BAB II KAJIAN TEORI. masyarakat sekitar dan lainnya) untuk bekerja atas dasar sistem nilai (values

Transkripsi

1 BAB II KAJIAN TEORI A. Kepemimpinan Transformasional Kepemimpinan transformasional menurut para ahli didefinisikan sebagai gaya kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan yang mendorong semua unsur atau elemen sekolah (guru, siswa, pegawai/staf, orangtua siswa, masyarakat sekitar dan lainnya) untuk bekerja atas dasar sistem nilai (values system) yang luhur, sehingga semua unsur yang ada di sekolah tersebut bersedia untuk berpartisipatif secara optimal dalam mencapai visi sekolah (Firman: 2008). Sedangkan menurut Danim (2005: 54) kepemimpinan transformasional adalah kemampuan seseorang pemimpin dalam bekerja dengan dan/atau melalui orang lain untuk mentransformasikan, secara optimal sumber daya organisasi dalam rangka mencapai tujuan yang bermakna sesuai dengan target capaian yang telah ditetapkan. Menurut Bass (1998) dalam Swandari (2003) mendefinisikan bahwa kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin yang mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi bawahan dengan cara-cara tertentu (Yukl,1989 : 224). Dengan penerapan kepemimpinan transformasional bawahan akan merasa dipercaya, dihargai, loyal dan respek kepada pimpinannya. Pada akhirnya bawahan akan termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan. Sedangkan menurut O Leary (2001) kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seseorang manajer bila ia ingin suatu kelompok melebarkan batas dan memiliki kinerja melampaui status quo atau

2 mencapai serangkaian sasaran organisasi yang sepenuhnya baru. kepemimpinan transformasional pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional yang mencakup upaya perubahan terhadap bawahan untuk berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang biasa dikerjakan yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. B. Karakteristik kepemimpinan transformasional menurut Avolio dkk (Stone et al, 2004) adalah sebagai berikut: (1) Idealized influence (or charismatic influence) Idealized influence mempunyai makna bahwa seorang pemimpin transformasional harus kharisma yang mampu menyihir bawahan untuk bereaksi mengikuti pimpinan. Dalam bentuk konkrit, kharisma ini ditunjukan melalui perilaku pemahaman terhadap visi dan misi organisasi, mempunyai pendirian yang kukuh, komitmen dan konsisten terhadap setiap keputusan yang telah diambil, dan menghargai bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional menjadi role model yang dikagumi, dihargai, dan diikuti oleh bawahannya. (2) Inspirational motivation Inspirational motivation berarti karakter seorang pemimpin yang mampu menerapkan standar yang tinngi akan tetapi sekaligus mampu mendorong

3 bawahan untuk mencapai standar tersebut. Karakter seperti ini mampu membangkitkan optimisme dan antusiasme yang tinggi dari pawa bawahan. Dengan kata lain, pemimpin transformasional senantiasa memberikan inspirasi dan memotivasi bawahannya. (3) Intellectual stimulation Intellectual stimulation karakter seorang pemimpin transformasional yang mampu mendorong bawahannya untuk menyelesaikan permasalahan dengan cermat dan rasional. Selain itu, karakter ini mendorong para bawahan untuk menemukan cara baru yang lbih efektif dalam menyelesaikan masalah. Dengan kata lain, pemimpin transformasional mampu mendorong (menstimulasi) bawahan untuk selalu kreatif dan inovatif. (4) Individualized consideration Individualized consideration berarti karakter seorang pemimpin yang mampu memahami perbedaan individual para bawahannya. Dalam hal ini, pemimpin transformasional mau dan mampu untuk mendengar aspirasi, mendidik, dan melatih bawahan. Selain itu, seorang pemimpin transformasional mampu melihat potensi prestasi dan kebutuhan berkembang para bawahan serta memfasilitasinya. Dengan kata lain, pemimpin transformasional mampu memahami dan menghargai bawahan berdasarkan kebutuhan bawahan dan memperhatikan keinginan berprestas dan berkembang para bawahan.

4 C. Prinsip-Prinsip Kepemimpinan Transformasional Paradigma baru dari kepemimpinan transformasional mengangkat tujuh prinsip untuk menciptakan kepemimpinan transformasional yang sinergis sebagaimana di bawah ini (Erik Rees : 2001) : 1. Simplifikasi, keberhasilan dari kepemimpinan diawali dengan sebuah visi yang akan menjadi cermin dan tujuan bersama. Kemampuan serta keterampilan dalam mengungkapkan visi secara jelas, praktis dan tentu saja transformasional yang dapat menjawab Kemana kita akan melangkah? menjadi hal pertama yang penting untuk kita implementasikan. 2. Motivasi, Kemampuan untuk mendapatkan komitmen dari setiap orang yang terlibat terhadap visi yang sudah dijelaskan adalah hal kedua yang perlu kita lakukan. Pada saat pemimpin transformasional dapat menciptakan suatu sinergitas di dalam organisasi, berarti seharusnya dia dapat pula mengoptimalkan, memotivasi dan memberi energi kepada setiap pengikutnya. Praktisnya dapat saja berupa tugas atau pekerjaan yang betul-betul menantang serta memberikan peluang bagi mereka pula untuk terlibat dalam suatu proses kreatif baik dalam hal memberikan usulan ataupun mengambil keputusan dalam pemecahan masalah, sehingga hal ini pula akan memberikan nilai tambah bagi mereka sendiri. 3. Fasilitasi, dalam pengertian kemampuan untuk secara efektif memfasilitasi pembelajaran yang terjadi di dalam organisasi secara kelembagaan, kelompok, ataupun individual. Hal ini akan berdampak pada semakin bertambahnya modal intektual dari setiap orang yang terlibat di dalamnya.

5 4. Inovasi, yaitu kemampuan untuk secara berani dan bertanggung jawab melakukan suatu perubahan bilamana diperlukan dan menjadi suatu tuntutan dengan perubahan yang terjadi. Dalam suatu organisasi yang efektif dan efisien, setiap orang yang terlibat perlu mengantisipasi perubahan dan seharusnya pula mereka tidak takut akan perubahan tersebut. Dalam kasus tertentu, pemimpin transformasional harus sigap merespon perubahan tanpa mengorbankan rasa percaya dan tim kerja yang sudah dibangun. 5. Mobilitas, yaitu pengerahan semua sumber daya yang ada untuk melengkapi dan memperkuat setiap orang yang terlibat di dalamnya dalam mencapai visi dan tujuan. Pemimpin transformasional akan selalu mengupayakan pengikut yang penuh dengan tanggung jawab. 6. Siap Siaga, yaitu kemampuan untuk selalu siap belajar tentang diri mereka sendiri dan menyambut perubahan dengan paradigma baru yang positif. 7. Tekad, yaitu tekad bulat untuk selalu sampai pada akhir, tekad bulat untuk menyelesaikan sesuatu dengan baik dan tuntas. Untuk ini tentu perlu pula didukung oleh pengembangan disiplin spiritualitas, emosi, dan fisik serta komitmen. D. Nilai Nilai Kepemimpinan Transformasional 1. Nilai Hubungan Manusia Hubungan antar manusia merupakan antar pesonayang bersifat lahiriah saja, kurang memperhatikan aspek kejiwaan. Sehingga tidak memberikan kepuasan psikologis. Suatu hubungan dikatakan hubungan kemanusiaan, apabila hubungan

6 tersebut dapat memberikan kesadaran dan pengertian. Sehingga pihak lain (yang menerima informasi) merasa puas. Pengertian hubungan kemanusiaan dapat dibedakan menjadi dua macam. Yaitu hubungan kemanusiaan dalam arti luas dan hubungan kemanusiaan dalam arti sempit. Dalam arti luas, hubungan kemanusiaan adalah hubungan antara seseorang dengan orang lain yang terjadi dalam segala situasi dan dalam semua bidang kegiatan atau kehidupan untuk mendapatkan kepuasan hati. Dalam arti sempit, hubungan kemanusiaan adalah hubungan antara seseorang dengan orang (orang-orang) lain dalam suatu organisasi atau kantor, yang bertujuan memberikan kepuasan hati para pegawai. Sehingga para pegawai mempunyai semangat kerja yang tinggi, kerjasama yang tinggi serta disiplin yang tinggi. Jadi, inti dari hubungan antar-manusia adalah hubungan yang bersifat lahiriah. Sedang hubungan kemanusiaan lebih bersifat psikologis. Teori organisasi hubungan kemanusiaan berangkat dari suatu anggapan bahwa dalam kenyataan sehari-hari organisasi merupakan hasil dari hubungan kemanusiaan (human relation). Teori ini beranggapan bahwa organisasi dapat diurus dengan baik dan dapat mencapai sasaran yang ditetapkan apabila didalam organisasi itu terdapat hubungan antar-pribadi yang serasi. Hubungan itu dapat berlangsung antara pimpinan dengan pimpinan yang setingkat, antara pimpinan dengan bawahan, antara bawahan dengan pimpinan, antara bawahan dengan bawahan.

7 Tujuan dilaksanakannya human relation adalah untuk mendapatkan : 1. Kepuasan psikologis para karyawan, 2. Moral yang tinggi, 3. Disiplin yang tinggi, 4. Loyalitas yang tinggi, 5. Motivasi yang tinggi. Apabila didalam organisasi ada kepuasan psikologis pada diri para anggota, ada moral, disiplin dan motivasi yang tinggi, maka organisasi akan dapat diurus dengan mudah dan dapat berjalan lancer menuju sasaran yang ditetapkan. Dari uraian tersebut diatas selanjutnya dapat diketahui human relations mengakui pentingnya hubungan antar pribadi yang harmonis,yakni hubungan yang didasarkan atas kerukunan, kekeluargaan, hormat-menghormati dan saling menghargai. Hanya dalam suasana yang demikian organisasi dapat diurus dengan baik dan dapat mencapai sasaran. Disamping itu, dalam teori organisasi human relation juga dikemukakan cara-cara yang harus ditempuh oleh pimpinan untuk meningkatkan kepuasan anggota organisasi. Untuk memberikan kepuasan kepada para anggota organisasi, pimpinan dapat menaruh perhatian terhadap berbagai macam kebutuhan mereka. Dengan memenuhi berbagai macam kebutuhan para anggota, baik kebutuhan ekonomi, non-ekonomi, kebutuhan sosial maupun kultural, maka kepuasan anggota organisasi pasti akan meningkat.

8 2. Nilai Orientasi Tugas Pendapat yang sama dikemukakan oleh Goldthorpe (1968) menjelaskan bahwa pada jenis pendekatan ini setiap karyawan memandang pekerjaan sebagai suatu tujuan akhir. Dimana karyawan-karyawan tersebut bekerja berdasarkan satu alasan yaitu untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Selain itu juga dalam orientasi ini, ada juga karyawan yang memilih untuk bekerja dengan alasan untuk menunjang gaya hidup mereka secara spesifik. Gaya hidup yang dimaksud adalah kondisi-kondisi yang dialami atau dijalani oleh masing-masing karyawan. 3. Nilai Perubahan Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. Perubahaan organisasi adalah perubahan yang terjadi pada pelaku organisasi, struktur organisasi dan teknologi dalam suatu organisasi dalam rangka mengarah keefektifan. Perubahan terjadi karena lingkungan yang tidak bebas dari ketidakpastian dan perubahan bersifat pasti agar dapat tetap memiliki eksistensi dan dapat bertahan. Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi perkembangan jaman yang disertai dengan kemajuan teknologi.

9 E. Dampak Kepemimpinan Transformasional 1. Dampak Kepatuhan Fisher (1981)dalam Simmons (1998:78) menyatakan bahwa kepatuhan dibedakan mejadi dua yakni ada urutan pertama mengacu ada kepatuhan yang berdiri sendiri, berupa aturan substantif yang sering diwujudkan dalam perjanjian. Jadi maksutnya ialah sikap patuh terhadap perjanjian yang telah diratifikasi oleh pihak internal. Terdapat alasan terjadinya ketidak patuhan yakni adanya ambiguitas yang biasanya terdapat bahasa yang tidak dimengerti dan ketidak pastihan perjanjian, keterbatasan pada kapasitas pihak untuk melakukan perjanjian dan dimensi temporal dimana terjadinya perubahan sosial dan ekonomi (Chayes dan Chayes, 1993). Urutan kedua kepatuhan yang dimaksut ialah patuh terhadap otoritas keputusan pihak ketiga. Oran Yong (1979) menjelaskan bahwa kepatuhan dikatakan dapat terjadi ketika perilaku nyata dari subjek terentu sesuai dengan perilaku yang ditentukan dan ketidakpatuhan atau pelanggaran terjadi ketika perilaku aktual berasal dari perilaku yang ditentukan (Yong dalam Simmon, 1998). Dari sini penulis berasumsi bahwa kepatuhan dapat terealisasi dengan baik dan dapat juga terjadi tidak patuh dengan satu peraturan yang sama. Kepatuhan sendiri merupakan eksplisit dari aturan atau bentuk nyata aturan yang bersifat hukum atau normatif sehingga terdapat tuntutan atau permintaan dari pihak pemberi aturan, kepatuhan juga tertuang dalam sebuah perjanjian. Kepatuhan sangat diperlukan untuk efektifitas.

10 2. Dampak Kerja Sama Schermerhorn, dkk., (1997:9) Kerjasama adalah proses untuk melakukan sesuatu yang mencakup beberapa hal serta unsur-unsur tertentu antara lain: 1). Adanya tujuan yang sudah ditetapkan bersama atau tujuan sesuai dengan peraturan. 2). Adanya pengaturan/pembagian tugas yang jelas. 3). Dalam bekerja saling menolong antara satu fihak dengan fihak yang lain. 4). Dapat saling memasukkan manfaat. 5). Adanya koordinasi yang baik. 3. Dampak Semangat Kerja Menurut Nitisemito ( 1982 ), semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat, sehingga dengan demikian pekerjaan akan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik. Pendapat serupa dikemukakan oleh Anaroga (1993), bahwa semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga pekerjaan cepat selesai dan lebih baik serta ongkos perunit dapat diperkecil. Menurut Siswato ( 2001 ), semangat kerja dapat diartikan sebagai suatu kondisi rohaniah atau perilaku individu tenaga kerja dan kelompok-kelompok yang dapat menimbulkan kesenangan yang mendalam pada diri tenaga kerja untuk bekerja dengan giat dan konsekwen dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan organisasi

11 F. Penelitian Yang Relevan Fauzuddin (2011). Kepemimpinan transformasional kepala sekolah (studi multikasus pada dua SMA negeri dan satu MA negeri berprestasi di Kota Banda Aceh) Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional yang diterapkan oleh kepala sekolah sangat efektif dalam menciptakan sebuah sekolah menjadi berprestasi, yaitu melalui upaya-upaya yang dilakukan kepala sekolah, seperti: Pertama, dalam mengembangkan visi dan misi sekolah, kepala sekolah terlebih dahulu melakukan observasi dan mendalami budaya sekolah, mempelajari kekuatan dan kelemahan sekolah, melibatkan semua unsur sekolah dalam menciptakan visi dan misi sekolah, mensosialisasikan visi dan misi sekolah yang ingin dicapai, dan visi tersebut kemudian dioperasionalkan ke dalam misi dan diterjemahkan ke dalam tujuan yang jelas, serta dikomunikasikan kepada seluruh warga sekolah. Kedua, dalam melakukan berbagai perubahan disekolah kepala sekolah (1) menerapkan pola kepemimpinan yang demokratis, (2) mampu membangun jaring-an kerjasama dengan seluruh personil sekolah dan pihak luar baik dalam upaya peningkatan prestasi siswa maupun dalam upaya peningkatan kualitas profesiona-lisme guru, (3) pelibatan staf dalam pengambilan keputusan, (4) memiliki keung-gulan dalam membangun komunikasi yang baik dengan semua pihak, (5) memba-ngun tim kerja (teamwork) yang kuat, (6) mampu menciptakan budaya dan iklim kerja yang kondusif, (7) menfasilitasi bawahannya dalam bekerja dan pengemba-ngan diri, (8) memotivasi para guru dan siswa agar memiliki minat dan semangat untuk berkembang dan belajar lebih giat, (9) menciptakan atmosfir yang mendo-rong

12 para siswa untuk belajar dengan suasana yang nyaman melalui penyediaan fasilitas belajar yang nyaman, layanan khusus, inovasi pembelajaran, penyelenggaraan kegiatan intra dan ekstra kurikuler yang menyenangkan, dan (10) melakukan analisis SWOT dan sasaran strategis dengan cara melibatkan pihak-pihak yang terkait secara proporsional. Ketiga, dalam mendukung/membantu transformasi individu guru, kepala sekolah (1) melakukan pembinaan dan pengembangan profesionalisme guru melalui program MGMP, (2) mendorong guru untuk mau mengikuti berbagai seminar, pelatihan, dan workshop, (3) mengajak guru untuk melakukan penelitian dan suka menulis sebagai tujuan dalam meningkatkan kualitas individu guru, (4) memberi kesempatan kepada guru untuk melanjutkan pendidikan, (5) memberi kesempatan guru untuk membimbing kelompok kreativitas siswa, (6) menciptakan strategi atau kebijakan untuk mensukseskan pikiran-pikiran yang inovatif, (7) bersama-sama guru mengembangkan, mencari, dan menggunakan metode-metode mengajar sesuai dengan tuntutan kurikulum yang berlaku, (8) melakukan perencanaan kebutuhan anggaran untuk pembinaan guru, dan melakukan supervisi. Kepala sekolah diharapkan untuk tetap meningkatkan kualitas kepemimpinannya dan tetap mempertahankan image masyarakat tentang sekolah favorit dan berprestasi terhadap ketiga sekolah tersebut dengan terus meningkatkan prestasi akademik dan non akademik siswa, dan senantiasa mempertahankan dukungan atau pembinaan kepada guru untuk mengembangkan kualitas diri mereka melalui kegiatan-kegiatan pendidikan dan pelatihan, seminar, workshop, kursus-kursus

13 dan juga memberikan kesempatan melanjutkan pendidikan lanjut, khususnya bagi guru-guru yang memiliki minat dan berpotensi. Abdul Khaliq, (2010) Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah pada SMP Muhammadiyah 4 Banjarmasin. Hasil penelitian ini adalah: (1) Filosofi kepemimpinan transformasional kepala sekolah SMP Muhammadiyah 4 Banjarmasin mempunyai praktik: konsiderasi pribadi, stimulasi intelektual, motivasi inspirasional, dan idealisasi pengaruh. Dalam praktik kepemimpinannya, kepala sekolah menjadi figur yang baik dijadikan teladan, menjadi seorang inspritor bagi sekolah. Kepala sekolah senantiasa memotivasi dan mendorong bawahannya untuk selalu berinovasi, bekerja keras dan profesional sehingga dapat meraih kesuksesan nantinya. Berani mengorbankan kepentingan pribadinya untuk kepentingan yang lebih besar, senantiasa menumbuhkan loyalitas dan antusiasme para guru dan karyawannya terhadap sekolah. Kepala sekolah senantiasa mendorong bawahannya untuk mampu berpikir dengan cara-cara yang baru dalam setiap kegiatan sekolah; (2) Proses pengambilan keputusan yang dilaksanakan kepala sekolah SMP Muhammadiyah 4 Banjarmasin ini dilaksanakan secara demokratis. Pengambilan keputusan dilakukan melalui tahapan-tahapan: identifikasi masalah, pengumpulan dan penganalisisan data, pembuatan alternatif keputusan, memilih satu alternatif yang terbaik dijadikan keputusan, dengan melibatkan semua warga sekolah dan yayasan; dan (3) Proses komunikasi yang dilakukan kepala sekolah SMP Muhammadiyah 4 Banjarmasin berjalan secara efektif dan efisien. Jalur yang digunakannya tidak hanya bersifat formal saja seperti lewat rapat dinas sekolah atau surat edaran, tetapi juga menggunakan jalur

14 non-formal, lewat obrolan-obrolan saat santai di ruang guru waktu jam istirahat. Untuk memperoleh dukungan cara yang dilakukan adalah: seluruh unsur yang ada di sekolah diberi kesempatan untuk memberikan pendapatnya, sehingga muncul sikap peduli dan turut bertanggungjawab terhadap keputusan tersebut, sebab yang bersangkutan merasa diajak bicara dan dilibatkan dalam pembuatan keputusan tersebut. Anwar S (2010) Kepemimpinan Transformasional Majelis Dikdasmen Dalam Mengelola Sekolah (Studi Kasus Pada Pd Muhammadiyah Kota Medan). Hasil penelitian menunjukkan bahwa, bentuk kegiatan yang dilakukan oleh Majelis Dikdasmen Muhammadiyah Kota Medan dalam mengelola sekolah yang berada dibawah pengelolaan dan pengawasannya masih monoton dan belum sepenuhnya menerapkan kepemimpinan transformasional. Sebab dalam melaksanakan kepemimpinan transformasional selalu berbenturan dengan beberapa kendala khususnya dalam pengelolaan sekolah yang berada dibawah pengelolaan dan pengawasan Dikdasmen Muhammadiyah Kota Medan. Upaya yang dilakukan mengatasi kendala dalam mengelola sekolah adalah mensosialisasikan kepemimpinan transformasional dilingkungan kepala sekolah yang berada dibawah pengelolaan dan pengawasan Muhammadiyah Kota Medan Penelitian ini menemukan bahwa kepemimpinan Majelis Dikdasmen Muhammadiyah Kota Medan cenderung monoton. Hal itu dikarenakan belum diterapkannya kepemimpinan transformasional secara seksama untuk mengelola dan mengatur setiap satuan pendidikan yang ada wilayah pengelolaannya. Dengan demikian disarankan agar dimensi kepemimpinan transformasional

15 disosialisasikan kepada pars kepala sekolah dan dierapkan secara utuh dan menyeluruh. Nur Astuti, (2010) Gaya Kepemimpinan Transformasional Kepala Sekolah Serta dampaknya Terhadap Manajemen Administrasi Pendidikan. Hasil penelitian menunjukkan kepemimpinan transformasional secara umum dan secara khusus kepada kepala sekolah sebagai objek kepemimpinan dalam dunia pendidikan serta dampaknya terhadap manajemen administrasi pendidikan Model penelitian ini setelah dianalisis mampu membuktikan bahwa gaya kepemimpinan transformasional dengan karismatiknya, konsideran individual dan intelektual stimulasi personelnya mampu memberikan yang terbaik bagi manajemen administrasi pendidikan. Penelitian yang dilakukan oleh Syafei (2006) dengan judul Pengaruh Kepemimpinan Transformasional dan Etos Kerja terhadap Kepuasan Kerja Guru SMP PAB Deli Serdang, menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional dan etos kerja secara serempak dan parsial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja Guru SMP PAB Deli Serdang.