BAB I PENDAHULUAN. dalam konteks lokal, regional bahkan dalam konteks global. Pastinya

Transkripsi

1 1 BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Dunia usaha secara sadar atau tidak kini tengah bergerak menjadi pasar dunia, suatu pasar yang efisien yang mencakup pula daerah-daerah tidak terbatas. Adanya perubahan informasi dan globalisasi persaingan saat ini menjadi sengit karena tidak lagi terbatas pada persaingan antara sesama organisasi. Dalam situasi yang penuh dinamika ini suatu usaha harus dapat menciptakan organisasi yang dapat memberikan pelayanan yang memuaskan dan dalam soal yang bersamaan dapat pula bersaing secara efektif dan efisien dalam konteks lokal, regional bahkan dalam konteks global. Pastinya organisasi tersebut dituntut untuk maju dan berkembang dari tahun ke tahun. KFC sendiri singkatan dari Kentucky fried chicken. KFC merupakan merek dagang waralaba dari Yumi Brands, Inc yang bermaskas di Amerika Serikat dan didirikan oleh Col. Harland Sanders. KFC selalu berkembang dan terkenal dengan ayam gorengnya yang disajikan dalam bucket. Terlebih Dari tahun ke tahun KFC selalu memberikan produk-produknya yang lebih kreatif sehingga konsumennyapun semakin banyak. KFC Indonesia pertama didirikan sejak bulan Oktober 1979 di Jalan Melawai Jakarta serta pemegang hak waralaba tunggal KFC yakni PT. Fastfood Indonesia Tbk. Kentucky fried chicken atau yang biasa disebut KFC sudah dikenal 1

2 2 masyarakat di dunia. Hampir semua orang di Indonesia pernah mampir di gerai ayam goreng asal Amerika tersebut, bahkan mungkin sudah hafal rasanya bagi mereka yang sangat gemar dan hobi menyantap sajian tersebut. Ternyata ayam goreng produk Amerika ini memiliki sejarah panjang sehingga menjadi salah satu resep kesukaan masyarakat dunia. Selain itu unit restoran kentucky fried chicken menjadi salah satu penguasa pangsa pasar dengan menguasai 40% pangsa untuk kategori junk food restoran. Brand KFC memang sangat familiar di telinga orang Indonesia, karena kecenderungan orang Indonesia yang sangat hobi mengkonsumsi salah satu jenis junk food ini. Seringkali banyak orang dari anak kecil hingga orang dewasa menyebut brand KFC, sebenarnya singkatan KFC ini memang menunjuk khusus pada kentucky fried chicken atau sudah menjadi istilah umum untuk jenis makanan junk food. Menjadi sebuah restoran yang terkenal dan maju, memiliki karyawan yang banyak, memiliki penghasilan dan omset yang melimpah tentunya merupakan khayalan dan cita-cita setiap restoran yang sedang atau akan berkembang. Sudah menjadi hal yang lazim jika dikatakan bahwa salah satu cita-cita setiap restoran adalah mampu membawa karyawannya mencapai tujuan yang telah ditetapkan restoran tersebut. Oleh karena itu, agar restoran tersebut mampu membawa karyawannya mencapai tujuan yang diinginkan maka salah satu hal yang harus dilakukan restoran tersebut untuk mengetahui adanya perbedaan tingkat kemampuan, ketrampilan dan pengetahuan karyawan ialah dengan

3 3 mengadakan sistem penilaian prestasi kinerja karyawan, karena dengan melakukan sistem penilaian prestasi kinerja karyawan kita dapat menilai sejauh mana atau seberapa besar kemampuan kinerja karyawan tersebut dalam bekerja di restoran serta melaksanakan tugas dan kewajibannya sehari-hari di restoran. Pada umumnya orang-orang yang berkecimpung dalam manajemen sumber daya manusia sependapat bahwa penilaian prestasi kinerja para karyawan merupakan bagian penting dari seluruh proses kekaryaan karyawan yang bersangkutan. 1 Penilaian prestasi kinerja merupakan salah satu tugas yang paling penting bagi setiap manajer dan diakui pula bahwa banyak kesulitan yang dialami dalam menanganinya secara memadai. Tidaklah selalu mudah untuk menilai prestasi seorang karyawan bawahan secara akurat, dan lagi pula adalah serba sulit untuk menyampaikan hasil penilaian tersebut kepada bawahan yang bersangkutan tanpa menimbulkan rasa kecewa bagi yang bersangkutan. 2 Terdapat banyak sekali kegelisahan di sekitar penilaian prestasi kinerja karyawan. Jarang orang menemukan karyawan-karyawan yang merasa senang dengan sistem penilaian di dalam organisasi mereka. Jika terdapat kegelisahan sedemikian banyaknya mengenai hal itu, mengapa kita harus masih tetap melakukannya? Tetapi para karyawan sulit bekerja maksimal tanpa adanya penilaian itu, karena dengan tidak adanya suatu mekanisme penilaian, sulitlah untuk merencanakan kerja seseorang. 1 Sondang P. Siagian, 2005, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, Jakarta, hal Moh. Agus Tulus, 1993, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, hal. 126.

4 4 Dalam tiap perusahaan, kecil atau besar, prestasi kinerja karyawan perlu dinilai sebagai dasar untuk pengambilan keputusan mengenai kenaikan gaji, penugasan, promosi, keperluan training, dan masih banyak hal penting lainnya yang mempengaruhi karyawan dalam melaksanakan tugasnya. 3 Sistem penilaian prestasi kinerja karyawan ini pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Sebab, langkah mengadakan penilaian prestasi kinerja karyawan tersebut berarti suatu organisasi telah memanfaatkan secara baik atas sumber daya manusia yang ada dalam organisasi. Untuk itu semua, memang jelas diperlukan adanya informasi yang relevant dan reliable tentang sistem penilaian prestasi kinerja masing-masing individu. Karena dengan kualitas informasi yang demikian itu mempermudah perumusan kebijaksanaan yang lebih lanjut dan efektif. Suatu permasalahan yang perlu dikemukakan di sini adalah bagaimana suatu obyektivitas penilaian tersebut dapat dicapai dengan baik. Itulah suatu permasalahan yang benar-benar harus dipikirkan dan diperhatikan dalam proses penilaian prestasi kinerja karyawan. Sehingga harus dihindarkan adanya like dan dislike dari team penilai. Suatu hal yang tidak mudah pelaksanaannya dalam praktik. 4 Profil singkat KFC, sebagaimana yang dijelaskan di awal, merupakan tipe restoran yang menekankan seberapa pentingnya sistem 3 Agus Dharma, 1991, Manajemen Prestasi Kerja, Rajawali Pers, Jakarta, hal Susilo Martoyo, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 3, BPFE, Jakarta, hal. 84.

5 5 penilaian prestasi kinerja karyawan bagi perkembangan dan kemajuan perusahaan tersebut. Perusahaan ini menerapkan sistem penilaian prestasi kinerja karyawan guna pada nantinya karyawan tersebut akan mendapatkan umpan balik tentang berbagai hal seperti kemampuan, kekurangan, potensi, mendorong prestasi kerja, pengembangan karir atau bahkan mungkin mendapatkan imbalan. Sedangkan bagi restoran tersebut, akan mendapatkan berbagai hal seperti identifikasi kebutuhan program pendidikan dan pelatihan, rekrutmen, seleksi, program pengenalan, penempatan, promosi, serta berbagai aspek lain dari keseluruhan proses manajemen sumber daya manusia secara efektif. Di sisi lain, peneliti juga rutin membaca buku tentang sistem penilaian prestasi kinerja karyawan. Setelah peneliti baca, banyak hal mengenai sistem penilaian prestasi kinerja karyawan yang sebelumnya tidak peneliti ketahui dan tentunya masih banyak hal yang perlu digali tentang sistem penilaian prestasi kinerja karyawan di KFC Royal Plaza Surabaya seperti, metode, kapan dilakukannya, siapa yang melakukannya, objek yang dinilai apa saja, tujuan, manfaatnya, serta kendalanya. KFC Royal Plaza Surabaya mempunyai sistem penilaian prestasi kinerja karyawan yang unik dalam menilai karyawannya, sistem yang dipakai KFC Royal Plaza Surabaya ini salah satunya ialah CMS (Champs Management System), champs sendiri mempunyai arti, diantaranya: 1. C = Cleanliness (kebersihan) 2. H = Hospitality (keramahtamahan)

6 6 3. A = Accuracy (ketepatan) 4. M = Maintenance (perawatan peralatan) 5. P = Product Quality (kualitas produk) 6. S = Speed (kecepatan) CMS ini merupakan sistem penilaian kinerja yang dipakai oleh perusahaan yang berdiri dalam naungan YUM (You Understand Me) seperti KFC, Pizza Hut, AW, Long John Silver, dan Taco Bell. Dalam penilaiannya pun cukup unik karena yang menilai bukan atasan dalam restoran tersebut, melainkan seseorang yang secara diam-diam menjadi customer. Seseorang itu nantinya akan menilai kinerja karyawan secara diam-diam tanpa sepengetahuan karyawan. Biasanya yang menjadi customer mistery ini adalah dari kalangan yang tidak ada hubungannya dengan KFC. Dalam penilaian champs tersebut terdapat beberapa poin nilai yang berbeda. Pastinya setiap restoran mempunyai CMS yang berbeda-beda serta yang unik. Hal itu yang kemudian menarik perhatian peneliti untuk diteliti dan dianalisa lebih dalam. Inilah yang menjadi alasan mendasar peneliti untuk melakukan penelitian dengan fokus identifikasi atas profil KFC, apakah restoran tersebut mempunyai sistem penilaian prestasi kinerja karyawan yang unik dan berbeda sehingga mampu menghasilkan karyawan yang beguna bagi restoran tersebut dan juga karyawan tersebut pastinya. B. Rumusan Masalah Berdasarkan pemaparan pada latar belakang di atas, maka dapat

7 7 ditarik suatu rumusan masalah: 1. Bagaimana sistem penilaian prestasi kinerja karyawan di KFC Royal Plaza Surabaya? 2. Apakah dampak postif dan dampak negatif dari adanya sistem penilaian prestasi kinerja karyawan di KFC Royal Plaza Surabaya? C. Tujuan Penelitian Dari rumusan masalah di atas, maka tujuan penelitian ini adalah: 1. Untuk mengetahui sistem penilaian prestasi kinerja karyawan di KFC Royal Plaza Surabaya. 2. Untuk mengetahui dampak positif dan dampak negatif dari adanya sistem penilaian prestasi kinerja karyawan di KFC Royal Plaza Surabaya. D. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Teoritis Menjadi bahan masukan dan acuan bagi perkembangan teori manajemen kinerja khususnya dalam bidang penilaian prestasi kinerja karyawan. 2. Manfaat Praktis a. Untuk memenuhi tugas akhir serta mendapatkan gelar S1. b. Dengan adanya hasil penelitian ini, diharapkan dapat memberikan sumbangan bagi KFC Royal Plaza Surabaya dalam meningkatkan kinerja perusahaannya terutama di bidang penilaian prestasi kinerja

8 8 karyawan. c. Sebagai bahan khasanah perpustakaan dan sebagai bahan perbandingan untuk menambah wawasan bagi mahasiswa khususnya Manajemen Dakwah di bidang organisasi pada umumnya. d. Bisa menjadi teladan atau contoh bagi lembaga-lembaga Islam, meskipun dengan model penilaian yang berbeda. E. Definisi Konsep Agar tidak terjadi kesalahan persepsi dalam memahami penelitian ini, peneliti akan mendeskripsikan beberapa istilah yang ada dalam judul ini. Sistem penilaian prestasi kinerja karyawan adalah sebuah mekanisme untuk memastikan bahwa orang-orang pada tiap tingkatannya mengerjakan tugas-tugasnya menurut cara yang diinginkan oleh atasan mereka. Dengan demikian, para atasan di setiap tingkatan berusaha memperbaiki tingkat prestasi mereka dengan cara menilai pekerjaan para karyawan mereka serta mengendalikan perilaku mereka jika ada yang tidak sesuai dengan aturan perusahaan. 5 Sistem penilaian prestasi kinerja karyawan hendaknya mampu memberikan suatu gambaran yang akurat mengenai prestasi kinerja karyawan. Untuk mencapai hal ini, sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job related), praktis, mempunyai standar- 5 T. V. Rao, 1996, Penilaian Prestasi Kerja Teori dan Praktek, PT Binaman Pressindo, Jakarta, hal. 2.

9 9 standar dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat diandalkan. Job related berarti bahwa sistem menilai perilaku-perilaku kritis yang mewujudkan keberhasilan perusahaan. Sedangkan suatu sistem disebut praktis bila dipahami atau dimengerti oleh para penilai dan karyawan. Di samping harus job related dan praktis, evaluasi prestasi kinerja karyawan memerlukan standar-standar pelaksanaan kerja (performance standars), dengan mana prestasi kerja diukur. Agar efektif, standar hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan pada setiap pekerjaan. Lebih lanjut, evaluasi juga memerlukan ukuran-ukuran prestasi kerja yang dapat diandalkan. Observasi-observasi penilaian dapat dilakukan secara langsung atau tidak langsung. Observasi langsung terjadi bila penilai secara nyata melihat pelaksanaan kerja. Di lain pihak, observasi tidak langsung terjadi bila penilai hanya dapat menilai tiruan pelaksanaan kerja nyata sehingga kurang akurat. Sebagai contoh, seorang penilai yang memonitor petugas penerima telephone adalah observasi langsung, sedangkan tes tertulis tentang prosedur-prosedur perusahaan untuk penanganan panggilan darurat adalah observasi tidak langsung. Dimensi lain ukuran-ukuran prestasi kerja adalah apakah hal itu bersifat obyektif atau subyektif. Ukuran-ukuran prestasi kerja obyektif adalah ukuran-ukuran yang dapat dibuktikan atau diuji oleh orang lain. Sementara itu pengukuran subyektif tidak dapat diuji oleh orang lain. Pengujiannya hanya bisa dilakukan oleh penilai itu sendiri, karena tolak

10 10 ukurnya didasarkan atas pendapat penilai itu sendiri. Kelemahannya adalah penilaian ini memberikan hasil yang tidak akurat, tidak tepat sekali karena sering kali ada bias. Dalam penilaian kinerja juga memerlukan adanya training untuk karyawan, akan tetapi training tersebut harus melingkupi beberapa spesifik, diantaranya kemampuan supervisior, pelatihan dan konseling, penanganan masalah, standar penilaian, serta umpan balik. 6 F. Sistematika Pembahasan Sistematika pembahasan merupakan urutan sekaligus kerangka berfikir dalam penulisan skripsi, untuk lebih mudah memahami penulisan skripsi ini, maka disusunlah sistematika pembahasan, antara lain: Bab pertama adalah pendahuluan yang berisikan tentang gambaran umum yang meliputi: konteks penelitian, fokus penelitian, rumusan masalah, tujuan penelitian, manfaat penelitian, definisi konsep dan sistematika pembahasan. Bab kedua adalah kajian teoritik yang berisikan tentang kajian kepustaakaan konseptual, yang meliputi: pengertian sistem penilaian prestasi kinerja karyawan, metode yang digunakan dalam penilaian prestasi kinerja karyawan, tujuan dan kegunaan dari adanya sistem penilaian prestasi kinerja karyawan, yang mengadakan sistem penilaian prestasi kinerja karyawan, objek yang dinilai dari sistem penilaian prestasi kinerja 6 Jurnal Designing Effective Performance Appraisal System, Oleh Deborah F. Boice dan Brian H. Kleine, Volume 46, Nomor 6, Tahun 1997, MCB University Press.

11 11 karyawan, unsur-unsur yang ada dalam sistem penilaian prestasi kinerja karyawan serta kendala dalam sistem penilaian prestasi kinerja karyawan. Bab ketiga adalah metode penelitian yang berisikan tentang metode penelitian yang menjelaskan tentang pendekatan dan jenis penelitian, wilayah penelitian, jenis dan sumber data, tahap-tahap penelitian, teknik pengumpulan data, teknik analisis data, serta teknik validitas data. Bab keempat adalah hasil penelitian yang menjelaskan mengenai gambaran umum lokasi penelitian, penyajian data yang memaparkan fakta-fakta mengenai masalah yang diangkat dan analisis data. Data yang telah dianalisis dan diuji keabsahan datanya dibandingkan dengan teori. Hasil uraian tersebut tertulis dalam sub bab pembahasan. Bab kelima adalah penutup yang berisikan penutup yang memaparkan tentang kesimpulan, saran dan rekomendasi, serta keterbatasan penelitian.

12 12 BAB II KAJIAN TEORITIK A. Penelitian Terdahulu Yang Relevan 1. Judul Tinjauan Terhadap Sistem Penilaian Prestasi Kerja Pada Bagian Minor Operating Departement (MOD) Di Hotel Kedaton Bandung. Disusun oleh Irma Susanti, tahun 2008, Universitas Widyatama Bandung, Fakultas Bisnis dan Manajemen, Prodi Manajemen, yang menyebutkan bahwa dalam proses penilaian prestasi kerja di Hotel Kedaton mempunyai kriteria dalam penilaiannya, yaitu: kehadiran, disiplin, penampilan, keramah tamahan, cara kerja, penguasaan kerja, tanggung jawab, inisiatif, motivasi, kerja sama, kecakapan belajar, kualitas pekerjaan, volume pekerjaan, adaptasi dengan lingkungan. Masalah yang timbul dalam proses penilaian, yaitu kurangnya pengetahuan akan pentingnya sistem penilaian prestasi kerja, hallo effect, kurangnya bukti hasil kerja, banyaknya tugas dan tanggung jawab yang dihadapi oleh atasan. Adapun usaha-usaha dalam mengatasi permasalahan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu mengadakan pelatihan kepada para karyawan se-obyektif mungkin. Adapun perbedaan dalam penelitian ini adalah perbedaannya terletak pada fokus penelitiannya. Apabila Irma Susanti fokus penelitian penilaiannya pada bagian Minor Operating Departement maka peneliti 12

13 13 fokos penelitian penilaiannya pada para karyawan yang ada di KFC Royal Plaza Surabaya. Selain itu pada kriteria penilaian dan permasalahan yang dihadapi berbeda dengan penelitii. Dari penelitian terdahulu yang relevan di atas mempunyai tujuan yang sama yaitu sama-sama melakukan penelitian tentang penilaian prestasi kerja. 2. Judul Penilaian Prestasi Kerja Di PT. Asuransi Jiwasraya Sumatra Utara. Disusun oleh Syahrul Fauzi Siregar, tahun 2007, Universitas Sumatra Utara, Fakultas Teknis, Prodi Teknik Kimia, yang menyebutkan bahwa proses penilaian kerja menghasilkan suatu evaluasi atas prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu dan prediksi prestasi kerja di waktu yang akan datang. Metode penilaian yang digunakan ialah metode Management By Objective (MBO). Ketepatan penilaian terutama tergantung pada berbagai standard, ukuran dan teknik evaluasi yang dipilih. Biasanya para manajer berusaha memilih prosedur yang akan meminimalkan konflik dengan orang lain yang dinilai, memberikan umpan balik yang relevan kepada orang yang dinilai, dan membantu tercapainya tujuan perusahaan. Pada dasarnya manajer berusaha menemukan, mengembangkan dan melaksanakan program evaluasi prestasi kerja yang dapat bermanfaat bagi karyawan, manajer lain, kelompok kerja dan organisasi itu sendiri. Pada kenyataannya di dalam penggunaan salah satu metode penilaian prestasi kerja tersebut tergantung dari kebutuhan organisasi itu sendiri, karena tidak ada

14 14 metode yang dapat diterima secara umum mengenai evaluasi prestasi kerja yang cocok bagi setiap tujuan, orang atau organisasi. Sebenarnya apa yang efektif dalam satu unit atau kelompok dalam organisasi tertentu tidak harus tepat bagi unit lain atau kelompok lain dalam organisasi yang sama. Satu-satunya hal penting yang disetujui oleh para manajer dan para ahli riset organisasi adalah bahwa harus digunakan satu jenis alat atau prosedur pengukuran tertentu untuk mencatat data mengenai sejumlah patokan atau kriteria, sehingga subyektivitas dalam keputusan mengenai imbalan, pengembangan dan keputusan manajerial lain dapat diminimumkan. Adapun perbedaan dalam penelitian ini, apabila Syahrul hanya membahas penilaian prestasi kerja maka peneliti lebih fokus terhadap sisitemnya. Selain itu metode penilaian yang digunakan juga berbeda apabila syahrul menggunakan MBO, maka peneliti menggunakan CMS, rating scale dan checklist. Dari penelitian terdahulu yang relevan di atas mempunyai tujuan yang sama yaitu sama-sama melakukan penelitian tentang penilaian prestasi kerja. B. Kerangka Teori 1. Konsep Dasar Kinerja Kinerja atau performance merujuk pada penampilan kerja, juga berarti prestasi kerja, pelaksanaan kerja, pencapaian kerja, atau hasil kerja. Menurut Smith dan Sedarmayanti menyatakan bahwa kinerja adalah hasil atau keluaran dari suatu proses. Kinerja mencerminkan

15 15 seberapa jauh keberhasilan sebuah pekerjaan telah dicapai. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutunya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu, kesediaan dan ketrampilan seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya. 7 Berikut akan dijelaskan lebih lanjut tentang proses kinerja dalam gambar 2.1: Gambar 2.1 Proses Kinerja. 8 Individual inputs Action processes Result outputs Outcomes Manajemen kinerja didefinisikan oleh Bacal sebagai proses komunikasi yang berkesinambungan dan dilakukan dalam kemitraan antara seorang karyawan dan atasan langsung. Manajemen kinerja bertujuan untuk membangun harapan yang jelas dan pemahaman tentang: seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan 7 H. Veithzal Rivai, 2009, Islamic Human Capital, PT. Raja Grafindo Persada, Jakarta, hal M. D. Tovey and M. L. Urel, 2006, Managing Performance Improvement, Pearson Education Australia, New South Wales, hal. 85.

16 16 organisasi, bagaimana karyawan dan atasannya bekerja sama untuk mempertahankan, memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang, bagaimana prestasi kerja akan diukur, serta berbagai hambatan kinerja dan cara menyingkirkannya Sistem Penilaian Prestasi Kinerja karyawan Menurut Andrew F. Sikula, Employee appraising is the systematic evaluation of a worker s job performance and potential for development. (penilaian prestasi kinerja adalah evaluasi yang sistematis terhadap pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan dan ditujukan untuk pengembangan. 10 Sedangkan menurut M. Manullang mengatakan bahwa, sistem penilaian prestasi kinerja karyawan adalah sesuatu penilaian secara sistematis pada karyawan oleh beberapa ahli untuk beberapa tujuan tertentu. 11 Adapun elemen-elemen pokok sistem penilaian prestasi kinerja karyawan yang ditunjukkan pada gambar 2.2: 9 Surya Dharma, 2009, Manajemen Kinerja, Pustaka Pelajar, Yogyakarta, hal H. Malayu Hasibuan, 2001, Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi Revisi, Bumi Aksara, Jakarta, hal M. Manullang, 2001, Manajemen Personalia Edisi 3, Gajah Mada University Pres, Yogyakarta, hal. 136.

17 17 Gambar 2.2 Elemen-elemen Pokok Sistem Penilaian Prestasi Kinerja Karyawan. 12 Prestasi Kinerja Karyawan Penilaian Prestasi Kinerja Umpan Balik Bagi Karyawan Ukuran-ukuran Prestasi Kinerja Keputusankeputusan Personalia/hasil akhir Kriteria Yang Ada Hubungannya Dengan PelaksanaanKinerja Catatan-catatan Tentang Karyawan a. Metode Penilaian Prestasi Kinerja Karyawan Ada berbagai metode untuk menilai prestasi kinerja karyawan. Hampir semua metode ialah upaya langsung untuk meminimumkan berbagai masalah. Tidak ada satu pun metode yang sempurna, masing-masing mempunyai kelebihan dan kelemahan. Metode penilaian tersebut dikelompokkan dalam dua kelompok yaitu metode penilaian prestasi kinerja karyawan yang berorientasi masa 12 Modifikasi Susilo Martoyo, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi 3, BPFE, Yogyakarta, hal. 86.

18 18 lalu dan metode penilaian prestasi kinerja karyawan yang berorientasi masa depan: 13 1) Metode Penilaian Prestasi Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Masa Lalu Hasil penilaian prestasi kinerja karyawan yang berorientasi masa lalu dapat dijadikan sebagai informasi umpan balik untuk membina dan mengarahkan karyawan untuk perbaikan dan peningkatan prestasi kinerja. Di samping itu, metode ini juga mempunyai kelemahan yaitu bahwa penilaian prestasi kinerja karyawan tidak dapat diubah. Teknik-teknik yang umum digunakan: a) Rating Scale (Skala peringkat) Barangkali bentuk penilaian prestasi kerja yang tertua dan paling banyak digunakan adalah rating scale. Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan penilai terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinngi, seperti sangat baik (nilai 5), baik (nilai 4), sedang (nilai 3), jelek (nilai 2), sangat jelek (nilai 1). Penilaian hanya berdasarkan pendapat penilai sendiri yang membandingkan prestasi karyawan dengan kriteria-kriteria yang dianggap penting bagi pelaksanaan pekerjaan. Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menandai tanggapan yang paling sesuai untuk setiap pelaksanaan kerja. Kelebihan metode ini adalah tidak mahal 13 T. Hani Handoko, 1996, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta, hal

19 19 dalam penyusunannya, penilai hanya memerlukan sedikit latihan, tidak memakan waktu, dan dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar. Selain itu, metode ini juga mempunyai kelemahan adalah kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja. 14 Gambar 2.3 Contoh Rating Scale Untuk Evaluasi Prestasi Kerja PERUSAHAAN PULKERJA Rating Scale Instruksi : Untuk faktor-faktor prestasi berikut, cantumkan pada skala penilaian hasil evaluasi saudara terhadap karyawan yang bernama seperti tertera di bawah ini. Nama karyawan : Departement : Nama penilai : Tanggal : Faktor-faktor penilaian Sangat baik 5 Baik 4 Sedang 3 Jelek 2 1. Keandalan 2. Inisiatip 3. Kehadiran 4. Sikap 5. Kerja sama 6. Kualitas hasil kerja 7. Adaptasi 8. Pengetahuan kerja TOTAL Sangat Jelek 1 b) Checklist Metode penilaian checklist dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai. Penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik karyawan. Pada checklist ini terdapat item-item yang diberi bobot. Pemberian bobot ini memungkinkan penilaian dapat dikuantifikasikan sehingga 14 T. Hani Handoko, 1996, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta, hal

20 20 skor total dapat ditentukan. Metode checklist bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. Meskipun metode ini praktis dan terstandarisasi, penggunaan kalimat-kalimat yang umum mengurangi keterkaitannya dengan pekerjaan. 15 Gambar 2.4 Contoh Checklist untuk evaluasi prestasi kerja PERUSAHAAN PARAMITHA Performance Checklist Instruksi : Periksa setiap item berikut dan terapkan pada karyawan yang bernama seperti tertera di bawah ini. Nama karyawan : Departement : Nama penilai : Tanggal : Bobot Cek di sini (6,5) 1. Karyawan bersedia kerja lembur bila diminta - (4,0) 2. Karyawan menjaga tempat kerja atau meja tetap rapi - (3,9) 3. Karyawan bersedia membantu karyawan lain dengan sikap Kerjasama - (4,3) 4. Karyawan merencanakan kegiatan sebelum mulai bekerja - (2,7) 5. Karyawan merawat peralatan dengan baik (0,2) n. Karyawan mendengarkan saran orang lain tetapi jarang Mengikutinya - 1,00 TOTAL SELURUH BOBOT c) Critical Incident Method (Peristiwa kritis) Penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan yang baik atau jelek dalam bekerja. Berbagai peristiwa tersebut dicatat oleh penilai selama periode evaluasi terhadap setiap karyawan. Metode 15 T. Hani Handoko, 1996, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta, hal

21 21 peristiwa kritis sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan serta dapat mengurangi kesalahan kesan terakhir. Kelemahan metode ini adalah bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis atau cenderung mengada-ada, dan bersifat subyektif. 16 Gambar 2.5 Contoh Formulir Penilaian Dengan Peristiwa Kritis PERUSAHAAN XYZ Critical Incidents Worksheet Instruksi : Pada setiap kategori di bawah, catat peristiwa-peristiwa khusus perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek. Nama Karyawan : Departement : Nama Penilai : Periode Penilaian : (Pengendalian Bahaya-bahaya Keamanan) Tanggal Perilaku Karyawan Tanggal Perilaku Karyawan Positip Negatip Pengawasan Sisa Bahan Tanggal Perilaku Karyawan Tanggal Perilaku Karyawan Positip Negatip d) Field Review Method (Evaluasi lapangan) Di sini penyelia turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli dari SDM. Spesialis SDM mendapat informasi dari atasan langsung perihal prestasi karyawannya, lalu mengevaluasi berdasarkan informasi tersebut. Hasil penilaian 16 T. Hani Handoko, 1996, Manajemen Personalia dan Sumber Daya M anusia, BPFE, Yogyakarta, hal. 146.

22 22 dikirim ke penyelia dan dibawa ke lapangan untuk keperluan review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan pihak karyawan yang dinilai. Telah dimaklumi bahwa penilaian yang seobjektif mungkin dalam mengukur prestasi kerja karyawan perlu diusahakan. Berarti seobjektivitas penilai harus dihilangkan, paling sedikit dikurangi hingga seminimal mungkin. Di samping itu, diperlukan teknik penilaian yang baku karena hasil penilaian prestasi kerja karyawan harus dapat dibandingkan dengan hasil penilaian prestasi kerja karyawan lain sepanjang hal itu dapat dilakukan, misalnya karena faktor-faktor kritikal yang dinilai memang sama. Salah satu cara untuk menjamin hal itu terjadi ialah dengan menggunkan metode evaluasi lapangan. Penggunaan metode ini meletakkan tanggung jawab utama dalam melakukan penilaian pada para ahli penilaian yang bertugas di bagian SDM. Artinya ahli penilai itu turut ke lapangan melakukan penilaian atas prestasi kerja para karyawan. Hasil penilaian yang dilakukan kemudian disampaikan kepada dua pihak, yaitu kepada atasan langsung karyawan yang dinilai untuk diteliti, diubah atau disetujui dan kepada karyawan yang bersangkutan sendiri untuk dibicarakan, baik yang menyangkut segi-segi penilaian yang bersifat positif maupun negatif. Pada kesempatan itulah

23 23 dijelaskan kepada karyawan yang dinilai tentang langkahlangkah apa yang perlu diambilnya dalam rangka pengembangan karier. Langkah tersebut dapat berupa peningkatan prestasi kerja yang sudah baik, tetapi dapat pula pengambilan langkah mengatasi kelemahan yang terdapat dalam diri karyawan tersebut. Kelebihan metode ini ialah bahwa objektivitas lebih terjamin karena penilaian dilakukan oleh para ahli penilaian dan juga karena tidak terpengaruh oleh hallo effect. Dalam pada itu kelemahan metode ini ialah penilai meskipun seorang ahli tetap tidak bebas dari bias tertentu dan bagi organisasi besar menjadi mahal karena harus mendatangkan ahli penilai ke tempat pelaksanaan tugas. 17 e) Test and observasion Sistem ini untuk jenis-jenis pekerjaan tertentu. Karyawan dinilai uji kemampuannya, baik tertulis maupun praktek langsung. Agar berguna tes harus reliabel dan valid. 18 Misalnya, seorang sekretaris diharuskan mengikuti ujian tertulis yang menguji pengetahuannya tentang tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya sebagai sekretaris. Setelah menempuh ujian tertulis, sekretaris yang bersangkutan dites kemampuannya mengerjakan berbagai hal 17 Veithzal Rivai, 2009, Islamic Human Capital, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta, hal T. Hani Handoko, 1996, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta, hal. 147.

24 24 seperti mengetik, menulis dengan cepat, menggunakan telepon, menggunakan komputer, dan praktik-praktik kesekretariatan lainnya yang dipandang relevan. Kebaikan metode ini terletak pada keterkaitan langsung antara prestasi kerja dengan tugas pekerjaan seseorang. Kebaikan lainnya ialah bahwa prinsip standarisasi dapat dipegang teguh. Hanya saja metode ini memerlukan biaya yang tidak sedikit bukan hanya dalam penyediaan alat tes seperti simulator yang diperlukan, tetapi juga untuk mendatangkan penilai dari luar organisasi. Mungkin ada yang berpendapat bahwa biaya yang diperlukan untuk menyelenggarakan tes dan observasi ini tidak sebesar yang diduga banyak orang karena alat-alat yang diperlukan untuk menyelenggarakan tes, seperti mesin tik, komputer, telepon bagi sekretaris memang sudah tersedia. Pandangan ini ada benarnya, meskipun biaya ekstra untuk mendatangkan para ahli penilai tetap tidak terelakkan dan oleh karenanya harus diperhitungkan. 19 f) Behaviorally Anchored Rating scalel/bars (Skala Penilaian Berjangkar Keperilakuan) Metode skala penilaian berjangkar keprilakuan adalah metode penilaian kinerja yang menggabungkan unsur-unsur skala penilaian tradisional dengan metode insiden kritis, 19 Veithzal Rivai, 2009, Islamic Human Capital, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta, hal. 655.

25 25 berbagai tingkat kinerja ditunjukkan sepanjang sebuah skala dengan masing-masing dideskripsikan menurut perilaku kerja spesifik seorang karyawan. Tabel 2.4 mengilustrasikan bagian sebuah sistem BARS yang dikembangkan untuk mengevaluasi para perekrut akademi. Misalkan faktor yang dipilih untuk evaluasi adalah KEMAMPUAN UNTUK MENAMPILKAN CITRA POSITIF PERUSAHAAN. Sisi SANGAT POSITIF dari faktor tersebut adalah Menciptakan kesan sangat baik kepada para calon karyawan akademi. Secara cermat menjelaskan aspek-aspek positif perusahaan. Mendengarkan pelamar dan menjawab pertanyaanpertanyaan dengan cara yang sangat positif. Sisi SANGAT NEGATIF faktor tersebut adalah Sekalipun dengan instruksi berulang-ulang tetap menampilkan kesan buruk. Pewawancara ini bisa diperkirakan akan membuat pelamar akademi mengurungkan niatnya bergabung dengan perusahaan. Sebagaimana yang dinyatakan, ada beberapa tingkat di antara sangat negatif dan sangat positif. Penilai bisa menetapkan secara lebih objektif seberapa sering karyawan bertindak sesuai dengan setiap tingkat yang didefinisikan R. Wayne Mondy, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Erlangga, Jakarta, hal. 270

26 26 TABEL 2.1 BARS untuk Faktor: Kemampuan untuk Menampilkan Citra Positif Perusahaan Kinerja Luar Biasa Kinerja Sangat Baik Kinerja Baik Kinerja Rata-rata Kinerja Sedikit Di Bawah Rata-rata Kinerja Buruk Kinerja Sangat Buruk Menampilkan kesan yang sangat baik kepada para pelamar. Secara sistematis menjelaskan aspek-aspek positif dari perusahaan. Mendengarkan pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dengan cara yang positif. Menampilkan kesan baik pada para pelamar. Menjawab semua pertanyaan dan menjelaskan aspek-aspek positif dari perusahaan. Menjawab pertanyaanpertanyaan dengan cara positif. Menampilkan kesan yang wajar pada para pelamar. Mendengarkan para pelamar dan menjawab pertanyaan-pertanyaan dengan cara yang cukup jelas. Menampilkan kesan yang biasa-biasa saja pada para pelamar. Mendengarkan pelamar dan menjawab sebagian besar pertanyaan dengan cara yang cukup jelas. Berusaha menampilkan kesan yang baik pada para pelamar. Mendengarkan pelamar namun terkadang bisa diperkirakan harus bertanya ke sumber-sumber lainnya untuk mendapatkan jawaban atas pertanyaanpertanyaan Terkadang menampilkan kesan yang buruk pada para pelamar. Terkadang memberikan informasi yang tidak benar pada para pelamar atau melakukan cara yang salah sebelum menyadari kesalahan tersebut. Sekalipun dengan instruksi yang berulangulang terus-menerus menampilkan kesan buruk. Pewawancara ini bisa diperkirakan akan membuat para pelamar mengurungkan niat untuk bergabung dengan perusahaan Salah satu kelebihan metode ini ialah

27 27 pengurangan subjektivitas dalam penilaian. Deskripsi prestasi kerja, yang baik maupun yang kurang memuaskan, dibuat oleh pekerja sendiri, rekan sekerja dan atasan langsung masing-masing. 21 2) Metode Penilaian Prestasi Kinerja Karyawan Yang Berorientasi Masa Depan Metode penilaian prestasi kinerja karyawan yang berorientasi masa depan dilakukan melalui penilaian potensi karyawan untuk menentukan prestasi kinerja karyawan yang berorientasi masa yang akan datang. Teknik-teknik yang umum digunakan: a) Self Appraisal (Penilaian Atas Diri Sendiri), proses di mana para karyawan menilai dirinya sendiri dan karyawan tersebut akan menjalani proses perenungan dan peninjauan. Bila karyawan menilai dirinya sendiri, perilaku baik cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan. 22 b) Penilaian Oleh Bawahan, budaya kita telah memandang evaluasi oleh bawahan secara negatif. Namun pemikiran ini perlahan-lahan telah berubah. Beberapa perusahaan menyimpulkan bahwa evaluasi para manajer oleh para bawahan layak dan diperlukan. Perusahaan-perusahaan 21 Veithzal Rivai, 2009, Islamic Human Capital, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta, hal T. V. Rao, 1996, Penilaian Prestasi Kerja, PT Pustaka Binaman Pressindo, Jakarta, hal

28 28 tersebut beralasan bahwa para bawahan ada pada posisi sangat bagus untuk melihat efektivitas manajerial atasan mereka. Para pendukung pendekatan ini yakin bahwa para atasan akan menjadi sangat sadar akan kebutuhan tim kerja dan akan menjalankan manajemen lebih baik. 23 c) Penilaian Oleh Rekan Sejawat, evaluasi yang dibuat sesama anggota tim yang berada pada jaringan kerja yang sama. 24 Ada beberapa alasan untuk evaluasi yang dilakukan oleh para anggota tim, yakni para anggota tim saling mengetahui kinerja satu sama lain lebih baik dari siapapun dan dengan demikian bisa mengevaluasi kinerja secara lebih akurat, tekanan rekan kerja adalah motivator paling kuat bagi para anggota tim, para anggota yang menyadari bahwa rekan kerja dalam tim akan mengevaluasi pekerjaan mereka dan menunjukkan peningkatan komitmen serta produktivitas. 25 d) Penilaian Psikologis, penilaian yang terdiri dari wawancara mendalam, tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan review evaluasi lainnya. Penilaian ini biasanya dilakukan oleh para psikolog. e) Management By Objectives/MBO (Pendekatan Manajemen Berorientasi Sasaran), setiap karyawan dan atasan secara bersama menetapkan tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja di 23 R. Wayne Mondy, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Erlangga, Jakarta, hal Surya Dharma, 2009, Manajemen Kinerja, Pustaka Pelajar, Yogyakarta, hal R. Wayne Mondy, 2008, Manajemen Sumber Daya Manusia, Erlangga, Jakarta, hal. 263.

29 29 waktu yang akan datang. Sehingga ia akan memiliki rasa tanggung jawab yang lebih besar dalam pencapaian sasaran tersebut dibandingkan sasaran tersebut hanya ditentukan dari atasannya langsung. 26 Proses penilaian kinerja berdasarkan metode ini dapat dilihat pada gambar 2.6 Gambar 2.6 Proses Managemen Berdasarkan Sasaran (MBO) Atasan Bawahan Rencana Kerja Periode Kerja Penilaian Kerja Wawancara Penilaian 1. Prestasi yang dicapai 2. Faktor yang berpengaruh 3. Potensi karir jangka pendek 4. Gagasan masa depan 5. Saran pengembangan Pemberian Pekerjaan Kelebihan dari metode ini, ialah dengan mendorong 26 T. Hani Handoko, 1996, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPFE, Jakarta, hal

30 30 setiap individu karyawan menentukan sendiri sasaran yang spesifik dan menantang, MBO memiliki potensi memotivasi karyawan di samping sebagai basis penilaian karyawan, karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan dirinya, dan apa yang mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasannya, sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan objektif karena kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil, penentuan tujuan secara sistematis di seluruh perusahaan dan memudahkan dalam perencanaan dan koordinasi. Sedangkan kelemahan dari metode ini, ialah teknik MBO tidak efektif dalam lingkungan di mana manajemen tidak mempercayai karyawankaryawannya, titik berat MBO terhadap hasil-hasil saja dapat mencegah kepada kurangnya perhatian pada bagaimana hasilhasil tersebut dicapai, misalnya: individu-individu mungkin mencapai hasil-hasil mereka dengan jalan yang tidak etis yang berdampak negatif bagi perusahaan, MBO sulit untuk membandingkan tingkat kinerja dari individu yang berbeda karena penilaian berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya, banyaknya waktu yang dicurahkan untuk menerapkan metode ini Veithzal Rivai, 2009, Islamic Human Capital, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta, hal. 659.

31 31 b. Tujuan dan Kegunaan Penilaian Prestasi Kinerja Karyawan Dalam pelaksanaan penilaian prestasi kinerja karyawan terdapat pula tujuan dan kegunannya, diantaranya sebagai berikut: 28 1) Perbaikan Prestasi Kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan departement personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja. 2) Penyseuaian-penyesuaian Kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya. 3) Keputusan-keputusan Penempatan. Promosi, transfer dan demosi (penurunan jabatan) biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering dilakukan karena merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu. 4) Kebutuhan-kebutuhan Latihan dan Pengembangan. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan. 5) Perencanaan dan Pengembangan Karier. Umpan balik prestasi 28 Susilo Martoyo, 1996, Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE, Yogyakarta, hal

32 32 kerja seorang karyawan dapat mengarahkan keputusankeputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti. 6) Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing. Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia. 7) Ketidakakuratan Informasional. Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau komponen-kompenen sistem informasi manajemen personalia lainnya. Menggantungkan diri pada informasi yang tidak akurat dapat mengakibatkan keputusan-keputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat. 8) Kesalahan-kesalahan Desain Pekerjaan. Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahankesalahan tersebut. 9) Kesempatan Kerja yang Adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi. 10) 10)Tantangan-tantangan Eksternal. Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti: keluarga, kesehatan, kondisi finasial atau masalah-

33 33 masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi kerja tersebut, departemen personalia dimungkinkan untuk dapat menawarkan bantuan kepada semua karyawan yang membutuhkan atau yang diperkirakan memerlukan. c. Yang Mengadakan Penilaian Sejak dulu dalam proses penilaian, masalah siapa penilai merupakan masalah pokok karena penetapan mengenai hal ini erat hubungannya dengan persoalan apakah penilain itu obyektif atau tidak. Dalam persoalan siapa penilai, maka Justine T. Sirait memberi lima kemungkinan sebagai berikut: 1) Atasan langsung Penilaian atasan langsung merupakan yang paling sering mengadakan penilaian. Banyak perusahaan yang menggunakan atasannya langsung untuk menilai kinerja mereka. 2) Rekan kerja Penilaian oleh rekan sejawat adalah evaluasi yang dibuat sesama anggota tim atau kolega yang berada pada jaringan kerja yang sama. Praktik yang biasa terjadi adalah meminta individu untuk memberikan penilaian kepada kolega atau jaringan kerja yang lainnya.

34 34 Kelebihan dari penilaian ini adalah bahwa mereka memperkenalkan suatu perspektif yang berbeda daripada yang dimiliki oleh para manajer dan memungkinkan untuk mendapatkan beberapa penilaian yang independen karena mereka berasal dari kolega, mungkin akan lebih dihargai daripada yang diberikan oleh seorang atasan. 3) Bawahan Penilaian oleh bawahan menyediakan kemungkinan bagi bawahan untuk menilai atau berkomentar tentang aspek tertentu dari kinerja manajernya. Tujuannya adalah untuk membuat manajer lebih menyadari tentang persoalan yang berkenaan dengan kinerja mereka. Masalahnya adalah bahwa manajer mungkin akan merasa terancam oleh penilaian ini, yang mereka rasakan sebagai merusak otoritas dan kemungkinan staf untuk mengekspresikan ketidak-senangan atas opini yang telah dipertimbangkan. Pelaksanaan penilaian ini harus direncanakan secara lebih hati-hati untuk mengurangi sifat mengancamnya manajer dan untuk memastikan bahwa staf melaksanakan penilaian mereka secara bertanggung jawab. 4) Multi Assesment Keuntungan dari mendapatkan sudut pandang yang berbeda dalam evaluasi kinerja, terutama dari para manajer

35 35 telah menimbulkan perhatian yang lebih besar kepada penilaian dengan berbagai sumber penilai yang dapat menambahkan nilai kepada evaluasi manajer/ bawahan. Ini dapat mencakup penggunaan penilaian oleh bawahan dan oleh rekan kerja di samping penilaian oleh para manajer. Secara teoritis, banyak yang dapat dikatakan tentang penilaian ini tetapi dalam praktiknya sistem ini akan berada dalam kesulitan untuk menjadi terlalu berlebihan selain rentan kepada semua kekurangan yang dianggap orang merupakan kelemahan-kelemahan dari baik proses-proses penilaian oleh bawahan ataupun penilaian oleh rekan sejawat. Konsekuensinya, hanya sedikit bukti ketertarikan kepada penilaian ini. 5) Atas diri sendiri Penilaian atas diri sendiri adalah proses di mana para individu mengevaluasi kinerja mereka sendiri, menggunakan pendekatan yang terstruktur sebagai dasar bagi pembicaraan dengan para manajer mereka dalam pertemuan-pertemuan evaluasi. Penilaian ini dapat memungkinkan karyawan untuk memimpin tetapi tujuan pertemuan evaluasi tetap untuk mencapai penilaian bersama dan rencana pengembangan yang disepakati. Oleh karenanya, para manajer harus memberikan kontribusinya dan menambahkan pandangannya terhadap

36 36 persepsi karyawannya. Berikut akan di tunjukkan lebih jelasnya pada gambar 2.7: Gambar 2.7 Yang Mengadakan Penilaian Yang Mengadakan Penilaian Atasan langsung Rekan kerja Bawahan Multi Assesment Penilaian sendiri d. Obyek Yang Dinilai Dari Penilaian Prestasi Kinerja Karyawan Dale Yoder dalam bukunya Personal Management and Industrial Relation antara lain mengemukakan beberapa sifat yang paling umum diadakan penilaian dari karyawan yang bekerja di bidang produksi, administrasi, dan mempunyai kedudukan sebagai manajer diantaranya ditunjukkan lewat gambar 2.8.

37 37 Gambar 2.8 Obyek Yang Dinilai Dari Penilaian Prestasi Kinerja Karyawan. 29 Obyek Yang Dinilai Bidang produksi Manajer Bidang administrasi Kualitas hasil kerja Kuantitas hasil kerja Pengetahuan kerja Ketergantungan Kerja sama Adaptasi Kehadiran Pemeliharaan Keamanan Kesehatan Pengetahuan kerja Kerja sama Ketergantungan Kualitas hasil kerja Pengambilan keputusan Kepemimpinan Kuantitas hasil kerja Perencanaan Kesehatan Kuantitas hasil kerja Ketergantungan Kualitas hasil kerja Pengetahuan kerja Kerja sama Adaptasi Pengambilan keputusan Kehadiran Kesehatan e. Unsur-unsur Dalam Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kinerja Karyawan. Pada umumnya unsur yang perlu diadakan dalam penilaian prestasi kinerja karyawan, meliputit: 1) Kesetiaan Kesetiaan yang dimaksudkan adalah tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan, dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab. Tekad 29 Bedjo Siswanto, 1989, Manajemen Tenaga Kerja, Sinar Baru, Bandung, hal

38 38 dan kesanggupan tersebut harus dibuktikan dengan sikap dan tingkah laku tenaga kerja dalam melaksanakan pekerjaannnya. Kesetiaan tenaga kerja terhadap perusahaan sangat berhubungan dengan pengabdiannya. 2) Prestasi Kerja Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Pada umumnya prestasi kerja seorang tenaga kerja antara lain dipengaruhi oleh kecakapan, ketrampilan, pengalaman dan kesungguhan tenaga kerja yang bersangkutan. 3) Tanggung Jawab Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang tenaga kerja dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknnya dan tepat pada waktunya serta berani memikul resiko atas keputusan yang telah diambilnya atau tindakan yang dilakukannya. 4) Ketaatan Ketaatan adalah kesanggupan seorang tenaga kerja untuk mentaati segala ketentuan, peraturan perundang-undangan dan peraturan kedinasan yang berlaku serta yang diberikan oleh atasan yang berwenang, tidak melanggar larangan yang telah ditentukan oleh perusahaan.

39 39 5) Kejujuran Kejujuran adalah ketulusan hati seorang tenaga kerja dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan serta kemampuan untuk tidak menyalahgunakan wewenang yang telah diberikan kepadanya. 6) Kerja sama Kerja sama adalah kemampuan seoranng tenaga kerja untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu tugas dan pekerjaan yang telah ditentukan, sehingga mencapai dayaguna dan hasil yang sebesar-besarnya. 7) Prakarsa Prakarsa adalah kemampuan seorang tenaga kerja untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dan bimbingan dari manejemen lininya. 8) Kepemimpinan Kepemimpinan adalah kemampuan yang dimiliki oleh seseorang tenaga kerja untuk meyakinkan orang lain sehingga dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan tugas.

40 40 f. Kendala Dalam Pelaksanaan Penilaian Prestasi Kinerja Karyawan Penilai sering tidak berhasil untuk tidak melibatkan emosionalnya dalam menilai prestasi kinerja karyawan. Hal Ini menyebabkan penilaian menjadi bias. Bias adalah distorsi pengukuran yang tidak akurat. Oleh karena itu, kendala atau masalah dalam pelaksanaan penilaian prestasi kinerja karyawan masih sering terjadi. Berbagai kendala atau masalah yang paling umum terjadi adalah: Pertama, Hallo effect terjadi jika pendapat pribadi si penilai mempengaruhi penilaiannya terhadap orang lain. 30 Kedua, kesalahan kecenderungan terpusat banyak penilai yang tidak suka menilai para karyawan sebagai yang efektif atau tidak efektif, atau yang baik dan yang jelek, sehingga penilaian cenderung dibuat ratarata. Ketiga, terlalu lunak dan terlalu keras, terlalu lunak disebabkan oleh penilai terlalu mudah memberi nilai, terlalu keras adalah sebaliknya, karena penilai cenderung ketat. Keempat, terpaku pada prestasi terbaru dengan hanya menggunakan perilaku yang paling baru untuk mengadakan penilaian dapat menimbulkan kesalahan, karena lupa memasukkan perilaku penting di masa lalu. 31 Bias penilaian dapat dikurangi melalui standar penilaian dinyatakan secara jelas, pelatihan, umpan balik, dan pemilihan teknik penilaian kinerja yang sesuai. Pelatihan untuk penilai perlu 30 Jurnal Performance Appraisal: The Importance Of Rater Training, Oleh Dev Kumar, Nomor 4, Tahun 2005, Kuala Lumpur Royal Malaysia Police College. 31 Moh. Agus Tulus, 1994, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, hal

41 41 melibatkan tiga hal, yakni penyimpangan dan penyebab mereka harus diterangkan, peran penilaian kinerja dalam pengambilan keputusan terhadap karyawan harus diterangkan untuk menjaga kenetralan dan objektivitas, dengan bantuan departemen SDM menemukan dan menggunakan teknik penilaian yang dipandang paling tepat, baik yang berorientasi pada prestasi kerja di masa lalu maupun yang ditujukan kepada kepentingan perusahaan di masa depan. Jika ukuran subjektif digunakan, para penilai harus menggunakannya sebagai bagian dari pelatihan mereka. Selain faktor-faktor di atas yang menyebabkan terjadinya bias dalam penilaian kinerja, dalam praktiknya pendekatan penilaian harus dapat mengidentifikasi standar kinerja, mengukur kriteria, dan kemudian memberi umpan balik kepada karyawan dan departemen SDM. Jika standar kinerja atau ukuran tidak terkait dengan pekerjaan, evaluasi tidak akurat dan akhirnya akan terjadi bias yang merugikan hubungan para manajer dengan karyawan dan memperkecil kesempatan kerja yang sama. Tanpa umpan balik, perbaikan dalam perilaku SDM tidak mungkin terjadi dan departemen SDM tidak akan mempunyai catatan akurat dalam sistem informasinya, sehingga dasar keputusan mulai dari rancangan pekerjaan sampai kompensasi akan terganggu Veithzal Rivai, 2009, Islamic Human Capital, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta, hal