EVALUASI PENGARUH PELATIHAN MANAJEMEN MUTU KEPERAWATAN TERHADAP KINERJA STAF PERAWAT RUMAH SAKIT MEDISTRA JAKARTA

Transkripsi

1 EVALUASI PENGARUH PELATIHAN MANAJEMEN MUTU KEPERAWATAN TERHADAP KINERJA STAF PERAWAT RUMAH SAKIT MEDISTRA JAKARTA Oleh POLTAK HARADONGAN SILABAN H PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012 i

2 EVALUASI PENGARUH PELATIHAN MANAJEMEN MUTU KEPERAWATAN TERHADAP KINERJA STAF PERAWAT RUMAH SAKIT MEDISTRA JAKARTA SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Program Sarjana Alih Jenis Manajemen Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh POLTAK HARADONGAN SILABAN H PROGRAM SARJANA ALIH JENIS MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2012 ii

3 Judul Skripsi Nama NIM : Evaluasi Pengaruh Pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan Terhadap Kinerja Staf Perawat Rumah Sakit Medistra Jakarta : Poltak Haradongan Silaban : H Menyetujui Dosen Pembimbing, (Erlin Trisyulianti, STP, M.Si) NIP Mengetahui Ketua Departemen, (Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP Tanggal Lulus : i

4 RINGKASAN POLTAK HARADONGAN SILABAN. H Evaluasi Pengaruh Pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan Terhadap Kinerja Staf Perawat Rumah Sakit Medistra Jakarta. Di bawah bimbingan ERLIN TRISYULIANTI. Rumah Sakit Medistra Jakarta adalah salah satu rumah sakit umum dengan pelayanan kesehatan bertaraf internasional yang didukung sumberdaya manusia, teknologi kedokteran terkini, dan pelayanan perawatan unggulan lainnya. Manajemen perusahaan menyadari semakin sengitnya persaingan bisnis jasa rumah sakit di era globalisasi ini sehingga manajemen perusahaan berupaya menetapkan perencanaan strategis agar dapat berkompetisi dan menjaga eksistensi. Salah satu strategi perusahaan adalah dengan pengembangan di bidang sumberdaya manusia. Divisi keperawatan sebagai pemberi layanan terdepan terhadap pasien menjawab tantangan tersebut dengan mempersiapkan sumberdaya manusia yang handal melalui beberapa pelatihan dan salah satunya adalah Pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan dengan materi pelatihan meliputi asuhan keperawatan, teknik komunikasi profesional, dan kepemimpinan. Adapun tujuan penelitian adalah sebagai berikut: (1) mengidentifikasi pelaksanaan pelatihan manajemen mutu keperawatan yang sudah dilaksanakan di Rumah Sakit Medistra, (2) menganalisa persepsi karyawan terhadap pelatihan manajemen mutu di Rumah Sakit Medistra, dan (3) menganalisis pengaruh pelatihan terhadap peningkatan kinerja staf perawat di Rumah Sakit Medistra. Data primer diperoleh dari hasil wawancara, observasi, dan penyebaran kuesioner. Total sampel yang memenuhi kriteria inklusi adalah 35 orang perawat yang merupakan level kepala bagian dan staf penanggung jawab shift pelaksana. Analisis yang digunakan adalah Regresi Linier Sederhana dan Uji t berganda dengan pengolahan data dengan menggunakan Microsoft Excel 2007 dan SPSS 17. Hasil penelitian menujukkan bahwa persepsi peserta pelatihan terhadap pelatihan manajemen mutu keperawatan sudah baik. Analisis pengaruh antara pelatihan dengan kinerja tersebut dilakukan dengan menghubungkan masingmasing indikator pelatihan (metode, materi, lamanya waktu, kesesuaian pelatihan dengan tugas, fasilitas, dan pelatih ) dengan masing masing indikator kinerja (pengetahuan, sikap kerja, dan keterampilan). Hasil analisis pengaruh pelatihan terhadap kinerja dengan uji regresi menunjukkan nilai - p (0.975) lebih besar dari alpha 5% bahwa pelatihan tidak berpengaruh secara nyata terhadap kinerja. Untuk memastikan kesimpulan tersebut, dilakukan Uji t berpasangan dengan hasil lebih terinci, didapatkan faktor yang mengalami peningkatan skor terdapat pada faktor semangat kerja (0.636), faktor tanggung jawab (0.818), faktor gagasan (0.727) dan faktor kepemimpinan (1). Sehingga dapat disimpulkan pelatihan mampu meningkatkan skor pada alpha 10%. ii

5 RIWAYAT HIDUP Penulis lahir di Tarutung, Tapanuli Utara, Sumatera Utara pada tanggal 28 Oktober 1974 merupakan anak pertama dari T. Silaban dan R. Purba. Penulis menyelesaikan pendidikan Sekolah Dasar di SDN HKI Tarutung , kemudian melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Pertama Negeri (SMPN 5) Tarutung dan lulus tahun 1990, melanjutkan ke Sekolah Menengah Atas Negeri (SMA Negeri 1) Tarutung dan lulus tahun Setelah tamat dari SMA penulis bekerja di beberapa perusahaan swasta dan mulai tahun 2000 bekerja sebagai staf di Rumah Sakit Medistra di Jakarta sampai dengan sekarang Tahun 2005 penulis kembali melanjutkan pendidikan keperguruan tinggi di Program Studi Diploma III di Akademi Perbankan di Yayasan Universitas Kristen Indonesia (Y-UKI) dan setelah lulus Program Diploma Pada tahun 2008, penulis langsung melanjutkan pendidikan pada Program Studi Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. iii

6 KATA PENGANTAR Puji dan syukur saya panjatkan kepada Tuhan Yesus yang telah memberikan kekuatan dan pengharapan sehingga penulis dapat menyelesaikan penyusunan skripsi yang berjudul Evaluasi Pengaruh Pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan Terhadap Kinerja Staf Perawat Rumah Sakit Medistra Jakarta sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Segala usaha dan kerja keras telah dilakukan dalam penyusunan skripsi ini, kendati demikian penulis menyadari masih ada kekurangan dalam penyusunan skripsi ini oleh karena itu saran dan kritik yang membangun diharapkan untuk penulisan karya ilmiah berikutnya kearah yang lebih baik. Akhir kata dengan segala kerendahan hati semoga skripsi ini bermanfaat bagi penulis dan pihak terkait khususnya dan pembaca pada umumnya. Bogor, Mei 2012 Penulis iv

7 UCAPAN TERIMA KASIH Proses penyusunan skripsi ini dari awal penulisan sampai diselesaikan adalah berkat bantuan dan dukungan dari berbagai pihak, baik secara moril maupun materiil. Oleh karena itu saya mengucapkan terimakasih yang tak terhingga khususnya kepada : 1. Ibu Erlin Trisyulianti. STP, M.Si selaku Dosen Pembimbing Utama yang telah memberikan bantuan moral dan bimbingan teknis kepada penulis selama proses penelitian hingga menyelesaikan skripsi ini. 2. Ibu Dr. Anggraini Sukmawati, MM. dan Drs. Edward H. Siregar, SE, MM. dan Ibu Linda kartikawati,se,mm. sebagai dosen penguji pada sidang penulis dan juga sebagai dosen pembimbing yang telah bersedia memberikan kritik dan saran perbaikan dalam penulisan skripsi ini. 3. Dr. Susilawati Bolang. MHA yang telah memberikan kesempatan dan memberikan ijin penelitian di Rumah Sakit Medistra. 4. Bapak. Markus Triyono SE, MBA, Manajer HRD RS Medistra yang memberikan masukan dan data penunjang penelitian. 5. Ibu. Hermintje ( Kabag F.O ) dan rekan - rekan F.O yang telah banyak memberikan semangat moril dan atas kesediaannya untuk tukar jadwal dinas kepada penulis. 6. Ibu, Ns. Servina,SKp. Kasub Div. Diklat Keperawatan RS Medistra yang memberi masukan dan data penunjang penelitian. 7. Segenap staf HRD RS Medistra yang telah membantu menyelesaikan administrasi sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. 8. Rekan Alumni Eksman IPB (Angkatan-5) yang memberi semangat dan berbagi ilmu. 9. Istri tercinta (Dewi) yang mendukung penuh dengan penuh sabar, kau berikan segalanya, dan kedua putriku (Gabriella &Agnes ) yang cantik, baik dan pintar. 10. Mama dan Papa yang telah berjuang dan berdoa selama ini demi kesuksesan saya. v

8 11. Seluruh pihak - pihak yang telah memberikan bantuan yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu. Semoga Tuhan memberkati. Penulis menyadari bahwa penulisan skripsi ini masih banyak kekurangan oleh karena itu mohon maaf atas kesalahan dan kekurangannya dan segala saran yang membangun sangat membantu penulis untuk dapat memperbaiki lebih lanjut. Semoga penulisan skripsi ini dapat memberikan manfaat bagi kita semua. vi

9 DAFTAR ISI RINGKASAN Halaman RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv UCAPAN TERIMA KASIH... v DAFTAR ISI... vii DAFTAR TABEL... ix DAFTAR GAMBAR... x DAFTAR LAMPIRAN... xi I PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Ruang Lingkup Penelitian Kegunaan Penelitian... 5 II TINJAUAN PUSTAKA Manajemen Sumber Daya Manusia Rumah Sakit Pengertian Pelatihan Tujuan dan Manfaat Pelatihan Tahapan Proses Pelatihan Metode Pelatihan Evaluasi Efektivitas Pelatihan Kinerja Pengertian Kinerja Tujuan Penilaian Kinerja Penelitian Terdahulu III METODE PENELITIAN Kerangka Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis Data dan Sumber Data Metode Pengumpulan Data Populasi Metode Pengolahan dan Analisis Data Analisis Deskriptif Uji Analisis Regresi Linear Sederhana vii

10 3.5.3 Uji Hipotesis Uji- t berganda Uji Validitas dan Uji Reliabilitas Uji Validitas Uji Reliabilitas IV HASIL DAN PEMBAHASAN Profil Rumah Sakit Medistra Sejarah Rumah Sakit Medistra Profil Fisik Rumah Sakit Medistra Visi Rumah Sakit Medistra Misi Rumah Sakit Medistra Tujuan Rumah Sakit Medistra Falsafah Rumah Sakit Medistra Logo Rumah Sakit Medistra Moto Rumah Sakit Medistra Karakteristik Responden Jenis Kelamin Jabatan Umur Pernikahan Pendidikan Terakhir Lama Bekerja Persepsi Responden Terhadap Reaksi Pelatihan Persepsi Responden Terhadap Kinerja Pengaruh Pelatihan Terhadap Kinerja Staf Perawat Uji Regresi Linear Sederhana Uji-t berganda Implikasi Manajerial KESIMPULAN DAN SARAN Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN viii

11 DAFTAR TABEL No Halaman 1. Bobot nilai jawaban responden Nilai rentang skala (Skor Rataan) Persepsi responden mengenai dampak pelatihan terhadap pengetahuan Persepsi responden mengenai dampak pelatihan terhadap sikap Persepsi responden mengenai dampak pelatihan terhadap keterampilan Uji regresi linier sederhana Uji t berpasangan pengaruh pelatihan terhadap kinerja Pengaruh pelatihan terhadap kinerja kabag keperawatan Uji t pengaruh pelatihan terhadap kinerja pelaksana ix

12 DAFTAR GAMBAR No Halaman 1. Model proses pelatihan ( Mangkuprawira, 2004 ) Kerangka pemikiran penelitian Logo rumah sakit medistra Motto rumah sakit medistra Karakteristik responden berdasarkan jenis kelamin Karakteristik responden berdasarkan jabatan Karakteristik responden berdasarkan umur Karakteristik responden berdasarkan status pernikahan Karakteristik responden berdasarkan pendidikan terakhir Karakteristik responden berdasarkan lama bekerja Reaksi responden program pelatihan manajemen mutu keperawatan Reaksi responden metode pelatihan manajemen mutu keperawatan Reaksi responden trainer/instruktur pelatihan manajemen mutu keperawatan Reaksi responden fasilitas pelatihan manajemen mutu keperawatan Reaksi responden materi pelatihan manajemen mutu keperawatan Reaksi responden waktu pelatihan manajemen mutu keperawatan x

13 DAFTAR LAMPIRAN No Halaman 1. Kuesioner penelitian Uji validitas dan reliabilitas Uji T Paired Regresi Linier sederhana Struktur Organisasi RS. Medistra Jenis pelatihan yang telah dilaksanakan divisi keperawatan RS Medistra 78 xi

14 1 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Perkembangan dunia kesehatan dalam era globalisasi akhir-akhir ini terus meningkat baik secara kualitas maupun kuantitas. Begitu juga tingkat kesadaran masyarakat pentingnya kesehatan semakin tinggi. Tentunya hal ini merupakan suatu peluang yang sangat menarik bagi para pengusaha atau investor yang ingin menanamkan modalnya dalam bisnis jasa kesehatan. Sehubungan dengan itu, dampak dari adanya kesepakatan ekonomi antara negara-negara di Asia Tenggara dan Cina atau yang lebih dikenal dengan Asean Free China Trade Aggreement (AFCTA) yang di mulai sejak 01 Januari 2010 secara langsung mendorong para pemilik modal asing memanfaatkan peluang pada saat seperti ini terutama yang berniat mengembangkan modalnya dalam usaha jasa rumah sakit. Hal ini bisa dilihat dari indikasi berkembangnya usaha jasa rumah sakit di dalam negeri. Bahkan hampir di setiap kota-kota besar di Indonesia bermunculan rumah sakit dengan nama label (brand) internasional di belakangnya. Para pemodal yang datang dari luar negeri tersebut antara lain Siloam Group (Siloam Hospital), Premier (Premier Jatinegara), Royal Group (Royal Hospital), Woman And Children, SOS International, dan masih banyak lagi. Rumah sakit sebagai usaha yang bergerak dalam bentuk padat modal memiliki kebutuhan dan tuntutan akan pengembangan pelayanan jasa dan teknologi kesehatan yang mendukungnya. Jasa layanan yang diberikan oleh rumah sakit tidak hanya dalam bentuk pelayanan kesehatan saja tetapi juga pelayanan administrasi yang baik. Di sinilah sumber daya manusia (SDM) yang ada dalam jasa rumah sakit menjadi tulang punggung utama dalam pelayanan jasa ini. Perkembangan teknologi kedokteran yang semakin canggih memberikan tuntutan tersendiri bagi bisnis jasa rumah sakit agar dapat memenuhi layanan yang dibutuhkan oleh para pasien yang datang ke rumah sakit. Dua hal di atas menjadi modal utama yang sangat penting dalam menentukan kualitas pelayanan rumah sakit.

15 2 Peningkatan kualitas jasa layanan rumah sakit memerlukan sistem manajemen yang bisa menggerakkan semua sumber daya yang ada di dalam rumah sakit. Sumber daya tersebut adalah sumber daya manusia yang memiliki kemampuan yang sesuai dengan yang dibutuhkan dan selalu melakukan pembaruan sesuai dengan perkembangan industri jasa layanan rumah sakit itu sendiri. Sistem ini tentu membutuhkan berbagai perencanaan manajemen yang bersifat jangka panjang sehingga dapat mengikuti standar layanan yang prima dengan terus meningkatkan kualitas pelayanan. Sebagai sebuah perusahaan yang bergerak di bidang bisnis jasa rumah sakit, manajemen perusahaan rumah sakit, layaknya layanan jasa yang lain juga memerlukan program pendidikan dan pelatihan (Diklat) bagi setiap sumber daya manusia (SDM) secara terus menerus agar memiliki kemampuan yang handal dalam era globalisasi. Selain itu tujuan diklat diadakan berfungsi untuk menyatukan persepsi antara pihak manajemen perusahaan dengan karyawan dalam pencapaian tujuan serta visi dan misi perusahaan. Hal ini penting mengingat bahwa hubungan yang baik antara staf perawat (karyawan) dan manajemen akan semakin kompak yang akhirnya akan berdampak pada pencapaian tujuan dan kelangsungan perusahaan itu sendiri. Sebagai salah satu layanan jasa rumah sakit yang ada di Indonesia, Rumah Sakit Medistra, Jakarta, dalam proses seleksi ataupun rekruitmen karyawan, tentunya pihak manajemen memiliki standar mutu staf perawat yang akan diterimanya. Karyawan yang memiliki kompetensi dan berkualitas tidak mungkin hanya diperoleh melalui rekruitmen saja, tetapi harus juga didukung melalui program pelatihan yang berkelanjutan. Dengan diberikannya program pendidikan dan pelatihan ini kepada karyawan dan staf perawat yang sudah lama bekerja maupun yang baru saja bekerja diharapkan mampu bekerja secara efektif dan efisien dalam melakukan pekerjaannya dengan lebih baik sehingga akan tercipta suatu pelayanan jasa yang baik sesuai dengan kebutuhan serta keinginan para pasien yang berkunjung ke Rumah Sakit Medistra.

16 3 Berawal dari data yang didapatkan dalam prastudi di Rumah Sakit Medistra Jakarta, penulis mendapatkan informasi dan data pada semester I (pertama) tahun 2011 pada divisi keperawatan ditemukan beberapa kasus medis keperawatan yang berkaitan dengan ketidakpuasan pasien terhadap pelayanan perawatan. Kasus-kasus tersebut berkaitan dengan berberapa hal seperti pemberian dosis obat kepada pasien, teknis perawatan yang kurang sesuai penerapannya di ruangan perawatan, waktu pelayanan terhadap pasien yang kurang cepat atau pasien menunggu terlalu lama, dan masalah teknis lain, salah satunya dalam mengangkat pasien dari tempat tidur karena posisi pasien salah mengangkat atau bisa terjatuh dari tempat tidur. Situasi ini dapat terjadi karena adanya kurang komunikasi yang baik antara atasan atau penanggung jawab shift dengan bawahan atau dalam istilah komunikasi (asertif) yaitu situasi pada saat melakukan pekerjaanya di lapangan dilakukan dengan perasaan kurang menyenangkan, begitu juga pengawasan (monitoring) yang kurang dari atasan kepada bawahan. Kejadian tersebut sebenarnya dapat ditanggulangi jika semua staf perawat menjalankan peran dan fungsinya sikap profesionalisme yang tinggi. Sehubungan dengan hal tersebut, divisi keperawatan Rumah Sakit Medistra sebagai pelaksana operasional paling terdepan dalam melayani pasien mengadakan evaluasi dan mengajukan perlunya diadakan program pelatihan diantaranya Pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan. Program pelatihan ini secara umum bertujuan untuk menyediakan tenaga keperawatan yang handal di tingkat manajemen yang bisa terus meningkatkan kinerjanya baik sebagai divisi maupun secara keseluruhan di dalam manajemen Rumah Sakit Medistra. Berdasarkan hal tersebut di atas, penulis melakukan penelitian evaluasi pengaruh pelatihan manajemen mutu keperawatan terhadap kinerja staf perawat pada divisi keperawatan Rumah Sakit Medistra yang telah mengikuti pelatihan tersebut Perumusan Masalah Peningkatan kinerja atau kemampuan ketrampilan staf perawat divisi keperawatan sebagai lini terdepan menjadi harapan besar bagi manajemen

17 4 Rumah Sakit Medistra melalui program pelatihan. Melalui pelatihan ini diharapkan muncul perubahan kinerja yang nyata terutama dalam hal pengetahuan, etos kerja, ketrampilan dalam melaksanakan tugasnya, melakukan kerja yang efektif, mandiri, dan mampu bekerja sebagai tim kerja yang kompak. Setelah mengikuti program pelatihan ini para staf perawat di divisi keperawatan, perlu dievaluasi untuk mengetahui dampak yang diberikan terhadap kinerja staf perawat pasca pendidikan dan pelatihan terutama dalam beberapa hal yang berhubungan dengan peningkatan kualitas dan mutu pelayanan di Rumah Sakit Medistra Jakarta. Berdasarkan uraian di atas, dapat dirumuskan permasalahan yang akan diteliti sebagai berikut: 1. Bagaimana pelaksanaan pelatihan manajemen mutu keperawatan yang sudah dilaksanakan di Rumah Sakit Medistra selama ini? 2. Bagaimana persepsi karyawan terhadap Pelatihan Manajemen Mutu di Rumah Sakit Medistra? 3. Bagaimana pengaruh pelatihan terhadap kinerja staf perawat di Rumah Sakit Medistra? 1.3. Tujuan Penelitian Berdasarkan perumusan masalah tersebut, maka tujuan penelitian disusun sebagai berikut: 1. Mengetahui pelaksanaan Pelatihan Manajemen Mutu Keperawatan yang sudah dilaksanakan di Rumah Sakit Medistra 2. Menganalisis persepsi karyawan terhadap Pelatihan Manajemen Mutu di Rumah Sakit Medistra 3. Menganalisis pengaruh pelatihan terhadap kinerja staf perawat di Rumah Sakit Medistra Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini membatasi ruang lingkup penelitian dengan memfokuskan pada masalah evaluasi pelatihan karyawan di Rumah Sakit Medistra khususnya bagi staf divisi keperawatan yang sudah mengikuti

18 5 program pelatihan manajemen mutu keperawatan pada bulan Januari Penelitian akan dilakukan dengan metode kuesioner dan wawancara terhadap Manajer, Kasub Divisi Pelatihan, Kepala Bagian Keperawatan dan Staf perawat Kegunaan Penelitian Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan acuan atau pertimbangan ataupun masukan kepada pihak-pihak yang membaca hasil penelitian ini. 1. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi sumbangan pemikiran dalam pelaksanaan program pelatihan yang efektif bagi Perusahaan pada masa yang akan datang. 2. Hasil penelitian dapat menjadi suatu karya ilmiah umum yang dapat dijadikan refrensi atau pembanding untuk penelitian berikutnya. 3. Diharapkan dapat menambah pengetahuan bagi penulis khususnya di bidang SDM dan mengaplikasikannya dalam bidang pekerjaan yang akan ditekuni.

19 6 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia Secara sederhana manajemen sumber daya manusia (MSDM) mempunyai pengertian yaitu pengelolaan sumber daya manusia dengan tujuan agar perusahaan mendapatkan hasil yang optimal. Sumber daya manusia adalah salah satu modal utama dalam menjalankan kegiatan operasional perusahaan. Oleh karena itu, perlu dilakukan pengelolaan yang teratur dan terukur agar setiap potensi yang dimiliki oleh setiap individu di dalam sebuah perusahaan itu dapat memberikan eksistensi kerjanya demi kemajuan perusahaan tersebut. Ruang lingkup manajemen sumber daya manusia meliputi seluruh aktivitas yang berhubungan dengan sumber daya manusia dalam perusahaan, seperti yang dinyatakan oleh Russel dan Bernardin (1993) bahwa aktivitas-aktivitas yang berkaitan dengan manajemen sumber daya manusia secara umum mencakup: 1. Rancangan perusahaan 2. Penyusunan kepegawaian (staffing) 3. Pemberian penghargaan (reward) 4. Manajemen kinerja 5. Pengembangan pekerja dan perusahaan 6. Komunikasi dan hubungan masyarakat Dessler (2003) dalam buku manajemen sumber daya manusia menyatakan pendapatnya adalah Kebijakan dan praktik yang dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek orang atau sumber daya manusia dari posisi seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan, dan penilaian Rumah Sakit Rumah Sakit adalah suatu usaha yang bergerak dalam layanan jasa yang terdiri dari tenaga medis profesional yang didukung oleh teknologi dan ilmu kedokteran, asuhan keperawatan yang berkesinambungan, melakukan diagnosis, serta pengobatan penyakit yang diderita oleh pasien. Menurut

20 7 Undang-Undang RI Nomor 44 tahun 2009, rumah sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna yang menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan dan gawat darurat. Dalam buku Siregar dan Amalia, (2004) menyatakan bahwa Rumah sakit juga merupakan tempat menyelenggarakan upaya kesehatan, yaitu setiap kegiatan untuk memelihara dan meningkatkan kesehatan serta bertujuan untuk mewujudkan derajat kesehatan yang optimal bagi masyarakat. Rumah sakit juga dapat dibedakan dalam beberapa kategori salah satunya berdasarkan jenis pelayanan yang diberikan, rumah sakit dikategorikan dalam dua klasifikasi (Permenkes RI Nomor 1045/MENKES/ PER/XI/2006) yakni: (1). Rumah sakit umum, rumah sakit yang memberikan pelayanan kesehatan pada semua bidang dan jenis penyakit, (2). Rumah sakit khusus, rumah sakit yang memberikan pelayanan utama pada satu bidang atau satu jenis penyakit tertentu berdasarkan disiplin ilmu, golongan umur, organ, jenis penyakit atau kekhususan lainnya Pengertian Pelatihan Menurut Mathis (2002), pelatihan adalah suatu proses di saat orangorang mencapai kemampuan tertentu untuk membantu mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu, proses ini terikat dengan berbagai tujuan perusahaan, pelatihan yang dapat dipandang secara sempit maupun luas. Secara terbatas, pelatihan menyediakan para pegawai / karyawan dengan pengetahuan yang lebih khusus di bidangnya dan dapat diketahui serta ketrampilan yang dibutuhkan dalam pekerjaan mereka saat ini. Terkadang ada batasan yang ditarik antara pelatihan dengan pengembangan, pengembangan yang bersifat lebih luas dalam cakupan serta memfokuskan pada individu untuk mencapai kemampuan baru yang berguna baik bagi pekerjaannya saat ini maupun di masa mendatang. Sedangkan Simanjuntak (2005) mendefinisikan pelatihan merupakan bagian dari investasi SDM (Human Investment) untuk meningkatkan kemampuan dan keterampilan kerja. Dengan demikian, hal tersebut dapat

21 8 meningkatkan kinerja staf atau pegawai. Pelatihan biasanya dilakukan dengan kurikulum yang disesuaikan dengan kebutuhan jabatan, diberikan dalam waktu yang relatif pendek, untuk membekali seseorang dengan keterampilan kerja. Pelatihan menurut Dessler (2003) adalah proses mengajarkan karyawan baru atau yang ada sekarang, ketrampilan dasar yang mereka butuhkan untuk menjalankan pekerjaan mereka. Pelatihan merupakan salah satu usaha dalam meningkatkan mutu sumber daya manusia dalam dunia kerja. Karyawan yang baru ataupun yang sudah lama bekerja perlu mengikuti pelatihan karena adanya tuntutan pekerjaan yang dapat berubah setiap saat karena adanya perubahan lingkungan kerja, kebijakan strategi perusahaan, kondisi perkonomian yang tidak stabil dan lain sebagainya Tujuan dan Manfaat Pelatihan Tujuan umum pelatihan adalah sebagai berikut, 1. Mengembangkan keahlian sehingga pekerjaan dapat diselesaikan dengan lebih cepat dan lebih efektif, 2. Mengembangkan pengetahuan sehingga pekerjaan dapat diselesaikan secara benar dan terukur. 3. Mengembangkan sikap yang baik sehingga menimbulkan adanya kerjasama dengan rekan staf perawat serta manajemen (pimpinan). Komponen-komponen pelatihan seperti yang dijelaskan oleh Mangkunegara (2005) terdiri dari : 1. Tujuan dan sasaran pelatihan dan pengembangan harus jelas dan dapat di ukur. 2. Para pelatih (trainer) harus ahlinya yang berkualitas memadai (profesional). 3. Materi pelatihan dan pengembangan harus disesuaikan dengan tujuan yang hendak dicapai. 4. Peserta pelatihan dan pengembangan (trainers) harus memenuhi persyaratan yang ditentukan.

22 9 Pengembangan program pelatihan perlu diperhatikan agar pelatihan dapat bermanfaat dan mendatangkan keuntungan. Selain itu, juga diperlukan tahapan atau langkah-langkah yang sistematik. Secara umum ada tiga tahap pada pelatihan yaitu tahap penilaian kebutuhan, tahap pelaksanaan pelatihan, dan tahap evaluasi. Atau dengan istilah lain ada tahap perencanaan pelatihan, tahap pelaksanaan pelatihan dan tahap pasca pelatihan. Mangkunegara (2005) menjelaskan bahwa tahapan-tahapan dalam pelatihan dan pengembangan meliputi: 1. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan ( need assessment). 2. Menetapkan tujuan dan sasaran pelatihan. 3. Menetapkan kriteria keberhasilan dengan alat ukurnya. 4. Menetapkan metode pelatihan. 5. Mengadakan percobaan (try out) dan perbaikan (revisi). 6. Mengimplementasikan dan mengevaluasi Tahapan Proses Pelatihan Proses pelatihan dimulai dari tahapan sebelum pelatihan yaitu menganalisis kebutuhan pelatihan lebih dahulu menurut Sjafri (2003). Setelah tahap analisis kebutuhan dilakukan, dilanjutkan tahapan berikutnya: 1. Penilaian kebutuhan pelatihan. a. Penilaian kebutuhan perusahaan. b. Penilaian kebutuhan tugas. c. Penilaian kebutuhan karyawan. 2. Perumusan tujuan pelatihan. Perumusan tujuan pelatihan harus ada keterkaitan antara input, output, outcome, dan impact dan pelatihan itu sendiri. 3. Prinsip-prinsip pelatihan. a. Partisipasi b. Pendalaman c. Relevansi d. Pengalihan

23 10 e. Umpan balik f. Suasana nyaman g. Memiliki kriteria 4. Merancang dan menyeleksi prosedur pelatihan. a. Pelatihan instruksi pekerjaan b. Perputaran pekerjaan c. Magang dan pelatihan d. Kuliah dan presentasi e. Permainan peran dan pemodelan perilaku f. Studi kasus g. Simulasi h. Studi mandiri dan pembelajaran program i. Pelatihan laboratorium j. Pembelajaran aksi Mangkuprawira (2004) menyatakan tahapan-tahapan proses pelatihan ada tiga tahap mulai dari tahap penilaian (assessment), tahap pelatihan dan tahap evaluasi. Pada tahap penilaian dilakukan karena alasan: 1) Setiap orang ataupun divisi harus dianalisis kebutuhan pelatihan yang dibutuhkannya. 2) Kebutuhan perusahaan masa mendatang yang diatasi dengan program pengembangan dan pelatihan. Pada pelatihan terdiri dari tiga tahap Mangkuprawira (2004) yaitu: tahap penilaian, tahap pelatihan dan tahap evaluasi. Tahap penilaian dilakukan karena dua alasan yaitu: 1. Belum tentu semua pihak siap dan membutuhkan pelatihan tertentu. 2. Karena penilaian akan kebutuhan permasalahan yang terkini (current issue) dan tantangan-tantangan masa depan yang diharapkan akan dapat diatasi melalui kegiatan pelatihan dan pembangunan.

24 11 Pada tahap ini kebutuhan pelatihan tidak hanya dilihat dari kebutuhan perusahaan, tetapi juga kebutuhan tugas. Penilaian kebutuhan dianalisis sehingga tujuan pelatihan dapat dikembangkan. Selain itu, dapat dilakukan perancangan dan menyeleksi prosedur pelatihan sehingga kegiatan pelatihan dapat dilaksanakan untuk mengetahui hasil pelatihan dan disesuaikan dengan kriteria yang telah ditetapkan pada tahapan penilaian. Tahap Asesmen Tahap Pelatihan Tahap Evaluasi Penilaian Kebutuhan Penilaian Kebutuhan Penilaian Kebutuhan Pengembangan Tujuan Merancang dan Menyeleksi Prosedur Mengukur Hasil Pengembangan Kriteria Pelatihan Umpan Balik Mengembangkan Hasil dengan Kriteria Umpan balik Gambar 1. Model proses pelatihan ( Mangkuprawira, 2004 ) Metode Pelatihan Menurut Notoatmodjo (1998) metode pelatihan yang digunakan dalam pelatihan dibedakan menjadi dua macam, yaitu : 1. Metode di dalam pekerjaan ( on the job Training ) Metode ini merupakan pelatihan langsung yang berikan kepada karyawan baru (trainee) yang dihadapkan ke dalam situasi pekerjaan nyata, pada situasi ini karyawan yang berpengalaman

25 12 akan memperlihatkan atau membimbing para karyawan baru dengan memberikan contoh contoh pekerjaan yang baik dalam penanganan suatu pekerjaan secara langsung di tempat kerja dengan jelas dan nyata. Bentuk metode pelatihan ini meliputi latihan : a) Rotasi jabatan. b) Magang (Apprenticeships) c) Pelatihan pada pekerjaan (coaching). d) Penugasan penelitian Keuntungan dari metode pelatihan on the job training yaitu; 1) Karyawan dihadapkan pada pekerjaan yang sesungguhnya bukan hanya teori atau tugas yang disimulasikan. 2) Karyawan mendapatkan panduan langsung dari karyawan senior yang berpengalaman dan mengetahui karakteristik pekerjaannya dan telah melaksanakan tugas dengan baik. 3) Program ini langsung berkaitan dengan bidang pekerjaan yang akan dihadapi, tidak membutuhkan biaya yang relatif besar dan dapat memotivasi kinerja karyawan. 2. Metode di luar pekerjaan ( off the job training ) Metode ini memberi kesempatan pada karyawan baru atau lama sebagai peserta pelatihan sehingga dapat meningggalkan tempat pekerjaannya dan kegiatannya untuk sementara waktu. Pada umumnya metode ini mempunyai dua macam yaitu: a. Teknik presentasi Pada teknik presentasi ini menyajikan informasi yang tujuanya memperkenalkan pengetahuan, sikap, dan keterampilan baru kepada para peserta. Metode yang sering dipakai adalah bentuk ceramah, teknik diskusi, teknik permodelan prilaku, dan teknik magang. b. Teknik simulasi. Teknik simulasi adalah suatu penentuan karekteristik atau perilaku tertentu penilaian sehingga para peserta dihadapkan pada keadaan yang sebenarnya. Metode-metode simulasi ini mencakup simulator alat-alat:

26 13 1) Studi kasus. 2) Permainan peran (role playing). 3) Teknik di dalam keranjang. Keuntungan dari metode off the job training adalah : 1) Memberi gambaran nyata kepada karyawan di luar lingkungan pekerjaannya, sehingga dapat mengetahui perbedaan yang terjadi di tempat lain pada bidang pekerjaan yang sama karakteristiknya. 2) Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk bertemu dengan orang-orang dari depertemen lain atau perusahaan lain untuk saling tukar pengalaman. 3) Meningkatkan keluwesan karyawan dan membuat mereka lebih siap untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawab baru 4) Menyegarkan kembali karyawan dengan menghadirkan suasana baru dalam pelatihan Evaluasi Efektifitas Pelatihan Hardjana (2001) menyatakan bahwa sebuah pelatihan efektif bila perusahaan mengadakan evaluasi terhadap kebutuhan pelatihan. Beberapa cara dalam menentukan kebutuhan pelatihan melalui beberapa metode antara lain wawancara, kuesioner, audit terhadap bagian terkait, biaya atau efisiensi. Kirkpatrick (1998) mengembangkan konsep evaluasi training yang dikenal dengan 4-level training evaluation. a. Level reaksi (reaction), pada level ini diukur mengenai reaksi peserta pelatihan yang dirancang untuk mengetahui pendapat dari para peserta mengenai program pelatihan. Usaha untuk mengetahui pendapat dari para peserta tentang pelatihan ini, didasarkan pada beberapa alasan utama, seperti untuk mengetahui kepuasan para peserta terhadap program pelatihan yang dilaksanakan selanjutnya melakukan beberapa revisi atas program pelatihan untuk menjamin agar para peserta yang lain bersikap represif untuk mengikuti program pelatihan.

27 14 b. Level pembelajaran (learning), Informasi yang ingin diperoleh melalui evaluasi ini adalah untuk mengetahui seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan, keterampilanketerampilan yang diberikan selama pelatihan. c. Level perilaku (behavior), tahap pengukuran perubahan sikap atau perilaku dan menerapkan ilmu baru di tempat kerja meliputi perilaku dari para peserta pelatiahan sebelum dan sesudah pelatihan sehingga dapat dibandingkan tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performansi mereka. Langkah ini penting karena sasaran dari pelatihan adalah untuk mengubah perilaku atau kinerja para peseerta pelatihan setelah diadakan program pelatihan. d. Level 4 adalah hasil (result), pada level ini untuk mengukur adanya dampak pelatihan terhadap unit kerja atau perusahaan secara keseluruhan. Pada level 4 merupakan posisi dimana metode perhitungan Retun On Traning Investment (ROTI) akan dilakukan. Menurut Kirkpatrick, hal yang paling utama untuk diketahui oleh manajemen adalah hasil atau dampak pengembangan sumber daya manusia atau pelatihan sesuai dengan yang diinginkan manajemen atau pimpinan perusahaan. Pada evaluasi Level 4 Hasil (result) sebagai evaluasi yang paling penting sekaligus paling sulit untuk dilakukan. Namun faktor faktor lain yang juga sangat mempengaruhi peningkatan kinerja yang terjadi, sehingga pelatihan bukan hanya faktor utama yang memberikan dampak terhadap kinerja. 2.4 Kinerja Pengertian Kinerja Penilaian tentang kinerja individu karyawan semakin penting ketika perusahaan akan melakukan penempatan posisi karyawan sesuai dengan bidang ilmu dan kemampuannya. Artinya bagaimana perusahaan harus mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja. Hasil analisis akan bermanfaat dalam

28 15 perencanaan program pengembangan sumber daya manusia ( SDM ) secara optimum. Sesuai dengan tujuan akhir dari kinerja individu akan mencerminkan level kompetisi suatu perusahaan. Fawzi (2005) menjelaskan bahwa kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan dari kata performance, yang menurut The Scribner- Bantam English Distionary, (1979), berasal dari akar kata to perform dengan beberapa pengertian yaitu: 1) Melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry out, execute). 2) Memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar ( to discharge of fulfill; as vow). 3) Melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to execute or complete an understaking). 4) Melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do what is expected of a person machine). Mangkunegara (2002) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Prestasi atau kinerja adalah catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan selama kurun waktu tertentu. Gomes (2003) menjelaskan bahwa kinerja (Performance) merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama suatu periode waktu tertentu. Menurut Gibson, dkk (2003), kinerja (job performance) adalah hasil dari pekerjaan yang terkait dengan tujuan perusahaan, efisiensi dan efektifitas kinerja lainnya. Sementara menurut Ilyas

29 16 (2001), kinerja adalah penampilan hasil kerja personil maupun dalam suatu perusahaan. Penampilan hasil karya tidak terbatas kepada personil yang memangku jabatan fungsional maupun struktural tetapi juga kepada keseluruhan jajaran personil di dalam perusahaan. Pengertian kinerja lainnya dikemukakan oleh Simanjuntak (2005) yang mengemukakan kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan, termasuk kinerja masingmasing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut. Irawan (2002) menuliskan bahwa kinerja (performance) adalah hasil kerja yang bersifat konkret, dapat diamati, dan dapat diukur. Jika kita mengenal tiga macam tujuan, yaitu tujuan perusahaan, tujuan unit, dan tujuan pegawai / karyawan, kita juga mengenal tiga macam kinerja, yaitu kinerja perusahaan, kinerja unit, dan kinerja staf atau karyawan. Berdasarkan beberapa pendapat tentang kinerja dan prestasi kerja dapat disimpulkan bahwa pengertian kinerja maupun prestasi kerja mengandung substansi pencapaian hasil kerja oleh seseorang. Dengan demikian, kinerja maupun prestasi kerja merupakan cerminan hasil yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang. Kinerja perorangan (individual performance) dengan kinerja lembaga (institutional performance) atau kinerja perusahaan (corporate performance) terdapat hubungan yang erat. Dengan perkataan lain, jika kinerja karyawan (individual performance) baik maka kemungkinan besar kinerja perusahaan (corporate performance) juga baik Tujuan Penilaian Kinerja Menurut Rivai (2004) bahwa tujuan dari pelatihan adalah : 1. Meningkatkan jumlah output. 2. Meningkatkan kualitas output.

30 17 3. Menurunkan biaya. 4. Menurunkan limbah 5. Mengurangi terjadinya kecelakaan 6. Menurunkan jumlah keluar masuknya karyawan baru (turnover), ketidakhadiran kerja 7. Meningkatkan kepuasan kerja dan untuk mencegah timbulnya antisipasi karyawan. Menurut Mangkuprawira (2004), tujuan pelatihan ditinjau dari sisi individu karyawan, yaitu perubahan dalam peningkatan pengetahuan, sikap, ketrampilan, dan pengembangan karir. Sedangkan tujuan pelatihan untuk perusahaan adalah tercapainya kinerja maksimum sebagai buah dari hasil pelatihan yang terjadi pada karyawan. Dalam hal ini, harus ada keterkaitan antara input, output, outcome dan impact dari pelatihan yaitu : 1. Faktor input terdiri dari karyawan peserta pelatih, bentuk dan materi pelatihan, pelatih atau instruktur, tim pengelola, waktu dan tempat, anggaran, fasilitas lain. Menurut Rivai (2004), materi program disusun dari estimasi kebutuhan dan tujuan pelatihan. Kebutuhan disini mungkin dalam bentuk pengajaran keahlian khusus, menyajikan pengetahuan yang diperlukan, atau berusaha untuk mempengaruhi sikap. 2. Faktor output terdiri dari jumlah kehadiran karyawan atau peserta pelatihan, intensitas interaksi pelatihan, jumlah kehadiran pelatih kepuasan karyawan dan pelatih serta pengelola. 3. Faktor outcome meliputi peningkatan pengetahuan, sikap, dan keterampilan karyawan. 4. Faktor impact terdiri dari peningkatan kinerja karyawan, pengembangan karir karyawan, dan peningkatan kinerja perusahaan. Menurut Rivai (2004), manfaat dari kegiatan pelatihan dapat dikelompokan ke dalam tiga kategori, yaitu : 1. Manfaat bagi karyawan

31 18 a. Membantu karyawan dalam membuat keputusan dan pemecahan masalah yang lebih efektif. b. Melalui pelatihan dan pengembangan, variabel pengenalan, pencapaian prestasi, pertumbuhan, tanggung jawab, dan kemajuan dapat diinternalisasi dan dilaksanakan. c. Membantu mendorong dan mencapai pengembangan diri dan rasa percaya diri. d. Membantu karyawan mengatasi stres, tekanan, frustrasi dan konflik. e. Memberikan informasi tentang meningkatnya pengetahuan kepemimpinan, keterampilan komunikasi, dan sikap. f. Meningkatkan kepuasan kerja dan pengakuan. g. Membantu karyawan mendekati tujuan pribadi sementara meningkatkan keterampilan interaksi. h. Memenuhi kebutuhan personal peserta serta pelatih i. Memberikan nasihat dan jalan untuk pertumbuhan masa depan. j. Membangun rasa pertumbuhan dalam pelatihan. k. Membantu pengembangan keterampilan mendengar, bicara, dan menulis dengan latihan. l. Membantu menghilangkan rasa takut dalam melaksanakan tugas baru. 2. Manfaat bagi perusahaan. a. Mengarahkan untuk meningkatkan profitabilitas atau sikap yang lebih terhadap orientasi profit. b. Memperbaiki pengetahuan kerja dan keahlian pada semua level perusahaan. c. Memperbaiki moral SDM d. Membantu karyawan untuk mengetahui tujuan perusahaan. e. Membantu menciptakan image perusahaan yang lebih baik. f. Mendukung otentisitas, keterbukaan dan kepercayaan. g. Meningkatkan hubungan antara bawahan dengan atasan h. Membantu pengembangan perusahaan.

32 19 i. Belajar dari peserta. j. Membantu mempersiapkan dan melaksanakan kebijakan perusahaan. k. Memberikan informasi tentang kebutuhan perusahaan di masa depan. l. Perusahaan dapat membuat keputusan dan memecahkan masalah yang lebih efektif. m. Membantu pengembangan promosi dari dalam. n. Membantu pengembangan keterampilan kepemimpinan, motivasi, kesetiaan, sikap, dan aspek lain yang biasanya diperlihatkan pekerja. o. Membantu meningkatkan efisiensi, efektifitas, dan kualitas kerja. p. Membantu menekan biaya dalam berbagai bidang, seperti produksi, SDM, dan administrasi. q. Meningkatkan rasa meningkatkan rasa tanggung jawab terhadap kompetensi dan pengetahuan perusahaan. r. Meningkatkan hubungan antar buruh dengan manajemen. s. Mengurangi biaya konsultan luar dengan menggunaan konsultan internal. t. Mendorong mengurangi perilaku yang merugikan. u. Menciptakan iklim yang baik untuk pertumbuhan. v. Membantu meningkatan komunikasi perusahaan. w. Membantu karyawan untuk menyesuaikan diri dengan perusahaan. 3. Manfaat dalam hubungan SDM, intra dan antar grup dan pelaksana kebijakan a. Meningkatkan komunikasi antar grup dan individual. b. Membantu dalam orientasi bagi karyawan baru dan karyawan transfer atau promosi. c. Memberikan informasi tentang kesamaan kesempatan dan aksi alternatif.

33 20 d. Memberikan informasi tentang hukum pemerintah dan kebijakan internasional. e. Meningkatkan keterampilan interpersonal. f. Membuat kebijakan perusahaan, aturan, dan regulasi. g. Meningkatkan kualitas moral. h. Membangun kohesifitas dalam kelompok. i. Memberikan iklim yang baik untuk belajar, pertumbuhan, dan koordinasi. j. Membuat perusahaan menjadi tempat yang lebih baik untuk bekerjan dan hidup Penelitian terdahulu Astuti (2007) dalam penelitiannya yang berjudul Evaluasi Pelatihan Terhadap Peningkatan Prestasi Kerja Karyawan Bagian Produksi Pada PT. UNITEX,Tbk menjelaskan bahwa evaluasi pelatihan terhadap prestasi kerja pengaruhnya kecil karena penilaian mean yang kecil dari sebelum dan sesudah pelatihan dan dari nilai ties sebagian besar responden menyatakan tidak merasa ada perubahan sebelum dan sesudah pelatihan. Topamahu (2005) dalam penelitiannya yang berjudul Pengukuran Return On Training Investment dalam Pelatihan Training Selling Pada Retail Bank Services Pada Bank X disimpulkan training tersebut memiliki dampak yang sangat berpengaruh bagi perusahaan karena nilai Return On Training Investment (ROTI) menunjukkan 441 % artinya biaya yang dikeluarkan untuk pelatihan tersebut mendapatkan manfaat yang lebih besar dan perlu diteruskan kelanjutannya. Setiap faktor training dan kinerja setiap peserta memberikan kontribusi 26 %. Windi (2012) dalam penelitiannya yang berjudul Pengaruh Metode Pelatihan terhadap Produktifitas Kerja Karyawan pada PT Syngenta diketahui bahwa metode pelatihan dan produktivitas dinilai baik dengan rataan skor 3,10 dan 3,07 dan berdasarkan analis regresi berganda berpengaruh nyata terhadap produktivitas karyawan.

34 21 III. METODE PENELITIAN 3.1. Kerangka Penelitian Sumber daya manusia di dalam sebuah organisasi baik itu pemerintahan maupun swasta sangat penting dan utama. Dalam era globalisasi dengan kemajuan teknologi, sumber daya manusia harus berusaha mengikuti perkembangan tersebut karena sumber daya manusia merupakan faktor penting dalam manajerial sebuah organisasi. Fungsifungsi manajerial memang harus dijalankan oleh sumber daya manusia yang kompeten, memiliki kemampuan yang handal, serta kemampuan membaca hal-hal baru setiap waktunya. Pada sektor jasa pelayanan masyarakat, khususnya jasa rumah sakit, kemampuan sumber daya manusia sebagai tulang punggung menjadi perhatian utama setiap manajemen rumah sakit. Hal tersebut disebabkan manajemen perusahaan dalam usaha jasa pelayanan selalu melakukan pembenahan berdasarkan kinerja, keluhan, dan saran yang diberikan pelanggannya. Rumah Sakit Medistra sebagai salah satu perusahaan yang bergerak di bidang jasa rumah sakit melakukan pembenahan manajemen yang berkelanjutan (continuous improvement) melaksanakan program-program pelatihan guna menambah kemampuan karyawan baik dari segi ketrampilan (skill) dan pengetahuan (knowledge) dan sikap (attitude). Manajemen Rumah Sakit Medistra memilih berbagai program pelatihan dengan tujuan meningkatkan kinerja staf khususnya divisi keperawatan sesuai dengan tugas dan fungsinya. Hal ini akan berdampak dalam upaya pencapaian tujuan serta visi dan misi perusahaan. Dalam pencapaian tujuan tersebut diperlukan adanya perencanaan strategis dilakukan dan salah satunya pada perencanaan sumber daya manusia yang efektif dan efisien. Menurut Rivai (2004) Tanpa didukung staf / karyawan yang sesuai baik segi kuantitatif, kualitatif, strategi dan operasionalnya, maka organisasi/perusahaan itu tidak akan mampu mempertahankan keberadaannya, mengembangkan dan memajukan di masa yang akan datang.

35 22 Manajemen sumber daya manusia memiliki fungsi dan peran mulai dari perencanaan sumber daya manusia, perekrutan staf perawat, seleksi, dan pelatihan dan pengembangan, penilaian prestasi kerja, promosi, mutasi dan pemutusan hubungan kerja (PHK). Kegiatan di atas adalah bagian dari penjabaran strategi manajemen perusahaan supaya sasaran dan tujuan perusahaan tercapai. Untuk itu manajemen sumber daya manusia akan memilih sumber daya manusia, baik secara kuantitas maupun kualitas, supaya tercipta suasana kerja yang efektif dan efisien. Pengembangan dan Pelatihan yang dilaksanakan perusahaan dalam peningkatan kompetensi karyawan di bidangnya diharapkan akan mencapai hasil yang maksimal. Salah satu kegiatan Pelatihan yang sudah dilaksanakan Rumah Sakit Medistra adalah Manajemen Mutu Keperawatan. Untuk melihat efektifitas dan dampaknya terhadap kinerja staf perawat haruslah dilakukan evaluasi dengan membandingkan sebelum dan sesudah pelatihan sehingga dapat diukur keberhasilan dari setiap peserta pelatihan dan dampak yang nyata dalam peningkatan kinerjanya. Penelitian ini hanya melihat bagaimana pelaksanaan pelatihan dan menganalisis pengaruhnya terhadap kinerja staf perawat di dalam divisi keperawatan Rumah Sakit Medistra. Pelaksanaan pelatihan tersebut akan diteliti melalui beberapa indikator sebagai berikut: metode pelatihan yang digunakan, materi pendidikan dan pelatihan yang diberikan, lamanya waktu pelatihan, kesesuaian pelatihan dengan tugas, fasilitas, dan pengajar/trainer. Sedangkan peningkatan kinerja staf perawat dapat dilihat dari tiga indikator, yaitu pengetahuan, sikap kerja, serta keterampilan. Selain itu dalam penelitian ini akan dilakukan uji beda terhadap pengetahuan, sikap kerja, dan ketrampilan staf perawat sebelum dan setelah pelatihan dilakukan. Uji beda ini menggunakan Uji Regresi Linier Sederhana dan uji T- berpasangan (t-paired). Pelatihan ini diharapkan dapat mendukung peningkatan kinerja staf perawat. Kerangka pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat dari Gambar 2 dibawah ini.

36 23 Visi dan Misi RS. Medistra Ruang Lingkup MSDM Rekrutmen Pelatihan P. Karir Penilaian Kinerja Pemberhentian Evaluasi Pelatihan Pembelajaran Hasil ROTI Reaksi - Instruktur - Fasilitas - Materi - Metode - Waktu - Manfaat pelatihan Perilaku 1. Pengetahuan 2. Keterampilan & Ketangkasan 3. Kepemimpinan 4. Perencanaan 5. Manajemen Waktu 6. Delegasi 7. Pengarahan & Pengembangan Bawahan 8. Integritas 9. Komunikasi 10. Pengendalian/ Evaluasi Sebelum Evaluasi pelatihan manajemen mutu terhadap kinerja perawat RS. Medistra Sesudah Implikasi Manajerial Kesimpulan dan Saran Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian

37 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian dilaksanakan di Rumah Sakit Medistra Jakarta, di Jalan Gatot Subroto Kav. 59 Jakarta Selatan. Pemilihan tempat dilakukan dengan pertimbangan minat yang besar pada bidang ilmu pengembangan sumber daya manusia khususnya yang bergerak di bidang rumah sakit dan peneliti juga merupakan staf / karyawan dimana tempat penelitian dilaksanakan juga dengan pertimbangan keterbatasan waktu, jarak, biaya dan adanya kesediaan pihak perusahaan untuk memberikan informasi dan data yang diperlukan sesuai dengan penelitian. Penelitian dilakukan dari akhir bulan Juni hingga Agustus Jenis Data dan Sumber Data Jenis data yang dipergunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder baik yang bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Data primer diperoleh dari wawancara dengan pihak manajemen perusahaan, yang berhubungan dengan topik penelitian. Data primer juga diperoleh dari pengisian kuesioner dan wawancara oleh karyawan yang menjadi objek penelitian. Data sekunder diperoleh dari dokumentasi perusahaan, bukubuku, jurnal dan studi pustaka yang sesuai dengan topik penelitian Metode Pengumpulan Data Populasi Populasi adalah semua nilai baik hasil perhitungan maupun pengukuran, baik kualitatif, maupun kuantitatif, dari karakteristik tertentu mengenai sekelompok objek yang lengkap dan jelas (Usman, 2003). Penelitian yang menggunakan seluruh anggota populasi disebut sampel total atau sensus. Penggunaan ini berlaku jika anggota populasi relatif kecil. Populasi dengan jumlah besar diperlukan pengambilan sebagian anggota populasi yang dijadikan sampel. Penelitian ini mengambil seluruh sampel atau secara sensus karena yang menjadi responden adalah semua karyawan yang telah mengikuti program pelatihan tertentu. Jumlah tersebut adalah karyawan yang

38 25 telah mengikuti pelatihan akan ditentukan oleh manajemen perusahaan dalam penelitian adalah staf perawat di divisi keperawatan Rumah Sakit Medistra Jakarta. Teknik pengambilan sampel pada penelitian ini menggunakan metode sensus yang merupakan teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi dijadikan sampel. Pada penelitian ini, sampel yang digunakan adalah 35 orang staf perawat Divisi Keperawatan RS Medistra Metode Pengolahan dan Analisis Data Analisis Deskriptif Analisis ini bertujuan mengubah kumpulan data mentah menjadi bentuk yang mudah dipahami dan bentuk yang lebih ringkas. Metode analisis deskriptif merupakan cara merumuskan dan menafsirkan data yang ada sehingga gambaran yang jelas mengenai pengaruh pelatihan terhadap kinerja karyawan di RS Medistra berdasarkan hasil jawaban responden melalui kuesioner. Data yang dikumpulkan dari hasil kuesioner dengan menggunakan Skala Likert selanjutnya akan diolah dengan uji validitas dan reliabilitas. Skala Likert digunakan untuk mengubah data kualitatif menjadi data kuantitatif. Skala ini mengukur tingkat kesetujuan atau ketidaksetujuan responden terhadap serangkaian pertanyaan yang diajukan dalam kuesioner. Dalam skala Likert, kemungkinan jawaban tidak hanya baik dan tidak baik, tetapi dapat dibuat dengan banyak kemungkinan. Adapun langkah-langkah pengolahan dan analisis data dengan menggunakan Skala Likert (Umar, 2003). 1. Memberi skor pada setiap jawaban responden sesuai dengan bobot yang telah ditentukan dalam Skala Likert. Pembobotan nilai jawaban dapat dilihat dalam Tabel 1. Tabel 1. Bobot nilai jawaban responden Jawaban Responden Bobot Nilai Sangat Setuju 4 Setuju 3 Tidak Setuju 2 Sangat Tidak Setuju 1

39 26 2. Membuat tabulasi dari skor-skor nilai yang telah diperoleh dari jawaban responden. 3. Masing-masing kategori ditentukan berdasarkan rumus tentang kriteria (Nilai Skor Rataan) yaitu Rentang Skala yang dapat dilihat pada Tabel Responden yang memiliki skor nilai yang sama untuk setiap item pertanyaan dikelompokkan berdasarkan kategori jawaban (1-4) lali dihitung jumlah dan rataanya. Kesimpulannya diambil berdasarkan rataan terbesar dari setiap rataan jawaban responden yang telah dihitung. 5. Jumlah responden per item pertanyaan dikelompokkan dan dijumlahkan menjadi per indikator sesuai kategori jawaban. Rataan dan jumlah responden dihitung untuk memperoleh kesimpulan pada tiap indikator berdasarkan rataan terbesar. Perhitungan pada metode ini menggunakan Microsoft Excel Tabel 2. Nilai rentang skala (skor rataan) Skor Rataan Penilaian 1,00-1,75 Sangat Tidak Setuju 1,76-2,50 Tidak Setuju 2,51-3,25 Setuju 3,26-4,00 Sangat Setuju Bobot nilai pada setiap jawaban responden akan dihitung untuk mendapatkan nilai rataan. Nilai rataan tersebut menunjukkan tingkat kesetujuan karyawan seperti yang tertera pada Tabel 2. Adapun cara menghitung skor rataan tersebut adalah : Keterangan :... (1) = nilai rataan skor Xi = skor nilai jawaban responden ke i n i = jumlah jawaban untuk skor i n = jumlah responden

40 27 Jumlah selanjutnya adalah menggunakan rentang skala penilaian dengan menentukan nilai rataaan selang dengan rumus sebagai berikut:... (2) Keterangan : a = skor kategori terendah b = skor kategori tertinggi m = jumlah kategori Uji Analisis regresi linear serderhana. Untuk mengukur besarnya pengaruh variabel bebas terhadap variabel tergantung dan memprediksi variabel tergantung dengan menggunakan variabel bebas. Gujarati (2006) mendefinisikan analisis regresi sebagai kajian terhadap hubungan satu variabel yang disebut sebagai variabel yang diterangkan (the explained variabel) dengan satu atau dua variabel yang menerangkan (the explanatory). Variabel pertama disebut juga sebagai variabel tergantung dan variabel kedua disebut juga sebagai variabel bebas. Penggunaan regresi linear sederhana didasarkan pada asumsi diantaranya sebagai berikut: a. Variabel bebas tidak berkorelasi dengan (disturbance term Error). b. Nilai disturbance term sebesar 0 atau dengan simbol sebagai berikut: (E (U / X) = 0 c. Varian untuk masing-masing error term (kesalahan) konstan d. Tidak terjadi otokorelasi e. Model regresi dispesifikasi secara benar. Tidak terdapat bias spesifikasi dalam model yang digunakan dalam analisis empiris. f. Jika variabel bebas lebih dari satu, antara variabel bebas (explanatory) tidak ada hubungan linier yang nyata

41 Uji Hipotesis Pengujian hipotesis dapat didasarkan dengan menggunakan dua hal, yaitu tingkat signifikansi atau probabilitas (α) dan tingkat kepercayaan atau confidence interval. Didasarkan tingkat signifikansi pada umumnya orang menggunakan 0,05. Kisaran tingkat signifikansi mulai dari 0,01 sampai dengan 0,1. Yang dimaksud dengan tingkat signifikansi adalah probabilitas melakukan kesalahan tipe I, yaitu kesalahan menolak hipotesis ketika hipotesis tersebut benar. Tingkat kepercayaan pada umumnya ialah sebesar 95%, yang dimaksud dengan tingkat kepercayaan ialah tingkat dimana sebesar 95% nilai sample akan mewakili nilai populasi dimana sample berasal. Dalam melakukan uji hipotesis terdapat dua hipotesis, yaitu: H0 (hipotessis nol) dan H1 (hipotesis alternatif) Uji hipotesis misalnya rata-rata kinerja pegawai sama dengan 10 (μ x= 10) Uji t berganda Pengujian hipotesis yang dilakukan secara parsial bertujuan untuk mengetahui pengaruh signifikansi dari masing-masing variabel independen terhadap variabel dependen. pengujian hipotesis terhadap koefisien regresi secara parsial menggunakan uji-t pada tingkat keyakinan 90% dan tingkat kesalahan dalam analisis 0,01 (a = 10%). Kriteria penilaian : Jika p-value > 0,01 maka Ha ditolak. Jika p-value < 0,01 maka Ha diterima. atau apabila : t-hitung < t-tabel maka Ha ditolak t-hitung > t-tabel, maka Ha diterima. 887u

42 29 Hipotesis yang diusulkan untuk diuji pada analisis perbedaan dua sampel : Ho: Diduga tidak ada perbedaan kinerja dari perawat sebelum dengan sesudah pelatihan. Hi : Diduga ada perbedaan kinerja dari perawat sebelum dengan sesudah pelatihan Uji Validitas dan Uji Reliabilitas 1. Uji Validitas Umar (2003), langkah-langkah pengujian validitas dapat dijelaskan sebagai berikut : 1. Mendefinisikan secara operasional suatu konsep yang akan diukur. 2. Melakukan uji coba pengukuran tersebut pada sejumlah responden. Disarankan agar jumlah responden untuk di uji coba minimal tiga puluh orang. Jumlah minimum tiga puluh orang ini, distribusi nilai akan lebih mendekati normal. 3. Mempersiapkan tabulasi. 4. Menghitung nilai korelasi antara data pada masing-masing pertanyaan skor total memakai rumus teknik korelasi product moment sebagai berikut : Keterangan : r = nilai koefisien Pearson n = jumlah responden x = skor pertanyaan y = skor total Uji validitas Kuesioner bertujuan untuk mengetahui apakah pertanyaan pada Kuesioner memenuhi syarat sah atau tidak untuk

43 30 dijadikan data utama penelitian. Uji validitas Kuesioner dilakukan kepada 35 responden awal dengan menggunakan bantuan Microsoft Excel Hasil uji validitas menunjukan seluruh pertanyaan Kuesioner penelitian untuk dinyatakan valid. 2. Uji Reliabilitas Uji Reliabilitas dilakukan setelah uji validitas, ketika reliabilitas adalah suatu nilai yang menunjukan konsistensi suatu alat pengukur di dalam mengukur gejala yang sama (Umar, 2003). Teknik pengukuran reliabilitas yang digunakan adalah teknik Cronbach, dengan rumus sebagai berikut : Keterangan : r11 = Reliabilitas Instrumen k = banyak butir pertanyaan = Jumlah varians butir = varians total Uji reliabilitas digunakan untuk mengetahui kualitas hasil pengukuran dapat dipercaya/diandalkan untuk dijadikan sebagai alat ukur penelitian. Hasil dari uji realibilitas dihitung dengan bantuan software SPSS 15.0 for Windows. Hasil pengukuran reliabilitas menyatakan bahwa kuesioner yang disebarkan dapat diandalkan untuk dijadikan alat ukur pada penelitian ini (dimana r hit > r tabel, r hit alpha cronbach sebesar 0,957 pada selang kepercayaan 95% dengan tabel 0,361).

44 31 IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. PROFIL RUMAH SAKIT MEDISTRA Sejarah Rumah Sakit Medistra Rumah sakit Medistra dibangun pada tahun 1990 dan mulai beroperasi pada tanggal 28 November 1991 dengan ijin penyelenggaraan oleh Yayasan Surya Dian Kasih yang kemudian menjadi PT. Baktiparamita Putrasama. Letak Rumah Sakit Medistra sangat strategis berada ditengah kota dan mudah dijangkau dari berbagai wilayah di sekitar Jakarta, tepatnya di Jl. Jenderal Gatot Subroto Kav 59 Jakarta Selatan Profil Fisik Rumah Sakit Medistra Rumah Sakit Medistra saat ini memiliki 2 gedung yaitu Gedung A yang dibangun 8 (delapan) lantai yang sebagian besar diperuntukkan untuk fasilitas rawat inap dan penunjang medis, sedangkan Gedung B, dibangun 4 (empat) lantai yang diperuntukkan untuk pelayanan Poliklinik Umum dan Spesialis. Sebagaimana rumah sakit pada umumnya, Rumah Sakit Medistra juga melayani berbagai bentuk perawatan seperti rawat inap, rawat jalan, poliklinik umum, poliklinik spesialis, dan pemeriksaan penunjang (radiologi, endoskopi, laboratorium, fisioterapi atau pemeriksaan kesehatan (medical check up). Selain beberapa fasilitas standar yang memang mutlak dimiliki oleh rumah sakit besar, RS Medistra juga menyediakan fasilitas dan pelayanan unggulan. Fasilitas tersebut berhubungan dengan penyakit organ dalam tubuh manusia seperti, otak, jantung, tulang belakang, pencernaan, dan bedah tulang. Fasilitas-fasilitas ini selalu didukung oleh peralatan teknologi kesehatan yang canggih sehingga ini menjadikan RS Medistra sebagai salah satu rumah sakit terlengkap di Indonesia.

45 Visi Rumah Sakit Medistra Menyadari kebutuhan pelayanan rumah sakit yang baik bagi masyarakat, Rumah Sakit Medistra didirikan sebagai rumah sakit umum dengan landasan hasrat untuk menciptakan sarana pelayanan segenap sumber daya manusia di RS Medistra memperhatikan dengan sungguh-sungguh KEBUTUHAN PELANGGAN dengan memberikan pelayanan medik, perawatan dan lain-lain yang didasari atas KEJUJURAN, PROFESIONALISME, ILMU PENGETAHUAN dan KETERAMPILAN yang TINGGI serta RASA HORMAT terhadap sesama Misi Rumah Sakit Medistra 1. Menjadi rumah sakit dengan pelayanan kesehatan BERTARAF INTERNATIONAL. 2. Menjadi rumah sakit yang memberikan MANFAAT NYATA bagi masyarakat, bangsa dan negara. 3. Menjadi rumah sakit di mana SUMBER DAYA MANUSIA dan TEKNOLOGI KEDOKTERAN, PERAWATAN dan KESEHATAN menjadi pendukung utama yang senantiasa mampu memenuhi kebutuhan pelayanan kesehatan di Indonesia. 4. Menjadi rumah sakit di mana setiap individu ber SIKAP dan ber PERILAKU untuk memberikan hasil karyawan yang terbaik. 5. Menjadi rumah sakit di mana pelanggan menaruh KEPERCAYAAN dan merasa AMAN akan layanan yang diterima Tujuan Rumah Sakit Medistra Adalah menjadi rumah sakit umum yang: 1. Memberikan pelayanan kesehatan dengan mutu tertinggi 2. Menunjung tinggi etika kedokteran dalam pelayanannya 3. Mengutamakan kejujuran, menjaga harga diri dalam berkarya dan menaruh rasa hormat terhadap sesama dalam pelayanannya.

46 33 4. Mempunyai peran nyata yang berguna dalam masyarakat, bangsa dan negara Falsafah Rumah Sakit Medistra M = Mutu E = Efektif dan efesien D = Dapat dipercaya I = Ilmu S = Senyum T = Tanggung Jawab R = Rasa Hormat A = Adil dan Jujur Logo Rumah Sakit Medistra Gambar 3. Logo Rumah Sakit Medistra Mempunyai makna : 1. Bunga Teratai dengan tujuh kelopak : a. Bunga Teratai adalah bunga yang selalu akan timbul kembali bila ditekan ke dalam air. Maknanya adalah RS Medistra akan selalu siap menjalankan tugasnya / kegiatannya dalam segala keadaan. b. Tujuh kelopak adalah melambangkan tujuh hari dalam seminggu, yang menyatakan kesempurnaan / kelengkapan karya (Allah) 2. Bunga Teratai berwarna putih melambangkan kejujuran dan Cinta Kasih dalam pelayanan.

47 34 3. Palang berwarna hijau adalah melambangkan Pelayanan Kesehatan kesimpulannya RS Medistra senantiasa siap memberikan karya pelayanan kesehatan dengan sempurna dengan mengutamakan kejujuran dan cinta kasih terhadap penderita / pelanggan Motto Rumah Sakit Medistra Motto Pelayanan RS Medistra adalah SMILING SERVICE AND CARE 1. Lambang Motto Gambar 4. Lambang Motto RS Medistra 2. Menggambarkan : Seorang perawat yang menggendong hati dengan kedua tangannya, dengan mata terpejam dan mulut tersenyum. Lambang tersebut mempunyai arti : a. Sosok Perawat, artinya figure yang mewakili karyawan rumah sakit b. Hati, artinya Cinta Kasih c. Menggendong dengan kedua tangan, artinya Sikap mengasuh, merawat, melindungi, menolong. d. Mata terpejam, artinya tidak melihat atau membedakan siapa yang dilayani / dirawat

48 35 e. Mulut tersenyum, artinya memberikan rasa aman, menyejukkan hati dan meringankan penderitaan. 3. Warna lambang : Merah : Kehangatan Hijau : Kesehatan / Rumah Sakit Hitam : Kemantapan 4.2. Karakteristik Responden Jenis Kelamin Responden yang diambil dalam penelitian ini adalah responden yang telah mengikuti pelatihan yang diberikan oleh RS Medistra. Pelatihan yang diberikan tersebut memiliki tujuan untuk meningkatkan kinerja dari divisi keperawatan RS Medistra. Responden kemudian diajukan berbagai pernyataan yang disesuaikan dengan tema dari penelitian ini. Responden dalam penelitian ini diambil dari staf perawat RS Medistra yang semuanya berjumlah 35 orang. Dari jumlah tersebut, sekitar 33 orang staf perawat berjenis kelamin adalah wanita atau sekitar 94% dan sisanya dua orang berjenis kelamin pria atau sekitar 6 %. (Gambar 5 di bawah) Laki-laki 6% Perempuan 94% Gambar 5. Karakteristik respoden berdasarkan jenis kelamin Jabatan

49 36 Kemudian karakteristik dari responden berikutnya dilihat dari posisi jabatan dan lama bekerja serta umur responden di Rumah Sakit Medistra. Koord. Komite Keperawatan 3% Penanggung Jawab 6% Koord. Pelayanan Keperwatan 3% Perawat 14% KABAG 29% CI 28% Koord.Diklat 3% Pelaksana 14% Gambar 6. Karakteristik respoden berdasarkan jabatan Dari sisi responden yang mengikuti pelatihan untuk level CI dan Kabag memiliki presentase lebih besar sebagai peserta pelatihan. Untuk CI sebesar 28% atau 10 peserta, sedangkan untuk level Kabag sebesar 29% atau 10 peserta. Kemudian disusul dengan di level bawahnya seperti pelaksana dan perawat itu sendiri (masing-masing berjumlah 14%). Sebagai lini depan dalam pelayanan rumah sakit, perawat harus bisa memberikan jasa layanan terbaik. Perawat harus bekerja sesuai dengan standar profesionalnya serta didukung oleh supervisi atasannya yang juga profesional. Koordinator pelayanan dan Koordinator Komite Keperawatan juga diikutsertakan dalam pelatihan karena fungsinya sebagai supervisi para perawat Umur

50 tahun 28% tahun % tahun 22% tahun 42%

51 38 Gambar 7. Karakteristik respoden berdasarkan umur Sisi umur juga menjadi bagian penting dalam penelitian ini mengingat umur seorang staf perawat sangat menentukan kinerja secara keseluruhan. Staf perawat dengan umur yang relatif masih muda akan mampunyai kemampuan fisik yang lebih baik dari pada staf perawat yang lebih tua. Akan tetapi, seorang staf perawat yang sudah berumur lebih tua akan mempunyai pengalaman yang tidak dimiliki oleh staf perawat yang masih berumur muda. Oleh karena itu, akan lebih baik apabila sebuah perusahaan menggabungkan atau memadukan staf perawat berumur tua dengan staf perawat berumur muda. Data responden menunjukkan bahwa umur responden secara mayoritas belum mencapai pada masa menjelang pensiun. Semisal antara umur tahun total responden sebesar 58%, sebagian lagi adalah umur tahun sebesar 42%. Kombinasi ini akan memudahkan perusahaan untuk memaksimalkan kemampuan kerja secara pengalaman (intelektual) dan ketahanan kerja yang dimiliki oleh para staf perawat yang masih berumur muda Pernikahan Belum menikah 23% Menikah 77% Gambar 8. Karakteristik respoden berdasarkan pernikahan Status pernikahan memberikan suatu gambaran bagaimana SDM atau staf perawat akan memberikan komitmennya dalam bekerja dan memenuhi tuntutan profesionalnya disebabkan status pernikahannya. Dengan status menikah seorang staf perawat secara langsung akan memiliki tanggungan. Data responden menyatakan bahwa 77% responden sudah menikah dan 23% belum menikah. Karakteristik responden seperti ini dapat membuat orang bekerja

52 39 lebih bertanggung jawab dan lebih giat demi memenuhi kebutuhan diri sendiri dan keluarga yang ditanggungnya Pendidikan Terakhir S1 36% Diploma 56% SPK 8% Gambar 9. Karakteristik respoden berdasarkan pendidikan terakhir Tingkat pendidikan terakhir sangat mempengaruhi kemampuan dan tingkat kepercayaan diri seorang staf perawat dalam melakukan pekerjaannya. Karakteristik pendidikan terakhir dibagi menjadi tiga kategori, Sekolah Menengah Kejuruan (SMK) / Sederajat (SPK), Diploma (D3), Sarjana (S1). Perbandingan pendidikan terakhir responden dapat juga dilihat pada Gambar 9 di atas. Dilihat dari sebaran responden, latar belakang pendidikan yang diberikan oleh tabel di atas, sebarannya adalah 8% lulusan SMK/SPK, 56% lulusan Diploma, dan lulusan Sarjana (S1) sebesar 36%. Lulusan diploma mendominasi sebaran responden dikarenakan karena kebutuhan akan staf perawat pada level pelaksana tersebut lebih banyak dalam divisi keperawatan Lama Bekerja Masa kerja erat dihubungkan dengan pengalaman, kepercayaan diri yang tinggi dan pemahaman tugas pokok (job description) yang lebih baik. Hal itulah yang dimiliki oleh staf perawat dengan masa kerja yang sudah lama, walaupun mungkin dari segi umur sudah

53 40 termasuk tua. Semakin tinggi masa kerja akan semakin mudah mereka menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan. Seperti yang diberikan dalam Gambar 10 di bawah ini. Sebaran responden menggambarkan bahwa pengalaman kerja responden di Divisi Keperawatan sangat beragam. Minimal pengalaman yang dimiliki oleh responden setidaknya 6-10 tahun sejumlah 22%, sebesar 22%, pengalaman tahun sebesar 42% dan lebih dari 21 tahun sebesar 14%. Dari data responden menunjukkan bagaimana adanya ke tim dari yang pengalaman dan yang baru memiliki pengalaman minimal 6 tahun. > 21 tahun 14% 6-10 tahun 22% tahun 42% tahun 22% Gambar 10. Karakteristik respoden berdasarkan lama bekerja 4.3. Persepsi Responden terhadap Reaksi Pelatihan Evaluasi terhadap hasil pelatihan dilakukan berdasarkan beberapa indikator pelatihan yang meliputi enam indikator yaitu, program, metode, pelatih / instruktur pelatihan, fasilitas, materi pelatihan, waktu pelatihan. keenam indikator ini akan digambarkan dalam bentuk grafik sebagai bentuk tingkat kesetujuan staf perawat terhadap keenam indikator tersebut. Berdasarkan hasil persepsi dapat diketahui anggapan staf perawat tentang diklat yang telah dilaksanakan. Persepsi yang diberikan oleh responden setelah pelatihan lebih jelasnya dapat dilihat dalam Gambar 11

54 41 100% 80% 60% 40% 20% 0% 29% 36% 21% 21% 29% 71% 64% 64% 71% 64% 0% 0% 14% 7% 7% P1 P2 P3 P4 P5 Sangat Setuju Setuju Tidak Setuju Sangat Tidak Setuju Gambar 11. Reaksi responden terhadap program pelatihan. Persepsi staf perawat untuk indikator program pelatihan secara keseluruhan dinilai baik. Hal ini terbukti dengan indikator P1 yang menyatakan bahwa program pelatihan sudah sesuai dengan yang dibutuhkan oleh staf perawat (responden). Indikatornya bernilai 71% yang menyatakan setuju dan 29% yang menyatakan sangat setuju. Indikator P2 yang menyatakan kesesuain program pelatihan dengan kondisi sekarang sedikit mengalami peningkatan dalam pernyataan responden yang menyatakan sangat setuju sebesar 36% dan menyatakan setuju sebesar 64%. Untuk indikator P3, 14% responden menganggap bahwa sistematika program pelatihan menyatakan tidak setuju dengan sistematika yang dijalankan dalam program pelatihan. Sebanyak 64% menyatakan setuju dengan sistematika dan 21% menyatakan sangat setuju dengan sistematika yang dijalankan. Indikator P4 yang memberikan gambaran mengenai kesesuaian program pelatihan guna kebutuhan kerja sehari-hari, mayoritas 71% responden menyatakan setuju dengan program tersebut. Indikator P5 sebagai indikator yang menyatakan apakah program pelatihan sudah sesuai dengan kebutuhan tuntutan pekerjaan ke depan, sebanyak 64% responden menyatakan setuju, dan 29% menyatakan sangat setuju. Indikator terakhir ini memberikan gambaran bagaimana peserta program pelatihan menganggap bahwa isi program pelatihan telah berhasil memberikan jawaban kepada tuntutan pekerjaan. Hal ini membuat pengetahuan dan wawasan yang diterima selama program pelatihan dapat membuat