non kolutif, dan transparan. Kemampuan mengelola keuangan ditingkatkan melalui pengikut sertaan staf dalam pelatihan dan kursus-kursus keuangan, serta pelatihan penyegaran yang diadakan Universitas antara lain LAKIP, Anggaran Berbasis Kinerja, SP4, Hibah Kompetisi Sejalan dengan transisi menuju otonomi, data di atas menunjukkan bahwa penerimaan melalui dana pemerintah berangsur-angsur semakin rendah (24,53%) sementara kemampuan mendanai kegiatan secara lebih mandiri melalui penggalian dana masyarakat (revenue generating) berangsur-angsur semakin meninggi (75,47%) yang mengindikasikan meningkatnya sustainablitas pendanaan. Sustainabilitas dijaga pula dengan meningkatnyan kemampuan memperoleh dana hibah kompetisi antara lain Program Hibah SP4, Penelitian Risbinkes, dan Block Grant Universitas antara lain dari Teaching Grant TPSDP-ADB Loan LP3 Unibraw Efisiensi dan Produktivitas Pendanaan dilakukan dengan menetapkan Skala Prioritas tertinggi pada: (a) Pengembangan implementasi Kurikulum Berbasis Kompetensi (KBK) dan pengembangan Problem-Based Learning (PBL) yang pada tahun 2007 sudah harus terselenggara, serta (b) Pengembangan Standar Internasional Pendidikan yang sekarang dirintis melalui pembukaan Kelas Berbahasa Inggris dan penerimaan mahasiswa luar negeri. 14

20 Kelemahan Dari Struktur Penerimaan: (a) Penerimaan dari pemerintah tidak optimal karena kemampuan memperoleh hibah kompetisi masih rendah, terlihat dari Program Hibah Kompetisi yang diperoleh baru pada Hibah SP4, Risbinkes. (b) Penerimaan dari masyarakat sangat bertumpu pada orangtua, sedikit sumber kerjasama luar negeri, jasa layanan kedokteran dan kesehatan. Ini menjadi sustainable karena memanfaatkan peluang besar yang ada berupa kebutuhan masyarakat yang tinggi untuk pendidikan dokter dan kesehatan. Diversifikasi sumber penerimaan belum banyak. Dari Struktur Pengeluaran: (a) Jumlah dan waktu untuk pengeluaran masih terkendala oleh birokrasi mengingat penerimaan dari masyarakat dirupakan dalam bentuk PNBP yang pemanfaatannya memerlukan birokrasi dan waktu yang relatif lama. (b) Diversifikasi pengeluaran antar program studi di lingkungan fakultas belum tertata dengan baik meskipun SOP telah dipunyai. Dari Model Pengelolaan: (a) Pertanggungjawaban keuangan menggunakan pertanggung-jawaban per mata anggaran dan bukan pada kinerja (activity based). (b) Unit Jaminan Mutu belum mampu melakukan internal audit, sementara birokrasi keuangan dengan suprastruktur belum mencerminkan otonomi yang jelas. Kelemahan-kelemahan ini merupakan kendala institusi pemerintah secara umum. Pembenahan dapat dilakukan frontal dengan pembenahan otonomi dan penyehatan organisasi secara menyeluruh yang menjadi tantangan bagi seluruh institusi di bawah Ditjendikti dengan HELTS (High Education Longterm Strategy) nya Sumberdaya Manusia Dosen Komitmen Fakultas ditunjukkan dengan upaya konkrit pengembangan kuantitas dan kualitas dosen baik dari aspek kemampuan akademik maupun kemampuan kependidikan melalui: (a) Sistim rekrutmen, (b) Pembinaan kemampuan akademik, karir, dan kesejahteraan, dan (c) Pembinaan 15

21 aparatur. Arah pembinaan ditujukan kepada peningkatan akuntabilitas kinerja baik kepada mahasiswa selaku stakeholder utama dalam proses belajar mengajar, maupun kepada pemerintah dan institusinya dalam kapasitas sebagai aparatur. Untuk memelihara akuntabilitas kinerja dosen, monitoring dan evaluasi kinerja dosen dan karyawan dilakukan sesuai dengan mekanisme penjaminan mutu. Khusus bagi dosen, secara normatif oleh Majelis Guru Besar sebagai bagian dari Senat Fakultas. Dari aspek Relevansi Pendidikan, formasi rekruitmen dosen baru disesuaikan dengan diversifikasi pendidikan yang merupakan tantangan berupa minat masuk yang tinggi di berbagai bidang pendidikan tinggi kedokteran dan kesehatan khususnya pendidikan dokter, sarjana keperawatan, dan sarjana gizi kesehatan. Mengantisipasi kuantitas dan kualitas dosen pengelola Program Studi S1 Pendidikan Dokter terutama yang akan pensiun (45 % pada akhir Renstra ) dengan: (a) Memanfaatkan formasi penerimaan PNS, tenaga-tenaga pakar eksternal melalui kontrak kerja dan menerima pindahan sesuai dengan keahlian dan kepakarannya, (b) Mengoptimalkan kinerja dosen dalam seluruh Program Studi terkait dengan keahliannya. Relevansi Pendidikan juga ditunjukkan dengan mengembangkan kemampuan dosen, mahasiswa dalam mengelola program unggulan yang relevan dengan kebutuhan masyrakat di bidang Biomedik dan Kedaruratan Medik. Dari aspek Atmosfir Akademik, dengan jumlah 180 dosen tetap (162 orang untuk Program Studi Pendidikan Dokter, 18 orang untuk Program Pendidikan S1 Ilmu Keperawatan), pengembangan dosen telah mencapai ratio Gurubesar 13 orang, S3 (termasuk Guru besar) 28 orang (2 orang sedang mengambil program Sp1), S2 54 orang (4 orang sedang mengambil program S3, 6 orang sedang mengambil program Sp1), S1 sebanyak 15 orang (1 orang sedang mengambil program S3 di Jerman, 2 orang untuk program S2 di Australia, 4 orang untuk S2 dalam negeri, dan 1 orang untuk Sp1), Sp1 sebanyak 71 orang (4 orang sedang mengambil S3), dan Sp2 sebanyak 7 orang, serta telah mengikuti pendidikan formal dan non formal kependidikan seperti PEKERTI dan Applied Approach sebanyak 90 % tenaga tetap, peningkatan kualitas dan kuantitas penelitian dengan 10 proposal tahun 2005 dan 5 proposal tahun 2006 dengan sumber dana DPP/SPP, 13 16

22 penelitian dari bantuan dana dari RS Dr. Saiful Anwar, 269 penelitian bersama dosen-mahasiswa telah diselesaikan sepanjang , 96 publikasi nasional, dan 7 publikasi internasional, 1 perolehan HAKI/Paten (milik Prof. M. Ali dengan judul Bahan dan Metode untuk Mendapatkan Fitoestrogen, Departemen Kehakiman dan Hak Asasi Manusia RI, Direktorat Jenderal Hak Kekayaan Intelektual tahun 2003). Dengan peningkatan kualitas seperti itu diharapkan membawa atmosfir akademik yang lebih kondusif dalam proses belajar mengajar. Dari aspek Manajemen Internal, pengembangan sumberdaya dosen dilakukan dengan penataan sistim rekruitmen, pola pembinaan akademik, karir, kesejahteraan material dan spiritual, serta pembinaan aparatur negara dan KORPRI. Dari aspek sustainabilitas, jumlah, kualitas, ratio dosen di atas, seluruh program studi dapat terselenggara dengan baik khususnya Program Studi S1 Pendidikan Dokter. Sustainabilitas dan akuntabilitas dosen yang dimiliki dimanfaatkan pula untuk mengembangkan kemampuan membina perguruan tinggi lain seperti Program Studi Pendidikan Dokter Universitas Mulawarman, Uiversitas Muhammadiyah Malang, Akademi Gizi, Keperawatan, Politeknik Kesehatan di daerah Malang dan sekitar. Banyaknya program studi yang dikelola memang tidak serta merta diikuti efisiensi dan produktivitas kinerja dosen. Konsentrasi pada proses belajar mengajar bagi seluruh program studi dalam banyak hal secara tidak langsung mengurangi produktivitas meneliti dan pengabdian kepada masyarakat dosen yang seharusnya tetap terjaga mengingat kedua aspek ini merupakan unsur eksplisit dalam pencapaian Visi Fakultas. Ke dalam kelemahan ini diantisipasi dengan peningkatan koordinasi penjadwalan proses belajar mengajar antar program studi untuk mengeliminasi tumpang tindih pekerjaan dosen. Keluar, kelemahan ini diantisipasi dengan pembentukan Satuan Tugas Pengabdian kepada Masyarakat yang memelihara intensitas pengabdian kepada masyarakat bersinergi dengan masyarakat yang dilayani. Kelemahan di bidang ini antara lain : (a) Rekrutmen dosen baru dalam 4 tahun terakhir, masing-masing 9 orang pada tahun 2003, 23 orang pada tahun 2004, 22 orang pada tahun 2005, dan 7 orang pada tahun Keadaan ini menunjukkan 17

23 fluktuasi besar yang menyulitkan perencanaan penerimaan (Human Resource Plan) tahun-tahun berikutnya. (b) Selain daripada itu, peningkatan rekrutmen dosen baru di atas, tidak berimbang dengan jumlah dosen senior yang akan memasuki masa pensiun (11 orang pada 2008, 7 orang pada 2009, dan 20 orang pada 2010). (c) Koordinasi tugas dosen antar program studi dalam konteks efisiensi, efektivitas dan produktivitas belum optimal. (d) Peningkatan karir, khususnya bagi dosen pre/paraklinik yang dilakukan melalui double degree program yaitu program spesialisasi sekaligus S2 yang bertujuan peningkatan kualitas dosen mengelola Program Studi Pendidikan Dokter di pre/paraklinik dengan insentif menjadi spesialis terkendala oleh faktor eksternal terutama dari organisasi profesi yang ingin memanfaatkan spesialis untuk pengembangan profesi dan pelayanan profesi di klinik. Analisis menunjukkan antisipasi kelemahan ini belum tampak baik dari rumusan kebijakan, program penanggulangan, maupun konsistensi implementasinya secara konkrit Mahasiswa Dari aspek Kepemimpinan, Komitmen, dan Relevansi Pendidikan, kekuatan fakultas yang dimiliki baik menyangkut sumberdaya manusia maupun infrastruktur penyelenggaraan proses belajar mengajar cukup memadai untuk antisipasi kebijakan nasional dalam hal memperluas akses pendidikan memenuhi kebutuhan masyarakat, dengan rekrutmen mahasiswa yang lebih banyak melalui diversifikasi pendidikan ke dalam beberapa Program Studi Kedokteran dan Kesehatan. Untuk melakukan diversifikasi pendidikan dalam meningkatkan penerimaan mahasiswa baru dilakukan dengan berbagai cara : (a) Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB) (b) Penjaringan Siswa Berbakat (PSB) (c) Seleksi Program Minat dan Kemampuan (SPMK) (d) Seleksi Program Kemitraan Sekolah (SPKS) (e) Seleksi Program Internasional (SPI) (f) Seleksi Penerimaan Kemitraan Daerah (SPKD) 18

24 (g) Seleksi Alih Program Khusus PSIK dan Gizi) (SAP) (h) Seleksi Program Kemitraan Institusi (SPKIns) Peminat yang masuk, diterima, dan terdaftar sebagai mahasiswa baru Fakultas Kedokteran dari tahun 2000 s/d 2006 adalah sebagai berikut: No Mahasiswa Peminat Diterima Terdaftar Tabel di atas menunjukkan besarnya minat masuk yang sangat tidak sesuai dengan daya tampung. Penerimaan melalui jalur jalur di atas membuat jumlah mahasiswa baru yang diterima pada tahun 2006 menjadi 222 orang untuk Program Studi Pendidikan Dokter, 118 orang program studi Ilmu Keperawatan, dan 115 orang untuk Program Studi Gizi Kesehatan yang membawa konsekuensi daya tampung 225 orang untuk Program Studi Pendidikan Dokter, 140 orang untuk Program Studi Ilmu Keperawatan, 132 orang untuk Program Studi Gizi Kesehatan. Dengan alasan itu, untuk mensukseskan program perluasan kesempatan belajar dan pemerataan, dilakukan diversifikasi pendidikan menjadi 3 program studi, masing-masing Program Studi Pendidikan Dokter, Program Studi Ilmu Keperawatan (tahun 2001), dan Program Studi Gizi Kesehatan (tahun 2004). Dari aspek atmosfir akademik, penguatan kesiapan mahasiswa dalam proses belajar mengajar dilakukan melalui berbagai kegiatan kokurikuler dan ekstrakurikuler antara lain : kepenasehatan akademik, bimbingan konseling, semester pendek untuk remedial, program kakak-adik, pelatihan life-skill dan Learning How to Learn, pembelajaran metodologi, pelatihan memecahkan masalah, seluruhnya dengan memanfaatkan kekuatan yang ada menyangkut prasarana/sarana belajar dan dosen-dosen tutor dan mentor. Dari aspek manajemen internal, perbedaan kemampuan intelektual, kemampuan ekonomi, kemampuan bakat dan minat anggota masyarakat yang ingin masuk Fakultas sangat beragam yang diantisipasi dengan pola rekruitmen multi-entries format seperti : 19

25 (a) Penerimaan dari aspek Kemampuan Akademik melalui Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru mengikuti pola nasional. (b) Penerimaan dari aspek Bakat dan Minat melalui Penjaringan Siswa Berprestasi mengikuti pola Universitas. (c) Penerimaan dari aspek Pemerataan dan Perluasan Akses Pendidikan melalui Seleksi Program Kemitraan Sekolah. (d) Penerimaan dari aspek Kemampuan Ekonomi melalui Seleksi Program Minat dan Kemampuan sekaligus subsidi silang bagi mahasiswa yang berkemampuan akademik namun kemampuan ekonomi kurang. (e) Penerimaan dari aspek Kerjasama dan Internasionalisasi melalui Seleksi Program Internasional. Untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas pengelolaan proses belajar mengajar di kelas berbahasa Inggris, antara lain dibentuk Tim Koordinasi Pengelolaan KBI (Kelas Berbahasa Inggris), selain sebagai langkah untuk meningkatkan efisiensi akibat terlampauinya daya tampung juga untuk meningkatkan akuntabilitas terhadap stakehoder terutama orangtua dan komunitas luar negeri yang mengirimkan mahasiswa asing tersebut, serta sebagai tahap awal dalam upaya menuju kelas internasional. Kelemahan SDM dalam pengelolaan administrasi pendidikan dieliminasi dengan kursus/pelatihan manajemen pendidikan baik internal maupun eksternal seperti penyusunan data base akademik, enrollment, SPP, penyusunan KRS dan KHS, penjadwalan kegiatan proses belajar mengajar, dan pengadministrasian hasil belajar. Dari aspek sustainabilitas, mahasiswa dapat belajar dengan tenang karena sarana/prasarana cukup mendukung, di samping pemanfaatan unsur eksternal ikatan orang tua mahasiswa serta resource sharing dalam memfasilitasi tambahan prasarana/sarana pendidikan yang diperlukan. Dari aspek efisiensi dan produktivitas, konsentrasi program kerja pada pelaksanaan proses belajar mengajar telah memperpendek lama studi khususnya prodi S1 Pendidikan dokter menjadi 4,2 tahun dan pendidikan profesi dokter menjadi 2,2 tahun. Langkah-2 efisiensi dilakukan juga dengan : (a) Pembelajaran keterampilan klinik terpadu melalui Sistim Kepaniteraan Umum (Panum) yang kelak bersama-sama dengan pembelajaran Life- Skill dan Problem-Based Learning. 20

26 (b) Integrasi beberapa matakuliah, selain mengurangi jumlah matakuliah juga memberi peluang besar bagi pembelajaran terintegrasi dalam konteks pencapaian kompetensi. Integrasi itu antara lain meliputi matakuliah: Anatomi dengan Histologi, Biokimia dengan Kimia, Biologi, dan Biologi Molekuler, Basic Emergency Medicine, Metodologi Riset dengan Filsafat Ilmu. Kelemahan (a) Semakin besarnya jumlah mahasiswa dan variasi program studi yang dikelola tidak seta merta diikuti peningkatan jumlah dan kualitas prasarana / sarana pendukungnya, bahkan dalam beberapa hal jumlahnya justru menurun karena rusak atau tidak dapat digunakan secara optimal. Kelemahan ini dieliminasi dengan langkah-langkah efisiensi, resource sharing antar departemen/bagian/laboratorium dalam fakultas, intra universitas, maupun ekstra universitas. (b) Semakin besarnya jumlah mahasiswa belum didukung kemampuan karyawan dan sistim pengelolaan administrasi proses belajar mengajar yang benar-benar memadai. Kelemahan ini diperbaiki dengan pelatihan karyawan dan penyusunan kembali Standar Operating Procedure dan Sistim Penjaminan Mutu Pendidikan, serta Pengembangan Sistim Komunikasi dan Informasi dengan pemanfaatan optimal teknologi informasi. (c) Jika terhadap mahasiswa yang memperoleh prestasi akademik kurang telah dilakukan bimbingan konseling, kepenasehatan akademik dan program-program remedial, maka terhadap mahasiswa yang berprestasi justru belum tampak kegiatan nyata untuk mengakselerasi kualitas dan lama studinya. Kedepan, diperlukan pengembangan program pembelajaran metakognitif untuk mengatasinya. Mahasiswa berprestasi ini umumnya dimanfaatkan dalam Sistim Kakak-Adik, dan menjadi asisten mahasiswa sebagai kader pengembangan staf dikemudian hari Karyawan Dari aspek Kepemimpinan, fakultas menyadari masih rendahnya kapasitas dan kualitas karyawan dalam manajemen institusi pedidikan dokter. Pola pembinaan dilakukan antara lain dengan: in service training 21

27 seperti pelayanan SIAKAD, adminsitrasi pendidikan, serta memanfaatkan peluang pelatihan / kursus eksternal yang relevan. Pelayanan administratsi pendidikan dan tenaga laboratorium madya, yang mendukung proses belajar mengajar ditingkatkan untuk memenuhi aspek Relevansi Pendidikan dan Atmosfir Akademik. Dari aspek Manajemen Internal, Efisiensi, dan Produktivitas Kinerja, selain pola pembinaan di atas, dilakukan pula pembinaan aparatur dan kesejahteraan antara lain dengan Koperasi Internal dan kegiatan dakwah. Kelemahan (a) Berbagai upaya peningkatan kemampuan pengelolaan administrasi Fakultas dan administrasi pendidikan yang dilakukan belum cukup mampu mengimbangi intensitas pengembangan institusi dan pengembangan pendidikan yang harus didukungnya. (b) Reward and Punishment belum berjalan sebagaimana mestinya karena tata kelola dan penjaminan mutu belum menjangkau bidang ini. Sistim Promosi (promotion) dan Penempatan (tenure) tidak berkembang karena penjenjangan bidang karir sangat terbatas. Antisipasi terhadap kelemahan ini belum optimal melainkan melalui caracara konvensional seperti diuraikan di atas Sistim Informasi Manajemen Sistim Komunikasi dan Informasi Manajemen dengan pemanfaatan kemajuan teknologi informasi merupakan tolok ukur penting manajemen institusi modern untuk mengeliminasi kendala internal khususnya dalam penyediaan, pemanfaatan, dan pertukaran data untuk berbagai kepentingan organisasi Analisis bidang ini menunjukkan beberapa hal : Komitmen institusi untuk mengembangkan pola komunikasi kebijakan, program, dan kegiatan antar civitas academica, antar unit organisasi diwujudkan melalui pengembangan Sistim Komunikasi dan Informasi Manajemen Internal memanfaatkan sistim informasi on-line connectivity terpisah dari intranet Universitas. Memiliki server internal berbasis web memungkinkan akses internet yang dapat digunakan untuk down-load jurnal jurnal internasional. Dalam konteks relevansi pendidikan dan atmosfir akademik faktor ini 22

28 membantu peningkatan dan pengayaan serta updating ilmu pengetahuan dan teknologi bagi dosen dan mahasiswa. Dari blue print pembangunan Problem-Based Learning Centre yang akan selesai pada 2007 direncanakan pengembangan Sistem Informasi Manajemen (SIM) dan pemanfaatan teknologi informasi untuk mendukung pembelajaran Kurikulum Berbasis Kompetensi. Sistem penghimpunan, penyimpanan dan pengambilan data bidang-bidang kegiatan telah diintegrasikan melalui sistem komputerisasi terpadu, antara lain bidang administrasi akademik melalui sistem SIAKAD, bidang keuangan melalui program Internal Control, bidang kepegawaian, dan bidang inventarisasi baik inventarisasi properti fakultas, karya ilmiah, jurnal maupun materi perkuliahan menggunakan sarana LAN (Local Area Network). Sistim yang dikembangkan terintegrasi lintas bidang ini jika berkembang baik secara langsung akan memudahkan koordinasi dan manajemen internal sehingga diharapkan mampu meningkatkan efektivitas manajemen, efisiensi dan produktivitas kinerja institusi. Efektivitas Sistem Informasi Manajemen tampak dari telah dimanfaatkannya oleh unit-unit terkait di Fakultas dengan cukup efektif dan efisien terlihat dari occupancy rate mencapai > 80%. Sebagai Sistim yang masih relatif baru dikembangkan, banyak kelemahan yang tampak, antara lain : (a) Kemampuan Sistim masih terbatas pada informasi akademik (SIAKAD) sehingga belum memberi manfaat optimal. (b) Pengelolaan SIM juga terkendala dalam hal : maintenance database, mekanisme kerja, kuantitas serta kualitas pengelola, maintenance peralatan, dan belum adanya SOP. Kekurangan ini berdampak pada akses yang tidak merata dan terbatas. Kelemahan ini diantisipasi dengan memberi skala prioritas tinggi bagi pengembangannya pada Rencana Strategis Isu Strategis Dari analisis SWOT di atas dapat disimpulkan beberapa hal yang memberikan gambaran umum keadaan fakultas sampai saat memasuki tahun

29 2.2.2 Memperhatikan bahwa pengembangan fakultas tidak dapat terlepas dari kedudukannya sebagai Unit di bawah Departmen Pendidikan Nasional, Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi, dan Universitas Brawijaya, maka pengembangan fakultas harus dilandasi isu strategis yang berdasar dan berangkat dari hasil Evaluasi Diri sebagai kemampuan dasar pengembangan insitusi Isu Strategis merupakan Hal-Hal Strategis yang memerlukan antisipasi dalam bentuk Grand Strategy, Strategi, Kebijakan, dan Program yang konkrit, spesifik, fisibel, serta berkelanjutan Isu Strategis yang dimaksud adalah : Perlu Kebijakan, Strategi, dan Program Fakultas yang tepat untuk aktif berperan serta sebagai komponen Diknas, dalam implementasi 3 Pilar Pengembangan Diknas (Pemerataan dan Perluasan Akses, Peningkatan Mutu, Relevansi, Daya Saing, dan Penguatan Tata Kelola, Akuntabilitas, dan Pencitraan Publik) Perlu Kebijakan, Strategi, dan Program Fakultas yang tepat untuk aktif berperan serta sebagai Komponen Dikti, dalam implementasi Higher Education Long Term Strategy (HELTS) yaitu dalam hal Otonomi, Kesehatan Organisasi, dan Daya Saing Nasional Perlu Kebijakan, Strategi, dan Program Fakultas yang tepat untuk aktif berperan serta sebagai bagian dari Universitas, dalam implementasi Visi, Misi, dan Tujuan Universitas Perlu rekonstruksi, reorganisasi, refungsionalisasi, dan revitalisasi Struktur Organisasi dan Manajemen Fakultas untuk mempersiapkan diri menjadi bagian suatu Badan Hukum Pendidikan Perlu Penyusunan Standar Operasional dan Prosedur yang jelas untuk memberi pedoman pada prosedur tata kelola, sinkronisasi program dengan infrastruktur dan anggaran yang menunjangnya disesuaikan dengan kapasitas berkembang institusi fakultas. 24