BAB I PENDAHULUAN 1.1 LATAR BELAKANG Pembangunan kesehatan diarahkan untuk meningkatkan kesadaran, kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar peningkatan derajat kesehatan masyarakat yang setinggi-tingginya dapat terwujud. Dalam dokumen rencana pembangunan jangka panjang bidang kesehatan (RPJPK) tahun 2005 2025 dalam tahap ke-3 (2015 2019), kondisi pembangunan kesehatan diharapkan telah mampu mewujudkan kesejahteraan masyarakat yang ditunjukkan dengan membaiknya berbagai indikator pembangunan sumber daya manusia, seperti meningkatnya derajat kesehatan dan status gizi masyarakat, meningkatnya kesetaraan gender, meningkatnya tumbuh kembang optimal, kesejahteraan dan perlindungan anak, terkendalinya jumlah dan laju pertumbuhan penduduk, serta menurunnya angka kematian. Berdasarkan Surat Keputusan Menteri Kesehatan Republik Indonesia Nomor 190/Menkes/SK/II/2004 Tanggal 26 Februari 2004 tentang Organisasi dan Tata Kerja Rumah Sakit Paru sebagaimana telah diubah dengan Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 250/Menkes/PER/III/2008 tanggal 11 Maret 2008 mempunyai RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 1
kedudukan sebagai Unit Pelaksana Teknis di lingkungan Departemen Kesehatan yang berada di bawah dan bertanggung jawab kepada Direktur Jenderal Bina Upaya Kesehatan dengan mempunyai tugas melaksanakan pelayanan kesehatan terhadap penderita penyakit paru secara menyeluruh, terpadu, dan berkesinambungan, pendidikan dan pelatihan serta penelitian dan pengembangan di bidang penanggulangan penyakit paru. Dalam melaksanakan tugas tersebut Rumah Sakit Paru Dr.H.A. Rotinsulu mempunyai fungsi sebagai berikut: Melaksanakan pelayanan kesehatan paru, melaksanakan deteksi dini dan pencegahan penyakit paru, menatalaksanakan penderita penyakit paru, melaksanakan rehabilitasi penderita penyakit paru, melaksanakan asuhan dan pelayanan keperawatan, melaksanakan pelayanan rujukan, melaksanakan pendidikan dan pelatihan di bidang penanggulangan penyakit paru, melaksanakan penelitian & pengembangan di bidang penanggulangan penyakit paru dan melaksanakan administrasi umum dan keuangan. Rumah Sakit Paru Dr.H.A. Rotinsulu mempunyai kecenderungan strategis baik berupa ancaman dan peluang usaha yang dihadapi diantaranya masih tingginya angka prevalensi penyakit paru di masyarakat termasuk penyakit paru akibat lingkungan kerja sebagaimana dijelaskan dalam data sebagai berikut; data Kementerian RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 2
Kesehatan RI menunjukkan bahwa dari 10 penyakit terbanyak penyebab kematian 3 (tiga) diantaranya adalah penyakit yang berhubungan dengan paru yaitu penyakit tuberculosis (TBC) pada urutan ke-2, penyakit paru kronis pada urutan ke-7, dan infeksi saluran pernafasan/ pneumonia ke-9. (sumber: www.buletinsehat.com), berlakunya sistem Jaminan Kesehatan Nasional (JKN) yang mempunyai target total coverage tahun 2019 turut menjadi peluang strategis bagi RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dikarenakan semakin meningkatkan akses masyarakat dalam memanfaatkan pelayanan rumah sakit, masih berkembangnya keilmuan tentang kesehatan paru akan mendorong RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu sebagai acuan keilmuan dalam penatalaksanaan penyakit paru di masyarakat melalui penelitian dan pengembangan dan stigma negatif dari masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit TBC merupakan tantang tersendiri bagi rumah sakit untuk bisa merubah citra negatif tersebut,hal ini masih dirasakan meskipun RS. Paru Dr. H.A. Rotinsulu Bandung telah berubah sejak tahun 2004 yang semula sebagai Rumah Sakit Tubekulosa Paru menjadi Rumah Sakit Paru yang mempunyai tugas pokok dan fungsi untuk memberikan pelayanan kesehatan paru secara paripurna. Dengan mengkaji ancaman dan peluang tersebut diatas maka Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu mempunyai komitmen untuk tetap RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 3
konsisten terhadap pelayanan kesehatan paru,mengembangkan keilmuan pelayanan kesehatan paru, meningkatkan mutu pelayanan dan menjadikan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu sebagai pusat rujukan paru secara nasional, hal ini merupakan salah satu perbedaan dengan RS. Paru lainnya dibawah UPT Vertikal Kementerian Kesehatan. Untuk mewujudkan hal tersebut perlu adanya langkah langkah strategis yang perlu dilakukan diantaranya memenuhi seluruh sumberdaya sesuai dengan standar RS. Paru dan melakukan kerjasama dengan seluruh komponen masyarakat. RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam mencapai tujuannya melakukan program-program yang menghasilkan keluaran terwujudnya kualitas pelayanan optimal diantaranya akreditasi, keselamatan pasien dll. Untuk menindak lanjuti hal tersebut perlu dilakukan pembenahanpembenahan yang sistematis dan terorganisir terhadap fungsi-fungsi manajemen Rumah Sakit diantaranya pembenahan fungsi perencanaan dimulai dengan penyusunan Rencana Strategis 2015-2019 dalam rangka menjawab tantangan-tantangan strategis baik dari lingkungan eksternal ataupun internal yang dijabarkan dalam sasaran-sasaran strategis yang akan di wujudkan dalam lima tahun kedepan sebagai dasar penyusunan program-program operasional tahunan yang dituangkan dalam Rencana Bisnis Anggaran (RBA). RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 4
1.2 TUJUAN RENCANA STRATEGI BISNIS a) Panduan dalam menentukan arah strategis dan prioritas tindakan selama periode lima tahun yang sejalan dengan Rencana Aksi Ditjen Bina Upaya Kesehatan b) Pedoman strategis dalam pola penguatan dan pengembangan mutu kelembagaan RS. Paru Dr. H.A. Rotinsulu. c) Dasar rujukan untuk menilai keberhasilan pemenuhan misi RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dan dalam pencapaian visi yang telah ditentukan d) Salah satu rujukan untuk membangun arah jalinan kerjasama dengan para stakeholders inti RS. Paru Dr.H.A Rotinsulu 1.3 DASAR HUKUM a) Peraturan Presiden Nomor 47 tahun 2009 tentang Pembentukan dan Organisasi Kementerian Negara b) Peraturan Pemerintah RI No 74/2012 tentang Pengelolaan Keuangan BLU c) Peraturan Menteri Keuangan Nomor 92/PMK.05/2014 tentang Rencana Bisnis dan Anggaran serta Pelaksanaan Anggaran Badan Layanan Umum RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 5
d) Peraturan Menteri Kesehatan Nomor 1144/Menkes/Per/VIII/2010 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kementerian Kesehatan (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2010 Nomor 585) sebagaimana telah diubah dengan peraturan Menteri Kesehatan No 35 Tahun 2013 (Berita Negara Republik Indonesia Tahun 2013 Nomor 741) e) Perturan Dirjen Perbendaharaan Nomor Per-54/PB/2013 tentang Penilaian Kinerja Satuan Kerja Badan Layanan Umum Bidang Layanan Kesehatan f) Keputusan Dirjen BUK No.HK.02.04/I/568/2012 tentang Kontrak Kinerja 1.4 SISTEMATIKA LAPORAN Bab I Pendahuluan 1.1 Latar Belakang 1.2 Tujuan Rencana Strategi Bisnis 1.3 Dasar Hukum 1.4 Sistematika Laporan Bab II Gambaran Kinerja Saat Ini 2.1 Gambaran Kinerja Aspek Pelayanan 2.2 Gambaran Kinerja Aspek Keuangan RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 6
Bab III Arah dan Prioritas Strategis 3.1 Rumusan Pernyataan Visi, Misi, dan Tata Nilai 3.2 Aspirasi Stake Holder Inti 3.2 Tantangan Strategis 3.3 Benchmarking 3.4 Analisa SWOT 3.6 Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis 3.7 Analisa TOWS 3.8 Rancangan Peta Strategis Balance Scorecard (BSC) Bab IV Indikator Kinerja Utama Dan Program Kerja Strategis 4.1 Matriks IKU 4.2 Kamus IKU 4.3 Program Kerja Strategis Bab V Analisa dan Mitigasi Risiko 5.1 Identifikasi Risiko 5.2 Penilaian Tingkat Risiko 5.3 Rencana Mitigasi Risiko Bab VI Proyeksi Financial 6.1 Estimasi Pendapatan 6.2 Rencana Kebutuhan Anggaran 6.3 Rencana Pendanaan RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 7
Jumlah BAB II GAMBARAN KINERJA SAAT INI 2.1. GAMBARAN KINERJA ASPEK PELAYANAN 1) Pertumbuhan produktivitas a. Rawat Jalan Rawat Jalan melaksanakan kegiatan pelayanan Poli Umum, Poli TB Paru, Poli Spesialis Paru-paru, Poli Eksekutif, Poli Asma / PPOK, Poli Spesialis Anak, Poli Gigi, Poli Aster, Poli Spesialis Bedah Thorak, Poli Spesialis Penyakit Dalam, Poli Rehabilitasi Medik, Poli DOTS dan Poli Gizi. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat jalan 5 tahun terakhir: 1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 Pertumbuhan Kunjungan Rawat Jalan Tahun 2009 s/d 2013 0 2009 2010 2011 2012 2013 Target 1,12 1,08 1,57 1,54 1,22 Realisasi 1,39 1,03 0,98 1,01 0,96 Tahun Gambar 1. Pertumbuhan Kunjungan Rawat Jalan RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 8
Jumlah kunjungan pasien rawat jalan di rumah sakit paru dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami fluktuasi, jumlah kunjungan rawat jalan yang paling tinggi terjadi pada tahun 2012 (19.534 Kunjungan ) dan yang paling rendah pada tahun 2013 ( 18.486 Kunjungan ). Kunjungan rawat jalan lima tahun terakhir telah diatas 60 kunjungan per hari. Gambar 2. Jumlah Kunjungan Rawat Jalan Pelayanan di Instalasi Rawat Jalan belakangan ini dioperasionalkan 13 (tiga belas) poliklinik. RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 9
b. Rawat Darurat Pelayanan Rawat Darurat di Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu diutamakan pelayanan kedaruratan paru selama 24 jam. Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat darurat 5 tahun terakhir: Qa Pertumbuhan Kunjungan IRD Tahun 2009 s/d 2013 Jumlah 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 2009 2010 2011 2012 2013 Target 1,05 1,16 1,38 1,10 1,00 Realisasi 1,33 1,06 0,93 1,09 1,08 Tahun Gambar 3. Pertumbuhan Kunjungan Rawat Darurat Jumlah kunjungan pasien di Instalasi Rawat Darurat di rumah sakit paru dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami trend meningkat, jumlah kunjungan IRD yang paling tinggi terjadi pada tahun 2013 (2.694 Kunjungan) dan yang paling rendah pada tahun 2011 (2.277 Kunjungan). Kunjungan Rawat Darurat lima tahun terakhir rata-rata 6 kunjungan per hari. RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 10
Jumlah Kunjungan IRD Tahun 2009 s/d 2013 Jumlah 2.800 2.700 2.600 2.500 2.400 2.300 2.200 2.100 2.000 2009 2010 2011 2012 2013 Series1 2.325 2.461 2.277 2.500 2.694 Tahun Gambar 4. Jumlah Kunjungan Rawat Darurat c. Rawat Inap dan ICU Pelayanan Rawat Inap dan ICU diselenggarakan pada ruanganruangan perawatan dengan tingkatan kelas perawatan. Kapasitas tempat tidur yang tersedia sebanyak 104 tempat tidur dengan rincian sebagai berikut : Tabel 1. Kapasitas Tempat Tidur Rawat Inap No Kelas Ruangan Jumlah TT 1 VIP /Utama Ruang Anggrek 8 2 Kelas I Ruang Flamboyan 10 3 Kelas II (Dewasa) Ruang Mawar 24 4 Kelas II (Anak) Ruang Flamboyan 4 5 Kelas III Ruang Melati 51 6 ICU/IPI Ruang Nusa Indah 6 7 Ruang Isolasi Biasa 1 Jumlah 104 RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 11
Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat inap dan ICU 5 tahun terakhir: Jumlah 1,80 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 Pertumbuhan Hari Perawatan Tahun 2009 s/d 2013 0,00 2009 2010 2011 2012 2013 Target 1,40 1,01 1,59 1,33 1,21 Realisasi 1,24 1,00 0,86 1,01 1,04 Tahun Gambar 5. Pertumbuhan Hari Perawatan Jumlah hari rawat inap termasuk ICU di rumah sakit paru dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami fluktuatif, jumlah hari perawatan yang paling tinggi terjadi pada tahun 2009 (25.849 Hp) dan yang paling rendah pada tahun 2011 (20.517 Hp). Gambar 6. Jumlah Hari Perawatan RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 12
d. Laboratorium Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan laboratorium 5 tahun terakhir: Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium Tahun 2009 s/d 2013 Jumlah 1,60 1,40 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00 2009 2010 2011 2012 2013 Target 1,20 1,10 1,48 1,38 1,23 Realisasi 1,31 0,96 0,93 1,19 1,04 Tahun Gambar 7. Pertumbuhan Pemeriksaan Laboratorium Jumlah pemeriksaan laboratorium di rumah sakit paru dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami trend meningkat, jumlah pemeriksaan laboratorium paling tinggi terjadi pada tahun 2013 (78.642) dan yang paling rendah pada tahun 2010 (60.033). Rata-rata pemeriksaan laboratorium lima tahun terakhir sudah diatas 166 pemeriksaan per hari. RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 13
Jumlah Gambar 7. Jumlah Pemeriksaan Laboratorium e. Radiologi Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan radiologi 5 tahun terakhir: Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi Tahun 2009 s/d 2013 2,5 2 1,5 1 0,5 0 2009 2010 2011 2012 2013 Target 1,13 1,00 2,15 1,52 1,53 Realisasi 1,56 1,03 0,98 1,06 1,03 Tahun Gambar 8. Pertumbuhan Pemeriksaan Radiologi RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 14
Jumlah pemeriksaan radiologi di rumah sakit paru dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami fluktuasi, jumlah pemeriksaan radiologi paling tinggi terjadi pada tahun 2009 (16.421) dan yang paling rendah pada tahun 2011 (11.089). Ratarata pemeriksaan radiologi lima tahun terakhir telah diatas 33 pemeriksaan per hari. Gambar 9. Jumlah Pemeriksaan Radiologi RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 15
f. Rehabilitasi Medik Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rehabilitasi medik 5 tahun terakhir: Pertumbuhan Pelayanan Rehabilitasi Medik Tahun 2009 s/d 2013 Jumlah 4,00 3,50 3,00 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 2009 2010 2011 2012 2013 Target 1,10 1,86 1,17 0,99 3,60 Realisasi 1,41 1,35 0,90 1,33 1,20 Tahun Gambar 10. Pertumbuhan Pelayanan Rehabilitasi Medik Jumlah pemeriksaan Rehabilitasi medik di rumah sakit paru dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami trend meningkat, jumlah kegiatan rehabilitasi medik paling tinggi terjadi pada tahun 2013 (7.719) dan yang paling rendah pada tahun 2009 (3.984). Rata-rata kegiatan rehabilitasi medik yang lima tahun terakhir masih dibawah 17 pelayanan per hari. RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 16
Jumlah Gambar 10. Jumlah Pelayanan Rehabilitasi Medik g. Bedah Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan bedah 5 tahun terakhir: Pertumbuhan Tindakan Operasi Tahun 2009 s/d 2013 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 2009 2010 2011 2012 2013 Target 1,09 2,28 0,95 3,10 1,26 Realisasi 0,02 2,76 1,34 0,98 1,16 Tahun Gambar 11. Pertumbuhan Tindakan Operasi RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 17
Jumlah tindakan medik terapi termasuk tindakan bedah di rumah sakit paru dari tahun 2009 sampai dengan tahun 2013 mengalami trend meningkat, jumlah tindakan medik terapi termasuk bedah paling tinggi terjadi pada tahun 2013 (3.292) dan yang paling rendah pada tahun 2011 ( 1.901 ). Rata-rata tindakan medik terapi lima tahun terakhir telah diatas 6 tindakan per hari. Gambar 12. Jumlah Tindakan Medik Terapi dan Bedah RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 18
2) Efektivitas Pelayanan a. Rawat Jalan Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat jalan 5 tahun terakhir: Gambar 13. Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Dokter Gambar 14. Rasio Pasien Rawat Jalan dengan Perawat RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 19
b. Rawat Darurat Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat darurat 5 tahun terakhir: Gambar 15. Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Dokter Gambar 16. Rasio Pasien Rawat Darurat dengan Perawat RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 20
c. Rawat Inap Berikut hasil perhitungan indikator kinerja pelayanan rawat inap 5 tahun terakhir: Gambar 17. Rasio Pasien Rawat Inap dengan Dokter Gambar 18. Rasio Pasien Rawat Inap dengan Perawat RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 21
Gambar 19. Bed Occupancy rate Gambar 20. Average Length of Stay RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 22
Gambar 21. Bed Turn Over Gambar 22. Turn Over interval BOR yang paling tinggi yaitu pada tahun 2009 sebesar 70,64%. Rata-rata Turn Over Interval (TOI) 5 tahun terakhir sebesar 4 sampai dengan 7 hari. Rata-rata Length Of Stay (LOS) 5 tahun RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 23
terakhir sebesar 10 hari. Rata-rata Bed Turn Over (BTO) 5 tahun terakhir 23 kali. Gambar 23. B O R 3) Pendidikan dan Pelatihan Berikut indikator kinerja operasional dalam hal pengembangan SDM yang dikelola seksi dan instalasi diklit selama 5 tahun terakhir: Tabel 2. Kinerja Pelayanan Diklat Tahun Target Realisasi 2009 Ada Program semua dilaksanakan Ada Program semua Terlaksana 2010 Ada Program semua dilaksanakan Ada Program semua Terlaksana 2011 Ada Program semua dilaksanakan Ada Program semua Terlaksana 2012 Ada Program semua dilaksanakan Ada Program dilaksanakan sebagian 2013 Ada Program semua dilaksanakan Ada Program dilaksanakan sebagian RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 24
4) Mutu Pelayanan dan Mutu Klinik Berikut hasil perhitungan indikator kinerja mutu pelayanan dan kepedulian kepada masyarakat Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu dalam hal mutu pelayanan selama 5 tahun terakhir: Gambar 24. Mutu Pelayanan Rawat Darurat Gambar 25. Mutu Klinik Rawat Darurat RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 25
Gambar 26. Mutu Pelayanan Rawat Inap Gambar 27. Mutu Klinik Rawat Inap RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 26
Gambar 28. Mutu Pelayanan Bedah Gambar 29. Mutu Klinik Bedah RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 27
Gambar 30. Mutu Klinik Rawat Inap Gambar 31. Mutu Pelayanan Farmasi RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 28
5) Kepuasan Pelanggan Berikut hasil perhitungan indikator kinerja mutu pelayanan dan kepedulian terhadap masyarakat Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu dalam hal kepuasan pelanggan selama 5 tahun terakhir: Tabel 3. Prosentase komplain Tahun Target Realisasi 2009 Komplain ditindak lanjuti komplain ditindaklanjuti 2010 Komplain ditindak lanjuti komplain ditindaklanjuti 2011 Komplain ditindak lanjuti komplain ditindaklanjuti 2012 Komplain ditindak lanjuti komplain ditindaklanjuti 2013 Komplain ditindak lanjuti komplain ditindaklanjuti Gambar 32. Waktu tunggu di poliklinik RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 29
Tabel 4. Kemudahan pelayanan Tahun Target Realisasi 2009 ada petunjuk lengkap Ada petunjuk lengkap 2010 ada petunjuk lengkap Ada petunjuk lengkap 2011 ada petunjuk lengkap Ada petunjuk lengkap 2012 ada petunjuk lengkap Ada petunjuk lengkap 2013 ada petunjuk lengkap Ada petunjuk lengkap 6) Kepedulian Kepada Masyarakat Berikut hasil perhitungan indikator kinerja mutu pelayanan dan kepedulian terhadap masyarakat Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu dalam hal kepedulian kepada masyarakat selama 5 tahun terakhir: Tabel 5. Pembinaan kepada Puskesmas dan sarana kesehatan lainnya Tahun Target Realisasi 2009 Program dilaksanakan semua Ada tidak dilaksanakan 2010 Program dilaksanakan semua 2011 Program dilaksanakan semua 2012 Program dilaksanakan semua 2013 Program dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan sebagian Ada program dilaksanakan semua Ada Program tidak dilaksanakan Ada Program dilaksanakan sebagian RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 30
Tabel 6. Penyuluhan kesehatan ( PKMRS ) Tahun Target Realisasi 2009 Dilaksanakan semua 2010 Dilaksanakan semua 2011 Dilaksanakan semua 2012 Dilaksanakan semua 2013 Dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan sebagian Ada program dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan semua Ada program dilaksanakan semua Gambar 33. Rasio Pemakaian Tempat Tidur Kelas III RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 31
Gambar 34. Pemanfaatan Tempat Tidur ( BOR ) Kelas III Gambar 35. Proporsi pelayanan tidak mampu di rawat jalan RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 32
2.2. GAMBARAN KINERJA ASPEK KEUANGAN Analisis tujuh indikator kinerja keuangan, selama 5 tahun terakhir kondisi keuangan Rumah Sakit Dr. H.A. Rotinsulu masuk dalam kategori SEHAT yaitu untuk tahun 2009-2013 kategori A dengan total skor 65 < TS < 80. Laporan posisi keuangan ( Neraca ) Rumah Sakit Dr. H.A. Rotinsulu selama 5 tahun menunjukkan bahwa nilai Aktiva mengalami fluktuasi, nilai tertinggi terjadi pada tahun 2012 Rp.231.611.393.656,- sedangkan nilai terendah terjadi pada tahun 2010 Rp. 210.589.754.128. Berikut diagram kinerja mutu pelayanan keuangan: Gambar 36. Return on Investment Dilihat dari aspek likuiditas, kondisi rumah sakit selama 5 tahun ini sangat likuid yang tergambar oleh nilai Rasio Kas ( Cash Ratio ) dan Rasio Lancar ( Current Ratio ). Kemampuan rumah sakit dalam RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 33
memenuhi kewajiban jangka pendeknya sangat baik dimana saldo kas dan aktiva lancarnya cukup untuk memenuhi kewajiban jangka pendek. Berikut: Gambar 37. Cash Ratio Gambar 38. Current Ratio RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 34
Sementara itu dilihat dari aspek aktivitas yaitu periode pengumpulan piutang ( Collection Periode ) dan Perputaran Persediaan ( PP ) menunjukkan kondisi yang baik dengan rata-rata CP maupun PP < 60 hari. Gambar 39. Collection Period Gambar 39. Perputaran Persediaan RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 35
Untuk tingkat perputaran aset ( Total Asset Turn over ) rumah sakit ini masih rendah yaitu < 20 % mengingat pendapatan rumah sakit yang masih rendah. Total aktiva bersih terhadap total aktiva sangat tetap mencapai > 90 % dikarenakan rumah sakit tidak memiliki kewajiban jangka panjang. Gambar 39. Perputaran Total Asset (TATO) Gambar 40. Rasio Modal Sendiri terhadap Total Aktiva RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 36
Berdasarkan laporan realisasi anggaran tahun 2009 sampai dengan 2013, Rumah Sakit Paru Dr. H.A. Rotinsulu, pendapatan yang dihasilkan oleh rumah sakit belum dapat memenuhi kebutuhan belanja, baik itu belanja pegawai, belanja barang, dan belanja modal. Tabel 7. Rekapitulasi Pendapatan dan Belanja selama 5 tahun terakhir ( 2010 s/d 2013) TAHUN PENDAPATAN BELANJA SELISIH SUBSIDI 2009 11.310.252.755 18.643.682.493 (7.333.429.738) 13.446.737.537 2010 12.638.425.788 26.875.942.944 (14.237.517.156) 16.385.997.233 2011 17.559.124.941 37.645.761.234 (20.086.636.293) 25.918.523.661 2012 19.274.901.128 35.077.346.203 (15.802.445.075) 21.786.999.478 2013 22.462.930.136 46.842.020.147 (24.379.090.011) 22.456.207.353 Dari data diatas menunjukkan rumah sakit masih mengalami defisit. Pendapatan rumah sakit belum dapat memenuhi seluruh kebutuhan belanja. Adanya subsidi dari pemerintah selama ini sangat diperlukan sehingga rumah sakit dapat menjalankan operasional dan pengembangan. RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 37
BAB III ARAH DAN PRIORITAS STRATEGIS 3.1. RUMUSAN VISI, MISI DAN TATA NILAI a. V i s i Menjadi Rumah Sakit Paru Rujukan Nasional Tahun 2019. Rujukan paru nasional adalah pelimpahan wewenang dan tanggung jawab atas masalah kesehatan paru yang dilakukan secara timbal balik secara nasional meliputi sarana, rujukan teknologi, rujukan tenaga ahli, rujukan operasional, rujukan kasus, rujukan ilmu pengetahuan dan rujukan bahan pemeriksaan penunjang pada tahun 2019. b. M i s i 1. Memberikan Pelayanan yang Berorientasi Kepada Keselamatan Pasien. Memberikan Pelayanan yang mengutamakan keselamatan pasien sesuai standar. RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 38
2. Menyelenggarakan pendidikan, pelatihan, penelitian dan pengembangan ilmu di bidang kesehatan paru Menjadi pusat pendidikan dan pelatihan SDM kesehatan paru serta menjadi pusat penelitian dan pengembangan kesehatan paru di tingkat nasional. 3. Mengembangkan sumber daya rumah sakit. Sumber daya rumah sakit terus ditingkatkan untuk memenuhi terwujudnya pusat rujukan kesehatan paru nasional c. Tata Nilai 1) Menjunjung Tinggi Hak dan Keselamatan Pasien. Dalam memberikan pelayanan kepada pasien harus memperhatikan hak dan keselamatan pasien pada setiap tindakan dalam pemberian pelayanan 2) Profesional Dalam memberikan pelayanan sesuai dengan standar kompetensi dengan didukung pengetahuan, keterampilan dan sikap perilaku yg mumpuni. 3) Disiplin Bekerja secara efektif dan efisien serta mematuhi peraturan yang berlaku RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 39
4) Kerja Keras Memiliki semangat kerja yang tinggi yang tinggi, memiliki kemampuan menentukan prioritas dan pantang menyerah. 5) Kerjasama Bekerja dengan saling membantu, memberi dan menghargai dengan karyawan yang lain secara proporsional untuk kepentingan pasien dan organisasi 6) Kejujuran Bekerja dilandasi keselarasan antara peraturan dan tindakan 3.2. ASPIRASI STAKE HOLDER INTI Focus Group Discussion (FGD) dengan stakeholder dilaksanakan dalam rangka menampung segala masukan dari berbagai pihak yang memiliki kepentingan terhadap Rumah Sakit. Hal ini sangat penting dilakukan supaya Direksi Rumah Sakit mendapatkan gambaran dan sudut pandang yang objektif tentang Rumah Sakit dari pihak luar. Sehingga Rumah Sakit akan terhindar dari strategi pengembangan Rumah Sakit yang keliru dan tidak sesuai harapan dari pihak luar tersebut. Untuk penyusunan rencana strategis RS. Paru Dr. H.A. Rotinsulu tahun 2015-2019, stakeholder yang memberikan kontribusi dalam FGD mengenai identifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman Rumah Sakit, terdiri RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 40
dari Dinas Kesehatan Provinsi Jawa Barat, Ikatan Dokter Indonesia Cabang Bandung, Organisasi profesi PPNI (Persatuan Perawat Nasional Indonesia), RSUD Kota Bandung, Puskesmas Cidadap, dan Kelurahan Ciumbuleuit. Selain FGD tersebut, ada kontribusi dari stakeholder Fakultas Kedokteran UI dan UNAND yang telah bekerjasama dalam pendidikan dokter spesialis paru. Oleh karena RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu berada di kota Bandung, maka terdapat kerjasama dengan fakultas kedokteran UNPAD, walaupun tidak secara khusus dalam bidang paru karena UNPAD belum memiliki pendidikan spesialis paru. Kerjasama dengan UNPAD direncanakan pada bidang lain seperti Rehab Medik dan Penyakit Dalam. Kerjasama lainnya yaitu supra sistem yakni dari Direktorat Jenderal Bina Upaya Kesehatan Kementerian Kesehatan Republik Indonesia yang disampaikan dalam forum lain yang mengharapkan RS Paru Dr. H.A. Rotinsulu menjadi rumah sakit paru yang fokus dengan pelayanan kesehatan paru bahkan RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu diharapkan menjadi Rumah Sakit Khusus Paru Pusat Rujukan Nasional. RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 41
Berikut Tabel dibawah ini yang menyajikan analisis stakeholder inti: Tabel 8. Analisis Stakeholders inti No Komponen Stakeholders Inti Harapan Kekhawatiran 1 Dirjen BUK Kemenkes 2 FK Universitas Indonesia & Andalas 3 Dinas Kesehatan Provinsi Jabar Fokus Terhadap Pelayanan Paru Mampu Menjadi Rumah Sakit Khusus Paru Rujukan Nasional Melakukan publikasi terhadap pelayanan unggulan Mampu melakukan pengembangan dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan Paru Terintegrasi dengan Academic Health Sistem Menjadi bagian dari lahan pendidikan program studi kesehatan paru Menjadi tempat pendidikan dan penelitian dalam pengembangan ilmu kesehatan paru Adanya pengembangan pelayanan lansia Adanya jejaring pelayanan satelit Tidak bisa menjadi RS. Paru yang excelent sebagai wakil dari RS. Vertikal Kemenkes Pengetahuan masyarakat tentang sistim rujukan BPJS masih kurang Akses masyarakat ke RS. Paru Rotinsulu terhambat akibat ketidakjelasan posisi RS. Khusus dalam Sistem Rujukan Berjenjang 6 Ikatan Dokter Indonesia (IDI) Kota Bandung 7 Persatuan Perawat Nasional Indonesia (PPNI) Jabar 8 RSUD Ujung Berung Kota Pelayananan paru Sub Divisi RS. Paru memperkuat publikasi melalui jejaring Publikasi terhadap pelayanan unggulan Perhatian terhadap kepuasan pelanggan internal dan eksternal Peningkatan Budaya Kinerja Pegawai Perlunya Kerjasama dengan Pelayanan Kesehatan Lain Masyarakat menolak dirujuk ke RS. Paru RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 42
Bandung Peningkatan publikasi dan promosi rumah sakit Dr.H.A. Rotinsulu karena masih adanya Stigma Negatif bahwa RS Paru adalah RS. TBC 3.3. TANTANGAN STRATEGIS Tantangan organisasi adalah gambaran tentang kelemahankelemahan organisasi menurut para pemangku kepentingan (stakeholders) yang harus segera diperbaiki dengan tuntas oleh organisasi. Selain itu tantangan strategis organisasi juga menggambarkan harapan-harapan dari para pemangku kepentingan atas organisasi di masa yang akan datang. Dengan demikian perhatian organisasi pada isu-isu tantangan strategis yang mengakomodir aspirasi dari seluruh pemangku kepentingan akan menjadikan organisasi lebih tepat dalam merumuskan perencanaan strategis dan memenangkan persaingan bisnis di masa yang akan datang. Adapun prioritas tantangan strategis RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu adalah sebagai berikut: 1. Tingginya Stigma negatif di masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit TBC. Alasan prirotas adalah karena RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 43
stigma negatif tersebut masih sangat tinggi yang menyebabkan masyarakat enggan/takut berkunjung ke RSPR 2. Belum dikembangkannya pelayanan sub spesialis paru. Alasan prioritas adalah sebagai RS khusus paru, seharusnya mampu menyiapkan pelayanan kesehatan paru secara lengkap dan advance (sub spesialis) sehingga mampu menangani kasus paru tersier. 3. Belum terbangunnya Budaya Kinerja. Alasan prioritas adalah dengan budaya kinerja yang baik maka akan meningkatkan kepuasan pelanggan eksternal. 4. Belum dikenalnya produk layanan RSPR oleh masyarakat luas. Alasan prioritas adalah dengan tidak dikenalnya produk layanan RSPR, Fasilitas kesehatan lain(ppk 1 dan PPK 2) tidak merujuk ke RSPR. 5. Lemahnya Kerjasama dengan komponen instansi pelayanan kesehatan untuk meningkatkan jejaring. Alasan prioritas adalah dengan adanya jejaring rujukan maka akan ada ketepatan waktu dan ketepatan kondisi pasien rujukan. 6. Belum tersedianya alat transportasi publik yang memadai menuju RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu. Alasan Prioritas adalah untuk memudahkan masyarakat memanfaatkan layanan kesehatan di RSPR. RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 44
7. Masih rendahnya kepuasan pelanggan eksternal dan internal. Alasan prioritas adalah dengan terwujudnya kepuasan pelanggan internal akan meningkatkan kualitas pelayanan yang mengakibatkan kepuasan pelanggan eksternal. 8. Belum Optimal berfungsi sebagai RS. Paru yang memiliki pelayanan excelent. Alasan prioritas adalah karena sebagai rumah sakit UPT vertikal RS Paru Dr.H.A. Rotinsulu harus menunjukkan excelent sehingga akan menjadi pusat rujukan paru nasional di Indonesia. 3.4. Benchmarking Berbagai definisi benchmarking antara lain; 1) merupakan suatu proses untuk mengukur kinerja terhadap perusahaan yang terbaik dalam kelasnya, kemudian menggunakan analisis untuk memenuhi dan melebihi perusahaan tersebut (Pryor dan Katz 1993 dalam Yasin 2002), 2) pencarian praktek terbaik yang mengarah kepada kinerja yang sangat baik apabila praktek-praktek tersebut diterapkan (Partovi 1994), 3) proses identifikasi dan pembelajaran dari praktek terbaik dimanapun di dunia (Allan 1997 dalam Elmuti dan Yunus 1997), dan 4) perbandingan sistematis terhadap proses dan kinerja untuk menciptakan standar baru dan atau meningkatkan proses (Steven et al.2003). RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 45
Berdasarkan definisi di atas, maka entitas yang pantas untuk dijadikan sumber informasi dalam melaksanakan benchmarking adalah entitas yang telah berhasil melakukan perbaikan kinerja secara terus menerus sehingga membawa organisasi pada keadaan yang lebih maju baik dalam hal manajerial maupun kemakmuran organisasi yang bersangkutan. Dalam hal ini, RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu telah memutuskan melakukan benchmarking ke Lung Center Hospital dan Rumah Sakit Persahabatan, berikut beberapa hal yang akan dicapai dalam benchmark tersebut : 1. Keberhasilan dalam mencapai profesionalisme SDM 2. Proses pembentukan sub divisi dan sistem kerjasama antar unit secara komprehensif 3. Pengelolaan Rumah Sakit pendidikan dan penelitian kesehatan paru 4. Pola kerjasama dan jejaring dengan pelayanan kesehatan primer, sekunder dan tertier lainnya 3.5. Analisa SWOT Analisa SWOT adalah metode perencanaan strategis yang digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 46
suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Keempat faktor itulah yang membentuk akronim SWOT (strengths, weaknesses, opportunities, dan threats). Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis atau proyek dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak dalam mencapai tujuan tersebut. Analisis SWOT dapat diterapkan dengan cara menganalisis dan memilah berbagai hal yang mempengaruhi keempat faktornya, kemudian menerapkannya dalam gambar matrik SWOT, dimana aplikasinya adalah bagaimana kekuatan (strengths) mampu mengambil keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities) yang ada, bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mencegah keuntungan (advantage) dari peluang (opportunities)yang ada, selanjutnya bagaimana kekuatan (strengths) mampu menghadapi ancaman (threats) yang ada, dan terakhir adalah bagaimana cara mengatasi kelemahan (weaknesses) yang mampu membuat ancaman (threats) menjadi nyata atau menciptakan sebuah ancaman baru. Adapun hasil pencermatan terhadap lingkungan eksternal RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu tersaji pada Tabel.9 sebagai berikut : RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 47
Tabel 9. Faktor faktor yang membentuk Peluang dan Ancaman RS. Paru Dr. H. A. Rotinsulu FAKTOR PELUANG 1) Adanya kecenderungan peningkatan prevalensi penyakit paru di masyarakat termasuk penyakit paru akibat lingkungan kerja 2) Berlakunya sistem JKN (Jaminan Kesehatan Nasional) yang mempunyai target total coverage tahun 2019 3) Masih berkembangnya keilmuan tentang kesehatan paru 4) Kerjasama dengan Fakultas Kedokteran untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan paru FAKTOR ANCAMAN 1) Semakin berkurangnya subsidi pemerintah kepada UPT RS BLU 2) Stigma negatif dari masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit TBC 3) Kebijakan pemerintah daerah mengenai sistem rujukan penyakit paru 4) belum adanya regulasi mengenai penetapan RS Paru Rujukan Nasional Sedangkan hasil Pencermatan terhadap Lingkungan internal RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu tersaji pada Tabel 10. sebagai berikut : Tabel 10. Faktor faktor yang membentuk kekuatan dan kelemahan RS Paru Dr. H. A. Rotinsulu FAKTOR KEKUATAN 1) Komitmen dan Konsisten Terhadap Pelayanan Kesehatan Paru 2) memiliki konsep pelayanan yang fokus pada kesehatan paru 3) Telah berpengalaman melayani kesehatan paru sejak tahun 1935 4) konsep landscape sudah mendukung kebutuhan perawatan pasien paru FAKTOR KELEMAHAN 1) sumberdaya RS belum sesuai standar RS rujukan paru nasional 2) Proses bisnis Rumah Sakit belum terstandar dan terintegrasi secara menyeluruh 3) Masih susahnya mendapatkan data yang tepat dan akurat 4) Produk pelayanan Rumah Sakit Paru belum semuanya dikenal secara luas di masyarakat RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 48
5) lemahnya jejaring kerja dengan fasilitas kesehatan lain dan lembaga penjamin kesehatan /asuransi kesehatan 6) pelayanan kesehatan paru belum lengkap 7) Lemahnya Strategi pemasaran dalam Membangun Branding image untuk mengubah stigma negatif 8) Belum optimalnya Budaya Kinerja untuk kepuasan pelanggan 3.6. DIAGRAM KARTESIUS PILIHAN PRIORITAS STRATEGIS Diagram Kartesius memiliki empat kuadran. Diagram Kartesius dinyatakan dalam sumbu X dan sumbu Y. Sumbu X menggambarkan resultante dari total nilai kekuatan dan total nilai kelemahan. Sumbu Y menggambarakan resultante dari total nilai peluang dan Ancaman. Kuadran I menggambarkan posisi total nilai kekuatan melebihi total nilai kelemahan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Kuadran II menggambarkan posisi total nilai kelemahan melebihi total nilai kekuatan dan total nilai peluang melebihi total nilai ancaman. Kuadran III menggambarkan posisi total nilai kelemahan melenbihi total nilai kekuatan. Dan total nilai ancaman melebihi total nilai peluang. Kuadran IV menggambarkan posisi RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 49
total nilai kekuatan melebihi total nilai kelemahan dan total nilai ancaman melebihi total nilai peluang. Sumbu Y KUADRAN II (STABILITY STRATEGY) KUADRAN I (GROWTH STRATEGY) Sumbu X KUADRAN II (SURVIVAL STRATEGY) KUADRAN IV (DIVERSIFICATION STRATEGY) Gambar 41. Diagram Kartesius Langkah langkah berikut merupakan cara mendapatkan posisi total nilai peluang, ancaman, kekuatan dan kelemahan untuk mendapatkan posisi bersaing RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu Bandung. 1. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan peluang RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2015 sampai dengan 2019 2. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan peluang RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam peiode 2015 sampai RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 50
dengan 2019, dan total bobot berbagai faktor pembentuk peluang adalah 100 % 3. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan peluang dalam kurun waktu 2015 sampai dengan 2019. besar rating untuk setiap faktor pembentuk peluang berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100) 4. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan peluang kurun waktu 2015 sampai dengan 2019. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang diperoleh dari butir 2) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 3) untuk setiap faktor pembentuk peluang RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu 5. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk peluang yang diperoleh dari butir 4, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot Berikut faktor peluang RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu : Tabel 11. Identifikasi dan Penentuan Total Nilai Terbobot Peluang No Faktor Peluang Bobot Rating Nilai Terbobot 1 Adanya kecenderungan peningkatan prevalensi penyakit paru di masyarakat termasuk penyakit paru akibat lingkungan kerja 0,2 80 16 RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 51
2 3 4 Berlakunya sistem JKN (Jaminan Kesehatan Nasional) yang mempunyai target total coverage tahun 2019 Masih berkembangnya keilmuan tentang kesehatan paru Kerjasama dengan Fakultas Kedokteran untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan paru Jumlah 0,3 60 18 0,2 60 12 0,3 50 15 1 61 6. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2015 sampai dengan 2019 7. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2015 sampai dengan 2019, dan total bobot berbagai faktor pembentuk ancaman adalah 100 % 8. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan ancaman dalam kurun waktu 2015 sampai dengan 2019. besar rating untuk setiap faktor pembentuk ancaman berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100) 9. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan ancaman kurun waktu 2015 sampai dengan 2019. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 52
diperoleh dari butir 7) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 8) untuk setiap faktor pembentuk ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu 10. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk ancaman yang diperoleh dari butir 9, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot Berikut faktor Ancaman RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu : Tabel 12. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Ancaman No Faktor Ancaman Bobot Rating Nilai Terbobot 1 2 3 4 Semakin berkurangnya subsidi pemerintah kepada UPT RS BLU Stigma negatif dari masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit TBC Kebijakan pemerintah daerah mengenai sistem rujukan penyakit paru Belum adanya regulasi mengenai penetapan RS Paru Rujukan Nasional Jumlah 0,15 60 9 0,40 70 28 0,25 60 15 0,20 30 6 1 58 11. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2015 sampai dengan 2019 RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 53
12. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2015 sampai dengan 2019, dan total bobot berbagai faktor pembentuk kekuatan adalah 100 % 13. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan dalam kurun waktu 2015 sampai dengan 2019. besar rating untuk setiap faktor pembentuk kekuatan berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100) 14. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kekuatan kurun waktu 2015 sampai dengan 2019. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang diperoleh dari butir 12) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 13) untuk setiap faktor pembentuk kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu 15. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kekuatan yang diperoleh dari butir 14, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot Berikut faktor kekuatan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu : Tabel 13. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kekuatan No Faktor Kekuatan Bobot Rating Nilai Terbobot 1 Komitmen dan Konsisten Terhadap Pelayanan 0,35 80 28 RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 54
Kesehatan Paru 2 3 4 Memiliki konsep pelayanan yang fokus pada kesehatan paru Telah berpengalaman melayani kesehatan paru sejak tahun 1935 Konsep landscape sudah mendukung kebutuhan perawatan pasien paru 0,25 20 5 0,25 60 15 0,15 80 12 Jumlah 1 60 16. Identifikasi dan penentuan faktor-faktor apa saja yang menentukan kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2015 sampai dengan 2019 17. Penentuan besar bobot terhadap setiap faktor yang menentukan kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu dalam periode 2015 sampai dengan 2019, dan total bobot berbagai faktor pembentuk kelemahan adalah 100 % 18. Penentuan besar rating untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan dalam kurun waktu 2015 sampai dengan 2019. besar rating untuk setiap faktor pembentuk kelemahan berkisar antara nol (0) sampai dengan seratus (100) 19. Penentuan nilai terbobot untuk setiap faktor yang menentukan kelemahan kurun waktu 2015 sampai dengan 2019. Nilai terbobot ditentukan dengan cara mengalikan besar bobot (yang RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 55
diperoleh dari butir 17) dan besar rating (yang diperoleh dari butir 18) untuk setiap faktor pembentuk kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu 20. Penentuan total nilai terbobot berbagai faktor pembentuk kelemahan yang diperoleh dari butir 19, sebagai jumlah dari semua nilai terbobot Berikut faktor kelemahan RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu : Tabel 14. Identifikasi dan penentuan total nilai terbobot Kelemahan No Faktor Kelemahan Bobot Rating Nilai Terbobot 1 2 3 4 5 6 7 Sumberdaya RS belum sesuai standar RS rujukan paru nasional Proses bisnis Rumah Sakit belum terstandar dan terintegrasi secara menyeluruh Masih susahnya mendapatkan data yang tepat dan akurat Produk pelayanan Rumah Sakit Paru belum semuanya dikenal secara luas di masyarakat Lemahnya jejaring kerja dengan fasilitas kesehatan lain dan lembaga penjamin kesehatan /asuransi kesehatan Pelayanan kesehatan paru belum lengkap Lemahnya Strategi pemasaran dalam Membangun Branding image 0,1 80 8 0,1 60 6 0,1 80 8 0,1 80 8 0,1 80 8 0,1 60 6 0,2 80 16 RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 56
untuk mengubah stigma negatif 8 Belum optimalnya Budaya Kinerja untuk kepuasan pelanggan 0,2 80 16 Jumlah 1 76 Berdasarkan 20 (dua puluh langkah) di atas dilakukan penempatan nilai dalam diagram kartesius. Penentuan nilai untuk masingmasing sumbu X dan Y ditentukan sebagai berikut : Nilai Sumbu Y = total nilai terbobot peluang dikurangi total nilai terbobot ancaman, jadi nilai sumbu Y = 66-60 =6 Nilai Sumbu X = total nilai terbobot kekuatan dikurangi total nilai terbobot kelemahan, jadi nilai sumbu X = 60-76 = -16 Berikut merupakan Diagram Kartesius Pilihan Prioritas Strategis yang menunjukkan posisi daya saing RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu berdasarkan analisis SWOT. RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 57
Opportunity 100 Penguatan Kelembagaan 90 (Strategi WO) 80 70 60 50 40-16 ; 3 30 20 10 Weaknes 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Threat 100 Strength Gambar 42 Diagram Kartesius RS. Paru Dr.H.A. Rotinsulu Posisi bersaing jatuh pada kuadrant II maka disarankan untuk memfokuskan arah pengembangannya di masa mendatang untuk menjaga kestabilan organisasi atau penguatan mutu kelembagaan (Stability). Artinya melakukan prioritas strategis untuk melakukan investasi penyempurnaan dan penataan kemampuan organisasi, kemampuan sistem manajemen proses bisnis, serta kemampuan personilnya dan sambil memantapkan tingkat penguasaan layanan. RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 58
3.7. ANALISA TOWS Analisa TOWS merupakan upaya untuk menentukan upaya/asumsi strategi berdasarkan kombinasi dari 4 perspektif yang diperoleh dari matriks SWOT. Adapun Matriks TOWS sebagai berikut : RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 59
Strength (Kekuatan) 1. Komitmen dan Konsisten Terhadap Pelayanan Kesehatan Paru 2. Memiliki konsep pelayanan yang fokus pada kesehatan paru 3. Telah berpengalaman melayani kesehatan paru sejak tahun 1935 4. Konsep landscape sudah mendukung kebutuhan perawatan pasien paru Weakness (Kelemahan) Opportunities (Peluang) Strategi SO Strategi WO 1. adanya kecenderungan peningkatan prevalensi penyakit paru di masyarakat termasuk penyakit paru akibat lingkungan kerja 2. berlakunya sistem JKN (Jaminan Kesehatan Nasional) yang mempunyai target total coverage 1. Dengan komitmen dan fokus terhadap pelayanan kesehatan paru untuk memberikan pelayanan kesehatan paru di masyarakat yang kecenderungan peningkatan prevalensi penyakit paru ( S2O1 ) 2. Terus Komitmen dan konsisten 1. Sumberdaya RS belum sesuai standar RS rujukan paru nasional 2. Proses bisnis Rumah Sakit belum terstandar dan terintegrasi secara menyeluruh 3. Masih susahnya mendapatkan data yang tepat dan akurat 4. Produk pelayanan Rumah Sakit Paru belum semuanya dikenal secara luas di masyarakat 5. Lemahnya jejaring kerja dengan fasilitas kesehatan lain dan lembaga penjamin kesehatan /asuransi kesehatan 6. Pelayanan kesehatan paru belum lengkap 7. Lemahnya Strategi pemasaran dalam Membangun Branding image untuk mengubah stigma negatif 8. Belum optimalnya Budaya Kinerja untuk kepuasan pelanggan 1. Tingkatkan sumber daya RS Paru supaya sesuai dengan standar RS rujukan paru nasional agar dapat menangani penyakit paru di masyarakat ( W1O1 ) 2. Memperbaiki sistem informasi manajemen RS melalui TI dan membenahi proses bisnis dalam era JKN ( W3O2 ) 3. Membangun brand image bahwa RSPR selalu RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 60
tahun 2019 3. Masih berkembangnya keilmuan tentang kesehatan paru 4. Kerjasama dengan Fakultas Kedokteran untuk pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan paru terhadap pelayanan kesehatan paru karena masih berkembangnya keilmuan tentang kesehatan paru ( S2O3) 3. Telah Pengalaman melayani kesehatan paru sejak 1935 sebagai modal dalam menyongsong berlakunya sistem JKN yang mempunyai target total coverage tahun 2019 ( S3O2 ) 4. konsep landscape sudah mendukung kebutuhan perawatan pasien paru dapat menjadi tempat yang paling cocok untuk melakukan kerjasama denga fakultas kedokteran dalam pelayanan, pendidikan dan penelitian kesehatan paru ( S4O4) meningkatkan kualitas pelayanan sesuai perkembangan ilmu pengetahuan kesehatan paru ( W7O3 ) 4. Membangun budaya kinerja yang selalu menjawab tantangan sesuai perkembangan ilmu pengetahuan kesehatan paru ( W8O3 ) 5. Melengkapi pelayanan kesehatan paru untuk mengantisipasi peningkatan prevalensi penyakit paru ( W6O1 ) 6. Mengembangkan produk pelayanan kesehatan paru sesuai dengan perkembangan keilmuan kesehatan paru dan mempublikasikannya ( W4O3 ) 7. Peningkatan kerjasama jejaring rujukan melalui transfer of knowledge tentang kesehatan paru sesuai perkembangan ilmu pengetahuan ( W5O3 ) Threats (Ancaman) Strategi ST Strategi WT 1. Semakin berkurangnya subsidi pemerintah kepada UPT RS BLU 2. Stigma negatif dari masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit TBC 3. Kebijakan pemerintah daerah 1. Terus Komitmen dan konsisten terhadap pelayanan kesehatan paru untuk mengurangi stigma negatif di masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit TBC ( S1T2 ) 1. Tingkatkan sumber daya RS Paru supaya sesuai dengan standar RS rujukan paru nasional untuk mengurangi ketidakpastian regulasi mengenai penetapan RS Paru rujukan nasional ( W1T4 ) 2. Optimalisasi budaya kinerja untuk kepuasan RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 61
mengenai sistem rujukan penyakit paru 4. Belum adanya regulasi mengenai penetapan RS Paru Rujukan Nasional 2. Dengan memiliki konsep pelayanan yang fokus pada kesehatan paru dapat mendorong hilangnya ketidakpastian regulasi mengenai penetapan RS Paru rujukan Nasional ( S2O4 ) 3. Telah berpengalaman melayani kesehatan paru sejak tahun 1935 dapat menjadi pertimbangan kebijakan pemeritah daerah mengenai sistem rujukan penyakit paru ( S3O3 ) pelanggan dalam rangka mengantisipasi semakin berkurangnya subsidi pemerintah kepada UPT RS BLU ( W8T1 ) 3. Tingkatkan Strategi pemasaran dalam Membangun Branding image untuk mengubah stigma negatif dari masyarakat bahwa rumah sakit paru adalah rumah sakit TBC ( W7T2 ) RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 62
3.8. RANCANGAN PETA STRATEGI BALANCED SCORECARD ( BSC ) Berdasarkan upaya-upaya strategis yang teridentifikasi pada analisa TOWS, maka disusun peta strategis RS Paru dr. H.A Rotinsulu untuk kurun waktu periode 2015 2019. Peta strategi Balance Scorecard (BSC) menggambarkan jalinan sebab akibat bebagai sasaran strategis dalam kurun waktu periode 2015-2019 yang dikelompokan dalam perspektif financial, konsumen, proses bisnis, dan pengembangan personil dan organisasi RSP dr. H.A Rotinsulu. Sasaran strategis yang ditentukan didasarkan atas upaya-upaya strategis yang dihasilkan dari analisa TOWS. Peta strategi yang dihasilkan dapat dilihat dibawah ini : RENCANA STRATEGI BISNIS 2015-2019 RS. PARU DR. H.A. ROTINSULU 63