6 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Perencanaan Strategi Informasi Menurut Horngen dan Foster (1994, p8), perencanaan adalah memilih tujuan, memperkirakan hasil dari berbagai langkah alternatif dan kemudian memutuskan bagaimana mencapai tujuan yang diinginkan. Sedangkan menurut Davis (1993, p467), perencanaan adalah suatu arah tindakan yang telah ditentukan terlebih dahulu sebelum melaksanakannya. Jadi perencanaan dapat didefinisikan sebagai proses untuk mengawali usaha / kegiatan operasi suatu organisasi. Ada tiga tingkatan dalam perencanaan yang diungkapkan oleh Davis, yaitu sbb : 1. Perencanaan Strategi Perencanaan yang berhubungan dengan pertimbangan jangka panjang. Keputusan yang diambil harus berhubungan dengan bidang usaha perusahaan, tentunya dengan memperhatikan kondisi pasar dan permintaan pelanggan. 2. Perencanaan Taktis Perencanaan yang berhubungan dengan perencanaan jangka menengah. Dalam hal ini, mencakup cara sumber daya dicapai dan diatur, perstrukturan kerja, dan petugas yang dibutuhkan serta pelatihannya. 3. Perencanaan Operasional Perencanaan yang berkaitan dengan keputusan untuk operasi yang sedang berjalan, penetapan harga, tingkat produksi, tingkat persediaan barang, dan sebagainya yang menggambarkan suatu rencana operasi. 6
7 Robson (1997, p5), mendefinisikan strategi sebagai suatu pola keputusan pengalokasian sumber daya yang dibuat dari keseluruhan sebuah organisasi. Sedangkan menurut Hasibuan (2001, p102) strategi adalah suatu rencana jangka panjang yang dilakukan secara terpadu dan terencana oleh perusahaan dalam mencapai tujuannya. Jadi secara umum strategi dapat didefinisikan sebagai suatu kesatuan rencana yang terpadu dan menyeluruh yang mengaitkan kekuatan perusahaan dengan lingkungan yang dihadapi agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Berdasarkan dari beberapa pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa, perencanaan strategi informasi adalah suatu rencana yang berisikan bagaimana cara bersaing dalam dunia bisnis dengan memanfaatkan sistem informasi dan sumber daya yang ada untuk mencapai tujuan perusahaan di masa yang akan datang. 2.2 Model Proses Perencanaan Strategis Elemen Komponen Pertanyaan Perencanaan Perencanaan Kunci Analisis Strategi Misi Tujuan Apa yang sebaiknya dilakukan? Kemana akan dibawah? Keputusan Jalur mana yang mesti diambil? Strategis Strategi Kebijakan Bagaimana mengarahkan Keputusan yang tepat? Implementasi Keputusan apa yang Strategis Keputusan kita dapatkan? Tindakan Haruskah dilakukan? Gambar 2.1 Model Proses Perencanaan Strategi 7
8 2.2.1 Komponen Perencanaan Strategis Robson (1997, p20), dalam perencanaan strategis ada empat elemen penting yang harus dipertimbangkan, yaitu ; 1. Misi Misi mewakili pandangan yang dimiliki manajemen puncak akan keadaan organisasi di masa yang akan datang. Misi memberikan cara untuk menilai ketepatan dari semua aktivitas potensial yang sedang berjalan dalam organisasi. 2. Sasaran Robson (1997, p20), tujuan didefinisikan sebagai keinginan ke depan untuk menentukan posisi perusahaan. Beberapa model proses perencanaan strategi memisahkan tujuan dan sasaran perusahaan. 3. Strategi Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya strategi didefinisikan sebagai aturan atau tindakan langsung yang dipilih suatu perusahaan untuk bergerak mencapai tujuan dan misi perusahaan. Strategi ini dibatasi oleh perusahaan secara alami yang terdiri dari sumber daya, kemampuan, kebudayaan, struktur dan oleh lingkungan operasional. Dengan adanya strategi dapat membangun kerangka kerja yang diharapkan perusahaan untuk menghasilkan yang terbaik sehingga yang dilakukan perusahaan sesuai dengan yang direncanakan. 4. Kebijakan Pierce and Robinson (1997, p36), kebijakan adalah keputusan bersifat umum yang telah ditetapkan sebelumnya yang menjadi pedoman atau menjadi pengganti bagi pengambilan keputusan manajerial yang bersifat perulangan. 8
9 2.2.2 Elemen Utama dari Manajemen Strategi Tujuan dan kekuatan budaya Lingkung an Sumber daya Analisis Strategi Generasi pilihan Pilihan Strategi Implementa si Strategi Perencana an sumber daya Evaluasi pilihan Strategi yang terpilih Manusia dan sistem Struktur organisasi Gambar 2.2 Elemen Utama dalam manajemen strategi 2.3 Proses Perencanaan Strategi Informasi Robson (1997, p28), sejak berkembangnya teknologi menyebabkan perencanaan strategi di masa mendatang perlu mempertimbangkan aturan sistem informasi berdasarkan manajemen strategi untuk menguasi kontrak di masa mendatang. Salah satu sistem yang dapat digunakan untuk mendukung perencanaan strategis adalah Decision Support Sistem (DSS). Inti dari pengambilan keputusan strategi yang terbaik adalah waktu dan integrasi informasi yang sanggup memenuhi kebutuhan manajemen puncak. 9
10 2.3.1 Analisis Strategi Mengutip pendapat Johnson dan Scholes di dalam buku Robson (1997, p29), menyarankan analisis strategi meliputi pengertian yang terdiri dari tiga faktor: Lingkungan Nilai dan sasaran Sumber daya 2.3.1.1 Analisis Lingkungan Robson (1997, p31), analisis lingkungan sangat penting karena lingkungan mempengaruhi kualitas untuk pengambilan keputusan strategis dengan mempertimbangkan batasan area yang relevan sebelum membuat keputusan. Strategi organisasi harus diarahkan pada pemanfaatan peluangpeluang dan mencegah ancaman-ancaman pada lingkungan dengan cara kemampuan internal yang konsisten. Lingkungan organisasi membandingkan setiap kejadian, isu dan fakta yang mempengaruhi kinerja perusahaan, tetapi hanya yang mempunyai pengaruh kecil, seperti yang digambarkan sebagai berikut (Robson, 1997, p32) : 10
11 Budaya Ekonomi Permintaan Teknologi Lingkungan Tugas Lingkungan Internal Struktur Budaya Pemerintah Struktur Pasar Politik Teknologi Gambar 2.3 Pengembangan Organisasi 2.3.1.1.1 Model lima kekuatan bersaing Porter Menurut Michael E. Porter, penyusunan strategi corporat perlu mengetahui terlebih dahulu keunggulan bersaing yang dimiliki, atau yang akan diciptakan, dan menempatkannya pada masing-masing unit bisnis. Penciptaan keunggulan bersaing tersebut mengacu pada pemain baru yang masuk di industri ini, kekuatan dari daya beli konsumen, kekuatan penawaran pemasok, serta produk subtitusi sejenis lainnya yang dapat dianggap sebagai pesaing bagi produk yang dianalisis. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada diagram kekuatan persaingan dalam suatu industri berikut : 11
12 Pendatang baru Pemasok Pesaing Pembeli Produk pengganti Gambar. 2.4 Lima Model Kekuatan Bersaing Porter. Pemasok, kekuatan tawar-menawar produk dengan pemasok menentukan biaya bahan baku dan masukan lain. Pendatang baru yang potensial, ancaman pendatang baru membatasi harga dan menentukan tingkat investasi yang membutuhkan untuk merintangi masuknya pendatang baru. Pembeli, kekuatan tawar-menawar produk dengan pembeli mempengaruhi harga yang ditetapkan perusahaan. Kekuatan pembeli juga dapat mempengaruhi biaya dan investasi, karena pembeli yang kuat menuntut pelayanan yang mahal. Produk pengganti, ancaman produk atau jasa pengganti untuk barang atau jasa yang sejenis. 12
13 Para pesaing industri, intensitas persaingan di antara perusahaan yang ada mempengaruhi harga dan biaya. Bersaing di berbagai bidang seperti pengembangan produk, periklanan, dan penjualan. 2.3.1.1.2 Life Cycle Analysis Robson (1997, p39), dalam analisis daur hidup ini meliputi empat tahap yaitu : Introduction (perkenalan), dimana aktivitas atau produk adalah baru dan ada inisial tahapan untuk eksperimen dan penerimaan produk tersebut. Growth (pertumbuhan), disini pertumbuhan yang cepat dari aktivitas atau peningkatan yang cepat pada penjualan. Maturity (pendewasaan), aktivitas atau penjualan tinggi tetapi tidak ada peningkatan aktivitas atau penjualan. Decline (penurunan), persaingan, tidak ada pergantian produk atau kekuatan lain karena penurunan aktivitas atau penjualan. 13
14 Pengenalan Pertumbuhan Pendewasaan Penurunan Pembeli : Pengujian yang sedikit terhadap pemakaian awal Pertambahan pengujian terhadap pemakaian Kejenuhan pengguna untuk membeli kembali Penurunan penggunaan Kondisi persaingan : Pesaing sedikit Masuknya pesaing Berjuang mempertahankan saham Keluarnya pesaing beberapa Demand Unknown Demand > supply Demand <= supply Demand< Suplly Gambar 2.5 Model life cycle Industry 2.3.1.1.3 Analisis SWOT Rangkuti (1997, p18), analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strenghts) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dana kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencanaan strategi harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan. 14
15 BERBAGAI PELUANG 3. Mendukung 1. Mendukung Strategi Strategi agresif KELEMAHAN Turn around KEKUATAN INTERNAL INTERNAL 4. Mendukung 2. Mendukung Strategi defensif BERBAGAI ANCAMAN Strategi Diversifikasi Gambar 2.6 Analisis SWOT (Rangkuti, 1997,p18) Kuadran 1 (Mendukung strategi agresif) Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan, sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. Kuadran 2 (Mendukung strategi diversifikasi) Meskipun menghadapi bebagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. 15
16 Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3 (Mendukung strategi turn-around) Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak, perusahaan menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Kondisi bisnis pada kuadran 3 ini mirip dengan Question Mark pada matrik BCG. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan, sehingga dapat merebut peluang pasar yang baik. Kuadran 4 (Mendukung strategi defensif) Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. 2.3.1.2 Analisis Sasaran Sasaran organisasi ditunjukkan dalam 3 fungsi, yaitu : Robson (1997, p45), menyediakan pernyataan sasran keuangan untuk dibandingkan dengan kinerja tetap organisasi yang mengindikasikan tingkat dan batasan keputusan strategi yang akan dibuat. Menyediakan pernyataan tentang misi kedepan organisasi dengan mempersiapkan produk pemasaran untuk strategi bisnis organisasi. 16
17 Mempunyai tujuan perusahaan yang diatur oleh senior organisasi dengan menyediakan sasaran untuk fungsi individu atau batas tanggungjawab demi kemajuan organisasi. 2.3.1.3 Analisis Sumber Daya Robson (1997,pp46-47), elemen ketiga pada analisis strategi ini adalah analisis kinerja sumber daya yang ada di perusahaan. Sasaran adalah mengerti kemampuan strategi organisasi. Proses analisis sumber daya dapat dilihat seperti dibawah ini : Analisis rantai nilai Menggambarkan perbandingan Penilaian neraca Mengidentifikasi persoalan utama Mengetahui kemampuan strategi Gambar 2.7 Proses analisis sumber daya (Robson, 1997, pp46-47) 17
18 2.3.1.3.1 Analisis Rantai Nilai Robson (1997, p48-49), sebagai bagian dari proses penilaian kemampuan strategi organisasi, audit sumber daya dapat menyediakan pengetahuan pokok untuk memungkinkan persaingan terbuka. Salah satu peralatan yang paling umum digunakan untuk memperoleh pengetahuan tentang internal perusahaan adalah dari struktur tanggung jawabnya dengan melihat kumpulan proses yang terjadi. Model rantai nilai dapat digambarkan sebagai berikut : Support Activities Admnistrasi dan Infrastruktur Manajemen Sumber Daya Manusia Perkembangan Produk / Teknologi Value Usaha untuk memperoleh added- Inbounf Operasi Outbound Penjualan Jasa cost= Logistic Logistic dan MARGIN Pemasaran Primary Activities Gambar 2.8 Value Chain Analysis (Robson, 1997, p48-49) 2.3.1.3.2 Penilaian Kinerja Robson (1997, pp49-50), analisis rantai nilai sangat erat hubungannya dengan analisis sumber daya keuangan dan analisis kemampuan perusahaan. Oleh. karena itu, kemampuan suatu perusahaan dapat diketahui dengan mengontrol analisis sumber daya, khususnya bagian keuangan perusahaan. 18
19 2.3.1.3.3 Analisis Produk Portofolio Robson (1997, p52), analisis ini dapat kita lihat dengan matrik BCG (Boston Consulting Group). Matrik ini sangat familiar untuk analisis bisnis yang menggunakan teknik yang hampir sama dengan SWOT. High Market Growth Low Wild Cat (Question mark) Dog Star Cash flow Low Market Share High Gambar 2.9 Matrik BCG Pertumbuhan Tinggi/Posisi Persaingan Tinggi (star) Bisnis pada posisi ini menghadapi pertumbuhan pasar yang sangat besar. Star merupakan kemungkinan jangka panjang terbaik. Bisnis ini memerlukan investasi untuk memperkuat posisi dominannya di dalam pasar yang sedang tumbuh. Pertumbuhan Rendah/Posisi Persaingan TInggi (Cash Flow) Pada posisi ini, pasar dalam kondisi telah dewasa, tingkat pertumbuhan relatif rendah. Hal ini disebabkan posisinya relatif kuat. Karena itu, perusahaan disarankan untuk mengadakan investasi pada Question Mark. 19
20 Pertumbuhan Rendah.Posisi Persaingan Rendah (Dog) Perusahaan kondisi ini menghadapi pangsa pasar yang sangat rendah, yang terjadi pada pertumbuhan yang lamban. Cash Flow yang rendah dan sering negatif disebabkan oleh posisi kompetisi yang lemah. Pertumbuhan Tinggi/Posisi Persaingan Rendah (Question Mark) Perusahaan dalam kondisi ini menghadapi masalah pangsa pasar yang rendah dan terjadi justru dalam kondisi pertumbuhan yang tinggi. Kondisi ini seolah-olah memberikan kesan bahwa cash flow lemah. Investasi sangat diperlukan dan diharapkan dapat meningkatkan pangsa pasar dan menciptakan kondisi ke arah star. 2.3.2 Pilihan Strategi Robson (1997, p57), elemen pilihan strategi bagi manajemen mencerminkan strategi yang dipilih berdasarkan analisis strategi. Manajer yang baik harus dapat menghasilkan dan mengevaluasi kemungkinan strategi dalam perusahaan. 2.3.2.1 Perumusan Strategi Proses pilihan strategi digunakan untuk menghasilkan aliran yang sama untuk berbagai pilihan strategi. Dibawah ini dijelaskan mengenai perumusan pilihan strategi : 20
21 Dasar Tindakan Bagaimana Strategi umum Alternatif tindakan Metode alternative - Harga rendah - Tidak ada tindakan - Pengembangan internal - Perbedaan - Penarikan - Pengembangan eksternal - Konsolidasi - Pengembangan gabungan - Penetrasi pasar - Pengembangan pasar Gambar 2.10 Perumusan pilihan strategi (Robson, 1997, p58) 2.3.3 Implementasi Strategi Robson (1997, p67-68), aspek yang terakhir dari model manajemen strategi adalah implementasi strategi. Ketika proses manajemen strategi telah mengidentifikasi alternatifalternatif yang terpilih, maka tahap akhir mengimplementasikan hasil pilihan strategi yang terpilih. 2.4 Tahapan Perencanaan Strategi Informasi Menurut Edwin E. Tozer (1996, p35), siklus perencanaan strategi sistem informasi dapat digambarkan sebagai berikut : 21
22 Bisnis & perencanaan produk jasa Status IT/IS Terdapat Strategi dan rencana taktis IS/IT Menentukan konteks & Scope Menentukan informasi bisnis & kebutuhan pendukung Membuat kebutuhan strategi IS/IT & memperoleh solusi yang disarankan Menyiapkan & menyampaikan rencana implementasi Melanjutkan pemeriksaan & pemeliharaan Definisi Proyek Kebutuhan Bisnis Visi IS/IT Solusi Strategis Merevisi Strategi-Strategi dan Rencana Taktis IS/IT MENGATUR, MEMONITOR, & MENGONTROL PROSES Gambar 2.11 Daur Perencanaan Strategi Sistem Informasi atau Teknologi Informasi Menurut Edwin E. Tozer (1996, p37), kerangka kerja (framework) untuk perencanaan strategi informasi terdiri dari beberapa fase, yaitu : 22
23 PHASE 0 PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4 Menentukan Menentukan Menilai sistem Menentukan solusi- Menyiapkan & kontek dan informasi bisnis & sekarang, menyesuaikan solusi strategis menyampaikan scope kebutuhan dengan kebutuhan rencana implementasi pendukung & mengidentifikasi pilihan yang ada Menyusun konteks studi & Scope inisiasi stud Persiapan pengumpul an informasi Menentukan informasi bisnis & kebutuhan pendukung Menilai aplikasi sekarang & status teknis Mengemba ngkan arsitektur informasi Mengenali & inisiasi tindakan penting Menentuka n aplikasi database solusi Menyiapkan aplikasi & rencana proyek pengembanga n database Menyiapkan teknis rencana pengembanga n proyek Menyajikan rencana & menyusun implementa si KEGIATAN- KEGIATAN PERENCANAAN BISNIS Menetapka n pilihan awal bagi solusi strategi Menilai kesempatan & status IT rancang petunjuk kunci Menyiapkan oganisasi & keahlian/ rencana pengembanga n sumber daya Status bisnis & definisi Mengemba ngkan masalah bisnis untuk memenuhi kebutuhan awal Perkembangan kemajuan bisnis & rencana dari tingkat kebutuhan aplikasi & proyek Menyatukan & menyeimbang kan bisnis bagi seluruh pengembanga n Sistem sekarang cocok untuk kebutuhan Arsitektur strategis kebutuhan Solusis strategi Isi rencana & kesimpulan Laporan akhir, rencana & proses pemeliharaan Gambar 2.12 Kerangka kerja dari perencanaan strategi sistem informasi 23
24 Fase 0 : Menentukan kontek dan lingkup perencanaan strategi Fase ini bertujuan untuk mempelajari perusahaan pada saat yang paling tepat, pengawasan, komitmen manajemen, dan harapan manajemen. Kontek studi, ruang lingkup, dan batasan referensi. Aturan-aturan yang ada pada perusahaan. Ruang lingkup dan inisiasi kegiatan parallel yang sesungguhnya. Tim yang ada, detraining dan mendapatkan dukungan dana. Sistem yang dibentuk dan diketahui. Fase 1 : Menentukan sistem informasi yang ada di perusahaan Langkah 1 : Mempersiapkan koleksi informasi. Langkah ini bertujuan untuk meyakinkan fakta dasar analisa selanjutnya dan sebagai persiapan wawancara terhadap manajemen. Tujuan bisnis, lingkungan, dan rencana. Data dan aplikasi sekarang dan yang direncanakan. Aset teknologi informasi dan persediaan. Keahlian sumber daya manusia. Langkah 2 : Menentukan informasi bisnis, dukungan yang diperlukan dan prioritas bisnis. Langkah ini bertujuan : Untuk mengembangkan secara penuh dan jelas tujuan bisnis, lingkungan, rencana, informasi dan dukungan yang diperlukan. 24
25 Persetujuan prioritas bisnis Mendapatkan komitmen dari manajer senior Persetujuan konsolidasi atas pernyataan tentang informasi bisnis, dukungan yang diperlukan dan prioritas. Mengidentifikasi dan memantapkan dukungan bisnis untuk masing-masing fungsi bisnis kunci. Fase 2 : Membuat arsitektur informasi Fase ini menentukan sistem informasi strategis dan tujuan teknologi informasi. 1. Untuk menentukan apa yang diinginkan perusahaan dapat dilihat dari : Visi strategis SI/TI untuk mendukung kebutuhan bisnis Arsitektur dan infrastuktur informasi yang tepat 2. Menilai hubungan status SI/TI sekarang dan pencapaiannya : Mengidentifikasi kebutuhan bisnis Dasar untuk evaluasi terhadap visi strategis 3. Membuat persiapan dari pilihan implementasi : Dampak informasi bisnis dan prioritas dukungan Pilihan aplikasi untuk memenuhi kebutuhan bisnis 4. Mengembangkan kasus bisnis untuk implementasi. 25
26 Langkah 1 : Menilai aplikasi yang berjalan dan status teknis TI. Langkah ini bertujuan : 1. Menilai status SI/TI yang berjalan dan tingkat kesesuaian untuk diidentifikasi 2. Menentukan kunci kekuatan dan kelemahan. Persediaan penuh dari portofolio aplikasi yang berjalan dan aset TI. Penilaian dari kekuatan dan kelemahan. Pelaksanaan rencana dalam bagan untuk setiap prioritas tertinggi pada area yang lemah. Pendapat awal dari kesempatan pengembangan yang cepat dan tepat. Langkah 2 : Mengembangkan arsitektur informasi Fase ini bertujuan untuk membuat arsitektur informasi sebagai dasar untuk pengembangan jangka panjang. Konsep arsitektur bisnis dan struktur industri. Konsep arsitektur informasi, sistem aplikasi, database dan kebutuhan teknologi Mengidentifikasi dari kunci kekosongan atau kelemahan dalam status yang berjalan dalam pencapaian dari arsitektur. Langkah 3 : Membuat pilihan awal untuk solusi strategis. Fase ini bertujuan untuk kebutuhan prioritas yang tinggi, membuat sekumpulan persiapan dari pilihan-pilihan untuk solusi aplikasi. 26
27 Mengidentifikasi dari kunci kekosongan atau kelemahan dalam cakupan yang berjalan membutuhkan solusi aplikasi. Keseluruhan visi strategi SI dari maksud yang lebih untuk memenuhi kebutuhan bisnis. Untuk kebutuhan prioritas yang tinggi, sekumpulan persiapan dari pilihanpilihan untuk solusi aplikasi. Umpan balik untuk kesempatan pengembangan yang tepat. Memodifikasi munculnya arsitektur informasi. Langkah 4 : Mengembangkan kasus bisnis untuk memenuhi kebutuhan. Langkah ini mempunyai sponsor yang mengembangkan kasus bisnis untuk setiap kunci pengembangan guna mengidentifikasi kebutuhan bisnis perusahaan. Daftar dari para sponsor Bentuk pengembangan kasus bisnis Kasus bisnis untuk memenuhi semua kebutuhan fungsi bisnis Perencana tindakan untuk membawa kasus bisnis kedepan melalui pilihan solusi dan perencanaan implementasi. Fase 3 : Menentukan solusi-solusi strategi Tujuan dari fase ini adalah menilai dan memilih solusi strategi. Untuk meninjau kembali kebutuhan bisnis dan prioritasnya, diperlukan penilaian terhadap 27
28 sistem yang berjalan, proyek serta membuat visi SI yang strategis, dan solusi untuk memenuhi kebutuhannya. Langkah 1 : Mengidentifikasi dan memulai tindakan-tindakan yang mendesak. Fase ini bertujuan untuk memastikan bahwa kebutuhan yang sesuai dan jelas dapat di temukan secara tepat selama dalam jangka waktu studi. Ini mungkin proyek pengembangan yang cepat, perbaikan peningkatan sistem yang berjalan atau bahkan tindakan manajemen yang tidak berhubungan dengan TI/SI. Proposal pengembangan yang cepat dan definisi ruang lingkup proyek untuk memenuhi setiap kebutuhan yang tepat. Pengembangan yang menyeluruh. Menentukan hasil bisnis yang dicapai. Langkah 2 : Menentukan aplikasi dan solusi-solusi database Langkah ini bertujuan untuk : 1. Meninjau dan menilai solusi aplikasi yang diusulkan pada fase 2 langkah 3 ; memilih pilihan yang lebih baik. 2. Menilai prioritas, ketergantungan dan pengelompokan ; mengembangkan aplikasi yang paling tepat dan struktur database untuk mendukung solusi. 3. Memperhalus arsitektur informasi secara tepat. 4. Mengembangkan keperluan teknologi untuk mendukung solusi 28
29 Pilihan dari solusi yang paling tepat Definisi dari aplikasi yang paling tepat dan struktur database untuk mendukung solusi Pencatatan dari pilihan yang dipertimbangkan dan alasan untuk memilih atau menolak. Mengupdate arsitektur informasi yang muncul secara tepat Spesifikasi dari volume beban kerja dan keperluan teknologi lain untuk mendukung solusi. Dasar pengembangan penggantian strategi ke solusi yang diusulkan. Langkah 3 : Mengevakuasi status TI dan kesempatan. Langkah ini bertujuan : 1. Menilai status TI yang berjalan yang berhubungan dengan keperluan 2. Membuat dan mengevaluasi kesempatan-kesempatan yang ditawarkan oleh industri TI dan pengembangannya 3. Mengumpulkan petunjuk fungsi TI dan pilihan-pilihan dimasa mendatang. Penilaian status TI yang berjalan Penilaian kunci pengembangan TI sejauh masih berhubungan dengan kebutuhan bisnis Penilaian petunjuk kunci industri, misalnya kegiatan pesaing koma kesempatan kompetitif 29
30 Identifikasi pilihan dan kesempatan untuk memenuhi kebutuhan bisnis dan aplikasi. Persiapan identifikasi dari pilihan pendukung teknologi. Langkah 4 : Kemajuan perkembangan kasus bisnis Langkah ini bertujuan : 1. Mempertahankan sponsor, tetap komitmen dan terlibat. 2. Memelihara rencana TI dan SI yang sesuai dengan keadaan bisnis 3. Memandu dan merundingkan pemetaan kembali keuntungan kasus bisnis dan argumen dari kebutuhan bisnis melalui solusi aplikasi ke implementasi proyek yang spesifik. 4. Memudahkan penilaian alternatif solusi. Sponsor masih komitmen dan terlibat Arus informasi dua arah mengenai perkembangan dalam kebutuhan bisnis dan prioritas serta efektifitas dari solusi alternatif. Kasus bisnis untuk setiap perkembangan fungsi bisnis, diluruskan menjadi bagan jadwal implementasi Fase 4 : Menyiapkan dan menghasilkan rencana implementasi. Tujuan fase ini adalah menyelesaikan dan menghasilkan semua elemen dari rencana TI dan SI yang strategis. Langkah 1 : Mempersiapkan aplikasi dan rencana database proyek Langkah ini bertujuan : 30
31 1. Menyelesaikan solusi aplikasi strategis yang lebih baik. 2. Membuat pengembangan produk aplikasi dan database yang diperlukan bisnis yang ideal untuk menghasilkan rangkaian penilaian aplikasi. Pernyataan perusahaan dari solusi aplikasi strategis yang lebih baik. Pengembangan yang lengkap dan rencana implementasi untuk aplikasi dan database, yang berkaitan dengan TI dan rencana sumber daya manusia serta seimbang dengan kasus bisnis. Langkah 2 : Mempersiapkan rencana proyek teknis TI. Langkah ini bertujuan : 1. Menilai pilihan alternatif untuk dukungan teknologi dan memilih solusi-solusi strategis yang lebih baik. 2. Membuat pengembangan dan program implementasi untuk komputer meliputi; hardware, software, komunikasi, jaringan dan lingkungan pengembangan yang mendukung aplikasi dan rencana pengembangan database. Pernyataan dari solusi-solusi teknologi strategis yang lebih baik Rencana pengembangan yang lengkap untuk komputer meliputi ; hardware, software, komunikasi, jaringan, dan lingkungan pengembangan yang mendukung aplikasi dan rencana pengembangan database. Langkah 3 : Mempersiapkan organisasi dan keahlian atau rencana sumber daya. Langkah ini bertujuan : 31
32 1. Mengatur struktur organisasi dan keahlian sumber daya. 2. Membuat pengembangan program untuk organisasi SI dan keahlian manusia serta sumber daya yang mendukung aplikasi dan rencana pengembangan TI. Penilaian struktur organisasi dan keahlian sumber daya Rencana pengembangan yang lengkap untuk organisasi SI dan keahlian manusia serta sumber daya yang mendukung aplikasi dan rencana pengembangan TI. Langkah 4 : Mengintegrasikan biaya dan kasus bisnis. Langkah ini bertujuan untuk mendukung pengembangan dan perbaikan yang baik dari aplikasi, TI, dan rencana sumber daya manusia dengan memastikan bahwa kasus bisnis dihasilkan dan diintegrasikan dengan rencana ini. Pernyataan kasus bisnis yang terstruktur untuk menyediakan dasar kebenaran aplikasi, TI, dan rencana sumber daya manusia. Hasil dan negosiasi dengan sponsor untuk memastikan bahwa hasil akhir penilaian yang direkomendasikan. Integrasi, keuangan yang seimbang dan kasus bisnis untuk mendukung solusisolusi strategi yang direkomendasikan. Langkah 5 : Rencana sekarang dan merundingkan implementasikan. Langkah ini bertujuan : 1. Memastikan manajemen senior menerima dan memahami studi yang direkomendasikan. 32
33 2. Membuat rencana untuk implementasi yang berhasil. 3. Membuat ketentuan untuk meninjau, memperbaiki, dan memelihara rencana selama siklus perencanaan berlangsung Rencana yang disetujui : aplikasi, teknologi, dan keahlian atau sumber daya. Komitmen anggaran belanja. Implementasi rencana. Dasar yang disetujui untuk memelihara dan merencanakan kembali ketika keadaan bisnis dan ekomomi berubah. 33