PENGUKURAN KINERJA KOPERASI PETERNAK SAPI BANDUNG UTARA (KPSBU) JAWA BARAT MELALUI PENDEKATAN BALANCED SCORECARD. Oleh MARISAH H

Transkripsi

1 5 PENGUURAN INERJA OPERASI PETERNA SAPI BANDUNG UTARA (PSBU) JAWA BARAT MELALUI PENDEATAN BALANCED SCORECARD Oleh MARISAH H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAULTAS EONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010

2 ii ABSTRA Marisah. H Pengukuran inerja operasi Peternak Sapi Bandung Utara (PSBU) Jawa Barat melalui Pendekatan Balanced Scorecard. Di bawah bimbingan Abdul ohar Irwanto. operasi Peternak Sapi Bandung Utara (PSBU) Jabar merupakan koperasi persusuan yang didirikan sejak tahun Dengan adanya persaingan di era globalisasi saat ini, PSBU Jabar harus memperhatikan dan terus melakukan perbaikan terhadap kinerja koperasi demi memberikan pelayanan terbaik bagi para anggota dan meningkatkan kesejahteraan anggota. inerja PSBU dapat dilihat melalui pendekatan Balanced Scorecard. Balanced Scorecard (BSC) merupakan salah satu metode pengukuran kinerja yang lebih komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Penelitian ini bertujuan untuk (1) Merancang dan mengkaji sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard pada PSBU Jabar, (2) Menganalisis kinerja PSBU Jabar pada tahun 2008 melalui pendekatan Balanced Scorecard, (3) Merekomendasikan langkah-langkah strategi selanjutnya dalam perkembangan di era globalisasi. Penelitian dilakukan di PSBU Jabar yang berlokasi di omplek Pasar Baru Lembang, Jawa Barat. Data yang digunakan dalam penelitian ini meliputi data primer dan sekunder. Data primer diperoleh dari observasi, kuesioner dan wawancara. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur melalui buku, skripsi, rencana strategi dan laporan tahunan PSBU serta data publikasi lainnya. Pengolahan data dalam penelitian ini menggunakan pendekatan deskriptif untuk data kualitatif, sedangkan untuk data kuantitatif menggunakan pendekatan ratarata, rasio, angka indeks, paired comparison, Importance Performance Analysis (IPA) dan Customer Satisfaction Index (CSI) serta dibantu program Microsoft Excel 2007, SPSS 15.0 dan Expert Choice 2000 untuk pembobotan Analytical Hierarchy Process (AHP). Hasil pembobotan AHP diperoleh kontribusi terbesar dari keempat perspektif adalah perspektif pelanggan (54,7%). ontribusi terbesar terdapat pada sasaran strategi perspektif pelanggan (anggota) yaitu peningkatan kepuasan peternak (100%), sedangkan perspektif keuangan memberikan kontribusi terbesar pada sasaran strategi peningkatan pendapatan (83,4%). ontribusi terbesar pada perspektif proses bisnis internal adalah penekanan kesusutan susu (72,4%), sedangkan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah peningkatan kepuasan karyawan(72,4%). Berdasarkan total skor kinerja dari seluruh perspektif yaitu 83,75 persen, maka dapat disimpulkan bahwa kinerja PSBU Jabar pada tahun 2008 termasuk dalam kategori sangat baik. ontribusi skor tertinggi dari perspektif pelanggan sebesar 41,9 persen disusul perspektif keuangan sebesar 23,05 persen, perspektif proses bisnis internal sebesar 12,1 persen dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 6,7 persen. Pencapaian target terendah pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang hanya mencapai 69,33 persen. Hal ini menunjukkan bahwa PSBU Jabar harus lebih memperhatikan kepuasan karyawan dan peningkatan pengetahuan anggota melalui penyuluhan teknis.

3 i PENGUURAN INERJA OPERASI PETERNA SAPI BANDUNG UTARA (PSBU) JAWA BARAT MELALUI PENDEATAN BALANCED SCORECARD SRIPSI Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar SARJANA EONOMI pada Departemen Manajemen Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor Oleh MARISAH H DEPARTEMEN MANAJEMEN FAULTAS EONOMI DAN MANAJEMEN INSTITUT PERTANIAN BOGOR 2010 i

4 ii Judul Skripsi : Pengukuran inerja operasi Peternak Sapi Bandung Utara (PSBU) Jawa Barat melalui Pendekatan Balanced Scorecard Nama : Marisah NIM : H Menyetujui Dosen Pembimbing, (Dr. Ir. Abdul ohar Irwanto, M.Sc) NIP : Mengetahui : etua Departemen, (Dr. Ir. Jono M. Munandar, M.Sc) NIP : Tanggal Lulus : ii

5 iii RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Lahat pada tanggal 28 Maret Penulis merupakan anak pertama dari tiga bersaudara pasangan Ir. Margani Hambo (Alm) dan Chanisah. Penulis memiliki satu orang adik perempuan yang bernama Desti Mariani dan seorang adik laki-laki yang bernama Alfathu. Penulis menyelesaikan pendidikan di T Pertiwi Lahat Sumatera Selatan pada tahun 1992, lalu melanjutkan ke Sekolah Dasar Negeri 45 Lahat dan Sekolah Dasar Negeri 47 Lubuklinggau, Sumatera Selatan. Pada tahun 1998, penulis melanjutkan pendidikan di Sekolah Lanjutan Tingkat Pertama Xaverius Lubuklinggau dan pada tahun 2001 melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 1 Palembang. Pada tahun 2005, penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Seleksi Penerimaan Mahasiswa Baru (SPMB). Penulis mengambil program mayor Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, program minor ewirausahaan Agribisnis, serta Supporting Course (SC) Pengantar Teknologi Pangan, imia Pangan, dan Psikologi Anak. Selama mengikuti perkuliahan, penulis aktif di berbagai kegiatan kemahasiswaan, sebagai anggota divisi keputrian ROHIS B23/B24 TPB IPB angkatan 42 periode 2005/2006, sekretaris Ikatan eluarga Mahasiswa Bumi Sriwijaya (IAMUSI) periode 2006/2007, sekretaris Direktorat Produksi Operasi dan Bisnis Center of M@nagement COM@ periode 2006/2007. Penulis mengikuti program kreatifitas mahasiswa dan memperoleh dana dari dikti untuk Program reatifitas Mahasiswa bidang ewirausahaan (PM) dengan judul Pengembangan Usaha Handmade CroniQ (Crocheting Unique) dan meraih juara tiga pada Business Plan Competition the 4 th Banking Goes To Campus (BGTC) yang diadakan oleh BEM FEM. Selain itu, penulis juga aktif dalam berbagai kepanitiaan Trade Mark, Make the Real Business Plan dan lainnya. iii

6 iv ATA PENGANTAR Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT, karena berkat rahmat serta hidayah-nya, penulis dapat menyelesaikan skripsi dengan judul Pengukuran inerja operasi Peternak Sapi Bandung Utara (PSBU) Jabar melalui Pendekatan Balanced Scorecard. Skripsi ini merupakan salah satu syarat untuk memperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor. Penyusunan skripsi ini dibantu oleh berbagai pihak, baik secara moril maupun materil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada: 1. Bapak Dr. Ir. Abdul ohar Irwanto, M.Sc, sebagai dosen pembimbing yang telah banyak meluangkan waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi dan pengarahan kepada penulis. 2. Ibu Wita Juwita Ermawati, STP, MM dan Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen penguji sidang yang telah memeberikan koreksi dan saran untuk perbaikan skripsi ini. 3. Almarhum papa yang banyak memberikan ilmu dan pelajaran berharga semasa hidupnya, mama, nenek, Eti, Alfat, Acik, tante yang telah memberikan curahan kasih sayang, inspirasi hidup, dan doa yang tulus. 4. Seluruh staf pengajar dan karyawan Departemen Manajemen, FEM IPB. 5. Seluruh karyawan operasi Peternak Sapi Bandung Utara Jawa Barat. 6. Semua pihak yang tidak dapat penulis sebutkan satu per satu yang turut membantu penulis dalam menyelesaikan skripsi ini. Penulis menyadari bahwa masih terdapat kekurangan dalam penyusunan skripsi ini. Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun sangat diperlukan untuk hal yang lebih baik. Penulis berharap skripsi ini bermanfaat bagi pihak-pihak yang berkepentingan terutama PSBU Jabar. Bogor, Februari 2010 Penulis iv

7 v DAFTAR ISI ABSTRA RIWAYAT HIDUP... ATA PENGANTAR... DAFTAR ISI... DAFTAR TABEL... DAFTAR GAMBAR... DAFTAR LAMPIRAN... I PENDAHULUAN Halaman 1.1. Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup... 3 II TINJAUAN PUSTAA 2.1. operasi Pengertian operasi Manfaat operasi Nilai-nilai operasi Prinsip-prinsip operasi Unsur-unsur operasi Perbedaan operasi dan Perseroan onsep Manajemen Strategi Strategi Manajemen Strategi onsep Pengukuran inerja onsep Balanced Scorecard BSC ditinjau dari Sistem Manajemen Strategik Perusahaan Aspek aspek yang diukur dalam BSC eunggulan BSC Penelitian Terdahulu III METODOLOGI PENELITIAN 3.1. erangka Pemikiran Lokasi dan Waktu Penelitian Pengumpulan Data Teknik Pengambilan Sampel iii iv v vii viii ix v

8 vi 3.5. Pengolahan dan Analisis Data Balanced Scorecard Analytical Hierarchy Process Uji Validitas dan Reliabilitas epuasan Pelanggan epuasan aryawan IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Gambaran Umum operasi Peternak Sapi Bandung Utara (PSBU) Jabar Sejarah dan Perkembangan PSBU Jabar Visi dan Misi PSBU Jabar Bidang Usaha eadaan PSBU Jabar Perancangan BSC pada PSBU Jabar Penentuan sasaran sasaran strategi BSC Penentuan Ukuran inerja Penetapan Sasaran Strategi Penetapan Target Pengukuran kinerja PSBU Jabar tahun Pembobotan Perspektif BSC inerja PSBU Jabar tahun Implikasi Manajerial ESIMPULAN DAN SARAN esimpulan Saran DAFTAR PUSTAA LAMPIRAN vi

9 vii DAFTAR TABEL No Halaman 1. Perbedaan koperasi dan perseroan Model penjabaran strategi ke dalam empat perspektif BSC Nilai skala banding berpasangan Nilai RI Nilai menurut tingkat kepentingan Nilai menurut tingkat kepuasan Skala penilaian kepuasan karyawan Jumlah karyawan tetap PSBU Jabar Perancangan BSC pada PSBU Jabar Target pencapaian kinerja PSBU Jabar Pembobotan perspektif BSC Customer Satisfaction Index peternak Skor kepuasan karyawan terhadap kompensasi Skor kepuasan karyawan terhadap pekerjaan yang ditekuni Skor kepuasan karyawan terhadap kondisi kerja Skor kepuasan karyawan terhadap promosi Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan rekan kerja Skor kepuasan karyawan terhadap hubungan dengan atasan Skor kepuasan karyawan terhadap motivasi Skor kepuasan karyawan terhadap semua variabel Pengukuran kinerja PSBU Jabar tahun vii

10 viii DAFTAR GAMBAR No Halaman 1. Model pengukuran kinerja erangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan eseimbangan sasaran strategik dalam BSC erangka pemikiran Alur pikir penelitian Diagram artesius Sasaran strategi perspektif BSC PSBU Jabar Pendapatan PSBU Jabar Perkembangan cash ratio dan current ratio PSBU Jabar arakteristik responden berdasarkan jenis kelamin arakteristik responden berdasarkan jumlah anggota keluarga arakteristik resonden berdasarkan pendidikan terakhir arakteristik responden berdasarkan pendapatan arakteristik responden berdasarkan pengeluaran Hasil analisis IPA esusutan susu arakteristik responden berdasarkan divisi arakteristik responden berdasarkan jenis kelamin arakteristik responden berdasarkan tingkat pendidikan arakteristik responden berdasar lama menjadi karyawan viii

11 ix DAFTAR LAMPIRAN No Halaman 1. Struktur organisasi PSBU Jabar tahun uesioner penelitian Uji validitas dan reliabilitas Perhitungan pembobotan menggunakan Expert Choice Daftar istilah Laporan keuangan PSBU Jabar tahun Visualisasi pegukuran kinerja PSBU Jabar tahun Tabel rancangan sistem pengukuran kinerja PSBU Jabar ix

12 1 I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang operasi Peternak Sapi Bandung Utara (PSBU) Jawa Barat (Jabar) yang telah berdiri sejak tahun 1971 merupakan salah satu koperasi persusuan. operasi ini memberikan pelayanan kepada peternak sebagai anggotanya, berupa pemasaran hasil produksinya, melayani kebutuhan konsentrat, obatobatan, Inseminasi Buatan (IB), memberikan fasilitas penyaluran kredit, dan memberikan pelayanan penyuluhan. Dengan adanya persaingan di era globalisasi saat ini, PSBU Jabar harus terus melakukan perbaikan terhadap kinerja koperasi demi memberikan pelayanan terbaik bagi para anggota dan meningkatkan kesejahteraan anggota. Untuk mengetahui apakah PSBU Jabar telah memberikan pelayanan terbaik bagi para anggota atau belum, maka koperasi perlu melakukan pengukuran terhadap kinerja koperasi. PSBU Jabar telah mempunyai alat ukur dalam melakukan pengukuran kinerja koperasi yaitu dengan metode evaluasi masing-masing divisi. Metode evaluasi tersebut menilai koperasi hanya berdasarkan kelemahan dan kelebihan dari masingmasing unit kerja. Menurut teori yang dirumuskan oleh aplan dan Norton (2000) bahwa Pengukuran kinerja perusahaan yang efektif harus merupakan bagian yang integral dari proses manajemen. Apabila dikaitkan dengan metode evaluasi yang digunakan oleh PSBU Jabar, terlihat bahwa belum semua proses manajemen PSBU Jabar terintegrasi dalam pengukuran kinerja koperasi. Dimana alat ukur yang digunakan tidak melibatkan semua aspek yang ada pada sebuah organisasi terutama yang bersifat kualitatif seperti belum terukurnya aspek pembelajaran dan pertumbuhan bagi karyawan dan aspek pelanggan yang merupakan bagian integral dari proses manajemen PSBU Jabar. Hal tersebut berdampak pada tidak ada penilaian pada kedua aspek tersebut sehingga peningkatan kinerja aspek tersebut kurang diperhatikan mengingat tidak adanya target yang pasti dalam pencapaian kedua aspek tersebut.

13 2 Salah satu metode yang dapat mengukur kinerja koperasi dengan mengintegrasikan seluruh aspek dari proses manajemen koperasi baik itu dari ukuran finansial maupun non-finansial adalah Balanced Scorecard. Metode ini mengukur kinerja koperasi berdasarkan empat perspektif yaitu perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pertumbuhan dan pembelajaran sehingga dapat diperoleh pencapaian pengukuran yang lebih efektif. Oleh karena itu, penelitian ini menerapkan metode Balanced Scorecard dalam pengukuran kinerja pada PSBU Jabar Perumusan Masalah PSBU Jabar sebagai koperasi para peternak sapi khususnya peternak penghasil susu, didirikan bertujuan agar dapat meningkatkan kesejahteraan anggotanya. Peningkatan kesejahteraan anggota dapat dicapai dengan terlebih dahulu memperbaiki kinerja koperasi itu sendiri, dimulai dari segi finansial, manajerial, pelayanan, dan seluruh aspek yang berhubungan dengan aktivitas koperasi itu sendiri. Dengan melakukan pengukuran kinerja maka dapat diketahui apakah proses yang terjadi di dalam aktivitas koperasi sudah efektif dan efisien, sehingga mampu menempatkan PSBU Jabar sebagai institusi bisnis yang tidak hanya mampu berperan penting di dalam industri persusuan di Indonesia tetapi juga mampu mensejahterakan anggotanya sesuai dengan visi dan misi pendirian koperasi. Pengukuran kinerja PSBU Jabar sendiri dapat dilakukan salah satunya melalui pendekatan Balanced Scorecard. Berdasarkan uraian tersebut, permasalahan yang dapat dikemukakan dalam penelitian ini adalah : 1. Bagaimana rancangan suatu sistem pengukuran kinerja pada PSBU Jabar melalui pendekatan Balanced Scorecard? 2. Sejauh mana pencapaian kinerja PSBU Jabar melalui pendekatan Balanced Scorecard? 3. Apa langkah-langkah strategi selanjutnya yang dapat dilakukan dalam menghadapi perkembangan di era globalisasi?

14 Tujuan Penelitian Penelitian ini dilakukan dengan tujuan sebagai berikut : 1. Merancang dan mengkaji sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan Balanced Scorecard pada PSBU Jabar. 2. Menganalisis kinerja PSBU Jabar pada tahun 2008 melalui pendekatan Balanced Scorecard. 3. Merekomendasikan langkah-langkah strategi selanjutnya dalam perkembangan di era globalisasi Manfaat Penelitian 1. Bagi koperasi, penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan yang dapat digunakan oleh koperasi mengenai pegukuran kinerja PSBU Jabar melalui pendekatan Balanced Scorecard dan dapat mengetahui sejauh mana kinerja yang telah dicapai. 2. Bagi penulis, penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan wawasan dan pengetahuan mengenai pengukuran kinerja koperasi melalui pendekatan Balanced Scorecard dan sebagai perwujudan dari aplikasi ilmu yang telah diperoleh. 3. Bagi pihak lain, penelitian ini dapat digunakan sebagai acuan dan pembanding bagi peneliti selanjutnya Ruang Lingkup Fokus penelitian ini adalah pada pengukuran kinerja PSBU Jawa Barat pada tahun 2008 melalui pendekatan yang meliputi empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Proses analisis kinerja meliputi penerjemahan visi dan misi ke dalam pendekatan BSC, merancang sistem pengukuran kinerja dengan pendekatan BSC, dan menganalisis pencapaian kinerja melalui pendekatan BSC. Adapun data yang digunakan dalam menganalisis kinerja meliputi data keuangan dari tahun 2006 sampai 2008, pelanggan sebagai narasumber dalam pengukuran kepuasan pelayanan, dan karyawan, dalam mengukur kepuasan karyawan. Pelanggan yang dimaksud di dalam penelitian ini adalah peternak sapi perah dimana selain menjadi anggota PSBU Jabar juga sebagai pihak yang

15 4 menerima pelayanan dari PSBU Jabar, sedangkan untuk karyawan yang akan dijadikan responden ditentukan oleh pihak PSBU Jabar.

16 5 II. TINJAUAN PUSTAA 2.1. operasi Pengertian operasi Menurut UU No.25 Tahun 1992, koperasi adalah badan usaha yang beranggotakan orang-seorang atau badan hukum koperasi dengan melandaskan kegiatannya berdasarkan prinsip koperasi sekaligus sebagai gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan atas asas kekeluargaan Manfaat operasi Perusahaan operasi merupakan badan hukum yang melakukan kegiatan usaha didirikan orang perseorangan yang memiliki usaha sejenis, yang mempersatukan dirinya secara sukarela, dimiliki bersama, dan dikendalikan secara demokratis untuk memenuhi aspirasi dan kebutuhan bersama di bidang ekonomi. Sebagai wadah kumpulan usaha sejenis yang memiliki kepentingan yang sama baik untuk meningkatakan efisiensi dan produktivitas yang penuh dengan nilainilai universal yang merupakan kekuatan dasar membangun modal sosial (Nasution, 2008) Nilai-nilai operasi Nilai-nilai yang terkandung dalam koperasi meliputi: keadilan, kekeluargaan, menolong diri sendiri, bertanggung jawab atas nasib sendiri, demokrasi, persamaan, dan kesetiakawanan. Nilai-nialai etika yang harus dijunjung oleh anggota koperasi terutama kejujuran, keterbukaan, tanggung jawab sosial, kepedulian terhadap orang lain, dan individualitas (Nasution, 2008) Prinsip-prinsip operasi Prinsip-prinsip yang terkandung di dalam koperasi meliputi keanggotaan koperasi bersifat sukarela dan terbuka, pengawasan oleh anggota diselenggarakan secara demokratis, anggota berpartisipasi aktif dalam kegiatan ekonomi koperasi, koperasi merupakan perusahaan swadaya, otonomi, dan independen, koperasi menyelenggarakan

17 6 pendidikan dan pelatihan bagi anggota, pengawas, dan karyawannya, koperasi melayani anggotanya sebaik mungkin dan memperkuat gerakan koperasi dengan bekerjasama baik antara gerakan koperasi maupun antar bangun perusahaan koperasi dengan pelaku ekonomi lain, serta koperasi juga bekerja untuk pembangunan berkelanjutan bagi lingkungan dan masyarakatnya melalui kebijakan yang disusun dan disepakati anggota (Nasution, 2008) Unsur-unsur operasi Unsur-unsur organisasi koperasi umumnya terdiri dari: a. Anggota yang mendukung kelompoknya. b. Mereka yang mempunyai kepentingan yang sama atau integrasi kepentingan yang lebih diarahkan kepada kepentingan ekonomis. c. Anggota yang bersedia bekerja sama dan bermotivasi swadaya. d. Tujuan bersama yang ditetapkan dan disepakati bersama serta dikelola secara bersama (Sukamdiyo, 1996) Perbedaan operasi dan Perseroan dari operasi dan perseroan merupakan dua hal yang berbeda, baik pemilik, tujuan didirikan, hak dan tanggung jawab. Perbedaan koperasi dan perseroan dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1. Perbedaan koperasi dan perseroan PERSEROAN OPERASI Pemilik/Pemodal: Pemilik/Pemodal: Semua orang yang memiliki Para produsen yang ingin modal, uang, barang bergerak memperkuat dan memperbaiki maupun tidak bergerak, usahanya, yang sadar bahwa keahlian, koneksi, dan lain-lain. keinginannya tersebut tidak dapat dicapai apabila diusahakan sendiri. Tujuan: Memperoleh keuntungan sebesar-besarnya bagi pemodal, dengan cara menggunakan Para konsumen yang ingin memperkuat daya belinya, yang sadar bahwa keinginannya tersebut tidak dapat dicapai apabila diusahakan sendiri. Tujuan: Memperbaiki dan memperkuat kondisi usaha pemodal atau memenuhi kepentingan

18 7 Lanjutan Tabel 1. PERSEROAN modal untuk membeli barang/jasa untuk dijual di pasar. Hak dan tanggung jawab: Sebatas saham yang dimiliki, jumlah pemilikan saham menentukan hak suara (one share one vote), dan saham bisa diperjualbelikan. Sumber: Nasution, 2008 OPERASI ekonomi pemodal (anggota) Cara kerjanya: Jika pemodalnya produsen maka, usaha koperasi adalah menekan biaya produksi dengan cara penyediaan sarana produksi yang murah dan berkualitas atau memasarkan hasil produksi anggota dengan harga setinggi yang layak. Sedangkan jika pemilik atau pemodalnya konsumen, maka usaha koperasi adalah pengadaan barang dan jasa itu menjadi lebih murah bagi pemodal Hak dan tanggung jawab: Sama antara setiap anggota tidak sebatas saham yang dimiliki, saham tidak menentukan besarnya hak suara (one man one vote), dan saham tidak bisa diperjualbelikan onsep Manajemen Strategi Strategi Strategi adalah pola pengerahan dan pengarahan seluruh sumber daya perusahaan untuk perwujudan visi melalui misi perusahaan (Mulyadi, 2007). Menurut Marrus dalam Umar (2008), strategi didefinisikan sebagai suatu proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai Manajemen Strategi Manajemen strategi merupakan proses yang berkelanjutan, sekali strategi yang telah dipilih diimplementasikan, seringkali diperlukan modifikasi atas strategi tersebut, disesuaikan dengan perubahan lingkungan dan/ atau kondisi perusahaan (Mulyadi, 2007).

19 8 Menurut David (2006), proses manajemen strategik terdiri atas tiga tahap, yaitu : a. Formulasi atau perencanaan strategi yang mencakup mengembangkan visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menentukan kekuatan dan kelemahan internal, tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. b. Implementasi strategi yang mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan. Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja organisasi. c. Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan manajer untuk mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang dijalankan. Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah (1) meninjau ulang faktor eksternal dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, (2) mengukur kinerja, dan (3) mengambil tindakan korektif onsep Pengukuran inerja Ahli ilmu fisika Inggris Lord elvin dalam Gaspersz 2006 menulis: Bila anda dapat mengukur apa yang anda sedang bicarakan, dan menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka anda mengetahui sesuatu tentang itu; tetapi apabila anda tidak dapat mengukurnya, dan apabila anda tidak dapat menyatakannya dalam bentuk angka-angka, maka pengetahuan anda adalah tidak lengkap dan tidak memuaskan. Pengukuran memainkan peranan penting bagi peningkatan suatu kemajuan (perubahan) ke arah yang lebih baik. Dalam manajemen modern, pengukuran terhadap fakta-fakta akan menghasilkan data, yang kemudian

20 9 apabila data itu dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang akurat, yang selanjutnya informasi itu akan berguna bagi peningkatan pengetahuan para manajer dalam mengambil keputusan atau tindakan manajemen untuk meningkatkan kinerja organisasi (Gaspersz, 2006). Pengukuran kinerja memberikan suatu alat untuk menetapkan angka sebutan untuk pembanding sepanjang waktu. Pengukuran kinerja merupakan suatu cara mengukur arah dan kecepatan perubahan, yang dapat diibaratkan seperti meteran pengukur kecepatan dari sebuah mobil, seperti ditunjukkan pada Gambar 1. eadaan Sekarang Posisi Sekarang eadaan Yang Akan Datang Baseline Target Baseline inerja eseluruhan Sasaran Pengukuran inerja Gambar 1. Model pengukuran kinerja (Gaspersz, 2006) Pada Gambar 1. menjelaskan bahwa tujuan dari pengukuran kinerja adalah untuk mengetahui sejauh mana kinerja yang telah dicapai oleh suatu organisasi, posisi perusahaan sejak sasaran ditetapkan (Baseline) hingga mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Terdapat dua jenis pengukuran dalam BSC, yaitu: (1) inerja Hasil (outcome (lagging) measurements), (2) pengendali kinerja (performance driver (leading) measurements). Semua program BSC menggunakan ukuran-ukuran generik tertentu, yang terdiri dari : (1) perspektif finansial digunakan ukuran generik: ROI (Return on Investment) dan EVA (Economic Value Added), (2) perspektif pelanggan: kepuasan, retention, pasar, dan account share, (3) perspektif

21 10 proses bisnis internal digunakan ukuran generik: kualitas, waktu tanggap, biaya, dan pengenalan produk baru, (4) perspektif pembelajaran dan pertumbuhan digunakan ukuran generik kepuasan karyawan dan kesediaan sistem informasi. Ukuran-ukuran generik cenderung (meskipun tidak semua) merupakan ukuran-ukuran hasil (outcome) yang merefleksikan sasaran umum banyak strategi dan struktur serupa sepanjang proses industri atau lingkup perusahaan. Ukuran-ukuran outcome generik cenderung menjadi lag indicator. Sedangkan pengendali kinerja cenderung menjadi unik untuk unit bisnis tertentu. Suatu BSC yang baik harus memiliki campuran atau kombinasi ukuran-ukuran outcome dan pengendali kinerja (Gaspersz, 2006). Menurut Mulyadi (2007) penilaian kinerja dapat dimanfaatkan oleh manajemen untuk hal berikut : 1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum. 2. Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya seperti promosi, pemberhentian dan mutasi. 3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan. 4. Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan menilai kinerjanya. 5. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan onsep Balanced Scorecard Balanced Scorecard (BSC) terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2) berimbang (balanced). Pada tahap eksperimen awal, BSC merupakan kartu skor yang dimanfaatkan untuk mencatat skor hasil kinerja eksekutif. Melalui kartu skor, skor yang hendak diwujudkan eksekutif di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil perbandingan ini dimanfaatkan untuk melakukan evaluasi atas kinerja eksekutif. ata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa kinerja eksekutif diukur secara berimbang dari dua perspektif: keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern. Oleh karena eksekutif akan

22 11 dinilai kinerja mereka berdasarkan kartu skor yang dirumuskan secara berimbang, eksekutif diharapkan dapat memusatkan perhatian dan usaha mereka pada ukuran kinerja nonkeuangan dan ukuran jangka panjang (Mulyadi, 2007) BSC ditinjau dari Sistem Manajemen Strategik Perusahaan. Di dalam sistem manajemen strategik (Strategic Management System) ada 2 tahapan penting, yaitu tahapan perencanaan dan implementasi. Posisi BSC awalnya berada pada tahap implementasi saja yaitu sebagai alat ukur kinerja secara komprehensif bagi para eksekutif dan memberikan umpan balik tentang kinerja manajemen, sehingga mereka dapat mengambil keputusan atas pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya. Dampak dari keberhasilan penerapan BSC memicu para eksekutif untuk menggunakan BSC pada tahapan yang lebih tinggi yaitu perencanaan strategik. Mulai saat itu, BSC tidak lagi digunakan sebagai alat pengukur kinerja namun berkembang menjadi Sistem Manajemen Strategik (Mulyadi, 2007) Aspek - aspek yang diukur dalam BSC BSC memberi manajemen organisasi suatu pengetahuan, keterampilan, dan sistem yang memungkinkan karyawan dan manajemen belajar, serta berkembang terus menerus (perspektif pembelajaran dan pertumbuhan) dalam berinovasi untuk membangun kapabilitas strategik yang tepat secara efisien (perspektif proses bisnis internal) agar mampu menyerahkan nilai spesifik ke pasar (perspektif pelanggan) dan seterusnya akan mengarahkan pada nilai saham yang terus menerus meningkat (Gasperzs, 2006). Terdapat empat perspektif BSC yang dikaitkan dengan visi dan strategi organisasi, yaitu : a. Perspektif euangan Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaran secara khusus yang berhubungan dengan keuntungan terukur, pertumbuhan usaha dan nilai pemegang saham.

23 12 Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan dari siklus kehidupan bisnis, yaitu growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan mempunyai sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya berbeda. Growth adalah tahapan awal siklus kehidupan perusahaan dimana perusahaan memiliki produk atau jasa secara nyata memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Dalam hal ini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas negatif dengan tingkat pengembalian modal rendah. Dengan demikian, tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. Sustain adalah tahap kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik. Dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. Harvest adalah tahapan ketiga dimana perusahaan benar-benar memanen atau menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik investasi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Sasaran keuangan utama dalam tahap ini adalah

24 13 tolok ukur yang memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja. b. Perspektif Pelanggan Filosofi manajemen terkini telah menunjukkan peningkatan pengakuan atas pentingnya fokus pelanggan dan kepuasan pelanggan. Perspektif ini merupakan leading indicator. Jadi, jika pelanggan tidak puas akan mencari produsen lain yang sesuai dengan kebutuhannya. inerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah pelanggan di masa depan, meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. c. Perspektif Proses Bisnis Internal Analisis proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value-chain, yaitu manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis kritis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnisnya berjalan dan apakah produk dan atau jasanya sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Perspektif ini harus didesain dengan hati-hati untuk mengetahui misi perusahaan yang mungkin tidak dapat dilakukan oleh konsultan luar. aplan (2000) membagi proses bisnis internal atas hal berikut : 1) Proses inovasi Dalam proses ini unit bisnis menggali pemahaman tentang kebutuhan laten dari pelanggan dan menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan. Proses inovasi dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bagian research and development, sehingga setiap keputusan pengeluaran suatu produk ke pasar telah memenuhi syarat-syarat pemasaran dan dapat dikomersialkan (didasarkan pada kebutuhan pasar). Aktivitas research and development ini merupakan aktivitas penting dalam menentukan kesuksesan perusahaan, terutama untuk jangka panjang.

25 14 2) Proses operasi Proses operasi adalah proses untuk membuat dan menyampaikan produk atau jasa. Aktivitas di dalam proses operasi terbagi kedalam dua bagian, yaitu : (1) proses pembuatan produk dan (2) proses penyampaian produk kepada pelanggan. Pengukuran kinerja yang terkait dalam proses operasi dikelompokkan pada waktu, mutu dan biaya. 3) Proses pelayanan purna jual Proses ini merupakan jasa pelayanan pada pelanggan setelah produk atau jasa tersebut dilakukan. Aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini, misalnya penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan, serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahaan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan seperti yang dilakukan pada proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari saat keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan. d. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Proses pembelajaran dan pertumbuhan ini bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi knowledge-worker, manusia adalah sumber daya utama. Dalam berbagai kasus, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan fondasi keberhasilan bagi knowledgeworker organization dengan tetap memperhatikan faktor sistem dan organisasi. Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah

26 15 alasan mengapa perusahaan harus melakukan investasi diketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar. Dalam perspektif ini, perusahaan dapat melihat tolok ukur berikut : 1) Employee capabilities (emampuan karyawan) Salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajemen selama lima belas tahun terakhir ini adalah peran para pegawai di organisasi. Faktanya, tidak ada yang lebih baik bagi transformasi revolusioner dari pemikiran era industrial ke era informasi ketimbang filosofi manajemen baru, yaitu bagaimana para pegawai menyumbangkan segenap kemampuannya untuk organisasi. Untuk itu, perencanaan dan upaya implementasi reskilling pegawai yang menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai tujuan organisasi. 2) Information system capabilities (emampuan sistem informasi) Meski motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik. Dengan kemampuan sistem informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkatan manajemen dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat dipenuhi dengan sebaik-baiknya. 3) Motivation, empowerment, and alligment (Motivasi, pemberian wewenang dan pembatasan wewenang karyawan) Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang berkesinambungan terhadap upaya pemberian motivasi dan inisiatif yang sebesar-besarnya bagi pegawai. Paradigma manajemen terbaru menjelaskan bahwa proses pembelajaran sangat penting bagi pegawai untuk melakukan trial and error, sehingga turbulensi lingkungan sama-sama dicoba dan dikenali tidak saja oleh jenjang manajemen strategis tetapi juga oleh segenap pegawai didalam organisasi sesuai kompetensinya masing-masing. Upaya itu perlu dukungan motivasi yang besar

27 16 dan pemberdayaan pegawai berupa delegasi wewenang yang memadai untuk mengambil keputusan. Tentu, itu semua tetap dibarengi dengan upaya penyesuaian yang terus menerus sejalan dengan tujuan organisasi. Sebagian besar perusahaan menetapkan tujuan pekerja yang ditarik dari tiga pengukuran utama yang berlaku umum (Gambar 2.). etiga ukuran ini kemudian ditambah juga dengan faktor pendorong yang dapat disesuaikan dengan situasi tertentu. Tiga pengukuran tersebut adalah kepuasan pekerja, retensi pekerja dan produktivitas pekerja. Dalam pengukuran ini, tujuan kepuasan pekerja umumnya dipandang sebagai pendorong kedua pengukuran lainnya, retensi pekerja dan produktivitas pekerja. epuasan pekerja dipengaruhi oleh kompetensi staf, infrastruktur teknologi dan iklim untuk bertindak. HASIL Retensi erja epuasan erja Produktivitas Pekerja ompetensi Staf Infrastruktur Teknologi Iklim untuk Bertindak eunggulan BSC Gambar 2. erangka kerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (aplan, 2000) Balanced Scorecard mempunyai beberapa keunggulan diantaranya: a. omprehensif Sebelum konsep BSC lahir, perusahaan beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah BSC berhasil diterapkan, para

28 17 eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif lainnya yaitu pelanggan, proses bisnis dan pembelajaran pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistik, luas dan menyeluruh (komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks (Mulyadi, 2007). b. oheran Di dalam BSC dikenal istilah hubungan sebab akibat. Setiap perspektif (keuangan, pelanggan, proses bisnis, dan pembelajaranpertumbuhan) mempunyai suatu sasaran strategik yang mungkin jumlahnya lebih dari satu. Sasaran strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return on Investment (ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada pelanggan, pelayanan kepada pelanggan dapat ditingkatkan karena perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna dan keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut koheren, kalau disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di perusahaan harus dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas pelanggan menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa komitmen karyawan menurun dan sebagainya (Mulyadi, 2007). c. Seimbang eseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan dalam 4 perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal. eseimbangan dalam BSC juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staf dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan (Mulyadi, 2007). eseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan

29 18 berkesinambungan. eseimbangan yang perlu diusahakan dalam menetapkan sasaran-sasaran strategi di keempat perspektif dapat dilihat pada Gambar 3. Perspektif proses Productive and Cost Effective Processes Process-Centric Long-term Shareholder value Pespsektif keuangan Fokus internal Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Human Capital, Information Capital, and Organizational Capital People-Centric Customer Value Gambar 3. eseimbangan sasaran strategik dalam BSC (Mulyadi, 2007) Pada Gambar 3 terlihat dua garis pemisah keseimbangan: garis vertikal dan garis horisontal. Garis vertikal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan ke dalam (internal focus) dan pemusatan ke luar (external focus). Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif proses dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran disebut terlalu berfokus ke intern, yang mengakibatkan perspektif keuangan dan pelanggan terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kepuasan pelanggan dan pemegang saham, sehingga dapat mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang. Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif keuangan dan perspektif pelanggan disebut terlalu berfokus ke ekstern, yang mengakibatkan perspektif proses dan perspekif pertumbuhan dan pembelajaran terabaikan. Fokus eksternal Perspektif pelanggan Garis horisontal digunakan untuk mengukur keseimbangan antara pemusatan ke proses (process centric) dan pemusatan ke orang (people centric). Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke

30 19 perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan perspektif pelanggan disebut terlalu berfokus ke orang (people centric), yang mengakibatkan perspektif proses dan perspektif keuangan menjadi terabaikan. Sasaran strategik yang lebih difokuskan ke perspektif keuangan dan perspektif proses disebut terlalu berfokus ke proses (process centric), yang mengakibatkan perspektif pelanggan dan perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menjadi terabaikan. Hal ini akan mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam menghasilkan kinerja keuangan dalam jangka panjang (Mulyadi, 2007) d. Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur adalah adanya keyakinan bahwa if we can measure it, we can manage it, if we can manage it, we can achieve it. Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan dengan menggunakan BSC dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan (Mulyadi, 2007) 2.5. Penelitian Terdahulu Ferianti (2007) melakukan penelitian mengenai pengendalian kinerja pada kemitraan Bank Bukopin dan koperasi dengan Balanced Scorecard. Dalam penelitian tersebut, data yang telah diperoleh diolah dan dianalisis dengan menggunakan metode analisis IFE dan EFE, pendekatan deskriptif evaluatif dan pendekatan kuantitatif. Choeriah (2008) melakukan penelitian mengenai pengukuran kinerja pada PT. Bank Negara Indonesia (Persero) Tbk cabang Bogor dengan pendekatan Balanced Scorecard. Hasil penelitian menyimpulkan bahwa secara keseluruhan kinerja BNI cabang Bogor pada tahun 2007 termasuk dalam kategori baik dengan total score kinerja dari seluruh perspektif sebesar 84,63 persen. Pencapaian hasil akhir ini sangat dipengaruhi oleh kontribusi dari kinerja perspektif pelanggan yang memberikan kontribusi terbesar. Agustina (2008) dengan judul skripsi Perancangan Strategi dengan Perspektif Balanced Scorecard pada BRI antor Cabang Garut. Penelitian

31 20 ini berkaitan dengan penarikan inisiatif strategi dengan cara melihat kondisi internal dan eksternal BRI anca Garut, membuat peta strategi BSC yang sesuai dengan visi, misi, aspek internal dan eksternal perusahaan. Alat analisis yang digunakan dalam penelitian ini adalah Important Performance Analysis (IPA), Customer Satisfaction Indeks (CSI), Internal Factors Evaluation (IFE), External Factors Evaluation (EFE), Balanced Scorecard dan Analitical Hierarchi Process (AHP). Perbedaan penelitian kali ini dengan penelitian di atas adalah penelitian kali ini pengukuran kinerja koperasi persusuan sedangkan penelitian di atas pada organisasi bisnis dan koperasi listrik.

32 21 III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. erangka Pemikiran Penelitian dimulai dengan memahami visi dan misi PSBU Jabar. Pada tahap ini dilakukan wawancara langsung dengan pihak internal koperasi agar memudahkan dalam pemahaman dan penerjemahan visi dan misi serta strategi koperasi ke dalam pendekatan balanced scorecard melalui empat perspektif, yaitu: perspektif pelanggan, perspektif finansial, perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Dari masingmasing perspektif ditentukan sasaran strategi, ukuran dan target hingga memperoleh ey Performance Indicator yaitu, lag indicator dan lead indicator. Setelah lag indicator dan lead indicator diperoleh maka dapat dirancang sistem pengukuran kinerja yang memudahkan dalam pengukuran kinerja koperasi. Pengukuran kinerja dilakukan melalui penyebaran kuesioner yang terdiri dari kuesioner pengukuran kepuasan pelanggan dan kuesioner pengukuran kepuasan karyawan. Hasil pengukuran diidentifikasi dan dianalisis sehingga dapat diketahui faktor-faktor yang menjadi penghambat dan pendorong kinerja. Hasil analisis dapat menjadi masukan bagi pihak koperasi. Jika dari pengukuran dan analisis diperoleh kinerja koperasi baik, maka koperasi harus mempertahankan dan terus meningkatkan kinerja agar dapat memberikan pelayanan yang optimal bagi anggota. Jika dari hasil pengukuran kinerja koperasi buruk, maka diadakan evaluasi dengan mengidentifikasi penyebabnya dan kembali lagi ke visi dan misi koperasi dan hendaknya koperasi membuat strategi baru untuk pencapaian visi perusahaan. Adapun kerangka pemikiran dari penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 4 dan alur pikir penelitian dapat dilihat pada Gambar 5.

33 22 PSBU Jabar Visi, Misi PSBU Jabar Strategi PSBU Jabar Penerjemahan Visi, Misi, Strategi PSBU Jawa Barat ke dalam perspektif BSC Perspektif Pelanggan Perspektif Finansial Perspektif Bisnis Internal Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Sasaran Strategi Sasaran Strategi Sasaran Strategi Sasaran Strategi Ukuran dan Target Ukuran dan Target Ukuran dan Target Ukuran dan Target ey Performance Indicator : lag indicator dan lead indicator Pengukuran inerja PSBU Rekomendasi Ruang Lingkup Tahapan Penelitian Gambar 4. erangka pemikiran

34 23 Faktor berpengaruh yang dapat dikendalikan: aryawan koperasi Jumlah anggota Sistem & prosedur ualitas susu Alat ukur kuantitas susu Permasalahan yang ada: - Sistem pengukuran kinerja masih sederhana - esadaran & pengetahuan tentang hak dan kewajiban anggota masih kurang Pengumpula n data : - Studi Literatur - Pengamatan Laporan tahunan, Rencana strategi koperasi, Visi & Misi operasi Input Lingkungan: ebijakan pemerintah Globalisasi Proses: Penjabaran visi & misi ke dalam 4 perspektif BSC Pembobotan melalui AHP (expert choice 2000) Uji Validitas & Reliabilitas (SPSS 15.0) IPA & CSI Output Hasil yang diharapkan: Rancangan sistem pengukuran kinerja melalui pendekatan BSC Strategi untuk mencapai visi dan misi Implikasi manajerial Meningkatkan kinerja PSBU Jabar Gambar 5. Alur pikir penelitian Faktor berpengaruh yang tidak bisa dikendalikan: Alam Wabah penyakit risis global risis ekonomi nasional Harga BBM Parameter control: S.O.P Target pencapaian ebijakan & peraturan PSBU Feedback Optimalisasi kesejahteraan anggota 23

35 24 Dari Gambar 5. dapat dilihat penelitian dilatarbelakangi permasalahan yang ada, yaitu sistem pengukuran kinerja masih sederhana dan kesadaran serta pengetahuan tentang hak dan kewajiban anggota masih kurang. ondisi ini dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu faktor berpengaruh yang dapat dikendalikan dan faktor berpengaruh yang tidak bisa dikendalikan. Faktor berpengaruh yang dapat dikendalikan yaitu karyawan koperasi, jumlah anggota, sistem dan prosedur, kualitas susu dan alat ukur kuantitas susu. Faktor berpengaruh yang tidak bisa dikendalikan seperti alam, wabah penyakit, krisis global dan krisis ekonomi nasional. Maka dibutuhkan sistem pengukuran kinerja yang komprehensif, koheren, seimbang dan terukur yaitu dengan metode Balanced Scorecard. Pengumpulan data dilakukan melalui studi literatur, pengamatan langsung ke koperasi dan peternak, wawancara kepada ketua PSBU Jabar, beberapa manajer koperasi, karyawan dan peternak serta penyebaran kuesioner. Dari pengumpulan data diperoleh laporan tahunan, rencana strategi serta visi dan misi koperasi yang merupakan data input dalam proses penelitian. Selanjutnya data input digunakan dalam proses pengukuran kinerja yang diawali dengan penjabaran visi dan misi ke dalam empat perspektif BSC, pembobotan melalui AHP dengan bantuan software expert choice 2000 untuk masing-masing perspektif BSC, uji validitas dan reliabilitas kuesioner kepuasan peternak dan kepuasan karyawan sebelum penyebaran kuesioner kepada responden dengan bantuan SPSS 15.0, serta IPA dan CSI untuk mengolah kuesioner kepuasan peternak. SOP dan target pencapaian koperasi sebagai parameter control kinerja koperasi, sedangkan kebijakan pemerintah dan kebijakan PSBU Jabar merupakan lingkungan yang mempengaruhi kinerja koperasi. Hasil yang diharapkan dalam penelitian ini adalah mendapatkan rancangan sistem pengukuran kinerja dan mengetahui kinerja PSBU Jabar pada tahun 2008 melalui pendekatan BSC, sehingga dapat memberikan masukan kepada koperasi dalam menentukan strategi yang akan digunakan dalam pencapaian visi dan misi koperasi. Penetapan strategi yang tepat diharapkan dapat meningkatkan kinerja PSBU Jabar sehingga dapat mengoptimalkan kesejahteraan anggota.

36 Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di PSBU Jabar yang bertempat di omplek Pasar Baru Lembang, Jawa Barat. Penelitian dilaksanakan dalam waktu tiga bulan, dari bulan Mei hingga bulan Juli Pengumpulan Data Data yang digunakan merupakan data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari sumber utama yaitu wawancara langsung kepada pihak manajemen PSBU Jabar, penyebaran kuesioner kepada karyawan maupun pelanggan dan pengamatan langsung. Sedangkan data sekunder adalah data yang tidak langsung diperoleh dari sumber utama yaitu data tertulis dari PSBU Jabar, laporan tahunan PSBU Jabar, buku, penelitian terdahulu dan browsing di internet Teknik Pengambilan Sampel Teknik pengambilan sampel menggunakan convenience sampling. Jumlah sampel untuk pengisian kuesioner kepuasan dan motivasi karyawan diambil menurut pendapat Gay dalam Umar (2003) yang menyatakan bahwa ukuran sampel dapat diterima berdasarkan pada desain penelitian yang digunakan antara lain: a. Metode deskriptif, minimal 10 persen dari populasi. Untuk populasi relatif kecil minimal 20 persen dari populasi. b. Metode deskriptif korelasional yaitu minimal 30 subjek. uesioner kepuasan dan motivasi karyawan digunakan sebagai pengukuran kinerja pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam BSC. Jumlah populasi minimal yang diambil 20 persen dari jumlah seluruh karyawan PSBU Jabar, sedangkan jumlah sampel untuk pengisian kuesioner kepuasan pelanggan (peternak) menggunakan rumus Slovin dalam Umar (2003) seperti berikut:. (1)