Pengukuran kinerja dan Kerangka Penyusunan Rencana Strategik. Ramlan Ruvendi

Transkripsi

1 Balanced Scorecard Pengukuran kinerja dan Kerangka Penyusunan Rencana Strategik Oleh : Ramlan Ruvendi Pre Test : Apakah saudara sudah mengenal atau pernah mendengar tentang Balanced Scorecard? Apa yang saudara ketahui tentang BSC dan pengukuran kinerja perusahaan? Apa yang saudara fahami tentang misi, visi dan strategi? Seberapa pentingkah strategi dalam perusahaan? Apa beda perusahaan yang menerapkan strategi dengan yang tidak?

2 TUJUAN PEMBELAJARAN Seluruh mahasiswa yang mengikuti perkuliahan (Balanced Scorecard) akan memahami dan mampu melakukan : 1. Penilaian kinerja organisasi atas dasar ukuran Balanced Scorecard. 2. Membuat Strategic Plan berbasis Balanced Scorecard. Rencana Pengajaran Kegiatan Evaluasi # 1: Kuliah tatap muka (7-8 pertemuan) Pre test, post test, UTS, UAS # 2 : Tugas terstruktur Penilaian kinerja organisasi # 3 : Penyusunan Strategic Plan berbasis Balanced Scorecard Presentasi kelompok

3 Referensi Utama : Mulyadi. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. UPP AMPYKPN : Yogyakarta, Sony Yuwono et.al. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard. PT. Gramedia Pustaka Umum : Jakarta Creelman, James; Naresh Makhijani. Succeeding with The Balanced Scorecard. John Wiley & Son (Asia) Pte Ltd, Singapore Anjuran : Amin Wijaya Tunggal. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard. Harvarindo : Jakarta, Perkembangan Balanced Scorecard The Origin of Balanced Scorecard Pada tahun 1990 David Norton, CEO dari Nolan Norton Institute, dan Robert Kaplan dari Harvard melakukan sebuah studi berujudul Measuring Performance in the Organization of the Future. Tahun 1992 terbit artikel The Balanced Scorecard- Measures That Drive Performance, oleh Kaplan and Norton yang diterbitkan oleh HBR. Dalam tahun 1993 artikel kedua Putting the Balanced Scorecard to Work, diterbitkanolehhbr. Pada 1996 artikel ketiga Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, was dipublikasikan oleh penulis yang sama di HBR. Perkembangan BSC Setelah 17 tahun berlalu, BSC telah bergeser dari sistem pengukuran ke sistem manajemen strategik dan kemudian dan kemudian menjadi sistem komunikasi dan sistem eksekusi strategi. BSC telah menjadi satu dari 75 pemikiran yang sangat berpengaruh pada abad ke 20 yang diterbitkan oleh HBR. Perumusan Strategi Perencanaan Strategi Penyusunan Program Penyusunan Anggaran Pengimplementasian Pemantauan dan Evaluasi Selanjutnya (1993- sekarang) BSC digunakan untuk menghasilkan rencana strategik yang komprehensip dan koheren Awal BSC diterapkan untuk mengukur kinerja eksekutif secara komprehensip Sumber : Mulyadi 2005

4 Balanced Scorecard? Balanced (berimbang) dan scorecard (kartu skor). Berimbang (balanced) : kinerja yang diukur berimbang dari 2 sisi [sisi keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, bagian internal dan eksternal] Kartu Skor (scorecard) adalah suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi sekarang ataupun untuk perencanaan di masa yang akan datang. Menurut Kaplan dan Norton (1996), balanced scorecard a set of measures that gives top managers a fast but comprehensive view of the business includes financial measures that tell the results of actions already taken complements the financial measures with the operational measures on customers satisfaction, internal process, and the organization s innovation and improvement activities-operational measures that are the drivers of the future financal performance. Anthony, Banker, Kaplan, dan Young (1997), mendefinisikan balanced scorecard sebagai: a measurement and management system that views a business unit s performance from four perspectives: financial, customers, internal business process, and learning and growth. Dengan demikian, balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran dan pengendalian yang secara cepat, tepat dan komprehensif mengarahkan performance bisnis. Process centric Process Perspective Productive and cost effective processes Long-term Shareholder Value Financial Perspective Internal Focuse External Focuse Human capital, Information capital, dan organization capital Customer capital Customer Perspective Learning & Growt Perspective People centric Keseimbangan Sasaran Strategik

5 Balanced Scorecard BSC merupakan pengukuran sistematis pertama yang merancang sistem pengukuran kinerja, menerjemahkan visi dan strategi organisasi ke dalam sasaran yang jelas, pengukuran, target dan inisiatif program. Pengukuran dalam BSC menunjukkan keseimbangan antara 4 perspektif : 1. financial perspective, 2. customer perspective, 3. internal process perspective, 4. learning and growth perspective. Pola Balanced Scorecard Balanced Scorecard memberikan kerangka kerja untuk menerjemahkan strategi ke dalam konteks operasional

6 Seorang sopir yang dilengkapi data dan informasi yang real time, akurat dan relevan akan memudahkan sampai ditujuan...

7 Para manajer perusahaan (Amerika) sering terperangkap pada gap utama perusahaan : antara pengembangan dan formulasi strategi dengan proses implementasinya, antara konsep dengan realisasinya. (Kaplan dan Norton) Pengembangan dan Perumusan Strategi BSC Implementasi Strategi 4 Hambatan Mengimplementasikan Strategi Visi dan strategi tidak actionable Hambatan Visi Strategi tidak terhubung dengan tim departemen dan individu Hambatan SDM BUDGET Hambatan Pembelajaran Umpan balik bersifat taktis tidak strategis Hambatan Operasi Strategi tidak terhubung ke alokasi sumber daya perusahaan

8 Kegagalan Eksekusi Strategi Hambatan Visi Hanya 5% pegawai yang memahami strategi Hambatan SDM Hanya 25% manajer yang memiliki insentif yang terhubung ke strategi 9 dari 10 perusahaan gagal mengeksekusi strategi Hambatan Pembelajaran 85% dari tim eksekutif menghabiskan waktu < 1 jam untuk membahas strategi tiap bulan 60% perusahaan tidak menghubungkan anggarannya ke strategi Hambatan Operasi Solusi untuk implementasi strategi (Mengintegrasikan BSC dengan Sistem Manajemen Strategik) Strategi sebagai referensi utama bagi keseluruhan proses manajemen Visi bersama sebagai fondasi bagi pembelajaran strategik Penyelarasan tujuan dari manajemen puncak sampai staf paling rendah Pendidikan dan komunikasi yang terbuka tentang strategi adalah basis untuk pemberdayaan organisasi Sistem kompensasi terhubung dengan strategi Komunikasi & keterhubungan Klarifikasi & terjemahan visi & strategi BUDGET Perencanaan Bisnis & Penentuan target Umpan balik strategik & pembelajaran Stretch targets dibuat & diterima Inisiatif strategik diidentifikasi dengan jelas Investasi ditetapkan berdasarkan strategi Anggaran tahunan dihubungkan dengan rencana jangka panjang Sistem umpan balik digunakan untuk menguji hipotesis strategi yang digunakan Adanya tim problem solving Pengembang an strategi adalah proses yang berkelanjutan

9 Pre Test Sebutkan 4 perspektif BSC! Sebutkan 4 hambatan eksekusi strategi! Balanced = seimbang apa maksudnya? BSC merupakan sistem pengukuran kinerja dan sistem manajemen strategik apa maksudnya? Keterhubungan BSC dengan Strategi 1. Cause and effect relationship 2. Performance Drivers (Lagging indicator and leading indicator) 3. Linkage to Financial

10 Lima Prinsip : Organisasi Yang Berfokus Pada Strategi 1. Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional - Peta strategi - Bangunan Balanced Scorecard Formulasi Eksekutif 2. Hubungan dan keselarasan organisasi dengan strateginya - Tugas korporat - Sinergi unit bisnis - Sinergi unit pendukung Komunikasi STRATEGI Navigasi 3. Jadikan strategi sebagai pekerjaan tiap pegawai - Kesadaran strategik - Scorecard personal - Penggajian yang seimbang Kepemimpinan Eksekusi 4. Jadikan strategi sebagai sebuah proses yang berkelanjutan - Keterhubungan anggaran & strategi - Pembelajaran strategik - Sistem analisis dan informasi 5. Kepemimpinan Eksekutif untuk memobilisasi perubahan - Mobilisasi - Proses eksekutif - Manajemen strategik Prinsip 1 : Terjemahkan strategi ke dalam langkah operasional Formulasi Eksekutif TUJUAN Tempatkan strategi di jantung proses manajemen TANTANGAN Komunikasi STRATEGI Navigasi Bagaimana anda menjelaskan strategi dengan cara yang konsisten dan terpercaya Kepemimpinan KEBUTUHAN Eksekusi Sebuah disiplin untuk menjelaskan strategi

11 Prinsip 2 : Hubungkan dan selaraskan organisasi dengan strateginya #1 Scorecard corporat mendefinisikan seluruh prioritas strategi CORPORATE #3 Masing-masing unit pendukung mengembangan rencana BSC untuk berbagi pengalaman terbaiknya untuk menciptakan sinergi diantaran SBU CORPORATE SCORECARD LINE BUSINESSES SUPPORTIVE UNIT EXTERNAL PARTNER Theme Mesure 1. Financial growth xxx 2. Delight to consumer xxx 3. Win-win Relationships xxx 4. Safe & Reliable xxx 5. Competitive supplier xxx 6. Good neighbour xxx 7. Qaulity xxx 8. Motivated & prepare xxx SBU A XX SBU B XX SBU C XX SBU D XX - Finance - Marketing - Distribution - Procurement - Purchasing - Safety Estate - Human Resources - Information Technolory. - Customer scorecard - Distributor Scorecard - Join Venture Scorecard - Vendor Scorecard - New Venture Scorecard - Outsourcer Scorecard #2 Tiap-tiap SBU mengembangkan rencana jangka panjang dan BSC konsisten dengan agenda strategik korporat #4 Berbagai rencana dan BSC mendefinisikan hubungan dengan partner eksternal konsisten dengan strategi SBU Strategi dieksekusi melalui unit bisnis. SBU harus terintegrasi jika tujuan dan sinergi organisasi ingin tercapai Prinsip 3 : Jadikan Strategi sebagai pekerjaan sehari-hari CORP SBU Top-Down Bridging Process untuk berbagi Strategi & penyelarasan pegawai Strategi menyangkut pendidikan & komunikasi Scorecard individu Pengembangan Individu Incentive & Reward Proses Bottom-Up untuk internalisasi & eksekusi strategi Pegawai yang fokus pada Strategi

12 Prinsip 4 : Jadikan strategi sebagai proses yang berkesinambungan Untuk mengelola Strategi, kita harus memiliki Sistem Double-Loop STRATEGI Perbaharui strategi 5 Strategic Learning Loop 6 4 Uji hipotesis 1 BALANCED SCORECARD - Strecth target year plan - Strategic initiatif ANGGARAN 3 2 Pendanaan 7 Management Control Loop KINERJA Pelaporan Input (Sumber Daya) Inisiatiatif & program Output (Hasil) Prinsip 5 : Kepemimpinan Tim Eksekutif untuk Memobilisasi Perubahan Strategik 1. Menciptakan Iklim untuk perubahan Menghilangkan kebekuan dalam organisasi Menunjukkan dan menjelaskan perlunya perubahan 2. Menciptakan sebuah Leadership Team Memecahkan bias fungsi-fungsi Mengisi kekosongan 3. Menciptakan Visi dan strategi Team Process BSC sebagai a visioning process BSC digunakan untuk mengkosolidasikan visi yang terpecah-pecah BSC untuk menjelaskan strategi 4. Menciptakan Akuntabilitas Tim Melengkapi tanggung jawab fungsional dengan akuntabilitas crossfunctional strategic themes pada level Tim Eksekutif 5. Hilangkan hambatan menuju sukses Menyertakan level bawah dalam mendesain dan membangun kesuksesan

13 Keunggulan Balanced Scorecard BSC mampu menghasilkan rencana strategik yang memiliki karakteristik : Komprehensif : Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh (komprehensif) bukan hanya keuangan tapi juga non keuangan ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan memasuki arena bisnis yang kompleks. Koheran : Sasaran strategik pada setiap perspektif harus dapat dijelaskan dalam hubungan sebab akibatnya. Seimbang : Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. Keseimbangan BSC juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan. (Lihat Gambar Keseimbangan sasaran Strategik) Terukur : Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya kenyakinan bahwa if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it. BSC mengukur sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis/intern serta pembelajaran dan pertumbuhan. Faktor yang Memacu Organisasi Mengimplementasikan BSC 1. Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen menuntut : a. Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability. b. Membangun dan memutahirkan roadmap untuk mewujudkan masa depan organisasi. c. Menempuh langkah-langkah strategik dalam membangun masa depan organisasi. d. Mengerahkan dan memusatkan kapabilitas dan komitmen seluruh personel dalam membangun masa depan organisasi. 2. Sistem Manajemen yang digunakan tidak sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis yang dimasuki. a. Hanya mengandalkan anggaran tahunan sebagai sebagai alat perencanaan masa depan. b. Tidak koheren antara rencana jangka panjang, jangka pendek dan implementasinya. c. Sistem manajemen tidak mengikutsertakan secara optimum seluruh personel dalam membangun masa depan organisasi.

14 Tipe Perencanaan Organisasi ANGGARAN TAHUNAN BERBASIS PRAKIRAAN BERORIEN- TASI KELUAR MANAJEMEN STRATEGIK TUJUAN Memenuhi target anggaran Memprediksi masa depan Berfikir strategik Menciptakan masa depan JANGKA WAKTU Tahunan Beberapa tahun Beberapa tahun Jangka panjang KARAKTERISTIK Analisis fungsional Analisis kesenjangan Analisis situasi Berfikir strategik Anggaran tahunan Laporan keuangan proforma Analisis persaingan Evaluasi alternatif Proses manajemen yang koheren Sasaran ditetapkan secara konsensus Review atas kemajuan Insentif untuk menempuh langkah strategik Berlandaskan falsafah : menciptakan masa depan dari masa depan Pre Test 1. Sebutkan 5 prinsip organisasi yang berfokus pada strategi! 2. Apa yang menjadi keunggulan BSC? 3. Sebutkan jenis-jenis perencanaan! 4. Faktor apa yang memacu digunakannya Balanced Scorecard?

15 Sistem Manajemen Strategik Sistem Perumusan Strategi Sistem Perencanaan Strategik Sistem Penyusunan Program Hasil analisis lingkungan Makro dan industri, SWOT Analysis, Misi, Visi, Goals, Keyakinan dasar, Nilai dasar, & Strategi Rencana Strategi Sasaran strategik Target Inisiatif Strategik Program (Long-range Profit plan) Sistem Trendwaching, SWOT Analysis, Envisioning dan pemilihan Strategi Sistem Penerjemah Visi, Misi, Keyakinan dasar, Nilai dasar, Tujuan dan strategi ke dalam action plans yang komprehensip, koheren, terukur dan berimbang Sistem Penyusunan Anggaran Sistem Pengimplementasian Anggaran (Short-range profir plan) Pelaksanaan Rencana Resources Management System untuk mewujudkan Action Plans ke dalam Actual Actions Sistem Pemantauan dan Evaluasi Informasi umpan balik (Feedback) Sistem Manajemen Strategik Berbasis BSC BSC BASED STRATEGIC MANAGEMENT SYSTEM Sistem Permusan Strategi Sistem Perencanaan Strategi Sistem Penyusunan Program Sistem trendwaching, SWOT Analysis envisioning, dan pemilihan strategi Sistem Penerjemahan BSC digunakan untuk menerjemahkan misi, visi tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisitaif strategik yang komprehensip, koheren, terukur dan berimbang Strategic Sistem Penyusunan Anggaran Tactical Sistem Implementasi Resources Management System Sistem Pemantauan dan Evaluasi Operasional

16 Sistem Perumusan Strategi dan Perencanaan Strategi BSC PERUMUSAN STRATEGI Hasil Trendwaching SWOT Analysis Visi, Tujuan dan Strategi Misi, Keyakinan Dasar & Nilai Dasar Strategi PERENCANAAN STRATEGI Sasaran Strategik Initiatif Strategik F C I LG F C I LG Lingkungan Makro Politik/Perundangan Ekonomi Sosial Teknologi Lingkungan Industri Market size dan potensi pasar Perilaku customer Segmentasi Manfaat yang dicari Pemasok Distributor Mitra bisnis Jejaring organisasi Substitusi Potential entrants Trend laba industri Peluang dan Ancaman Ekstern Pesaing Langsung Perspektif Keuangan Pelanggan Proses dan Pembelajaran & pertumbuhan Analisis strategi sekarang Kinerja Kapabilitas Strategi Minat Kemampuan dalam : Keuangan, Desain produk, mencari sumber dan memproduksi, memasarkan dan melayani, mengelola Gambaran strategi Kinerja vs Sasaran Kekuatan dan Kelemahan Intern Hubungan Hasil Analisis Trendwaching dan SWOT Analysis

17 ENVISIONING MISI Bagaimana mencapai visi kita? VISI 1. Kebutuhan apa yang kita penuhi? 2. Siapa pelanggan kita? 3. Dalam bisnis apa kita berada? 4. Apa yang menjadi kompetensi inti? Keyakinan Dasar : Apa yang kita yakini? Nilai Dasar : Nilai apa yang dijunjung tinggi? Kita ingin menjadi apa? Menciptakan kekayaan melalui pemuasan kebutuhan pelanggan, proses yang produktif, dan cost effective serta personel yang berdaya. 1. Customer focus 2. Teamwork 3. Innovation 4. Communication 1. Diversity 2. Integrity 3. Honesty 4. Teamwork 5. Accountability 6. Balance Menjadi institusi pelipatgadaan kekayaan melalui pemuasan pelanggan, proses yang produktif, dan cost effective dan personel yang berdaya. Misi Organisasi Menjelaskan kegunaan dan alasan mengapa suatu organisasi ada. Ciri pokok produk yang ditawarkan, teknologi yang digunakan, konsumen yang dituju, karakter pasar, komitmen terhadap karyawan, filosofi diri serta citra perusahaan yang diharapkan masyarakat. Misi harus mampu menjawab : Kebutuhan apa yang dipenuhi oleh perusahaan? Siapa pelanggan perusahaan? Dalam bisnis apa perusahaan berusaha? Kemampuan terbaik apa yang dimiliki perusahaan? Contoh Misi : Memberi kesempatan tak terbatas kepada perempuan. (Mary Kay Cosmetic) Membuat isi bumi bernilai lebih untuk manusia (perusahaan tambang) Misi kami adalah memaksimalkan nilai pemegang saham melalui penyediaan jasa superior kepada pelanggan kami dan menciptakan lingkungan dimana pegawai kami dapat berhasil. (TPG bidang logistik) Menciptakan kekayaan melalui pemuasan pelanggan, proses yang produktif dan biaya efektif, serta personel yang berdaya. Misi adalah satu pernyataan tentang batasan dan pedoman usaha organisasi serta tujuan yang hendak dicapainya.

18 Visi Organisasi Visi adalah gambaran masa depan organisasi yang hendak diwujudkan, dan akan menjawab pertanyaan kita ingin menjadi apa di masa depan? Syarat Visi : 1. Strech : menciptakan aspirasi dan ambisi, yg dalam keadaan normal tidak mungkin. 2. Foresight : prediksi masa depan dengan mempertimbangkan kecenderungan teknologi, perilaku konsumen, lingkungan dsb. 3. Leverage : bagaimana menciptakan pengaruh yang lebih besar dengan sumber daya yang dimiliki saat ini. Contoh rumusan Visi : Kami akan menjadi perusahaan yang terkenal, melampaui harapan pelanggan melalui pemberdayaan personel, yang dipandu oleh nilai bersama (PepsiCo). Alcoa adalah perusahaan klas dunia yang tumbuh menjadi yang terbaik melalui kualitas penciptaan nilai untuk pelanggan, karyawan, dan pemilik melalui inovasi, teknologi, dan keahlian operasional. Alcoa akan menjadi perusahaan alumunium terbaik di dunia, dan pemimpin dari bisnis lainnya dimana kami memilih untuk berkompetisi. (Alcoa) Dari mengendalikan pelabuhan klas dunia, kami akan tumbuh menjadi perusahaan klas dunia dengan jaringan pelabuhan, logistik, dan hubungan bisnis lingkup dunia. Kami akan diakui dimanapun dalam kualitas dan nilai. The Future State of the Company Keadaan (kejayaan) Perusahaan di Masa Depan Keyakinan Dasar Keyakinan dasar adalah kepercayaan yang kuat terhadap kebenaran misi dan tercapainya visi organisasi yang telah dirumuskan dan disepakati. Contoh : (Port of Singapre Authority) Corporation Limited Fokus pelanggan : Kami percaya bahwa pelayanan pelanggan dan kepuasan pelanggan adalah landasan kerjasama jangka panjang yang sukses. Kami akan memenuhi pelanggan kami dengan pelayanan yang baik serta harga yang layak. Team kerja : Kami percaya dalam menggunakan keahlian kolektif kami, pengetahuan dan pengalaman akan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan kami. Melalui teamwork dan komitmen, kita akan membangun kekuatan kita untuk merealisasikan seluruh potensi yang dimiliki serta mencapai visi kita. Inovasi : Kami yakin bahwa kreativitas dan keahlian pegawai dapat memberi kontribusi ide-ide baru dalam perbaikan. Kami akan selalu tetap mencari cara-cara inovatif untuk menciptakan nilai bagi pelanggan kami. Komunikasi : Kami percaya bahwa komunikasi yang terbuka adalah inti dalam membangun kepercayaan dan kesepahaman dengan pelanggan kami, pegawai kami, pemegang saham, dan pemerintah yang kami layani. Hanya dengan itu kami dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, aspirasi pegawai, dan harapan pemegang saham, serta menjadi perusahaan negara yang baik.

19 Nilai Dasar Nilai dasar adalah panduan yang digunakan dalam memilih alternatif keputusan. Nilai dasar akan memberikan batasan terhadap langkah-langkah untuk mewujudkan visi yang sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada organisasi. Contoh : Philip Moris Bebas memilih adalah hak Kemenangan mengalahkan yang lain dalam pertarungan yang terhormat Mendorong/menyemangati inisiatif individu Memberi kesempatan kepada yang berprestasi, Kerja keras dan perbaikan diri secara terus menerus PepsiCO Diversitas menghargai perbedaan individu Integritas satu kata dengan perbuatan Honesty berbicara terbuka dan bekerja keras untuk memahami & mencari solusi. Teamwork bekerja sesuai dengan keinginan pelanggan nyata Akuntabilitas komitmen penuh untuk memenuhi harapan Seimbang menghargai keputusan individu dalam mencapai profesionalisme dan keseimbangan pribadi dalam hidup. Pre Test 1. Sebutkan tahapan sistem manajemen strategik dan pada tahap mana Balanced Scorecard mulai berperan. 2. Apa yang saudara ketahui dengan kegiatan trendwaching dan apa yang dihasilkannya? 3. Apa pula yang dimaksud dengan visioning dan apa saja komponennya? 4. Coba jelaskan mengenai visi, misi, keyakinan dasar, dan nilai dasar?

20 Goals and Objective (Tujuan dan Sasaran) Tujuan adalah pernyataan luas tentang apa yang akan diwujudkan oleh organisasi. Sasaran adalah target jangka panjang yang secara spesifik diharapkan tercapai dalam jangka waktu tertentu. Ditentukan saat perumusan strategi Visi Tujuan Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia berdasarkan keunggulan kami dalam manajemen, teknologi dan SDM Pertumbuhan financial return Jasa unggul Teknologi unggul SDM pofesional dan berkomitmen Ditentukan pada tahap perencanaan strategis Sasaran Strategik Contoh penjabaran Visi ke dalam Tujuan dan Sasaran Pertumbuhan ROI 10% per tahun Peningkatan kepuasan pelanggan (30% pelanggan baru) Peningkatan cycle effectiveness sistem layanan pelanggan diatas 70% Peningkatan diklat karyawan (100% terdidik dan terlatih dalam 3 tahun) Peningkatan teknologi dan SIM yang sesuai untuk memasuki lingkungan global. Proses Pemilihan Strategi Hasil analisis lingkungan makro dan lingkungan industri SWOT Analysis Permusan Peluang dan Masalah Utama Analisis Portfolio Korporat BCG Matrix GE Matrix TOWS Matrix Space Matrix IE Matrix Grand Strategy Matrix Pilihan Strategi Penetrasi pasar Pengembangan produk Pengembangan pasar Diversifikasi terpusat Diversifikasi konlomerasi Integrasi horizontal Integrasi vertikal Joint Venture Inovasi Hold and maintain Retrenchemen (berbalik, divestiture, likuidasi) Kompetisi atau kerjasama, dll Identifikasi dan Evaluasi Alternatif Strategi Pemilihan Strategi Konsistensi intern action plan Realistik Berfokus pencarian peluang & penyelesaian masalah Bermanfat bagi pelanggan.

21 Jenis-Jenis Strategi Utama Concentrated Growth (product, market, technology) Market Development (geographic, segments) Product Development (prolong life cycle, brand name) Innovation (new lifecycle, existing obsolete) Horizontal Integration (similar business) Vertical Integration (forward, backward) Concentric Diversification (synergistic possibilities) Conglomerate Diversification (financial synergy) Turnaround/Retrenchment (cost, assets) Divestiture (business, major component) Liquidation (assets value, non-going concern) Bentukan: New Venture, Acquisition, Joint Ventures, Strategic Alliances, Consortia Sistem Perencanaan Strategik STRATEGY MAP BALANCED SCORECARD ACTION PLAN Perspektif Strategik Map Sasaran Strategik Lag Indicator Lead Indicator Target Inisiatif Strategik Keuangan Perspektif Keuangan Pelanggan Perspektif Pelanggan Internal Bisnis Proses Perspektif Internal Bisnis Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif Pembelajaran & Pertumbuhan Company Scorecard Template

22 Penerjemahan Misi, Visi, Tujuan, Nilai Dasar, Keyakinan Dasar, dan Strategi ke Dalam Strategy Map PERSPEKTIF Keuangan MISI Kami meyediakan jasa layanan kesehatan berkualitas melalui kapabilitas dan komitmen SDM kami NILAI DASAR Kejujuran Integritas Keterbukaan Kerendahan hati Kehati-hatian KEYAKINAN DASAR Customer value Continuous improvement Cross-Function Team V I S I Menjadi institusi layanan kesehatan pilihan di Indonesia melalui keunggulan kami dalam teknologi, manajemen, dan SDM. TUJUAN Pertumbuhan Financial Return Jasa Unggul Teknologi Unggul SDM Berdaya Differentiation Strategy Tumbuhnya pendapatan STRATEGI Sustainable Outstanding Financial Return Cost Leadership Strategy Berkurangnya biaya Pelanggan Kualitas jasa meningkat Kualitas hubungan dg pelanggan meningkat Citra RS meningkat Internal Proses Layanan pelanggan teritegrasi Kualitas proses layanan meningkat Kecepatan inovasi meningkat Kualitas layanan kepala lingkungan Pembelajaran & Pertumbuhan Karyawan yg berdaya Sistem Informasi terintegrasi Organisasi nirbatas dan berkapabilitas Balanced Scorecard Sasaran yang telah dirumuskan dalam Strategy Map perlu ditetapkan ukuran pencapaiannya. Ukuran yang digunakan : 1. Outcome measures atau lag indicator, 2. Performace Driver measurse atau lead indicator. Definisi Ukuran Hasil (Outcome measures or lag indicator) Ukuran menujukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategik Contoh 1. Market share Sifat 2. Sales 3. Job satisfaction 4. Value added per employee 5. Customer loyalty Bersifat historis, diukur akhir periode tertentu, umumnya mudah diidentifikasi dan dikumpulkan datanya. Ukuran Pemacu Kinerja (performance driver or lead indicator) Ukuran yang menunjukkan penyebab atau pemacu ketercapaian ukuran hasil. 1. Jam yang dikonsumsi dengan pelanggan 2. Employee turnover 3. Project proposal yang ditulis 4. Strategic job coverage ratio 5. % pelanggan menjadi non pelanggan Umunya berupa ukuran proses dan aktivitas antara, bersifat prediktif. Untuk Mengukur sasaran strategik Mengukur inisiatif strategik

23 Kamus Ukuran Setiap sasaran perlu ditetapkan minimal satu ukuran hasil (outcome measure) atau lag indicator yang menunjukkan ketercapaian sasaran strategik ybs. Sedangkan untuk satu inisiatif strategi paling tidak ada satu ukuran pemicu kinerja (performance driver measure) atau disebut juga lead indicator yang menjadi indikator keberhasilan inisiatif strategi sebagai penyebab pencapaian sasaran strategi. Mengingat banyaknya ukuran yang akan digunakan maka perlu kamus ukuran. Ukuran Indeks kepuasan pelanggan Tipe Lag Lead Tujuan Untuk menentukan tingkat kepuasan pelanggan terhadap produk dan jasa yang dihasilkan Dikaitkan dengan Sasaran strategik untuk menjadi pemasok pilihan bagi 10 pelanggan Baseline Survei terakhir menunjukkan indeks kepuasan pelanggan 2 dari skala 5 Target Untuk mencapai skor 4 dari maksimum 5 dalam jangka 12 bulan Tipe satuan ukuran Indeks dengan angka absolut Kuesioner dikirim ke 20 pelanggan utama untuk diminta menilai perusahaan dalam Fomula 12 bidang kunci Diukur dan dilaporkan setiap 2 bulan, dan dianalisis dalam 1 minggu setelah Frekuensi diterima Polaritas Nilai tinggi berarti bagus Yang Mengukur Bagian analisis bisnis Sumber data Data dikumpulkan dari pelanggan Pemilik Ukuran Manajer Layanan Pelanggan Menciptakan rencana untuk meningkatkan bidang kinerja yang tidak dinilai tinggi Yang harus dilakukan oleh pelanggan Aspek yang diukur dalam BSC 1. Perspektif Keuangan Tahap pertumbuhan (Growth) digunakan pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang ditargetkan. Tahap Sustain biasa digunakan ROI, ROCE dan EVA Tahap Harvest diukur dengan memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. 2. Perspektif Pelanggan a. Customer core Measurement Market Share Customer Acquisition Customer Profitability Customer Retention Customer Satisfaction

24 b. Customer value proposition VALUE = Product/ Service attribute + Image & Reputation + Cust Relationship Functionality Quality Price Time Delivery 3. Perspektif Internal Bisnis Innovation Operation Customer need identification Design Develop Make Market Service Customer need satisfaction Business Process Time to market Supplay chain Inovation Process Operation Process - Product Design - Manufacturing - Product Development - Marketing - Post sales servive 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Core measurement Result Employee Retention Employee Productivity Employee satisfaction Enabler Staff competencies Technology Infrastructure Climate for action Link to objective & measures

25 Contoh Strategic Map untuk Universitas Penentuan Balanced Scorecard (Sasaran, ukuran hasil, ukuran pemicu dan target) Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu Target Keuangan : Sustainable outstanding financial return. Bertumbuhnya pendapatan Berkurangnya biaya EVA Tingkat pertumbuhan pendapatan Penurunan biaya Pertumbuhan pendapatan serta berkurangnya biaya operasi dan Biaya modal. Pangsa pasar Cost efectiveness process Rp 4 milyar mulai tahun ke 3 Pendapatan naik 10%/tahun Biaya operasi turun 20% / th Customer : Meningkatnya mutu jasa Meningkatnya hubungan dengan pelanggan Meningkatnya citra RS Jumlah pelanggan baru Kesetiaan pelanggan Frekuensi peliputan media Tingkat kesalahan layanan % pelanggan menjadi non pelanggan Jumlah inisiatif komunikasi masa yang dibuat. 100 orang/tahun 90% pelanggan dipertahankan 10 liputan bagus di media masa Bisnis Proses : Terintegrasinya layanan internal Meningkatnya layanan kepada pelanggan Meningkatnya proses inovasi jasa Meningkatnya kepedulian sosial Cycle efectiveness (CE) Waktu dan kualitas respon atas permintaan pelanggan Jumlah jasa baru Jumlah keikutsertaan dlm kegiatan masyarakat. Jumlah non value added yang dikuranggi. Ketersediaan database pelanggan Waktu untuk memasarkan jasa baru % terlaksananya keikutsertaan keg sosial. CE = 70% Waktu layanan turun 60% 5 jasa baru/th 10 kali partisipasi

26 Sasaran Strategik Ukuran Hasil Ukuran Pemicu Target Pembelajaran dan Pertumbuhan : Keberdayaan pegawai Terintegrasinya layanan sistem informasi Organisasi nir batas dan berkapabilitas Value added per employee Keterpaduan antara on line transaction Processing (OLTP) dan On-line Analytical Processing (OLAP) Boundaryless index Learning capability index Capacity to change index Accountability index Strategic job coverage ratio Rp EVA/karyawan Ketersediaan Data Warehouse dan Enterprise Resources Planning (ERP) Jumlah tim lintas fungsi yang dioperasikan Jumlah waktu diklat Jumlah ide pegawai yang diaplikasikan. Sistem perencanaan yang diterapkan dengan berhasil. Terimplementasika nnya arsitektur infrastruktur informasi Scrore BI 90 Score LI 80 Score CCI 80 Score AI 90 Inisiatif Strategik : Adalah rencana tindakan strategik untuk mewujudukan sasaran stategik. SASARAN STRATEGIK Suatu kondisi masa depan yang hendak diwujudkan Dinyatakan dengan kata yang mencerminkan kondisi masa depan. Contoh : meningkatnya.. terwujudnya..menurunnya. Diukur dengan outcome measure atau lag indicator INISIATIF STRATEGIK Suatu rencana tindakan strategik untuk mewujudkan sasaran strategik Dinyatakan dengan kata-kata yang menunjukkan kegiatan. Contoh : meningkatkan.. Mewujudkan.. Menurunkan Diukur efektivitanya dengan ukuran pemacu kinerja Balanced Scorecard & Action Plan

27 KETERKAITAN INISIATIF STRATEGIK DENGAN PEMACU KINERJA (Performance Driver Measure) Sasaran strategik dicapai melalui inisiatif strategik yang merupakan langkah besar berjangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategik. Inisiatif strategik dijabarkan ke dalam program rinci langkah besar yang akan dilaksanakan dalam jangka panjang untuk mewujudkan sasaran strategik. Ukuran hasil berkaitan dengan pencapaian sasaran strategik, sedangkan ukuran pemacu kinerja berkaitan dengan keberhasilan pelaksanaan inisiatif strategik. Sasaran Strategik Ukuran Kinerja Inisiatif Strategik Terintegrasinya proses layanan intern Lag Indicator Cycle Effectiveness (CE) Lead Indicator Jumlah non value added yang dikurangi Merekayasa ulang proses layanan intern CE = Processing time : Cycle time Value added activity Non Value added activity Cycle time = Processing time + Moving time + Waiting (storage) + inspection time CASCADING Cascading adalah proses penyusunan scorecard di setiap jenjang organisasi oleh manajer jenjang organisasi dengan menggunakan scorecard jenjang organisasi di atasnya sebagai basis. Cascading juga merupakan alignment process unit-unit organisasi dan setiap personel dalam organisasi terhadap misi, visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi perusahaan. Prinsip Cascading : 1. Employee empowerment maindset 2. Membangun komitmen bawahan 3. Pengaruh, kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak atau kontribusi terhadap sasaran strategik secara keseluruhan. 4. Kontribusi signifikan apa yang dapat diberikan oleh jenjang organisasi dalam mewujudkan sasaran strategik. 5. Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagai keahlian seluruh karyawannya dari berbagai fungsi organisasi. Oleh karena itu setiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaran strategik yang menjadikan mereka menghasilkan dampak signifikan.

28 Hakikat Cascading Organization s mission, vision, Goals, Core Beliefs, Core Value, Strategies Cascading process Company SBU SBU SBU Cascading process Support Supprot Support Support Unit Unit Unit Unit Team Team Personal Personal Personal Shared mission, share vision, share goals, share belieft, share values, and share strategies

29 Organization s mission, vision, Goals, Core Beliefs, Core Value, Strategies Financial Customer Process Learning & Growth COMPANY SCORECARD O M T I O M T I O M T I O M T I Financial Customer Process Learning & Growth BUSINESS UNIT SCORECARD O M T I O M T I O M T I O M T I Financial Customer Process Learning & Growth SUPPORTING UNIT SCORECARD O M T I O M T I O M T I O M T I TEAM AND PERSONEL BALANCED SCORECARD Cascading company scorecard ke Business Unit Contoh

30 Pemberian Kode Entitas Kode Entitas Tingkat Korporat Kode Entitas Tingkat Wilayah Kode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean 1 Entitas Korporat 1 2 Entitas Wilayah ke 1 21 F Perspektif Keuangan ke 1 1.F1 F Perspektif Keuangan ke 1 21.F C Perspektif Pelanggan ke 1 1.C1 C Perspektif Pelanggan ke 1 21.C B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 1.B1 B Perspektif Internal Bisnis Proses ke 1 21.B L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 1.L1 L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke 1 21.L S1 Sasaran 1 1.F.S1 S1 Sasaran 1 21.F.S1 S2 Sasaran 2 1.F.S2 S2 Sasaran 2 21.F.S2 I1 Inisiatif Strategi 1 1.F.S2.I1 I1 Inisiatif Strategi 1 21.F.S2.I1 I2 Inisiatif Strategi 2 1.F.S2.I2 I2 Inisiatif Strategi 2 21.F.S2.I2 P1 Program 1 1.C.S1.I1.P1 P1 Program 1 21.C.S1.I1.P1 P2 Program 2 1.C.S1.I1.P2 P2 Program 2 21.C.S1.I1.P2 A1 Anggaran 1 1.B.S1.I1.P1.A1 A1 Anggaran 1 21.B.S1.I1.P1.A1 A2 Anggaran 2 1.B.S1.I1.P1.A2 A2 Anggaran 2 21.B.S1.I1.P1.A2 Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Entitas Tingkat Cabang Kode Uraian Pengkodean Kode Uraian Pengkodean 1 Entitas Cabang ke Entitas USB F Perspektif Keuangan ke F F Perspektif Keuangan ke F C Perspektif Pelanggan ke C C Perspektif Pelanggan ke C B Perspektif Internal Bisnis Proses ke B B Perspektif Internal Bisnis Proses ke B L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke L L Pembelajaran dan Pertumbuhan ke L S1 Sasaran F.S1 S1 Sasaran F.S1 S2 Sasaran F.S2 S2 Sasaran F.S2 I1 Inisiatif Strategi F.S2.I1 I1 Inisiatif Strategi F.S2.I1 I2 Inisiatif Strategi F.S2.I2 I2 Inisiatif Strategi F.S2.I2 P1 Program C.S1.I1.P1 P1 Program C.S1.I1.P1 P2 Program C.S1.I1.P2 P2 Program C.S1.I1.P2 A1 Anggaran B.S1.I1.P1.A1 A1 Anggaran B.S1.I1.P1.A1 A2 Anggaran B.S1.I1.P1.A2 A2 Anggaran B.S1.I1.P1.A2 Halaman 1 Nama Program Program Komputerisasi Rekam Medik Inisiatif Strategik Meningkatkan Ketepatan Tindakan Medik Sasaran Strategik Perspektif Pelanggan Lag Indicator Lead Indikator Target Baseline Mid Final Meningkatnya kualitas Jumlah Tingkat 25 org/ 50 org/ 100 org/ jasa pelanggan baru kesalahan jasa tahun tahun tahun Strategi dan Tujuan Differentiation Strategy Jasa Unggul Unit Organisasi yang bertanggung jawab Sistem Rawat Jalan Rationale Program Rekam medik merupakan catatan yang sangat bermanfaat bagi dokter untuk memperoleh wawasan tentang masalah yang dihadapi oleh pasien. Pemanfatan secara optimum informasi yang diselenggarakan dalam rekam medik akan menghasilkan efektivitas diagnosa yang dibuat oleh dokter. Komputerisasi penyelenggaraan rekam medik akan meningkatkan secara signifikan kecepatan layanan dan efektivitas diagnosa yang diberikan kepada pasien. Ringkasan Program Komputerisasi rekam medik memerlukan : (1) pendesainan sistem rekam medik (2) pengembangan piranti lunak (3) penyediaan piranti keras (4) instalasi sistem (5) pelathan personel. Pekerjaan yang sangat krusial adalah memindahkan data tentang pasien yang terdapat dalam kartu psien ke dalam sistem informasi komputer yang baru dan perubahan Mindset dokter dan personel lain yang diperlukan untuk menghadapi perubahan radikal dalam sistem rekam medik yang terkomputerisasi. Manfaat Program Program Komputerisasi Rekam Medik bermanfaat untuk : (1) menyediakan data andal dan cepat tentang riwayat masalah yang dihadapi oleh pasien (2) memungkinkan dokter melakukan akses ke database rekam medik dari manapun sehingga mempercepat respon dokter dalam menangani masalah pasien (3) menyediakan informasi multidimensi tentang pasien sehingga memungkinkan organisasi memberikan personalized senior (4) menjadikan jasa layanan kesehatan yang disediakan oleh organisasi unggul dalam persaingan, sehingga diharapkan akan menarik pelanggan baru. Asumsi yang mendasari KARTU PROGRAM Program komuterisasi rekam medik disusun berdasarkan asumsi : (1) tingkat inflasi diperkirakan 10%/tahun (2) burdle rate 20% (3) pencapaian sasaan strategik meningkatnya kepercayaan pelanggan diharapkan akan menyebabkan pertumbuhan pendapatan sebagai akibat bertambahnya pelanggan baru.

31 Halaman 2 Ringkasan Kegiatan Program Rekam Medik memerlukan investasi di 3 tahap : (1) Pengembangan sistem rekam medik (2) software (3) Pengadaan & hardware (4) pendidikan dan pelatihan personel Proyeksi Investasi (Jutaan Rupiah) Keterangan Total Jasa konsultan sistem Pengembangan software Pengadaan & instalasi Pendidikan & Pelatihan Total Program Rekam Medik ditujukan untuk meningkatkan kualitas layanan kepada pelanggan. Peningkatan kualitas layanan ini diharapkan akan menarik pelanggan baru untuk memanfaatkan layanan kesehatan dari lembaga kita. Proyeksi Pendapatan (jutaan Tambah pelanggan baru rupiah) Pendapatan Proyeksi Biaya Aktivitas pengoperasian sistem Employee resources Expense resources Aktivitas Improvement Sistem Employee resources Expense resources Aktivitas Maintenance Employee resources Expense resources Total Proyeksi Biaya Laba Sebelum Pajak Pajak 30% Laba Setelah Pajak Biaya Non kas Proyeksi Arus kas bersih Discount factor 20% 0,833 0,694 0,579 0,482 Nilai Tunai Kas Masuk 812,39 208,50 208,26 202,72 192,90 Nilai Sisa Akhir NPV 162,39 Program yang dibuat dapat berbentuk program bermotif laba dan program nir laba. Biaya dari program nir laba dibebankan kepada program bermotif laba dengan cara sbb: 1.Menyusun kelayakan dari program bermotif laba secara individu. 2.Membuat rekapitulasi arus kas masuk dan keluar secara keseluruhan program termasuk program nir laba. 3.Menetapkan kelayakan keseluruhan program dengan membandingkan antara total arus kas masuk bersih. Total INVESTASI Program Komputerisasi Rekam Medik Program Rekayasa Ulang Proses Operasi Program Pemutahiran Peralatan Medik Program Manajemen Ide Total Investasi ARUS KAS MASUK Program Komputerisasi Rekam Medik Program Rekayasa Ulang Proses Operasi Program Pemutahiran Peralatan Medik Program Manajemen Ide Total Arus Kas Masuk ARUS KAS KELUAR Program Komputerisasi Rekam Medik Program Rekayasa Ulang Proses Operasi Program Pemutahiran Peralatan Medik Program Manajemen Ide Total Arus Kas Keluar Total Arus Kas Masuk Bersih Discount factor 20% 1 0,833 0,694 0,579 0,482 NPV -159, ,33 416,67 405,09 385,80 Proyeksi Keuangan Kumulatif

32 Workbook Kartu program perlu didokumentasikan lanjut dalam bentuk Workbook untuk referensi dalam pelaksanaan program atau dalam mempertimbangkan revisi program jika dalam proses penyusunan program terjadi perubahan strategi, sasaran strategi atau inisiatif strategi. Biasanya data yang berkaitan dengan proyeksi keuangan memerlukan rincian dalam workbook. Review dan Persetujuan Program Kartu program perlu perlu direview dan disyahkan. Review dilakukan melalui diskusi antara manajemen puncak dengan manajer penyusun program. Penilaian terhadap program didasarkan pada apakah program tersebut diperkirakan dapat mewujudkan sasaran strategik, baik dari perspektif keuangan maupun non keuangan. Dapat terjadi dari hasil diskusi usulan program berakibat pada perubahan sasaran strategik, target, dan inisiatif strategik. Kartu Workbook Program Program Inisiatif Strategik Program Tahap Penyusunan Program Proyeksi Keuangan Review dan Persetujuan Program Penyusunan Anggaran (Budgeting) Penyusunan Program Kartu Program 1 Uraian Rencana Kegiatan Rencana Investasi Rencana Pendapatan Rencana Biaya Rencana Arus Kas Penyusunan Anggaran Program 1 tahun 2007 Uraian Rencana Kegiatan Rencana Investasi Rencana Pendapatan Rencana Biaya Rencana Arus Kas Anggaran Operasi Anggaran Kas Anggaran Modal Proyeksi Laporan R/L Proyeksi Cashflow Proyeksi Neraca

33

34 Strategy Formulation Framework STAGE 1 : THE INPUT STAGE External Factor Evaluation (EFE) Matrix Competitive Profile Matrix Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix TOWS Matrix STAGE 2 : THE MATCHING STAGE SPACE Matrix BCG Matrix Internal-External Matrix Grand Strategy Matrix STAGE 3 : THE DECISION STAGE QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix David, 6th Ed., 1997, Fig. 6-2

35 Learning and Growth Measuring-Reskilling Level of reskilling (skill gap) high Strategic Reskilling Competency upgrade Massive Reskilling Low % of workforce High The Reskilling Scenario Strategic Reskilling Massive Reskilling Competency Upgrade Tema strategi kunci menyatakan bahwa dibutuhkan peningkatkan keahlian atau penyempurnaan keahlian dari para pegawai agar visi dapat tercapai. Memfokuskan pada kebutuhan pegawai pada keahlian tingkat tinggi, strategic skill. Bagian terbesar dari kebutuhan pegawai perbaikan keahlian massive Sebagian dari para pegawai, kecil atau besar, membutuhkan penyempurnaan keahlian intinya.

36 Hakikat Cascading

37 Formula dan Istilah EVA (Economic Value Added) = Pendapatan - Biaya Biaya Modal. Resources driver = penyebab timbulnya konsumsi sumber daya oleh aktivitas. Activity driver = penyebab timbulnya konsumsi aktivitas oleh cost obyek. Capacity resources = barang modal Cycle effectiveness (CE) = (Processing time : throughput time) x 100% Dimana throughput time = processing time + inspection time + moving time + waiting or storage time. Shareholder value = Pendapatan Biaya Beban Modal MVA (Market Value Added) = Nilai Pasar Modal terpakai dalam perusahaan Capital Employee (Modal terpakai) = Modal Kerja Bersih + Aktiva Tetap Bersih ROCE (Return on Capital Employee) = Laba : Capital Employee Customer value = (manfaat pengorbanan) x hubungan Customer capital = kemampuan produk/jasa dalam menghasilkan value bagi pelangan Customer retention = stabilitas pelanggan Customer acquisition = perolehan pelanggan Customer satisfaction = kepuasan pelanggan Learning capability index Capacity for change index Boundarylessness index Accountability Index

38