ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT PENGUKUR KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA SUB DIREKTORAT PROPERTY AND FACILITIES MANAGEMENT

Transkripsi

1 ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT PENGUKUR KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA SUB DIREKTORAT PROPERTY AND FACILITIES MANAGEMENT PT. INDOSAT, Tbk. SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh IKA LISTYANI H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2006

2 9 Gambar 1. BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis (Kaplan dan Norton, 1996) 2.7. Empat Perspektif BSC Kaplan dan Norton (1996) membagi BSC ke dalam empat perspektif, yaitu perspektif finansial atau keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, yang memberi keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, antara hasil yang diinginkan dengan faktor pendorong tercapainya hasil tersebut dan antara ukuran obyektif yang keras dengan ukuran subyektif yang lebih lunak.

3 ABSTRAK Ika Listyani. H Analisis dan Perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. Indosat, Tbk. Di bawah bimbingan H. Musa Hubeis dan Erlin Trisyulianti. PT. Indosat, Tbk. merupakan penyelenggara jaringan dan jasa telekomunikasi yang berfokus selular di Indonesia. Sub Direktorat Property and Facilities Management merupakan sub direktorat yang berfungsi untuk menangani fasilitas sarana perkantoran berorientasi non-profit center. Persaingan ketat pada industri telekomunikasi, membuat PT. Indosat, Tbk. pada umumnya, dan sub direktorat pada khususnya, harus membuat suatu rumusan strategi yang tepat. Tolok ukur keberhasilan dari rumusan strategi tersebut tertuang dalam Key Performance Indicator (KPI), dimana dalam perancangannya dapat dilakukan dengan menggunakan metode Balanced Scorecard (BSC). Analisa terhadap KPI harus dilakukan untuk mengetahui sejauhmana strategi yang dijalankan tersebut mencapai sasarannya. Penelitian ini bertujuan (1) Menganalisis Critical Success Factor (CSF) pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. Indosat, Tbk. dan keterkaitannya pada tiap perspektif Balanced Scorecard, (2) Mengetahui tolok ukur strategik dari tiap-tiap perspektif, (3) Mengidentifikasi kesesuaian alat ukur kinerja sub direktorat saat ini dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan dan (4) Merancang alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management. Penelitian dilaksanakan di Kantor Pusat PT. Indosat Tbk. yang berlokasi di Jl. Medan Merdeka Barat No. 21 Jakarta. Penelitian ini membutuhkan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari hasil wawancara dan penyebaran kuesioner, sedangkan data sekunder diperoleh dari data internal perusahaan, bukubuku dan literatur yang relevan. Pengolahan data dilakukan dengan metode AHP, yang dilakukan secara manual dan perhitungannya dengan software Microsoft Excel PT. Indosat, Tbk. menerapkan pengukuran kinerja dengan metode BSC sejak tahun Untuk mendapatkan kerangka BSC, harus dilakukan penurunan visi dan misi sub direktorat ke dalam tujuan strategis sesuai dengan empat perspektif BSC, yang dijabarkan menjadi CSF dan tolok ukur strategik. Setelah dilakukan penghitungan, diperoleh Rasio Konsistensi (CR) 10%, baik untuk masing-masing perspektif, CSF dan tolok ukur strategiknya. Hasil pembobotan menunjukkan bahwa perspektif pelanggan memiliki bobot terbesar (50,18%), dengan CSF kepuasan pelanggan (53,66%) dan tolok ukur strategik tingkat kepuasan pelanggan (53,19%). Analisa yang dilakukan terhadap KPI sub direktorat periode triwulan I tahun 2006 mengindikasikan bahwa persentase bobot tingkat kepentingan tiap perspektif tidak sesuai dengan elaborasi Strategic- Mapping untuk sub direktorat berorientasi non-profit center, yang menyatakan bahwa perspektif pelanggan harus memiliki bobot terbesar, tetapi pada KPI sub direktorat periode triwulan I tahun 2006 perspektif keuangan yang memiliki bobot terbesar (60%).

4 RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Jakarta pada tanggal 29 Januari Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Ir. H. Muchroni dan Dra. Hj. Lies Atikah. Penulis menyelesaikan pendidikan di TK Hikmah Jakarta pada tahun 1990, kemudian penulis melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri Utan Kayu Selatan 17 Pagi Jakarta dan lulus pada tahun Pada tahun 1999, penulis lulus dari Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Negeri 7 Jakarta dan lulus dari Sekolah Menengah Umum Negeri 31 Jakarta pada tahun Pada tahun 2002, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk Institut Pertanian Bogor (USMI) di Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Selama duduk di bangku kuliah, penulis mendapatkan beasiswa mahasiswa berprestasi dari PT. Indosat untuk tingkat Perguruan Tinggi pada tahun ajaran 2004/2005 dan 2005/2006. Selain itu, penulis aktif dalam kegiatan kemahasiswaan sebagai Treasury Direktorat Administrasi, Keuangan dan Kesekretariatan (AK2), pada Himpunan Profesi (Himpro) Departemen Manajemen, yaitu Centre of Management (Com@) periode 2004/2005. iii

5 KATA PENGANTAR Puji Syukur penulis haturkan kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan segala rahmat dan karunia-nya, sehingga dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis dan Perancangan Alat Pengukur Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard pada Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. Indosat, Tbk. dengan baik. Skripsi ini disusun sebagai syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penyusunan skripsi ini banyak dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril maupun materiil. Pada kesempatan ini, penulis ingin mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada : 1. Bapak Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA selaku dosen pembimbing I, yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis. 2. Ibu Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si selaku dosen pembimbing II, yang telah meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan dan saran yang berharga kepada penulis. 3. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd, atas kesediaannya untuk meluangkan waktu sebagai dosen penguji. 4. Bapak Antin Nugroho selaku Vice President Divisi Training, yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian di PT. Indosat, Tbk. 5. Bapak Oetoro Oesman selaku Senior Vice President Sub Direktorat Property and Facilities Management, yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melakukan penelitian di Sub Direktorat Property and Facilities Management. 6. Bapak Kriswiyadi Sitompul selaku Vice President Divisi Office Technical Management. 7. Seluruh karyawan pada Sub Direktorat Property and Facilities Management, yang telah membantu penulis dalam melakukan penelitian. iv

6 8. Seluruh staf pengajar dan karyawan/wati di Departemen Manajemen, FEM IPB. 9. Papa, Mama, adikku Aditia Aristiadi dan Rama Prayudha (Alm), yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup dan doa yang tulus. 10. Andika Buchori, yang telah memberikan curahan kasih sayang dan mendampingi penulis saat suka maupun duka. 11. Sahabatku Nanien, Eva, Rihza, Santi dan Okka, atas kenangan terindah yang diberikan selama penulis duduk di bangku kuliah. 12. Teman-temanku di departemen Manajemen Angkatan 39, yang selalu kompak. 13. Semua pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah SWT memberikan pahala atas segala kebaikannya. Dengan segala keterbatasan kemampuan dan pengetahuan yang dimiliki oleh penulis, skripsi ini tentu belum sempurna. Saran-saran maupun kritikan yang konstruktif sangat diharapkan penulis untuk dapat memberikan yang terbaik. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak. Bogor, Mei 2006 Penulis v

7 INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN DEPARTEMEN MANAJEMEN ANALISIS DAN PERANCANGAN ALAT PENGUKUR KINERJA DENGAN METODE BALANCED SCORECARD PADA SUB DIREKTORAT PROPERTY AND FACILITIES MANAGEMENT PT. INDOSAT, Tbk. SKRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EKONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh IKA LISTYANI H Menyetujui, Mei 2006 Prof. Dr. Ir. H. Musa Hubeis, MS, Dipl. Ing., DEA Dosen Pembimbing I Erlin Trisyulianti, S.TP, M.Si Dosen Pembimbing II Mengetahui, Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc Ketua Departemen Tanggal Ujian : 8 Mei 2006 Tanggal Lulus :

8 DAFTAR ISI Halaman ABSTRAK RIWAYAT HIDUP... iii KATA PENGANTAR... iv DAFTAR TABEL... ix DAFTAR GAMBAR... x DAFTAR LAMPIRAN... xi I. PENDAHULUAN I.1. Latar Belakang... 1 I.2. Perumusan Masalah... 2 I.3. Tujuan Penelitian... 3 II. III. IV. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Pengukuran Kinerja Persyaratan Sistem Pengukuran Kinerja Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja yang Baik Konsep BSC Pengertian BSC Proses Manajemen dalam BSC Empat Perspektif BSC Perspektif Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Keunggulan BSC Proses Hirarki Analitik Keunggulan AHP Prinsip Kerja AHP Penelitian Terdahulu METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Pengumpulan Data Pengolahan dan Analisis Data HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum Perusahaan Sejarah Berdirinya PT. Indosat, Tbk PT. Indosat, Tbk. sebagai PMA pada periode PT. Indosat, Tbk. sebagai BUMN pada periode vi

9 PT. Indosat, Tbk. sebagai BUMN Publik pada periode PT. Indosat, Tbk. Pasca Divestasi Saham pada tahun 2002-sekarang Logo PT. Indosat, Tbk Visi PT. Indosat, Tbk Misi PT. Indosat, Tbk Tujuan Pokok PT. Indosat, Tbk Sasaran Pokok PT. Indosat, Tbk Tugas Pokok PT. Indosat, Tbk Fungsi Pokok PT. Indosat, Tbk Jasa dan Pelayanan PT. Indosat, Tbk Struktur Organisasi PT. Indosat, Tbk Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management Tugas dan Tanggungjawab Sub Direktorat Property and Facilities Management Perumusan Strategy Map Visi dan Misi PT. Indosat, Tbk Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management Penerjemahan Visi dan Misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam tujuan strategis Strategy Map Sub Direktorat Property and Facilities Management Penerjemahan Strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management dalam Faktor-Faktor Keberhasilan Kritikal CSF Perspektif Keuangan CSF Perspektif Pelanggan CSF Perspektif Proses Bisnis Internal CSF Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Penentuan Tolok Ukur Strategik Sub Direktorat Property and Facilities Management Tolok Ukur Strategik Perspektif Keuangan Tolok Ukur Strategik Perspektif Pelanggan Tolok Ukur Strategik Perspektif Proses Bisnis Internal Tolok Ukur Strategik Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Penyusunan Struktur Hirarki AHP Pembobotan Tolok Ukur Strategik Dengan Metode AHP Analisa Pembobotan Tolok Ukur Strategik Analisa Pembobotan Perspektif Keuangan Analisa Pembobotan Perspektif Pelanggan Analisa Pembobotan Perspektif Proses Bisnis Internal Analisa Pembobotan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Analisa KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management vii

10 Perbandingan Pembobotan Tiap Perspektif KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management dengan Hasil Penelitian Analisa Perbandingan Perspektif Pelanggan Analisa Perbandingan Perspektif Proses Bisnis Internal Analisa Perbandingan Perspektif Keuangan Analisa Perbandingan Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perancangan Alat Pengukur Kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan Saran DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN viii

11 DAFTAR TABEL No Halaman 1 Nilai skala banding berpasangan Matriks perbandingan preferensi A [ nxn ] Perspektif dan KPI dari BSC Penerjemahan visi dan misi Sub Direktorat Property and Facilities Management ke dalam tujuan strategis Rekapitulasi pembobotan tolok ukur strategik dalam masing-masing CSF Pembandingan hasil pembobotan KPI sub direktorat dengan hasil Penelitian Rancangan BSC Sub Direktorat Property and Facilities Management ix

12 DAFTAR GAMBAR No Halaman 1 BSC sebagai suatu kerangka kerja tindakan strategis Model BSC Ukuran utama dalam perspektif pelanggan Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan Struktur hirarki identifikasi perusahaan Kerangka pemikiran penelitian Logo PT. Indosat, Tbk Strategy map Sub Direktorat Property and Facilities Management Struktur hirarki keberhasilan kinerja Elaborasi dari Stategic-Mapping x

13 DAFTAR LAMPIRAN No Halaman 1 Kuesioner Struktur organisasi PT. Indosat, Tbk Struktur organisasi Directorate Corporate Services Struktur organisasi Sub Direktorat Property and Facilities Management Perhitungan pembobotan penggabungan pendapat pakar KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management periode triwulan I tahun xi

14 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang Pada era globalisasi, terutama setelah memasuki ASEAN Free Trade Area (AFTA), era perdagangan bebas di kawasan Asia Tenggara, persaingan di segala bidang mulai semakin ketat. Persaingan tersebut semakin terasa, terutama setelah pola persaingan industri perlahan lahan mulai mengalami pergeseran menjadi pola persaingan informasi. PT. Indosat Tbk. (Indonesian Satellite Corporation) merupakan penyelenggara jaringan dan jasa telekomunikasi terpadu yang berfokus selular di Indonesia, mempunyai peran penting bagi kemajuan telekomunikasi di Indonesia. Sejak diperkenalkannya layanan selular di Indonesia, PT. Indosat Tbk. telah mencatat pertumbuhan pelanggan selular setiap tahunnya. Hingga akhir tahun 2004, jumlah pelanggan Indosat meningkat menjadi 9,75 juta pelanggan atau mengalami pertumbuhan sebesar 63,6% dari tahun 2003 (PT. Indosat, 2004). Pada akhir tahun 2005, jumlah pelangan Indosat telah mencapai angka 14 juta (Hermawan, dkk., 2006). Pertumbuhan ini didorong oleh perkembangan yang pesat dalam bidang teknologi informasi di dunia pada umumnya dan di Indonesia pada khususnya, serta didukung dengan meningkatnya permintaan layanan selular, perluasan jangkauan, kapasitas dan mutu jaringan, serta upaya pemasaran secara terus-menerus. Dengan perluasan jangkauan tersebut, kini layanan selular Indosat telah menjangkau seluruh 32 propinsi atau 383 kabupaten di Indonesia. Indosat juga telah menjadi operator selular yang menawarkan layanan roaming internasional terbesar di Indonesia, yang menjangkau hingga 268 jaringan dari 249 mitra operator di 117 negara (PT. Indosat, 2004). Persaingan bisnis dalam bidang telekomunikasi yang ada saat ini mendorong perusahaan harus selalu lebih giat untuk berkompetisi, khususnya dalam membuat rumusan strategi. Dalam hal ini, Sub Direktorat Property and Facilities Management yang merupakan salah satu sub direktorat yang ada di PT. Indosat Tbk, yang berfungsi untuk menangani

15 2 fasilitas sarana perkantoran, juga turut serta dalam membuat rumusan strategi kompetitif. Langkah dan program yang nyata sangat diperlukan oleh Sub Direktorat Property and Facilities Management untuk menyusun strategi perusahaan yang mampu menerjemahkan visi dan misi menjadi tindakan dan sasaran strategis yang jelas dan terukur. KPI merupakan tolok ukur keberhasilan dari Sub Direktorat Property and Facilities Management, dimana dalam perancangannya dapat dilakukan dengan menggunakan metode BSC. Analisa terhadap KPI pada Sub Direktorat Property and Facilities Management harus dilakukan untuk mengetahui sejauhmana strategi yang dijalankan tersebut mencapai sasarannya. BSC merupakan suatu metode atau alat untuk mengukur kinerja perusahaan dan dapat menerjemahkan visi, misi dan strategi menjadi aksi. BSC menerjemahkan visi, misi dan strategi ke dalam berbagai ukuran dan tujuan yang terangkai dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996). BSC mampu memberikan informasi atau petunjuk kepada para pekerja tentang faktorfaktor yang menjadi pendorong keberhasilan dan ukuran keberhasilan pada sub direktoratnya Perumusan Masalah Rumusan masalah dalam penelitian ini antara lain : 1. Faktor-faktor keberhasilan kritikal (Critical Success Factor/CSF) apakah yang dapat mempengaruhi masing-masing perspektif dalam BSC? 2. Tolok ukur strategik apakah yang ada dari tiap perspektif tersebut? 3. Apakah alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management saat ini sudah sesuai dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan? 4. Rancangan alat pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management yang seperti apakah yang sesuai dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan?

16 Tujuan penelitian 1. Menganalisis CSF dari kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management PT. Indosat Tbk dan keterkaitannya pada tiap perspektif BSC. 2. Mengetahui tolok ukur strategik dari tiap-tiap perspektif. 3. Mengidentifikasi kesesuaian alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management saat ini dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan. 4. Merancang alat ukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management.

17 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Pengukuran Kinerja Yuwono, dkk. (2002) mendefinisikan pengukuran kinerja sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi pelaksanaan suatu rencana dan titik dimana perusahaan memerlukan penyesuaian-penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian Persyaratan Sistem Pengukuran Kinerja Menurut Yuwono, dkk. (2002), dengan munculnya berbagai paradigma baru dimana bisnis harus digerakkan oleh customer-focused, suatu sistem pengukutan kinerja yang efektif paling tidak harus memiliki syarat-syarat berikut : 1. Didasarkan pada masing-masing aktivitas dan karakteristik organisasi itu sendiri sesuai perspektif pelanggan. 2. Evaluasi atas berbagai aktivitas, menggunakan ukuran-ukuran kinerja yang customer-validated. 3. Sesuai dengan seluruh aspek kinerja aktivitas yang mempengaruhi pelanggan, sehingga menghasilkan penilaian komprehensif. 4. Memberikan umpan balik untuk membantu seluruh anggota organisasi mengenali masalah-masalah yang ada kemungkinan untuk diadakan perbaikan. Menurut Mc.Mann dan Nanni dalam Yuwono, dkk. (2002), secara umum suatu sistem pengukuran kinerja yang baik harus terdiri dari sekumpulan tolok ukur yang mengkombinasikan antara matriks keuangan dan non-keuangan dengan 24 atribut berikut : 1. Mendukung dan konsisten dengan tujuan, tindakan, budaya dan faktorfaktor kunci keberhasilan perusahaan.

18 5 2. Relevan dan mendukung strategi. 3. Sederhana untuk diimplementasikan. 4. Tidak kompleks. 5. Digerakkan oleh pelanggan. 6. Integral dengan seluruh fungsi dalam organisasi. 7. Sesuai dengan keseluruhan tingkatan organisasi. 8. Sesuai dengan lingkungan eksternal. 9. Mendorong kerjasama dalam organisasi, baik secara horizontal maupun vertikal. 10. Hasil pengukurannya dapat dipertanggungjawabkan. 11. Jika memungkinkan, dikembangkan dengan menggabungkan pendekatan top-down dan bottom-up. 12. Dikomunikasikan ke seluruh bagian yang relevan dalam organisasi. 13. Dapat dipahami. 14. Disepakati bersama. 15. Realistik. 16. Berhubungan dengan faktor-faktor yang berhubungan dan membuat sebuah perbedaan. 17. Terhubung dengan aktivitas, sehingga hubungan yang jelas terlihat antara sebab dan akibat. 18. Difokuskan lebih pada pengelolaan sumber daya ketimbang biaya yang sederhana. 19. Dimanfaatkan untuk memberi real-time feedback. 20. Digunakan untuk memberi action-oriented feedback. 21. Jika diperlukan, suatu tolok ukur bisa ditambahkan lintas fungsional dan level manajemen. 22. Mendukung bagi pembelajaran individu dan organisasi. 23. Mendorong perbaikan secara terus menerus. 24. Secara terus menerus dinilai relevansinya terhadap 23 atribut di atas dan dikeluarkan jika kegunaannya hilang atau ada tolok ukur yang baru atau lebih relevan ditemukan.

19 Manfaat Sistem Pengukuran Kinerja Yang Baik Menurut Lynch dan Cross dalam Yuwono, dkk. (2002), manfaat sistem pengukuran kinerja yang baik adalah : 1. Menelusuri kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga membawa perusahaan lebih dekat pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlibat dalam upaya memberi kepuasan kepada pelanggan. 2. Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal. 3. Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upayaupaya pengurangan terhadap pemborosan tersebut. 4. Membuat suatu tujuan strategis yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkret, sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi. 5. Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi reward atas perilaku yang diharapkan tersebut Konsep BSC BSC merupakan suatu sistem manajemen strategik atau lebih tepat dinamakan : Strategic Based Responsibility Accounting System yang menerjemahkan visi, misi dan strategi unit bisnis ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja untuk empat perspektif yang berbeda, sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (performance measurement) yang mengukur kinerja perusahaan (Kaplan dan Norton, 1996). Yuwono, dkk. (2002), mengatakan bahwa BSC mendidik manajemen dan organisasi pada umumnya untuk memandang perusahaan dari empat perspektif, yaitu keuangan, pelanggan, pembelajaran dan pertumbuhan serta proses bisnis internal, yang menghubungkan pengendalian operasional jangka pendek ke dalam visi, misi dan strategi bisnis jangka panjang. Selanjutnya manajemen didorong untuk memfokuskan diri pada rasio-rasio kunci yang kritis dan strategis melalui stretch target yang ditetapkan

20 7 bersama. Dalam pandangan BSC, suatu operasi harian dengan pengaruh nyata bagi kelangsungan hidup masa depan dianggap strategis, sehingga perlu mendapat perhatian dan pengamatan yang serius sepanjang waktu. Rasio-rasio kunci itulah yang kemudian menjadi unik ketika BSC membuat menu berupa scorecard untuk menggabungkan antara tolok ukur rasio kunci keuangan dan non-keuangan membentuk jalinan strategi yang koheren Pengertian BSC Balanced Scorecard terdiri atas dua suku kata, yaitu Scorecard dan Balanced. Scorecard adalah kartu nilai untuk mengukur kinerja, yang dapat dibandingkan dengan kinerja yang direncanakan dan dapat digunakan sebagai evaluasi. Balanced (berimbang) artinya kinerja diukur secara berimbang dari aspek-aspek keuangan-non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang serta internal dan eksternal (Purwanto, 2003). Definisi Balanced Scorecard adalah sebagai berikut: (1) Balanced Scorecard (strategic-based responsibility accounting system) is a responsibility accounting system objectives and measures for four different perspectives: the financial perspective, the customer perspective, the process perspective, and the learning and growth (infrastructure) perspective (Hansen and Mowen dalam Tunggal, 2003); (2) Balanced Scorecard is a causal model of lead and lag indicators of performance that demonstrate how changes in one operation cause are balanced by changes in others (Hilton, et al. dalam Tunggal, 2003); (3) Balanced Scorecard is a performance measurement system that includes financial and operational measures which are related to the organizational goals. The basic premise is to establish a set of indicators that can be used to monitor performance progress and then compare the goals that are established with the results (Morse, et al. dalam Tunggal, 2003); (4) Balanced Scorecard is a set of performance target and an approach to performance measurement that stresses meeting all the organization s objectives relating to both its primary and secondary objectives, hence the balance (Atkinson, et al. dalam Tunggal, 2003); (5) Balanced Scorecard is the multiple, linked objectives

21 8 that companies must achieve to compete based on capabilities and innovation, not just tangible physical assets. It translates mission and strategy into objectives and measures (Simons dalam Tunggal 2003); (6) Balanced Scorecard consist of an integrated set of performance measures that are derived from the company s strategy and that support the company s strategy throughout the organization (Garrison and Noreen dalam Tunggal, 2003); (7) Balanced Scorecard is a performance measurement and reporting system that strikes a balance between financial and operating measures, links performance to rewards, and give explicit recognition to the diversity of organizational goals (Horgren, et al. dalam Tunggal, 2003); (8) Balanced Scorecard is an accounting report that include the firm critical success factors in four area: (a) financial performance, (b) customer satisfaction, (c) internal business process, and (d) innovation and learning (Blocker, et al. dalam Tunggal, 2003) Proses Manajemen dalam BSC Menurut Kaplan dan Norton (1996), perusahaan menggunakan fokus pengukuran BSC untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting, yaitu : 1. Memperjelas dan menerjemahkan visi, misi dan strategi. 2. Mengkomunikasikan dan mengkaitkan berbagai tujuan dan ukuran strategis. 3. Merencanakan, menetapkan sasaran dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Penekanan pendekatan BSC adalah pada perbaikan yang berkesinambungan (continuous improvement), bukan hanya sekadar pada pencapaian suatu tujuan yang sempit, seperti laba sekian miliar rupiah. Perbaikan yang berkesinambungan ini penting, agar organisasi dapat bersaing (Umar, 2003).

22 10 Gambar 2. Model BSC Perspektif Keuangan Tujuan keuangan dari suatu perusahaan menggambarkan tujuan jangka panjang perusahaan tersebut dalam hal pengembalian modal investasi yang tinggi dari setiap unit bisnis yang ada. BSC menggunakan perspektif keuangan, karena ukuran keuangan sangat penting dalam memberikan ringkasan konsekuensi tindakan ekonomis yang sudah diambil. Ukuran kerja keuangan memberikan petunjuk, apakah strategi perusahaan, implementasi dan pelaksanaannya memberikan kontribusi atau tidak kepada peningkatan laba perusahaan. Untuk membangun suatu BSC, unit-unit bisnis harus dikaitkan dengan tujuan keuangan yang berkaitan dengan strategi perusahaan. Tujuan keuangan berperan sebagai fokus bagi tujuan-tujuan strategis dan ukuran-ukuran semua perspektif dalam BSC. Setiap ukuran yang dipilih menjadi bagian dari suatu keterkaitan hubungan sebab-akibat yang memuncak pada peningkatan kinerja keuangan (Gaspersz, 2005).

23 11 Tujuan keuangan sangat berbeda untuk setiap siklus hidup perusahaan, untuk menyederhanakannya, siklus tersebut dibagi menjadi 3 tahap, yaitu Growth (bertumbuh), Sustain (bertahan) dan Harvest (menuai). Perusahaan harus dapat menentukan ukuran keuangan yang sesuai dengan strategi yang digunakan. Perusahaan yang sedang dalam tahap bertumbuh berada pada awal siklus hidup perusahaan, yaitu menghasilkan produk dan jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Perusahaan dalam tahap pertumbuhan dapat beroperasi dengan arus kas negatif dan pengembalian modal investasi yang rendah. Investasi yang dibuat untuk masa depan mungkin mengkonsumsi uang kas yang lebih banyak dari yang dapat dihasilkan saat ini oleh produk, jasa dan pelanggan perusahaan yang masih terbatas. Menurut Kaplan dan Norton (1996), tujuan keuangan keseluruhan perusahaan dalam tahap pertumbuhan adalah persentase tingkat pertumbuhan pendapatan dan tingkat pertumbuhan penjualan di berbagai pasar sasaran, kelompok pelanggan dan wilayah. Sebagian besar unit bisnis dalam sebuah perusahaan mungkin berada pada tahap bertahan. Tahap ini adalah sebuah situasi di mana unit bisnis masih memiliki daya tarik bagi penanaman investasi dan investasi ulang, tetapi diharapkan mampu menghasilkan pengembalian modal yang cukup tinggi. Unit bisnis seperti ini diharapkan mampu mempertahankan pangsa pasar yang dimiliki dan secara bertahap tumbuh dari tahun ke tahun. Kebanyakan unit bisnis di tahap bertahan akan menetapkan tujuan keuangan yang terkait dengan profitabilitas. Menurut Kaplan dan Norton (1996), tujuan seperti ini dapat dinyatakan dengan memakai ukuran yang terkait dengan laba akuntasi seperti laba operasi dan marjin kotor. Ukuran ini menganggap investasi modal di dalam unit bisnis sudah tetap (given/exogenous) dan meminta para manajer untuk memaksimalkan pendapatan yang dihasilkan dari investasi modal.

24 12 Unit bisnis akan mencapai tahap kedewasaan dalam siklus hidupnya, yaitu suatu tahap dimana perusahaan ingin menuai investasi yang dibuat pada dua tahap sebelumnya. Pada tahap ini bisnis tidak lagi membutuhkan investasi yang besar, karena investasi cukup dilakukan untuk pemeliharaan peralatan dan kapabilitas, bukan perluasan atau pembangunan berbagai kapabilitas baru. Setiap proyek investasi harus memiliki periode pengembalian investasi yang definitif dan singkat. Tujuan utamanya adalah memaksimalkan arus kas kembali ke korporasi. Tujuan keuangan keseluruhan untuk bisnis pada tahap ini adalah arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan penghematan berbagai kebutuhan modal kerja Perspektif Pelanggan Kaplan dan Norton (1996) mengemukakan bahwa perspektif pelanggan terdiri atas beberapa ukuran utama atau ukuran generik keberhasilan perusahaan dari strategi yang dirumuskan dan dilaksanakan dengan baik. Ukuran utama tersebut terdiri atas : a. Pangsa pasar Hal ini menggambarkan proporsi bisnis yang dijual oleh sebuah unit bisnis di pasar tertentu (jumlah pelanggan, uang yang dibelanjakan, atau volume saham yang terjual). b. Akuisisi pelanggan Hal ini mengukur dalam bentuk relatif atau absolut, keberhasilan unit bisnis menarik atau memenangkan pelanggan atau bisnis baru. c. Kepuasan pelanggan Hal ini menilai tingkat kepuasan atas kriteria kinerja tertentu di dalam proposisi nilai. d. Profitabilitas pelanggan Hal ini mengukur keuntungan bersih yang diperoleh dari pelanggan atau segmen tertentu setelah menghitung berbagai

25 13 pengeluaran yang digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut. Gambar 3. Ukuran utama dalam perspektif pelanggan (Kaplan dan Norton, 1996) Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal, perusahaan mengidentifikasi berbagai proses internal penting yang harus dikuasai dengan baik oleh perusahaan. Proses ini memungkinkan unit bisnis untuk memberikan proporsi nilai yang akan menarik perhatian dan mempertahankan pelanggan dalam segmen pasar sasaran, serta memenuhi harapan keuntungan keuangan yang tinggi dari para pemegang saham. Pada BSC, tujuan dan ukuran perspektif proses bisnis internal diturunkan dari strategi eksplisit yang ditujukan untuk memenuhi harapan para pemegang saham dan pelanggan sasaran. Menurut Gaspersz (2005), pada model rantai, nilai proses bisnis internal terdiri atas tiga komponen utama, berikut : 1. Proses Inovasi Proses ini mengidentifikasi kebutuhan pelanggan masa kini dan masa mendatang, serta mengembangkan solusi baru untuk kebutuhan pelanggan itu. Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan preferensi

26 14 atau kebutuhan pasar secara spesifik, sehingga perusahaan mampu menciptakan dan menawarkan produk (barang dan atau jasa) sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar. 2. Proses Operasional Proses ini mengidentifikasi sumber-sumber pemborosan dalam proses operasional, serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam proses operasional. Hal tersebut dilakukan demi meningkatkan efisiensi produksi, meningkatkan mutu produk dan proses, serta memperpendek waktu siklus, sehingga meningkatkan penyerahan produk bermutu dengan tepat waktu. 3. Proses Pelayanan Proses ini berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti pelayanan purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam kesempatan pertama secara cepat, melakukan tindak lanjut secara proaktif dan tepat waktu, memberikan personal touch, dan lain-lain Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan memiliki tujuan untuk menyediakan infrastruktur yang memungkinkan tujuan ambisius dalam tiga perspektif lainnya dapat dicapai. Tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong yang menghasilkan kinerja istimewa dalam tiga perspektif BSC lainnya. Ada tiga kategori utama dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, yaitu : 1. Kapabilitas Pekerja. 2. Kapabilitas Sistem Informasi. 3. Motivasi, Pemberdayaan dan Keselarasan.

27 15 Ukuran inti HASIL RETENSI PEKERJA PRODUKTIVITAS PEKERJA KEPUASAN PEKERJA Faktor yang mempengaruhi KOMPETENSI STAF INFRASTRUKTUR TEKNOLOGI IKLIM UNTUK BERTINDAK Gambar 4. Kerangka kerja ukuran pembelajaran dan pertumbuhan (Kaplan dan Norton, 1996) 2.8. Keunggulan BSC Menurut Mulyadi (2001), BSC sebagai inti sistem manajemen strategik memiliki empat keunggulan, yaitu : 1. Memotivasi personel untuk berpikir dan bertindak strategik dalam membawa perusahaan menuju ke masa depan. 2. Menghasilkan total business plan yang komprehensif. 3. Menghasilkan total business plan yang koheren. 4. Menghasilkan sasaran-sasaran strategik yang terukur. Kaplan dan Norton (1996) mengatakan bahwa BSC memiliki beberapa keunggulan dibandingkan dengan sistem pengukuran kinerja tradisional, yang hanya mengukur kinerja berdasarkan perspektif keuangan saja. Keunggulan-keunggulan yang dimiliki Balanced Scorecard sebagai berikut : 1. Seimbang Balanced Scorecard memberikan pengukuran yang seimbang, antara unsur keuangan dan non-keuangan ke dalam empat perspektifnya. Keseimbangan Balanced Scorecard juga terjadi antara pengukuran yang berorientasi ke dalam perusahaan (perspektif proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan) dengan orientasi ke luar perusahaan (dengan perspektif keuangan dan pelanggan).

28 16 2. Komprehensif Balanced Scorecard menekankan pada pengukuran kinerja yang menyeluruh, tidak hanya berdasarkan perspektif keuangan saja, melainkan juga perspektif non-keuangan, seperti perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. 3. Koheren Balanced Scorecard dapat menghasilkan kekoherenan antara visi dan misi perusahaan dengan program rencana jangka pendek, serta kekoherenan antara berbagai sasaran strategis yang dirumuskan dalam tahap perencanaan srategis. 4. Terukur Balanced Scorecard dapat digunakan mengukur sasaran-sasaran strategis yang sulit untuk diukur. Pengukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis menjanjikan pencapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem tersebut Proses Hirarki Analitik Saaty (1993) mendefinisikan Proses Hirarki Analitik (Analytical Hierarchy Process atau AHP) sebagai suatu proses untuk mengorganisasikan informasi dan judgement dalam memilih alternatif yang paling disukai. Dengan menggunakan AHP, suatu persoalan yang akan dipecahkan dalam suatu kerangka berpikir terorganisir, sehingga memungkinkan dapat diekspresikan untuk mengambil keputusan efektif atas persoalan tersebut. Persoalan yang kompleks dapat disederhanakan dan dipercepat proses pengambilan keputusannya Keunggulan AHP Menurut Marimin (2004), AHP memiliki banyak keunggulan dalam menjelaskan proses pengambilan keputusan, karena dapat digambarkan secara grafis, sehingga mudah dipahami oleh semua

29 17 pihak yang terlibat dalam pengambilan keputusan. Dengan AHP, proses keputusan kompleks dapat diuraikan menjadi keputusankeputusan lebih kecil yang dapat ditangani dengan mudah. Selain itu, AHP dapat menguji konsistensi penilaian, terutama bila terjadi penyimpangan yang terlalu jauh dari nilai konsistensi sempurna, maka hal tersebut menunjukkan bahwa penilaian perlu diperbaiki, atau hierarki harus distruktur ulang. Berikut ini disampaikan beberapa keunggulan penggunaan AHP dalam memecahkan persoalan dan mengambil keputusan : a. Kesatuan AHP memberikan suatu model tunggal yang mudah dimengerti dan luwes untuk aneka ragam persoalan tidak terstruktur. b. Kompleksitas AHP memadukan ancangan deduktif dan ancangan berdasarkan sistem dalam memecahkan persoalan kompleks. c. Saling ketergantungan AHP dapat menangani saling ketergantungan elemen-elemen dalam suatu sistem dan tidak memaksakan pemikiran linear. d. Penyusunan hierarki AHP mencerminkan kecenderungan alami pikiran untuk memilah-milah elemen-elemen suatu sistem dalam berbagai tingkatan berlainan dan mengelompokkan unsur yang serupa dalam setiap tingkat. e. Pengukuran AHP memberikan suatu skala untuk mengukur hal-hal tertentu dan terwujud dalam suatu metode untuk menetapkan prioritas. f. Konsistensi AHP melacak konsistensi logis dari pertimbangan-pertimbangan yang digunakan untuk menetapkan berbagai prioritas. g. Sintesis AHP menuntun ke suatu taksiran menyeluruh tentang kebaikan setiap alternatif.

30 18 h. Tawar-menawar AHP mempertimbangkan prioritas-prioritas relatif dari berbagai faktor sistem dan memungkinkan organisasi memilih alternatif terbaik berdasarkan tujuan-tujuannya. i. Penilaian dan konsensus AHP tidak memaksakan konsensus, tetapi mensintesiskan suatu hasil yang representatif dari berbagai penilaian berbeda. j. Pengulangan proses AHP memungkinkan organisasi memperhalus definisinya pada suatu persoalan dan memperbaiki pertimbangan dan pengertiannya melalui pengulangan Prinsip Kerja AHP Menurut Marimin (2004), ide dasar prinsip kerja AHP adalah : 1. Penyusunan Hirarki Persoalan yang akan diselesaikan, diuraikan menjadi unsurunsurnya, yaitu kriteria dan alternatif, kemudian disusun menjadi struktur hirarki. Saaty (1993) menyatakan bahwa tidak ada aturan yang pantang dilanggar untuk menyusun hirarki. Ancangan dalam menyusun hirarki bergantung pada jenis keputusan yang perlu diambil. Contoh struktur hirarki dari identifikasi sebuah permasalahan dapat dilihat pada Gambar 5.

31 19 Tingkat 1 Fokus Identifikasi Masalah (G) Tingkat 2 F1 F2 F3 F4 Kriteria Masalah Tingkat 3 A1 A2 A3 A4 Sub Kriteria Masalah Tingkat 4 O1 O2 O3 O4 Kriteria Penyebab Tingkat 5 S1 S2 S3 S4 Sub Kriteria Penyebab Tingkat 6 P1 P2 Jenis Penyebab Gambar 5. Struktur hirarki identifikasi perusahaan (Saaty, 1993) 2. Penilaian Kriteria dan Alternatif Kriteria dan alternatif dinilai melalui perbandingan berpasangan. Menurut Saaty (1993), untuk berbagai persoalan, skala 1-9 adalah skala terbaik dalam mengekspresikan pendapat. Nilai dan

32 20 definisi pendapat kualitatif dari skala perbandingan Saaty dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Nilai skala banding berpasangan Nilai Definisi Skala 1 Kedua elemen sama pentingnya. 3 Elemen yang satu sedikit lebih penting dari lainnya. 5 Elemen yang satu jelas lebih penting dibandingkan elemen lainnya. 7 Satu elemen sangat jelas lebih penting dibandingkan elemen lainnya. 9 Satu elemen mutlak lebih penting dibanding elemen lainnya. 2,4,6,8 Nilai-nilai diantara kedua pertimbangan di atas. Kebalikan nilai-nilai di atas Sumber : Saaty, Penjelasan Dua elemen mempengaruhi sama kuat pada sifat itu. Pengalaman atau pertimbangan sedikit menyokong satu elemen atas lainnya. Pengalaman atau pertimbangan dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek. Satu elemen dengan kuat disokong dan dominasinya terlihat dalam praktek. Sokongan elemen yang satu atas yang lainnya terbukti memiliki tingkat penegasan tertinggi. Kompromi diperlukan diantara dua pertimbangan. Bila nilai-nilai di atas dianggap membandingkan antara elemen A dan B, maka nilai-nilai kebalikan (1/2, 1/3, ¼,..., 1/9) digunakan untuk membandingkan kepentingan B terhadap A. 3. Penentuan Prioritas Untuk setiap kriteria dan alternatif, perlu dilakukan perbandingan berpasangan (pairwise comparisons). Nilai-nilai perbandingan relatif kemudian diolah untuk menentukan peringkat relatif dari seluruh alternatif. Kriteria kualitatif, maupun kriteria kuantitatif, dapat dibandingkan sesuai dengan judgement yang telah ditentukan untuk menghasilkan bobot dan prioritas.

33 21 Bobot atau prioritas dapat dihitung melalui penyelesaian matematik, dengan langkah-langkah sebagai berikut : a. Membuat matriks perbandingan berpasangan. Untuk membuat matriks perbandingan berpasangan, dimisalkan dalam suatu subsistem operasi terdapat n elemen yang akan dibandingkan, yaitu elemen A 1, A 2, A 3,, A n. sedangkan pembobotan elemen-elemen operasi A 1, A 2, A 3,, A n itu dinyatakan dengan W 1, W 2, W 3,, W n, maka penilaian tingkat kepentingan elemen A 1 dibandingkan A 2 adalah W 1 / W 2, sehingga akan terbentuk matriks perbandingan berpasangan A [ n x n ], yang dapat dilihat pada Tabel 2. Tabel 2. Matriks Perbandingan Preferensi A [ n x n ] A 1 A 2 A 3... A n A 1 1 W 1 / W 2 W 1 / W 3... W 1 / W n A 2 W 2 / W 1 1 W 2 / W 3... W 2 / W n A 3 W 3 / W 1 W 3 / W W 3 / W n A n W n / W Unsur-unsur nilai perbandingan pada matriks dinyatakan dengan I,j = 1, 2, 3,, n. Misalkan W 1 / W 2 adalah perbandingan dari A 1 dengan A 2. Pemberian nilai pada matriks tersebut mengikuti skala banding berpasangan Saaty (1993), dengan tata aturan sebagai berikut : 1. Jika W i / W j = α, maka W j / W i = 1/ α, α <> 0; 2. Jika A i mempunyai tingkat kepentingan relatif yang sama dengan A j, maka W i / W j = W j / W i = 1; 3. Hal yang khusus, W i / W i = 1 untuk semua i b. Melakukan normalisasi terhadap matriks awal. Setiap field dalam suatu kolom dibagi dengan jumlah field pada kolom tersebut.

34 22 c. Menghitung bobot relatif atau bobot prioritas Dari matriks awal yang telah dinormalisasi, field-field dalam satu baris dijumlahkan dan kemudian dibagi dengan jumlah elemen yang dibandingkan. d. Menghitung Lamda Max ( λmaks ) Tahapan-tahapan untuk mencari λmaks sebagai berikut : 1. Kolom matriks awal dikalikan dengan bobot prioritas. 2. Field-field sepanjang baris dijumlahkan. 3. Jumlah masing-masing baris tersebut dibagi dengan bobot prioritas. 4. Hasil pembagian pada tahap sebelumnya dibagi dengan jumlah kolom pada matriks awal. 4. Konsistensi Logis Semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan secara konsisten sesuai dengan suatu kriteria yang logis. Consistency Ratio (CR) merupakan parameter yang digunakan untuk memeriksa, apakah perbandingan berpasangan telah dilakukan dengan konsekuen atau tidak. Semua elemen yang telah dikelompokkan harus memenuhi kriteria konsistensi, yaitu CR 0,1. CR dapat dihitung dengan menggunakan rumus (1) : CR = CI... (1) RI dengan CI = λ max - n n 1 Nilai RI merupakan nilai indeks acak yang dikeluarkan oleh Oakridge Laboratory berupa tabel berikut : N RI 0,00 0,00 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49 1,51 1,48 1,56 5. Penggabungan Pendapat Responden Pada dasarnya, AHP dapat digunakan untuk mengolah data dari satu responden ahli. Namun demikian dalam aplikasinya

35 23 penilaian kriteria dan alternatif dilakukan oleh beberapa ahli multidisiplioner. Sebagai konsekuensi dari hal tersebut, perlu dilakukan pengecekan konsistensi dari setiap elemen satu persatu. Pendapat yang telah konsisten tersebut kemudian digabungkan dengan menggunakan rataan geometrik, dengan rumus (2) : XG = n n Xi... (2) Keterangan: XG n Xi = rata-rata geometrik = jumlah responden = penilaian oleh responden ke-i Hasil penilaian gabungan inilah yang kemudian diolah dengan prosedur AHP yang telah diuraikan sebelumnya Penelitian Terdahulu Damayanti (2002) melakukan penelitian mengenai pengukuran kinerja perusahaan ban dengan pendekatan BSC pada PT. Sumi Rubber Indonesia, Jakarta. Pengukuran kinerja pada perusahaan ini pada awalnya hanya berfokus pada pengukuran finansial. Indikator kinerja yang digunakan disesuaikan dengan kegiatan masing-masing divisi dan hanya mengukur kegiatan finansial, dengan acuan rencana kerja dan anggaran tahunan tiap divisi. Pengukuran kinerja dilakukan pada masing-masing divisi dan di tingkat corporate. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sebaiknya perusahaan mengganti sistem pengukuran kinerjanya dengan BSC, agar semua pihak dapat menilai kinerja perusahaan lebih komprehensif dan menyeluruh. Dengan digunakannya BSC, perusahaan dapat memanfaatkan dan mengembangkan intangible asset yang sangat potensial secara optimal. Reza (2003) melakukan penelitian mengenai perancangan sistem pengukuran kinerja perusahaan dengan konsep BSC pada PT. Sea World Indonesia, Jakarta. Pengukuran kinerja perusahaan yang digunakan sebelumnya hanya menggunakan tolok ukur keuangan seperti laba bersih,

36 24 arus kas dan nilai penjualan dengan anggaran tahunan sebagai alat perencanaan kinerja. Hasil penelitian menunjukkan bahwa sistem pengukuran kinerja yang ada tidak dapat mencakup keseluruhan aspek dalam perusahaan, karena hanya berfokus pada aspek finansial. Dengan menerapkan konsep BSC, perusahaan dapat melakukan pengukuran kinerja terhadap keseluruhan aspek di perusahaan, bukan hanya berfokus pada aspek finansial. Pertiwi (2005) melakukan penelitian dalam hal Identifikasi dan Analisa KPI dengan Metode BSC pada Divisi Office Technical Management PT. Indosat, Tbk. Jakarta. Hasil penelitian menunjukkan bahwa yang menjadi indikator-indikator pengukuran dari tiap perspektif dalam BSC adalah seperti yang dimuat pada Tabel 3. Tabel 3. Perspektif dan KPI dari BSC No. PERSPEKTIF KPI 1. Keuangan 1. Pengendalian Anggaran 2. Peningkatan Efisiensi Biaya Operasi 2. Pelanggan 1. Kepuasan Pelanggan 2. Kenyamanan Pemakai Sarana Perkantoran 3. Keamanan Pemakai Sarana Perkantoran 3. Proses Bisnis Internal Pengembangan Divisi 4. Pembelajaran dan Pertumbuhan Peningkatan Keahlian dan Pengalaman

37 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian Penelitian ini terbagi atas tiga tahap, pada tahap pendahuluan dilakukan wawancara pendahuluan untuk mengetahui visi, misi dan strategi PT. Indosat Tbk. dan Sub Direktorat Property and Facilities Management. Pada tahap studi lapangan dan pengumpulan data, dilakukan penyebaran kuesioner untuk menentukan CSF dan tolok ukur strategik apa yang ada dalam tiap perspektif BSC pada Sub Direktorat Property and Facilities Management. Pada tahap pengolahan data, dilakukan pengolahan kuesioner dengan metode AHP. Hasil pembobotan kuesioner dengan metode AHP selanjutnya dianalisa dan dibandingkan dengan KPI periode sebelumnya. Pada akhirnya dilakukan perancangan alat pengukur kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management dengan metode BSC. Proses perancangan BSC ini didasarkan pada hasil yang telah diperoleh dari penerjemahan visi, misi dan strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management, yang pada akhirnya akan membentuk suatu umpan balik. Kerangka pemikiran penelitian dapat dilihat pada Gambar 6.

38 TAHAP PENDAHULUAN Wawancara Pendahuluan VISI, Misi dan Strategi PT. Indosat,Tbk Visi, Misi dan Strategi Sub Direktorat Property and Facilities Management Tinjauan Pustaka Model Balanced Scorecard Penyebaran Kuesioner Identifikasi Tolok Ukur Keberhasilan Penerjemahan Visi, Misi dan Strategi ke Dalam 4 Perspektif Balanced Scorecard: 1. Perspektif Finansial 2. Perspektif Pelanggan 3. Perspektif Proses Bisnis Internal 4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan TAHAP STUDI LAPANGAN/ PENGUMPULAN DATA Penentuan CSF dan Tolok Ukur Srategik (Strategic Measurement) Penentuan Indikator Pencapaian Sasaran Strategis (lag indicator lead indicator) TAHAP PENGOLAHAN DATA Pengolahan Kuesioner dengan metode AHP Analisa terhadap KPI Sub Direktorat Property and Facilities Management TAHAP REKOMENDASI Merancang alat Ukur Kinerja Sub Direktorat Property and Facilities Management Umpan Balik Gambar 6. Kerangka pemikiran penelitian

39 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Kantor Pusat PT. Indosat Tbk. yang berlokasi di Jalan Medan Merdeka Barat No.21 Jakarta Pusat, dengan waktu tiga bulan, yaitu bulan Februari-April Pengumpulan Data Penelitian ini membutuhkan data primer dan data sekunder. Menurut Umar (2005), data primer merupakan data yang di dapat dari sumber pertama, baik dari individu atau perseorangan seperti hasil wawancara atau hasil pengisian kuesioner yang dilakukan oleh peneliti. Nasution (2003) mendefinisikan wawancara sebagai suatu bentuk komunikasi verbal, jadi semacam percakapan yang bertujuan memperoleh informasi. Wawancara ini dapat dipakai untuk melengkapi data yang diperoleh melalui observasi (Mardalis, 2004). Kuesioner atau angket adalah teknik pengumpulan data melalui formulir-formulir yang berisi pertanyaan-pertanyaan yang diajukan secara tertulis pada seseorang atau sekumpulan orang untuk mendapatkan jawaban atau tanggapan dan informasi yang diperlukan oleh peneliti (Mardalis, 2004). Data sekunder merupakan data primer yang telah diolah lebih lanjut dan disajikan, baik oleh pihak pengumpul data primer atau oleh pihak lain misalnya dalam bentuk tabel-tabel atau diagram-diagram (Umar, 2005). Data primer dalam penelitian ini diperoleh melalui wawancara pendahuluan dan penyebaran kuesioner (Lampiran 1). Wawancara pendahuluan dilakukan terhadap beberapa orang karyawan yang pada Sub Direktorat Property and Facilities Management. Pengambilan contoh dilakukan secara purposive, dengan contoh adalah karyawan pada Sub Direktorat Property and Facilities Management. Pengambilan karyawan sebagai contoh dilakukan, karena karyawan dinilai lebih mengetahui keadaan sub direktorat. Sub Direktorat Property and Facilities Management membawahi tiga divisi, yaitu Divisi Office Service, Divisi Office Technical Management dan Divisi Security Affairs. Kuesioner disebarkan kepada