BAB 2 LANDASAN TEORI

Transkripsi

1 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Total Performance Scorecard Menurut Rampersad (2006, p9-10,15), Total Performance Scorecard (TPS) meliputi penggabungan dan pengembangan konsep Balanced Scorecard, Total Quality Management, dan Competence Management. TPS didefinisikan sebagai proses sistematis perbaikan, pengembangan, dan pembelajaran yang bersifat bersinambungan, bertahap, dan rutin, yang terpusat kepada perbaikan kinerja pribadi dan organisasi secara berkelanjutan. Tiga kekuatan yang saling berkaitan erat dan harus dijaga keseimbangannya antara lain : - Perbaikan : Proses ini meliputi perbaikan proses perorangan dan proses bisnis yang didasarkan pada pemelajaran PDCA (Plan-Do-Check-Act). Di sini fokusnya pada perbaikan keterampilan dan perilaku pribadi perorangan yang berhubungan dengan fungsi mereka dalam masyarakat dan juga perbaikan proses (kadar pengendalian proses bisnis). - Pengembangan : Proses ini melibatkan pengembangan dan pendidikan perorangan secara bertahap melalui penyerapan pengetahuan. Fokusnya ada pada perbaikan kinerja yang secara langsung terkait dengan kegiatan harian perorangan di dalam organisasi (pengembangan kemampuan yang berhubungan dengan tugas karyawan perorangan). - Pemelajaran : Proses ini menyertakan pendalaman dan perwujudan pengetahuan untuk mengubah perilaku. Pemelajaran adalah sebuah transformasi pribadi yang

2 tergantung kepada pengetahuan diri dan menghasilkan perubahan perilaku bersama. 14 Sumber : Rampersad (2006,p15) Gambar 2.1 Bagian-bagian yang Saling Terkait dari Konsep TPS Konsep Total Performance Scorecard Menurut Rampersad (2006, p10-14), konsep TPS (lihat gambar 2.2) memadukan lima unsur sebagai berikut : 1. The Personal Balanced ScoreCard (PBSC) mencakup misi, peran kunci, faktor penentu keberhasilan, tujuan, tolak ukur kinerja, target, dan tindakan perbaikan pribadi. Hal itu meliputi perbaikan bersinambungan dari keterampilan dan perilaku pribadi, dengan fokus pada kesejahteraan dan keberhasilan pribadi dalam masyarakat. Pengelolaan diri, pengembangan diri, dan pelatihan diri merupakan inti dari PBSC dan terfokus kepada manajer dan sekaligus karyawan di dalam keseluruhan organisasi. 2. The Organizational Balanced ScoreCard (OBSC) mencakup misi, peran kunci, faktor penentu keberhasilan, tujuan, tolak ukur kinerja, target, dan tindakan

3 15 perbaikan organisasi (konsep BSC yang dikemukan oleh Kaplan dan Norton). Konsep itu meliputi perbaikan dan pengendalian proses bisnis yang bersinambungan, serta pengembangan strategi yang berfokus kepada pencapaian daya saing bagi perusahaan. Scorecard organisasi itu harus dikomunikasikan dan dipindahkan ke dalam scorecard unit bisnis, scorecard tim, dan perencanaan kinerja bagi karyawan perorangan. Di sini penekanannya pada pengembangan dan penerapan strategi. 3. Total Quality Management (TQM) adalah cara hidup disiplin di dalam keseluruhan organisasi di mana perbaikan bersinambungan sangat penting. Mendefinisikan masalah, menentukan akar masalah, mengambil tindakan, memeriksa efektivitas tindakan, dan mengkaji ulang proses bisnis dicapai dengan cara rutin, sistematis, dan konsisten. TQM menekankan mobilisasi keseluruhan organisasi untuk secara bersinambung memuaskan kebutuhan pelanggan. Filosofi sekaligus serangkaian pedoman yang membentuk organisasi yang terus membaik didasarkan pada efektivitas siklus Deming. Siklus Deming terdiri atas tahap-tahap sebagai berikut : Plan atau merencanakan (mengembangkan rencana perbaikan); Do atau melakukan (menjalankan rencana perbaikan itu dengan skala terbatas); Check atau memeriksa (mengkaji ulang hasil tindakan perbaikan); dan Act atau bertindak (menerapkan perbaikan yang telah terbukti). Penekanan di sini adalah pada pembelajaran dan manajemen proses PDCA (Plan-Do-Check-Act). 4. Competence Management (CM) meliputi proses pengembangan bersinambungan dari potensi manusia di dalam organisasi. Fokusnya ada pada pengembangan karyawan secara maksimal dan optimalisasi potensi mereka untuk mencapai tujuan organisasi. CM melibatkan pengembangan kemampuan yang terkait dengan

4 16 pekerjaan : kumpulan informasi, kemampuan, pengalaman, keterampilan, sikap, standar, nilai, pandangan, dan prinsip-prinsip (pengetahuan) yang terpusat kepada penyampaian expert dalam pekerjaannya. Di sini yang terpenting adalah siklus pengembangan, yang terdiri dari tahap-tahap berikut : perencanaan hasil, pelatihan, penilaian, dan pengembangan kemampuan berorientasi jabatan. 5. Kolb s Learning Cycle merupakan proses belajar melalui pengalaman. Siklus Kolb terdiri dari perolehan pengalaman praktik, pengamatan & penilaian pengalaman, pengambilan kesimpulan dari pengalaman & mengubah kesan ke dalam pola pengalaman, menguji gagasan dalam eksperimen yang akan kembali menghasilkan perilaku & pengalaman baru. Setelah merencanakan tahap-tahap di atas, siklus itu mulai lagi dari awal. Sumber : Rampersad (2006,p14) Gambar 2.2 Konsep TPS

5 Siklus TPS Menurut Rampersad (2006, p 40-44), metode TPS terdiri atas 5 tahap yakni : 1. Merumuskan -> Personal Balanced ScoreCard dan Organizational Balanced ScoreCard. 2. Mengkomunikasikan dan menghubungkan -> menertejemahkan scorecard organisasi kepada semua scorecard tim, serta menghubungkan scorecard tim dengan rencana kinerja masing-masing karyawan. Proses ini harus melibatkan setiap orang dalam organisasi secara aktif dalam belajar dari atas ke bawah dan bawah ke atas ini. Kerangka kerja scorecard yang telah dihubungkan terdiri dari 4 tingkat berikut : strategis (manajemen puncak), taktis (manajemen menengah dan scorecard unit-unit bisnis), operasional (ketua tim), dan individual. 3. Memperbaiki -> penerapan perbaikan perorangan dan organisasi yang masingmasing difokuskan kepada keberhasilan pribadi dan daya saing organisasi. Di sini fokusnya ada pada cara mengoreksi kesalahan, memperbaiki yang ada, melakukan hal dengan benar pada upaya pertama, dan mendapatkan ketrampilan serta kemampuan baru melalui perbaikan tahap demi tahap. Tindakan perbaikan organasasi berkaitan dengan memperbaiki (lebih ke arah efisiensi) dan membarui (penekanannya efektivitas). Proses perbaikan melalui 4 tahap yakni : - Seleksi & definisi proses : memilih dan mendefinisikan proses kritis berkaitan dengan tindakan perbaikan bersinambungan. - Evaluasi & standarisasi proses : deskripsi, evaluasi, dan standarisasi proses yang sudah dipilih.

6 18 - Perbaikan proses : perbaikan bersinambung proses yang sudah dievaluasi sesuai dengan siklus PDCA (Plan-Do-Check-Act). - Perbaikan pribadi : perbaikan perorangan bersinambung sesuai dengan siklus PDCA. 4. Mengembangkan -> perkembangan dan pertumbuhan karyawan perorangan yang berkaitan dengan pekerjaan, melalui penyerapan pengetahuan mereka dan penggunaan maksimal kemampuan mereka. Perkembangan dilakukan bersinambungan berdasarkan siklus perkembangan yang terdiri dari tahap tahap : perencanaan hasil (membuat profil kemampuan dan penugasan terkait mengenai hasil-hasil yang ingin dicapai); pelatihan (membantu memperoleh hasil yang telah disepakati, memberikan bimbingan perorangan, dan memberikan umpan balik); penilaian (menilai fungsi, memeriksa apakah semua penugasan dipenuhi dan hasil dicapai, memberikan umpan balik 360 0, dan mengkaji ulang hasil); dan pengembangan kemampuan berorientasi pekerjaan (pengembangan kemampuan karyawan melalui kursus, pelatihan, dll). 5. Pengkajian ulang dan pembelajaran -> mengumpulkan informasi umpan balik, pengkajian ulang scorecard, aktualisasi scorecard berdasarkan kondisi yang berubah, dokumentasi pelajaran yang diperoleh, dan identifikasi kesempatan perbaikan serta tindak lanjut. Pengkajian ulang berkaitan dengan belajar dari pengalaman yang telah diperoleh, berdasarkan siklus pembelajaran Kolb.

7 19 Sumber : Rampersaad (2006, p43) Gambar 2.3 Siklus TPS (Rampersad, 2003) 2.2 Balanced Scorecard Menurut Umar (2005, p168), Balanced ScoreCard (BSC) terdiri dari 2 kata, yaitu balanced yang secara harfiah berarti seimbang dan scorecard yang berarti kartu skor. Scorecard adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang dan/atau suatu kelompok, juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkannya. Pada tahap berikutnya, seseorang dan/atau kelompok ini akan dievaluasi kinerjanya dengan membandingkan antara apa yang telah dikerjakan dan apa yang telah direncanakan. Sementara itu, pengertian balanced adalah bahwa kinerja seseorang atau kelompok tertentu akan diukur secara berimbang. Berimbang antara sisi internal dan eksternal perusahaan, dan berimbang pula antara perspektif proses dan orang.

8 20 Menurut Kaplan & Norton (2000, p7-11), Balanced ScoreCard merupakan suatu sistem manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang dengan menggunakan fokus pengukuran scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting antara lain : memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi; mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis; merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis; meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Balanced ScoreCard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan. aspek : Sumber : Gasperz (2006, p3) Gambar 2.4 Balanced ScoreCard sebagai Suatu Sistem Manajemen Kinerja Menurut Mulyadi (2007,p14-19), Balanced ScoreCard memiliki keunggulan di dua 1. Meningkatkan secara signifikan kualitas perencanaan. Balanced scorecard meningkatkan kualitas perencanaan dengan menjadikan perencanaan yang bersifat strategik terdiri dari tiga tahap terpisah yang terpadu yakni

9 21 a. Sistem perumusan strategi -> berfungsi sebagai alat trendwatching. SWOT analysis, envisioning, dan pemilihan strategi. b. Sistem perencanaan strategik -> berfungsi sebagai alat penerjemah visi, misi, keyakinan dasar, dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik yang komprehensif, koheren, berimbang, dan terukur. Sumber : Mulyadi (2007, p17) Gambar 2.5 Keseimbangan Sasaran-Sasaran Strategik yang Diterapkan dalam Perencanaan Strategik c. Sistem penyusunan program -> merupakan alat penjabaran inisiatif strategik ke dalam program. 2. Meningkatkan kualitas pengelolaan kinerja personel. Pengelolaan kinerja personal ditujukan untuk meningkatkan akuntabilitas personel dalam memanfaatkan berbagai sumber daya dalam mewujudkan visi perusahaan melalui misi pilihan.

10 22 Kualitas pengelolaan kinerja personal ditingkatkan secara signifikan dalam hal : a. Pengelolaan kinerja personal mencakup kinerja karyawan, tidak hanya terbatas pada kinerja manajer yang memegang posisi tertentu dalam jenjang organisasi. b. Pengelolaan kinerja personal dilaksanakan secara bersistem yang dipacu oleh pemenuhan kebutuhan customer. c. Kinerja personel direncanakan melalui sistem perencanaan strategik berbasis balanced scorecard. d. Kinerja personal didefinisikan sebagai keberhasilan personal dalam mewujudkan sasaran-sasaran strategik perusahaan dan sasaran strategik perusahaan ini merupakan hasil penerjemahan visi, misi, keyakinan dasar, dan strategi perusahaan Personal Balanced Scorecard Menurut Rampersad (2006, p38) PBSC dapat didefinisikan dalam bentuk rumusan sebagai berikut : PBSC = misi pribadi + visi pribadi + peran kunci pribadi + sasaran pribadi + ukuran kinerja + target + tindakan perbaikan (dipilah ke dalam empat perpektif : internal, eksternal, pengetahuan dan pembelajaran, dan keuangan). Menurut Rampersad (2006, p39-70), 6 elemen PBSC yang saling terkait satu sama lain terdiri dari : 1. Ambisi pribadi -> seperangkat prinsip yang menjadi pedoman, yang secara jelas menyatakan siapa diri Anda, ke mana Anda akan menuju, Anda akan menjadi seperti apa, dsb. Ambisi pribadi dapat juga didefinisikan sebagai :

11 Misi pribadi merupakan kumpulan falsafah hidup Anda dan keseluruhan sasaran hidup Anda yang menunjukkan siapa diri Anda, mengapa Anda berada di muka bumi ini, tujuan hidup Anda, dan apa aspirasi teralam Anda. Visi pribadi adalah deskripsi mengenai cara Anda mewujudkan misi Anda; impian jangka panjang Anda. Visi akan berfungsi sebagai kompas etika, yang akan memberi makna pada kehidupan Anda. Tabel 2.1 Pertanyaan Utama yang Sentral bagi Misi dan Visi Pribadi Misi Pribadi (Ada) Visi Pribadi (Menjadi) Siapakah saya? Ke mana saya menuju? Nilai-nilai dan prinsip-prinsip apa Apa falsafah hidup saya? yang membimbing saya? Mengapa saya dilahirkan di bumi ini? Apa yang ingin saya wujudkan? Apa keseluruhan sasaran hidup saya? Apa yang ingin saya capai? Untuk apa saya hidup? Apa tujuan jangka panjang saya? Apa inspirasi terdalam saya? Apa ideal buat saya? Mengapa saya melakukan sesuatu yang saya lakukan? Apa yang saya pertahankan? Apa bakat unik saya? Apa yang saya yakini? Kontribusi apa yang saya perjuangkan untuk saya berikan Apa keyakinan inti saya? kepada masyarakat? Bagaimana pendapat saya Bagaimana agar saya dapat tentang diri saya? menonjol dalam masyarakat? Apa yang paling dapat saya Bagaimana saya melihat diri sendiri nikmati? (citra diri dan penilaian diri)? Apa yang membuat saya Bagaimana saya memperlakukan bahagia? orang lain? Sumber : Rampersad (2006, p44) Peran kunci adalah cara yang Anda pilih untuk memenuhi berbagai peran penting dalam kehidupan Anda sehingga dapat mewujudkan misi dan visi pribadi Anda. Hubungan seperti apa yang ingin Anda miliki dengan rekan kerja, sahabat, keluarga, tetangga, dan lainnya? Rumusan peran kunci Anda juga akan 23

12 24 menghasilkan pengetahuan diri yang lebih besar dan citra diri yang lebih baik, yang pada gilirannya akan memperbaiki kemampuan pembelajaran Anda. 2. Faktor penentu keberhasilan (FPK) pribadi -> diterjemahkan dari ambisi pribadi. FPK terkait dengan 4 perspektif : internal, eksternal, pengetahuan & pembelajaran, dan keuangan. Di sini, pertanyaaan yang paling krusial adalah faktor mana yang membuat saya unik? Apa yang menentukan keberhasilan saya? Dalam ambisi pribadi saya, faktor mana yang paling menetukan kesejahteraan saya? Apa kompetensi saya yang paling penting? 3. Sasaran pribadi -> menjelaskan hasil yang ingin Anda capai untuk mewujudkan ambisi pribadi Anda. Ambisi pribadi ditujukan ke masa depan yang jauh, sedangkan sasaran pribadi bersifat jangka pendek. Sasaran pribadi Anda diturunkan dari FPK pribadi dan dari analisis kekuatan dan kelemahan Anda. 4. Ukuran kinerja pribadi -> standar untuk mengukur kemajuan sasaran pribadi Anda. Ukuran kinerja mengukur perubahan yang telah dilakukan, dan membandingkannya dengan standar, sehingga memberi informasi mengenai arah Anda. 5. Target pribadi -> sasaran kuantitatif dari kinerja pribadi. Target pribadi merupakan nilai yang diupayakan pencapaiannya dan kemudian diukur menggunakan ukuran kinerja pribadi. Ukuran kinerja dan target perlu memenuhi kriteria SMART. 6. Tindakan perbaikan pribadi -> strategi yang digunakan untuk mewujudkan ambisi pribadi Anda. Tindakan perbaikan pribadi dimanfaatkan untuk mengembangkan keterampilan, memperbaiki perilaku, menguasai diri sendiri, dan memperbaiki kinerja.

13 25 Sumber : Rampersad (2006, p38) Gambar 2.6 Kerangka PBSC Menurut Rampersad (2006, p36), elemen PBSC dibagi ke dalam 4 perspektif antara lain : 1. Internal : Kesehatan fisik dan keadaan mental. Bagaimana Anda mengendalikan dua aspek ini untuk menciptakan nilai bagi diri sendiri dan orang lain? Bagaimana Anda tetap merasa nyamana baik dalam waktu kerja maupun di luar waktu kerja? 2. Eksternal : Hubungan dengan pasangan, anak-anak, atasan, rekan kerja dan yang lainnya. Bagaimana mereka menilai Anda? 3. Pengetahuan dan pembelajaran : Keterampilan dan kemampuan pembelajaran Anda. Bagaimana Anda belajar dan bagaimana Anda tetap bisa sukses di masa depan?

14 26 4. Keuangan : Stabilitas keuangan. Sampai pada tingkat apa Anda mampu memenuhi kebutuhan keuangan Anda? Menurut Rampersad (2006,p34-35), 10 alasan Personal Balanced Scorecard penting untuk diterapkan : 1. Pembinaan diri dan pengelolaan diri ditujukan untuk memaksimalkan pengembangan dan secara terus-menerus bersedia menerima tantangan, baik di tempat kerja maupun di luar tempat kerja. 2. Dapat bekerja lebih cerdas, bukan lebih keras, berdasarkan pengetahuan diri dan pembelajaran diri. 3. Menemukan keseimbangan antara ambisi pribadi dan perilaku pribadi yang menghasilkan integritas pribadi, kedamaian batin, penghematan energi dan kemampuan dibimbing kata hati yang mengembangkan kharisma pribadi. 4. Adanya keseimbangan yang efektif antara kepentingan karyawan perorangan dan kepentingan organisasi, karyawan akan bekerja dengan komitmen yang lebih besar untuk mengembangkan organisasi. 5. Integrasi personal balanced scorecard dalam proses pengembangan kompetensi dan kaitan dengan organizational balanced scorecard menghasilkan manajemen talenta yang efektif, terkait dengan tantangan dan pengembangan ketrampilan terkait secara terus-menerus. 6. Pengembangan dan pembelajaran tim. 7. Menjadi pengelola waktu yang sangat berdisiplin dengan menggunakan waktu secara efektif. 8. Menghilangkan rasa takut dalam organisasi dengan memperkenalkan pertemuan ambisi antara manajemen lini dengan karyawan.

15 27 9. Mengurangi stress dan kelelahan jiwa dalam organisasi. 10. Memilih kandidat yang tepat untuk pekerjaan yang tepat Organizational Balanced Scorecard Menurut Rampersad (2006, p20-21), Organizational Balanced Scorecard merupakan suatu instrumen manajemen dari atas ke bawah yang digunakan untuk membuat terlaksananya visi strategis organisasi di semua tingkatan organisasi. Menurut Kaplan & Norton (2000, p23-26), 4 perspektif yang digunakan dalam menjabarkan misi dan strategi organisasi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran antara lain : 1. Perspektif finansial. Ukuran finansial sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kinerja finansial memberikan petunjuk apakah strategi, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan keuangan (laba). Tujuan finansial biasanya berhubungan dengan profitabilitas yang diukur. 2. Perspektif pelanggan. Dalam perspektif pelanggan ini diidentifikasikan pelanggan dan segmen pasar di mana unit bisnis tersebut akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis tsb. akan bersaing dan berbagai ukuran kinerja unit bisnis di dalam segmen sasaran. Ukuran utama tersebut terdiri atas kepuasan pelanggan, retensi pelanggan, akuisisi pelanggan baru, profitabilitas pelanggan, dan pangsa pasar di segmen sasaran. Faktor pendorong keberhasilan pelanggan inti di segmen pasar tertentu merupakan

16 28 faktor yang penting, yang dapat mempengaruhi keputusan pelanggan untuk berpindah atau tetap loyal. 3. Perspektif proses bisnis internal. Dalam perspektif ini, diidentifikasikan berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk memberikan proposisi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran dan memenuhi harapan keuntungan finansial yang tinggi. Perspektif ini terdiri atas tujuan dan ukuran bagi siklus inovasi maupun siklus operasi. 4. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Perspektif ini mengidentifikasikan infrastruktur yang harus dibangun perusahaan dalam menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Tiga sumber utama pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan datang dari manusia, sistem, dan prosedur perusahaan. Menurut Rampersad (2006, p27-31), unsur-unsur OBSC terdiri dari : a. Misi organisasi -> memuat identitas organisasi dan menunjukan alasan keberadaan organisasi tersebut. Misi yang dirumuskan secara efektif menciptakan rasa persatuan dalam perilaku karyawan, memperkuat keselarasan mereka, dan memperbaiki komunikasi serta suasana dalam organisasi. b. Visi organisasi -> memuat mimpi organisasi yang paling ambisius. Visi organisasi juga memberikan visi bersama tentang situasi masa depan yang diinginkan dan bisa dicapai, serta jalan untuk mencapainya. Visi menunjukkan apa yang ingin dicapai organisasi, apa yang penting untuk keberhasilannya, dan mana faktor

17 29 penentu keberhasilan yang membuatnya unik. Standar, nilai prinsip juga termasuk bagian dari visi organisasi. c. Faktor penentu keberhasilan -> faktor-faktor yang paling penting untuk keberhasilan organisasi yang menjadi competitive advantage organisasi. Faktor inilah yang membedakan sebuah organisasi dari organisasi lain dan membuatnya unik di pasar serta berkaitan dengan kemampuan inti organisasi. Faktor penentu keberhasilan juga berkaitan dengan keempat perspektif BSC, dan dengan begitu membentuk bagian terpadu dari visi organisasi. d. Nilai inti -> menentukan cara seseorang harus bertindak untuk mewujudkan visi. Nilai itu berperan sebagai prinsip pemandu yang mendukung perilaku orang dalam pekerjaannya. Nilai inti mengungkapkan cara kita memperlakukan satu sama lain dan cara kita melihat pelanggan, karyawan, pemegang saham, pemasok, dan masyarakat. Jika prinsip, norma, dan nilai karyawan sesuai dengan organisasi, upaya dan keterlibatan mereka sering kali optimal. e. Tujuan organisasi -> hasil terukur yang harus dicapai. Tujuan itu menggambarkan hasil yang harus dicapai dalam jangka pendek untuk mewujudkan visi jangka panjang. Tujuan langsung diambil dari faktor penentu keberhasilan dan menciptakan terobosan yang realitis. f. Tolok ukur kinerja -> petunjuk yang dikaitkan dengan faktor penentu keberhasilan dan tujuan strategis, dan digunakan untuk menilai berfungsinya sebuah proses. g. Target organisasi -> tujuan kuantitatif (nilai-nilai) sebuah tolok ukur kinerja. h. Tindakan perbaikan organisasi -> strategi yang dilakukan untuk mewujudkan misi, visi, dan tujuan organisasi.

18 30 Sumber : Rampersaad (2006, p29) Gambar 2.7 Pertanyaan tentang Unsur-Unsur OBSC Menurut Rampersad (2006, p78-124), langkah-langkah dalam merumuskan Organizational Balanced Scorecard terdiri dari : a. Merumuskan ambisi bersama organisasi yang mencakup : misi organisasi, visi organisasi, dan nilai inti organisasi. b. Menghubungkan ambisi bersama dengan etika. Organisasi harus peduli kepada etika dan tanggung jawab sosial korporasi untuk memastikan bahwa kegiatan-kegiatan mereka memiliki integritas dan mencerminkan standar etika yang tinggi. Setiap perusahaan mempunyai kewajiban etis kepada semua pemegang saham, karyawan, pelanggan, pemasok, dan masyarakat luas. Kewajiban etis kepada kepada pemegang saham yakni membaiknya pembayaran deviden. Kewajiban etis perusahaan kepada karyawan muncul dari adanya rasa hormat akan harkat dan martabat setiap orang yang telah

19 31 mencakup penyediaan produk dan jasa yang dapat diandalkan, dengan harga pantas, yang diberikan tepat waktu dan sesuai dengan anggaran menurut ketentuan yang berlaku. Kewajiban terhadap pemasok timbul dari hubungan kemitraan organisasional dengan mereka yang diperlukan untuk meningkatkan nilai tambah dan mewujudkan produk berkualitas tinggi. Kewajiban etis kepada masyarakat luas karena perusahaan merupakan bagian dari warga negara yang baik. c. Menyeimbangkan ambisi pribadi dengan ambisi bersama. Menyesuaikan ambisi pribadi dengan ambisi organisasi berkaitan dengan keselarasan antara PBSC dan OBSC atau antara pemelajaran perorangan dan pemelajaran bersama (lihat gambar 2.8). Tindakan pribadi yang benar dalam organisasi Anda = keberadaan + pengetahuan diri + melakukan + menyamakan ambisi pribadi dengan perilaku pribadi + menyamakan ambisi pribadi dengan ambisi bersama. Sumber : Rampersad (2006, p152) Gambar 2.8 Menyesuaikan Ambisi Pribadi dengan Ambisi Bersama Organisasi d. Mendefinisikan faktor penentu keberhasilan organisasi. e. Membuat hubungan sebab-akibat.

20 32 f. Menetapkan tolok ukur kinerja dan target organisasi. g. Merumuskan tindakan perbaikan organisasi. h. Memberikan prioritas pada tindakan perbaikan. Mengingat banyaknya tindakan perbaikan organisasi yang tidak bisa dilaksanakan pada saat bersamaan, maka diberikan angka prioritas pada setiap tindakan perbaikan tsb. Tindakan perbaikan yang memberikan kontribusi terbesar pada faktor penentu kerberhasilan terpenting mendapat prioritas tertinggi. Nilai untuk masing-masing tindakan perbaikan ditentukan sebagai berikut : - Memberikan bobot (W1) kepada faktor penentu keberhasilan bersangkutan. - Memberikan bobot (W2) kepada sumbangan tindakan perbaikan yang bersangkutan bagi faktor penentu keberhasilan. - Mengalikan kedua bobot itu untuk memperoleh nilai prioritas (rumus: P = W1 X W2). Tabel 2.2 Faktor-Faktor W1 dan W2 Sumber : Rampersad (2006, p76) 2.3 Total Quality Management Menurut Dale (2003,p1-2), total quality management (TQM) didefinisikan sebagai filosofi dan sekumpulan petunjuk prinsip-prinsip yang menjadi landasan perbaikan organisasi secara bersinambungan. Dalam TQM diaplikasikan metode kuantitatif dan sumber daya manusia untuk memperbaiki semua proses dalam organisasi dan memenuhi

21 33 kebutuhan-kebutuhan pelanggan sekarang dan masa yang akan datang. TQM mengintegrasikan teknik-teknik manajemen dasar, usaha-usaha perbaikan yang ada dan alat teknik statistik. Menurut Dale (2003,p2), TQM memerlukan 6 konsep dasar yaitu : a. Komitmen dan keterlibatan manajemen atau dukungan organisasi. b. Fokus pada pelangan baik internal maupun eksternal. c. Pendayagunaan dan keterlibatan tenaga kerja yang efektif. d. Perbaikan bersinambungan dari bisnis dan proses-proses produksi. e. Penanganan supplier sebagai partner. f. Penetapan pengukuran kinerja bagi proses. Menurut Hidayat (2007, p153), prinsip-prinsip yang mendasari paradigma TQM terbagi menjadi tiga bagian, yaitu : Model keanggotaan dalam aktivitas organisasional kerja yang diekspresikan dalam bentuk desain personil dalam berbagai level/tingkatannya yang disebut dengan struktur organisasi kerja. Kepemimpinan yang kuat dari peranan manajemen puncak yang digambarkan dalam fungsi-fungsi manajemen pembelajaran, dan manajemen pelatihan bagi segenap anggota organisasi kerja. Metode pengembangan dan peningkatan kualitas yang diterapkan di seluruh aktivitas manajerial bertujuan untuk membangun komitmen dan mencapai tujuan organisasional kerja.

22 Perbaikan Proses Bersinambungan Deming Menurut Vincent gaspersz (2001,p70-74), metode peningkatan kualitas terusmenerus dapat menggunakan pendekatan USE-PDSA. Siklus USE-PDSA sebagai langkah-langkah dalam menyelesaikan masalah dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Understand improvement needs (memahami kebutuhan peningkatan). Identifikasi masalah berdasarkan data yang ada. Berbagai alat kualitas seperti check sheet atau diagram pareto dapat digunakan untuk mengidentifikasi masalah kualitas yang ada di tempat kerja. 2. State the problems (menyatakan masalah yang ada). Pernyataan masalah harus spesifik, tegas, jelas, dan dapat diukur. Seyogianya dihindari pernyataan masalah yang tidak jelas dan tidak dapat diukur, seperti : cacat produk cukup tinggi (jenis cacat apa?, Berapa unit yang cacat?, Di mana?, dll). Suatu pernyataan masalah harus dapat menjawab pertanyaan berikut : apa (what), di mana terjadi (where), bilamana terjadi (when), siapa yang bertanggung jawab (who), mengapa terjadi masalah itu (why), bagaimana saran perbaikan masalah itu (how), berapa biaya yang harus dikeluarkan untuk menerapkan tindakan perbaikan masalah itu (how much). Ingat konsep 5W 2H. 3. Evaluate the roots causes (mengevaluasi akar penyebab masalah). Akar penyebab masalah dapat dievaluasi dengan menggunakan diagram sebabakibat ( diagram tulang ikan = fishbone diagram) dan bertanya mengapa beberapa kali, serta menggunakan teknik diskusi sumbang saran (brainstorming) dari tim kerja sama peningkatan kualitas total.

23 35 4. Plan the solutions (merencanakan solusi masalah) Seyogianya rencana solusi masalah berfokus pada tindakan-tindakan untuk menghilangkan akar penyebab dari masalah yang ada. Rencana perbaikan untuk menghilangkan akar penyebab masalah yang ada diisi dalam suatu formulir daftar rencana tindakan, seperti ditunjukkan dalam tabel 2.3 Tabel 2.3 Daftar Isian Rencana Tindakan Penyelesaian Masalah Penyebab utama Tindakan perbaikan Penanggung jawab Waktu Anggaran Status Catatan : Penyebab utama diambil dari diagram sebab-akibat atau bertanya mengapa beberapa kali. Sumber : Gaspersz (2001,p72) 5. Do or implement the solutions (melaksanakan atau menerapkan rencana solusi terhadap masalah). Implementasi rencana solusi masalah mengikuti daftar rencana tindakan solusi masalah seperti ditunjukkan dalam tabel Study the solutions results (mempelajari hasil-hasil solusi terhadap masalah) Setelah selang waktu tertentu, dilakukan studi dan evaluasi berdasarkan data yang dikumpulkan, guna mengetahui apakah jenis masalah kualitas yang ada telah hilang atau berkurang. Analisis terhadap hasil-hasil temuan berikutnya akan memberikan tambahan informasi bagi pembuatan keputusan dan perencanaan kualitas berikutnya. 7. Act to standardize the solutions (bertindak untuk menstandardisasikan solusi terhadap masalah) Hasil-hasil yang memuaskan dari tindakan solusi masalah harus distandardisasikan, dan selanjutnya melakukan perbaikan terus-menerus pada jenis

24 masalah yang lain. Apabila tindakan terhadap solusi masalah tidak memberikan hasil-hasil yang memuaskan, tindakan itu harus dikoreksi atau diperbaiki. 36 Sumber : Gaspersz (2001,p74) Gambar 2.9 Siklus USE-PDSA untuk Peningkatan Kualitas Terus-Menerus Pemberdayaan Karyawan Menurut Barry Render & Jay Heizer (2001,p99), berarti manajemen perusahaan melibatkan karyawan dalam setiap tahap proses produksi. Hal ini dilakukan dengan tujuan melibatkan sebagian besar dari karyawan yang setiap hari berurusan dengan sistem memiliki pemahaman yang lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya. Bila ada ketidaksesuaian dengan yang seharusnya, biasanya disebabkan oleh karena produk tersebut tidak dirancang dengan benar, sistem produksi yang dirancang tidak benar, atau karyawan tidak dilatih secara tepat. Walaupun karyawan mungkin dapat membantu memecahkan masalah tersebut, namun mereka bukan penyebabnya.

25 37 memindahkan tanggung jawab manajerial dan staf kepada para karyawan bagian produksi, membangun organisasi dengan sikap mental tinggi, dan menggunakan teknikteknik formal seperti pembentukan tim (team building) dan gugus kendali mutu (quality circle). Menurut Dale (2003, p.89), tim didefinisikan sebagai kumpulan orang-orang yang dapat bekerja bersama-sama untuk mencapai sasaran atau tujuan tertentu. Tim bekerja karena makin banyak orang maka lebih banyak orang maka lebih banyak pengetahuan yang terkumpul. Setiap orang dalam tim mempunyai kemampuan khusus yang digunakan dalam memecahkan masalah. Tipe-tipe tim yang biasanya digunakan dalam bisnis : department improvement team, process improvement team, task team, self management work team, task force, dan quality control circle. Menurut PMMI (2000, p12), Tujuh langkah department improvement team berdasarkan PDCA Tulta (tujuh langkah tujuh alat) adalah sebagai berikut : 1. Menentukan tema dan judul. Menentukan tema dengan menelusuri latar belakang permasalahan yang timbul pada situasi dan kondisi penyimpangan pelaksanaan standard operating procedure, pencapaian sasaran departemen / bagian, keluhan pelanggan, melanjutkan dari perbaikan sebelumnya. Sedangkan judul harus mengandung dua unsur pokok (initial goal) yaitu target hasil kuantitatif dan target waktu pelaksanaan. Alat bantu yang digunakan di antaranya dapat berupa checksheet, diagram pareto, histogram, peta kendali serta grafik. 2. Menganalisis penyebab. Dalam langkah ini berisi analisis faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya penyimpangan yang dituangkan dalam diagram fishbone dan pengumpulan ide

26 38 menggunakan nominal group technique dengan keterlibatan setiap kelompok dengan cara menulis dari tiap-tiap anggota kelompok terhadap penyebab yang mungkin, lalu distratifikasi dan dipilih calon penyebab-penyebab dominan dari tiap ujung dari tulang ikan dengan cara voting. Diambil 50% + 1 yang merupakan calon penyebab dominan dari semua penyebab. Alat bantu yang digunakan di antaranya diagram fishbone dan diagram pareto. 3. Menguji dan menentukan penyebab dominan. Dalam langkah ini dilakukan pengujian hipotesa terhadap faktor-faktor penyebab yang dianggap dominan dengan cara mengumpulkan sejumlah data baru melalui pemantauan di lapangan tempat kerja dan mengolah serta mengajukan data tersebut dalam scatter diagram. Lalu dicari kekuatan hubungannya tersebut apakah erat atau tidak dan positif atau negatif dengan mencari r (koefisien korelasi) masing-masing. Dipilih r > 0,714 yang merupakan penyebab dominan. Selain itu, komposisi faktor penyebab dalam pula dinyatakan dalam bentuk diagram pie. Alat bantu yang digunakan adalah diagram scatter dan diagram pie. 4. Membuat rencana dan melaksanakan perbaikan. Langkah ini berisi penyusunan rencana-rencana perbaikan dengan alat bantu 5W + 2H. How pertama adalah cara yang ditempuh dalam perbaikan dan How kedua adalah besarnya jumlah atau presentasi tingkat perbaikan masing-masing penyebab. Kemudian menyusun intermediate target yaitu target dari masingmasing penyebab, dibandingkan terhadap target initial goal. Dalam tahap ini dilakukan uji coba perbaikan, jika berhasil bisa dilanjutkan ke tahap selanjutnya setelah dilakukan monitoring dan hasilnya memuaskan. Alat bantu yang digunakan di antaranya adalah tabel 5W + 2H dan grafik.

27 39 5. Meneliti hasil. Dalam langkah ini berisi analisa perbandingan kondisi sebelum dan sesudah perbaikan dengan alat bantu diagram pareto juga dituliskan manfaat gugus kendali mutu terutama dalam hubungan kerja pengembangan sumber daya manusia dan kesadaran mutu baik dampak positif maupun dampak negatif. Alat bantu yang dapat digunakan di antaranya adalah diagram pareto, histogram, control chart, dan grafik. 6. Membuat standar baru Dalam langkah ini berisi 2 hal, yaitu standar prosedur dengan proses persetujuan manajemen dan dokumentasikan. Kemudian standar hasil, dengan memperhatikan kata-kata maksimum (untuk cacat, kerusakan, dll) dan minimum (untuk kapasitas, tingkat mutu, dll). 7. Mengumpulkan data baru dan menentukan rencana berikutnya. Dalam langkah ini berisi penyajian kondisi kerja yang baru dan persoalan yang masih harus diselesaikan pada siklus PDCA berikutnya serta prioritas yang harus ditanggulangi dengan mengumpulkan data-data baru lalu buat checksheet, analisa pareto, brainstorming Statistical Process Control Menurut Ariani (2004, p18-36), beberapa teknik-teknik dasar perbaikan kualitas yang dapat digunakan dalam organisasi antara lain : 1. Diagram pareto Diagram pareto ini merupakan suatu gambar yang mengurutkan klasifikasi data dari kiri ke kanan menurut urutan rangking tertinggi hingga terendah. Hal ini

28 40 dapat membantu menemukan masalah yang paling penting untuk segera diselesaikan sampai dengan masalah yang tidak harus segera diselesaikan. Diagram pareto juga dapat mengidentifikasi masalah yang paling penting yang mempengaruhi usaha perbaikan kualitas dan memberikan petunjuk dalam mengalokasikan sumber daya yang terbatas untuk menyelesaikan masalah. Proses penyusunan diagram pareto meliputi enam langkah, yaitu : a. Menentukan metode atau arti dari pengklasfikasian data,misalnya berdasarkan masalah, penyebab, jenis ketidaksesuaian, dsb. b. Menentukan satuan yang digunakan untuk membuat urutan karakteristikkarakteristik tsb., misalnya rupiah, frekuensi, unit, dsb. c. Mengumpulkan data sesuai dengan interval waktu yang telah ditentukan. d. Merangkum data dan membuat rangking kategori data tersebut dari yang terbesar hingga yang terkecil. e. Menghitung frekuensi kumulatif atau persentase kumulatif yang digunakan. f. Menggambar diagram batang, menunjukkan tingkat kepentingan relative masingmasing masalah. Mengidentifikasi beberapa hal yang penting untuk mendapat perhatian. 2. Lembar pengecekan (check sheet). Tujuan pembuatan lembar pengecekan adalah menjadmin bahwa data dikumpulkan secara teliti dan akurat oleh karyawan operasional untuk diadakannya pengendalian proses dan penyelesaian masalah. Data dalam lembar pengecekan tersebut nantinya akan digunakan dan dianalisis secara cepat dan mudah.

29 41 3. Diagram sebab-akibat Diagram sebab-akibat menggambarkan garis dan symbol-simbol yang menunjukkan hubungan antara akibat dan penyebab suatu masalah. Diagram ini memang digunakan untuk mengetahui akibat dari suatu masalah untuk selanjutnya diambil tindakan perbaikan. Penyebab masalah ini pun dapat berasal dari berbagai sumber utama, misalnya metode kerja, bahan, pengukuran, karyawan, lingkungan, dst. Manfaat diagram sebab-akibat antara lain : a. Dapat menggunakan kondisi yang sesungguhnya untuk tujuan perbaikan kualitas produk atau jasa, lebih efisien dalam penggunaan sumber daya, dan dapat mengurangi biaya. b. Dapat mengurangi dan menghilangkan kondisi yang menyebabkan ketidaksesuaian produk atau jasa dan keluhan pelanggan. c. Dapat membuat suatu standardisasi operasi yang ada maupun yang direncanakan. d. Dapat memberikan pendidikan dan pelatihan bagi karyawan dalam kegiatan pembuatan keputusan dan melakukan tindakan perbaikan. 4. Diagram penyebaran (scatter diagram) Scatter diagram merupakan cara yang paling sederhana untuk menentukan hubungan antara sebab dan akibat dari dua variabel. Data dikumpulkan dalam bentuk pasangan titik (x,y). Dari titik-titik tersebut dapat diketahui hubungan antara variable x dan variable y, apakah terjadi hubungan positif atau negative. 5. Time series Time series merupakan teknik yang paling sederhana untuk menunjukkan perubahan karena berbagai macam faktor dari waktu ke waktu. Time series

30 digambarkan dengan sumbu vertical yang menunjukkan persentase ketidaksesuaian dan sumbu horizontal yang menunjukkan periode waktu Manajemen Talenta Menurut Rampersad (2006, p ), proses pengembangan talenta secara formal terdiri atas : 1. Merumuskan rencana kinerja individu. Proses ini mencakup penetepatan hasil yang diinginkan dari seorang karyawan (sasaran, indikator kinerja, dan target) dalam menjalankan fungsinya. 2. Menetapkan kompetensi pekerjaan yang harus dimiliki oleh karyawan secara individu agar dapat mewujudkan ambisi organisasi sesuai dengan fungsinya masing-masing. 3. Membantu karyawan untuk mengembangkan kompetensi pekerjaan yang diperlukan karyawan agar menjalankan fungsinya dengan lebih baik. Ada 4 fase siklus pengembangan antara lain : - Perencanaan hasil -> dibuat kesepakatan hasil yang harus dicapai berdasarkan sasaran kinerja pekerjaan dalam rencana kinerja individu dan ditentukan seperangkat kompetensi kerja yang diperlukan untuk mencapai hasil tsb. Fase ini sangat membantu dalam menyesuaikan ambisi pribadi dengan ambisi bersama, serta meningkatkan motivasi dan komitmen karyawan. - Pembinaan -> manajer dan karyawan bertemu untuk mendiskusikan perkembangan pencapaian sasaran karyawan. Kesepakatan hasil yang telah disepakati dibandingkan dengan pencapaian yang telah diperoleh dan disesuaikan dengan situasi terbaru.

31 43 - Penilaian -> mengonfirmasikan pencapaian hasil yang telah disepakati di awal dan bagaimana karyawan mencapai hasil yang telah disepakati. - Pengembangan bakat -> dikaitkan dengan situasi kerja karyawan yang bersangkutan. Sumber : Rampersad (2006,p183) Gambar 2.10 Model Manajemen Talenta Menurut Takeuchi et al. (2004, p9), ada 4 bentuk konversi knowledge (siklus knowledge) yaitu : 1. Sosialisasi -> membagi dan menciptakan pengetahuan melalui pengalaman langsung, biasanya dari individu ke individu. 2. Eksternalisasi -> melafalkan pengetahuan melalui dialog dan refleksi, biasanya dari individu ke dalam grup. 3. Kombinasi, pengaturan, dan aplikasi pengetahuan eksplisit dan informasi, biasanya dari grup ke dalam organisasi. 4. Internalisasi, pembelajaran, dan kebutuhan pengetahuan baru dalam praktek.

32 44 Menurut Stapleton (2003, p43-52), ada 10 langkah yang dapat digunakan untuk mengubah informasi, data, riset, dan pendapat mnjadi pengetahuan yang berguna dan berdaya tetap antara lain : 1. Cari sumber informasi. Sumber informasi ini dapat diperoleh dari data internal, data dasar, intelijen, riset, teknis, dan opini. 2. Dapatkan -> tipe kontak ada 2 jenis yakni formal (persentasi dan survey), dan informal (percakapan, rapat, pencarian di website). 3. Evaluasi -> dilihat dari segi kualitas, kuantitas, konteks, dan umur informasi. 4. Pahami. 5. Analisis -> hubungannya dengan pengetahuan umum, standard industri, hubungan kecenderungan untuk menerima / menghindari perubahan. 6. Simpulkan. 7. Sebarkan -> bisa dilindungi, diperdagangkan, ditahan, disembunyikan, dihiasi, atau dibengkokan. 8. Bertindaklah berbasis pengetahuan. 9. Pelihara / gabungkan.