Bab IV Usulan Perencanaan Investasi Teknologi Informasi Pada Universitas Sangga Buana YPKP IV.1. Usulan Pelaksanaan Proses-Proses Val IT Berdasarkan hasil pengidentifikasian proses-proses Val IT pada bagian III.5, terdapat beberapa hal yang harus dilakukan oleh pihak Universitas Sangga Buana YPKP agar pelaksanaan perencanaan investasi TI dengan menggunakan Val IT dapat dilaksanakan dengan baik. Gambaran usulan proses Val IT Universitas Sangga Buana YPKP dimodelkan dengan penggunaan simbol seperti tampak pada Gambar IV.1. Simbol ini digunakan pada bagian IV.1.1, IV.1.2 dan IV.1.3. Proses Val IT Penghubung Usulan setiap proses Gambar IV.1 Simbol untuk Gambaran Usulan Proses Val IT Simbol kotak mewakili proses Val IT yang akan dilakukan. Simbol proses tersebut dihubungkan oleh anak panah satu arah terhadap usulan apa saja yang harus dilakukan untuk setiap proses Val IT (disimbolkan dengan kotak yang berada di bawah kotak proses). IV.1.1. Usulan tentang Proses Value Governance (VG) Dari hasil pengamatan yang dilakukan terhadap proses Value Governance (VG) pada bagian III.5.1, ada beberapa usulan yang dikemukakan berdasarkan proses VG yaitu sebagai berikut.
51 A. Proses VG1: Kepastian akan Penginformasian dan Pelaksanaan Kepemimpinan Proses ini sudah ada, tetapi performanya kurang baik. Berdasarkan hasil analisis dari III.5.1, ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.2 berikut ini: Gambar IV.2 Gambaran Usulan Proses Value Governance 1 Kepastian akan Penginformasian dan Pelaksanaan Kepemimpinan Berdasarkan Gambar IV.2 di atas, hal-hal yang harus dilakukan tersebut adalah sebagai berikut. 1) Pelaporan dari bagian PUDI (Pusat Data dan Informasi) kepada setiap bagian dilakukan secara periodik minimal satu bulan sekali. 2) Pelaporan dari PUDI harus sejalan dengan kepentingan TI di Universitas Sangga Buana YPKP. 3) Semua pimpinan perlu mempunyai pemahaman isu TI yang strategis, seperti ketergantungan pada TI, pengertian yang mendalam akan TI dan kemampuan teknologinya, menyetujui pemahaman antara institusi dan fungsi TI, serta mengenai dampak yang potensial dari TI terhadap strategi institusi. 4) Strategi institusi dan TI harus sudah terintegrasi secara jelas serta mampu menghubungkan sasaran institusi dan sasaran TI sehingga memperluas keleluasaan berkomunikasi.
52 B. Proses VG2: Pendefinisian dan Pengimplementasian Proses-Proses Berdasarkan hasil analisis pada III.5.1, proses ini sudah ada dengan performa yang cukup sehingga diusulkan seperti yang terlihat pada Gambar IV.3 berikut ini: Gambar IV.3 Gambaran Usulan Proses Value Governance 2 Pendefinisian dan Pengimplementasian Proses-Proses Dari Gambar IV.3 di atas, hal-hal yang harus dilakukan adalah sebagai berikut: 1) Anggaran investasi teknologi informasi harus dipertimbangkan dan ditempatkan pada prioritas utama. 2) Pendefinisian dan pengimplementasian proses serta secara konsisten mengikuti proses-proses yang tersedia untuk memperjelas dan mengaktifkan hubungan antara strategi institusi, portofolio programprogram investasi TI yang memungkinkan dilaksanakannya strategi, program-program investasi individual, bisnis dan proyek-proyek TI yang membangun program-program. Dalam proses-proses itu perlu dimasukkan perencanaan dan penganggaran, tingkat prioritas yang telah direncanakan dan pekerjaan yang ada di keseluruhan anggaran, alokasi sumber daya yang konsisten dengan prioritas-prioritas, tahapan program-program investasi, pemantauan dan pengkomunikasian kinerja, pengambilan aksi pemulihan yang sesuai dan bermanfaat bagi manajemen, serta adanya pengembalian yang optimal pada portofolio dan semua aset dan pelayanan TI.
53 C. Proses VG3: Pendefinisian Peran dan Tanggung Jawab Proses ini sudah ada dengan performa yang baik sehingga berdasarkan hasil analisis pada III.5.1, ada hal-hal yang harus ditempuh pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.4 berikut ini: Gambar IV.4 Gambaran Usulan Proses Value Governance 3 Pendefinisian Peran dan Tanggung Jawab Pada Gambar IV.4 di atas, terdapat hal-hal yang harus ditempuh yaitu sebagai berikut. 1) Penanganan komplain dan pemeliharaan TI harus dilakukan dengan respon yang cepat dan terjadwal oleh PUDI. 2) Pendefinisian dan pengkomunikasian peran dan tanggung jawab untuk semua persona dalam institusi yang berhubungan dengan portofolio program-program investasi bisnis TI yang memungkinkan, programprogram investasi individu, dan aset-aset serta pelayanan TI yang lain untuk mengizinkan otoritas dalam melatih peran dan tanggung jawab yang ditugaskan. Peran ini perlu dimasukkan di dalamnya, tetapi tidak harus dibatasi oleh satu kesatuan keputusan investasi, sponsor program (yayasan), manajemen program, manajemen proyek, atau hal-hal lain yang berhubungan dengan proyek tersebut. 3) Penyediaan sistem dengan prosedur-prosedur, teknik-teknik dan kakas yang memungkinkan untuk menunjuk suatu tanggung-jawab. 4) Penetapan dan pemeliharaan satu koordinasi yang optimal, komunikasi,
54 dan struktur hubungan antara fungsi TI dan stakeholder di dalam dan di luar institusi. D. Proses VG4: Kepastian Akuntabilitas yang Sesuai dan yang dapat Diterima Berdasarkan hasil analisis pada III.5.1, proses ini sudah ada dengan performa cukup sehingga ada hal-hal yang harus dilakukan seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.5 berikut ini: VG4. Kepastian Akuntabilitas yang Sesuai dan yang dapat Diterima Pengendalian biaya terus dilakukan Penetapan satu pendukung yang sesuai dan mendukung pengontrolan framework Gambar IV.5 Gambaran Usulan Proses Value Governance 4 Kepastian Akuntabilitas yang Sesuai dan yang dapat Diterima Seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.5 di atas, ada hal-hal yang harus dilakukan yaitu: 1) Pengendalian biaya yang sudah dilakukan dengan adanya pemasukan anggaran dari setiap bagian dan diolah lagi oleh Biro Perencanaan harus terus dijalankan 2) Penetapan satu pendukung yang dianggap sesuai dan mampu mendukung pengontrolan framework yang konsisten dengan keseluruhan lingkungan pengontrolan institusi dan prinsip-prinsip pengontrolan yang berlaku umum. Framework itu perlu disediakan agar akuntabilitas tidak ambigu dan praktis untuk menghindari suatu gangguan di dalam pengawasan dan kekhilafan intern. Akuntabilitas untuk meraih keuntungan bisnis,
55 mengirimkan kemampuan yang diperlukan, dan mengendalikan biayabiaya yang seharusnya dengan jelas dilakukan dan dipantau. E. Proses VG5: Pendefinisian Kebutuhan akan Informasi Pada Universitas Sangga Buana YPKP, proses ini belum ada sehingga berdasarkan dari hasil analisis pada III.5.1 ada hal-hal yang harus dilakukan seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.6 berikut ini: Gambar IV.6 Gambaran Usulan Proses Value Governance 5 Pendefinisian Kebutuhan akan Informasi Dari Gambar IV.6 di atas, terdapat beberapa hal yang harus dilakukan yaitu sebagai berikut. 1) Pendefinisian set yang seimbang dari sasaran kinerja, ukuran-ukuran, benchmark, dan sudah disetujui oleh stakeholder yang relevan. Prosesproses harus dibentuk melalui pengumpulan data yang akurat dan tepat waktu untuk melaporkan kemajuan sesuai dengan target. 2) Proses pemantauan memerlukan suatu metode (contoh balanced score card) yang menyediakan sesuatu secara singkat, tetapi jelas, pandangan keseluruhan portofolio, program dan kinerja TI (teknologi dan fungsional) dan dukungan pengambilan keputusan, perealisasian keputusankeputusan, dan pemantauan untuk menelusuri hasil yang diharapkan dari apa yang sedang dicapai. Metode itu tentu saja harus cocok di dalam sistem pemantauan perusahaan.
56 F. Proses VG6: Penetapan Kebutuhan akan Pelaporan Dari hasil analisis pada III.5.1, proses ini belum ada sehingga ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.7 berikut ini: VG6. Penetapan Kebutuhan akan Pelaporan Pelaporan tepat waktu dan akurat Laporan manajemen ditinjau ulang oleh manajemen senior Gambar IV.7 Gambaran Usulan Proses Value Governance 6 Penetapan Kebutuhan akan Pelaporan Beberapa hal yang harus dilakukan dari Gambar IV.7 di atas adalah sebagai berikut. 1) Dilakukannya pelaporan tepat waktu dan akurat tentang relevansinya portofolio, program, dan kinerja TI (teknologi maupun fungsional) kepada pimpinan dan manajemen eksekutif. 2) Laporan Manajemen disediakan untuk ditinjau ulang oleh manajemen senior berdasarkan kemajuan institusi yang harus sesuai dengan sasaran yang sudah diidentifikasi. Status laporan perlu dimasukkan ke dalam tingkat sasaran yang direncanakan yang telah dicapai, pemerolehan pengiriman, target-target kinerja, dan pengurangan risiko. Pelaporan dintegrasikan dengan keluaran yang serupa dengan fungsi bisnis lainnya. Berdasarkan hasil peninjauan ulang, tindakan manajemen yang sesuai harus diaktifkan dan dikendalikan.
57 G. Proses VG7: Penetapan Struktur Organisasi Proses ini sudah ada dengan performanya baik sehingga berdasarkan hasil analisis pada III.5.1, beberapa upaya yang harus ditempuha pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.8 berikut ini: Gambar IV.8 Gambaran Usulan Proses Value Governance 7 Penetapan Struktur Organisasi Berdasarkan Gambar IV.8 di atas, maka hal-hal yang harus dilakukan tersebut adalah: 1) Dilakukannya peninjauan ulang terhadap struktur organisasi yang berkaitan dengan TI sesuai dengan kebutuhan institusi. 2) Ditetapkannya struktur pimpinan yang sesuai, komite yang termasuk struktur pendukung, tetapi tidak terbatas, seorang komite strategi TI, seorang perencanaan TI atau komisi pengendalian, dan seorang pimpinan arsitektur TI. 3) Ditetapkan dan dipeliharanya koordinasi yang optimal, struktur komunikasi dan hubungan antara fungsi TI dan berbagai stakeholder yang lain di dalam dan di luar fungsi TI itu, seperti para user, para suplier, para petugas keamanan, para manajer risiko, group perusahaan, outsourcer dan manajemen offsite.
58 H. Proses VG8: Penetapan Arah Strategik Proses ini sudah ada dengan performa cukup, berdasarkan hasil analisis pada III.5.1, beberapa hal yang ditemukan adalah sebagai Gambar IV.9 berikut. Gambar IV.9 Gambaran Usulan Proses Value Governance 8 Penetapan Arah Strategik Seperti pada Gambar IV.9 di atas, dapat dilakukan tindakan sebagai berikut. 1) Diselaraskannya antara strategi dan peran TI di institusi. 2) Dipastikannya arah bisnis untuk pembelanjaan investasi-investasi bisnis TI yang memungkinkan yang seharusnya diselaraskan pemahamannya, termasuk visi institusi, prinsip-prinsip institusi, tujuan dan sasaran strategis, serta prioritas-prioritas. 3) Dipastikannya pemahaman yang umum dan disetujui antara bisnis dan fungsi TI mengenai dampak yang potensial dari TI pada strategis bisnis dan peran TI di institusi, serta memastikan telah dikomunikasikan dengan luas. I. Proses VG9: Pendefinisian Kategori Investasi Dilihat dari hasil analisis di III.5.1, proses ini sudah ada dengan performa cukup, sehingga ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.10:
59 VG9. Pendefinisian Kategori Investasi Pengelompokan investasi Proses tata kelola harus mengenali tipe investasi yang berbeda Gambar IV.10 Gambaran Usulan Proses Value Governance 9 Pendefinisian Kategori Investasi Berdasarkan Gambar IV.10 di atas, hal-hal yang harus dilakukan sebagai berikut. 1) Dilakukannya pengelompokan investasi. 2) Proses-proses tata kelola harus mengenali berbagai macam tipe investasi yang berbeda di dalam kompleksitas dan derajat-derajat kebebasan di dalam mengalokasikan dana. Perbedaan tipe investasi dikategorikan. Kategori-kategori bisa dimasukkan ke dalamnya, tetapi tidak dibatasi pada, kewajiban, kesinambungan atau dukungan, dan kebebasan yang menentukan. Kebebasan menentukan bisa termasuk di dalamnya, tetapi tidak dibatasi pada strategis atau transformasional (untuk keuntungan kompetitif atau inovasi utama), informasional (untuk menyediakan informasi lebih baik), transaksional (untuk memproses transaksi-transaksi dan mengurangi biaya dari pengerjaan bisnis), dan infrastruktur (untuk menyediakan pembagian pelayanan dan integrasi). J. Proses VG10: Penentuan Target Portofolio Campuran Dengan mengacu hasil analisis pada III.5.1, proses sudah ada dengan performa cukup, tetapi ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.11 berikut ini:
60 VG10. Penentuan Target Portofolio Campuran Target portofolio campuran lebih ditingkatkan Portofolio diselaraskan dengan arah strategis institusi Gambar IV.11 Gambaran Usulan Proses Value Governance 10 Penentuan Target Portofolio Campuran Berdasarkan pada Gambar IV.11 di atas, hal-hal yang harus dilakukan tersebut adalah sebagai berikut. 1) Target portofolio campuran lebih ditingkatkan lagi. 2) Portofolio campuran harus diselaraskan dengan arah strategis institusi. Portofolio campuran itu harus mencapai keseimbangan yang sesuai dengan investasi di sejumlah dimensi-dimensi. Dimensi-dimensi ini bisa termasuk di dalamnya, tetapi tidak dibatasi pada keseimbangan kategorikategori yang sesuai, retur jangka pendek dan panjang, manfaat-manfaat finansial dan nonfinansial, dan investasi risiko tinggi vs risiko rendah. K. Proses VG11: Pendefinisian Kriteria Evaluasi dengan Kategori Proses ini sudah ada dengan performa cukup berdasarkan hasil analisis pada III.5.1, ada hal-hal yang harus ditempuh pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.12 berikut ini:
61 Gambar IV.12 Gambaran Usulan Proses Value Governance 11 Pendefinisian Kriteria Evaluasi dengan Kategori Berdasarkan Gambar IV.12 di atas, maka hal-hal yang harus ditempuh tersebut adalah sebagai berikut. 1) Pembuatan kriteria evaluasi untuk kategori investasi. 2) Untuk masing-masing kategori dari investasi, kriteria evaluasi harus pada tempatnya untuk mendukung evaluasi yang adil, transparan, dapat diulang dan diperbandingkan. Kriteria evaluasi harus termasuk di dalamnya, minimal selaras dengan sasaran strategis institusi; manfaat, finansial, dan nonfinansial; keseluruhan keuangan yang berharga (seperti penentuan praktis dari tiap perusahaan); dan risiko, penyerahan risiko (risiko yang tidak mengirimkan suatu kemampuan) dan risiko keuntungan (risiko yang tidak merealisasikan keuntungan yang diharapkan dari kemampuan). 3) Dipertimbangkan diberlakukannya secara menyeluruh skor relatif untuk setiap kategori investasi. IV.1.2. Usulan tentang Proses Portfolio Management (PM) Hasil pengidentifikasian proses Portfolio Management (PM) pada bagian III.5.2 memperlihatkan beberapa hal yang diusulkan berdasarkan masing-masing proses PM, yang dapat dilihat sebagai berikut.
62 A. Proses PM1: Pemeliharaan Sumber Daya Manusia Dari hasil analisis pada III.5.2 terlihat proses ini sudah ada dengan performa yang cukup, beberapa aspek yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.13 berikut ini: Gambar IV.13 Gambaran Usulan Proses Portfolio Management 1 Pemeliharaan Sumber Daya Manusia Melihat Gambar IV.13 di atas, beberapa hal yang harus dilakukan adalah: 1) perhatian untuk personil kunci TI lebih ditingkatkan lagi; 2) membuat dan memelihara inventori sumber daya manusia TI yang ada, kemampuan-kemampuan mereka, utilisasi mereka yang ada dan terikat. B. Proses PM2: Pengidentifikasian Kebutuhan Sumber Daya Berdasarkan hasil analisis pada III.5.2, proses ini sudah ada dengan performa cukup. Hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.14 berikut ini.
63 Gambar IV.14 Gambaran Usulan Proses Portfolio Management 2 Pengidentifikasian Kebutuhan Sumber Daya Dari Gambar IV.14 di atas, hal-hal yang harus dilakukan tersebut yaitu: 1) Dilakukannya identifikasi untuk perubahan TI yang dimungkinkan, dan diberikan perhatian khusus untuk personil teknologi informasi. 2) Dilakukannya pemahaman tentang permintaan pada masa sekarang dan yang akan datang untuk sumber daya TI berdasarkan pada portofolio yang ada dan pada pandangan ke depan dari portofolio. 3) Untuk program perubahan TI yang dimungkinkan harus dilakukan identifikasi kebutuhkan sumber daya bisnis yang ada. C. Proses PM3: Pelaksanaan Analisis Gap Proses ini belum ada sehingga berdasarkan hasil analisis pada III.5.2, ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.15 berikut ini.
64 Gambar IV.15 Gambaran Usulan Proses Portfolio Management 3 Pelaksanaan Analisis Gap Berdasarkan Gambar IV.15 di atas, beberapa hal yang harus dilakukan tersebut adalah: 1) Dilakukannya identifikasi awal-awal kegagalan antara permintaan sumber daya bisnis dan TI yang ada dan yang di masa datang serta TI yang ada dan yang telah direncanakan dan suplai sumber daya bisnis. 2) Dilakukannya pengembangan strategi dan perencanaan untuk menunjukkan awal-awal kegagalan. D. Proses PM4: Pengembangan Perencanaan Sumber Daya Proses ini setelah dianalisis pada III.5.2 dinyatakan sudah ada dengan performa cukup. Hal yang harus dilakukan pada proses ini seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.16 berikut ini.
65 Gambar IV.16 Gambaran Usulan Proses Portfolio Management 4 Pengembangan Perencanaan Sumber Daya Berdasarkan dari Gambar IV.16 di atas, hal yang harus dilakukan adalah pembuatan dan pemeliharaan perencanaan TI secara taktis untuk sumber daya yang dibutuhkan dalam mendukung portofolio dari program-program investasi TI yang dimungkinkan dan perencanaan strategis TI. Perencanaan taktis ini menggambarkan bagaimana inisiatif TI akan berperan untuk program-program, sumber daya yang diperlukan, dan bagaimana pemakaian sumber daya dan penyerahan kontribusi yang diharapkan akan dipantau. E. Proses PM5: Pemantauan Kebutuhan dan Utilisasi Sumber Daya Proses ini dinyatakan sudah ada dengan performa cukup. Berdasarkan hasil analisis pada III.5.2, ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.17 berikut ini.
66 Gambar IV.17 Gambaran Usulan Proses Portfolio Management 5 Pemantauan Kebutuhan dan Utilisasi Sumber Daya Melihat Gambar IV.17 di atas, hal yang harus dilakukan tersebut adalah: 1) Dilakukannya pemantauan kebutuhan dan utilisasi sumber daya secara maksimal. 2) Dilakukannya peninjuan ulang secara periodik fungsi TI dan struktur organisasi bisnis untuk melakukan penyesuaian kebutuhan staf dan strategi sumber daya untuk mempertemukan sasaran bisnis yang diharapkan dan respon terhadap perubahan keadaan. F. Proses PM6: Penetapan anggaran investasi Proses ini sudah ada dengan performa ragu-ragu sehingga berdasarkan hasil analisis pada III.5.2 ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini yang diperlihatkan pada Gambar IV.18.
67 PM6. Penetapan Anggaran Investasi Anggaran untuk keseluruhan setiap tahun akademik yang telah dilakukan harus terus dijalankan Ditentukannya secara menyeluruh anggaran Gambar IV.18 Gambaran Usulan Proses Portfolio Management 6 Penetapan anggaran investasi Diperlihatkan pada Gambar IV.18 di atas, beberapa hal yang harus dilakukan tersebut adalah: 1) Anggaran untuk keseluruhan setiap tahun akademik yang telah dilakukan harus terus dijalankan. 2) Ditentukannya secara menyeluruh anggaran yang tersedia bagi portofolio, komitmen yang ada dari anggaran itu, penggunaan yang disetujui dan penggunaan sampai saat ini. G. Proses PM7: Pengevaluasian Inisialisasi Konsep Program Business Case Berdasarkan hasil analisis pada III.5.2 proses ini belum ada sehingga ada hal-hal yang harus dilakukan seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.19 berikut ini.
68 PM7. Pengevaluasian Inisialisasi Konsep Program Business Case Pelaksanaan inisialisasi, penilaian tingkat tinggi dari konsep program business case Penentuan konsep program Gambar IV.19 Gambaran Usulan Proses Portfolio Management 7 Pengevaluasian Inisialisasi Konsep Program Business Case Berdasarkan Gambar IV.19 di atas, hal-hal yang harus dilakukan yaitu : 1) Pelaksanaan inisialisasi, penilaian tingkat tinggi dari konsep program Business Case yang memperhatikan keselarasan strategis; bermanfaat, baik secara finansial maupun nonfinansial; keseluruhan finansial yang berharga dan berisiko; dan menyehatkan keseluruhan portofolio. 2) Penentuan konsep program yang berpotensi cukup untuk membenarkan diteruskannya pendefinisian dan evaluasi program secara penuh. H. Proses PM8: Pengevaluasian dan Pemberian Skor yang Relatif untuk Program Business Case Proses ini belum ada sehingga berdasarkan hasil analisis pada III.5.2 ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.20 berikut ini:
69 Gambar IV.20 Gambaran Usulan Proses Portfolio Management 8 Pengevaluasian dan Pemberian Skor yang Relatif untuk Program Business Case Hal yang harus dilakukan berdasarkan Gambar IV.20 di atas adalah: 1) Pelaksanaan penilaian yang terperinci atas program business case yang dapat mengevaluasi keselarasan strategis; bermanfaat, baik secara finansial maupun nonfinansial; finansial yang berharga; risiko, termasuk risiko penyerahan dan risiko keuntungan; dan ketersediaan sumber daya. 2) Pemberian skor yang relatif untuk program berdasarkan pada kriteria evaluasi dan dipertimbangkannya untuk kategori investasi ini. I. Proses PM9: Pembuatan pandangan portofolio secara keseluruhan Hasil analisis pada III.5.2 ditenukan proses ini belum ada sehingga hal-hal yang harus dilakukan diperlihatkan pada Gambar IV.21 berikut ini: Gambar IV.21 Gambaran Usulan Proses Portfolio Management 9 Pembuatan pandangan portofolio secara keseluruhan
70 Gambar IV.21 di atas memperlihatkan hal-hal yang harus dilakukan seperti: 1) Dilakukannya pandangan portofolio secara keseluruhan. 2) Penilaian dampak dari keseluruhan portofolio yang menambahkan suatu program kandidat. 3) Penentuan dampak portofolio campuran. 4) Pengidentifikasian setiap perubahan-perubahan yang diperlukan untuk program-program yang lain di dalam portofolio sebagai hasil dari menambahkan program ini. 5) Penilaian dampak dan kelangsungan hidup dari perubahan itu. J. Proses PM10: Pembuatan dan Pengkomunikasian Keputusan Investasi Proses ini belum ada yang dinyatakan hasil analisis pada III.5.2. Beberapa hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti pada Gambar IV.22 berikut ini. Gambar IV.22 Gambaran Usulan Proses Portfolio Management 10 Pembuatan dan Pengkomunikasian Keputusan Investasi Hal-hal yang harus dilakukan berdasarkan Gambar IV.22 di atas adalah sebagai berikut. 1) Penentuan yang mana program kandidat yang seharusnya dipilih dan yang dipindahkan ke portofolio yang aktif. 2) Jika program itu tidak terpilih, tentukan jika akan dipertimbangan pada waktu kemudian, yang dipegang dan yang dilengkapi dengan beberapa
71 pembiayaan untuk menentukan jika business case dapat diperbaiki atau dihapuskan dari pertimbangan lebih lanjut. 3) Pengkomunikasian dan peninjauan ulang keputusan dengan pihak yayasan. K. Proses PM11: Tahapan dan Pendanaan dalam Pemilihan Program- Program Proses ini belum ada berdasarkan hasil analisis pada III.5.2. Hal-hal yang harus dilakukan dapat dilihat pada Gambar IV.23 berikut ini. Gambar IV.23 Gambaran Usulan Proses Portfolio Management 11 Tahapan dan Pendanaan dalam Pemilihan Program- Program Dari Gambar IV.23 di atas, maka hal yang harus dilakukan tersebut adalah sebagai berikut. 1) Dilakukannya tahapan dan pendanaan program-program yang dipilih. 2) Penentuan tahapan yang diperlukan untuk siklus hidup program secara ekonomis. 3) Pengkonfirmasian kebutuhan business case pada masing-masing tahap. 4) Pengadaan pembiayaan program total, rilis pembiayaan untuk tahap berikutnya dan mengidentifikasi kebutuhan pembiayaan pada tahap yang berikutnya. 5) Pemindahan program ke dalam portofolio aktif.
72 L. Proses PM12: Optimalisasi Kinerja Portofolio Proses ini belum ada didapatkan berdasarkan hasil analisis pada III.5.2 sehingga ada hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti pada Gambar IV.24 berikut ini. Gambar IV.24 Gambaran Usulan Proses Portfolio Management 12 Optimalisasi Kinerja Portofolio Melihat Gambar IV.24 di atas, maka hal yang harus dilakukan tersebut adalah peninjauan ulang portofolio secara reguler untuk pengidentifikasian dan pemanfaatan peluang untuk sinergi dan pengidentifikasian, pengurangan dan minimalisasi risiko. M. Proses PM13: Penentuan Kembali Prioritas Portofolio Proses ini belum ada sehingga berdasarkan hasil analisis pada III.5.2 ada hal yang harus dilakukan pada proses ini seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.25 berikut ini.
73 Gambar IV.25 Gambaran Usulan Proses Portfolio Management 13 Penentuan Kembali Prioritas Portofolio Berdasarkan Gambar IV.25 di atas hal yang harus dilakukan tersebut adalah ketika perubahan-perubahan masuk ke lingkungan bisnis internal atau eksternal, atau ketika program business case diperbaharui untuk mencerminkan perubahanperubahan di dalam kebutuhan atau kinerja program, dilakukannya evaluasi ulang dan penentuan kembali prioritas portofolio untuk dipasatikannya portofolio itu selaras dengan strategi bisnis dan target campuran dari investasi-investasi yang telah dipelihara sehingga portofolio meraih nilai keseluruhan yang maksimum. Ini memerlukan program-program untuk diubah, yang ditunda atau dipensiunkan, dan program-program baru untuk diaktifkan. N. Proses PM14: Pemantauan dan Pelaporan Kinerja Portofolio Melihat hasil analisis pada III.5.2 proses ini belum ada sehingga harus dilakukan beberapa hal pada proses ini, yaitu seperti pada Gambar IV.26 berikut ini.
74 Gambar IV.26 Gambaran Usulan Proses Portfolio Management 14 Pemantauan dan Pelaporan Kinerja Portofolio Hal yang harus dilakukan berdasarkan Gambar IV.26 di atas adalah sebagai berikut. 1) Disediakannya secara singkat tapi jelas pandangan keseluruhan dari kinerja portofolio untuk pimpinan dan manajemen eksekutif secara tepat waktu dan akurat dengan cara yang sesuai di dalam sistim pemantauan perusahaan. 2) Manajemen senior meninjau ulang kemajuan perusahaan itu terhadap sasaran yang sudah diidentifikasi melalui laporan manajemen. 3) Status laporan harus termasuk pada tingkat mana sasaran yang direncanakan telah dicapai, perolehan penyerahan, target-target kinerja yang ditemui dan pengurangan risiko. 4) Berdasarkan peninjauan ulang maka tindakan manajemen yang sesuai harus diaktifkan dan terkendali.
75 IV.1.3. Usulan tentang Proses Investment Management (IM) Menurut hasil pengidentifikasian proses Investment Management (IM) yang dapat dilihat pada III.5.3 beberapa hal yang diusulkan berdasarkan masing-masing proses IM, dengan usulan sebagai berikut. A. Proses IM1: Pengembangan Definisi Tingkat Tinggi dari Peluang Investasi Dilihat dari hasil analisis pada III.5.3 proses ini belum ada sehingga ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.27 di bawah ikhghdni. Gambar IV.27 Gambaran Usulan Proses Investment Management 1 Pengembangan Definisi Tingkat Tinggi dari Peluang Investasi Dari Gambar IV.27 di atas beberapa hal yang harus dilakukan adalah sebagai berikut. 1) Dikenalinya peluang program-program investasi untuk pembuatan nilai yang mendukung strategi bisnis. 2) Penggolongan peluang program investasi. 3) Diperjelasnya outcome bisnis yang diharapkan dan pengidentifikasian pada tingkat tinggi, bisnis, proses, orang-orang, teknologi dan inisiatif organisasi yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diharapkan. Kebutuhan-kebutuhan ini harus dimiliki oleh manajemen bisnis yang
76 bertindak sebagai sponsor untuk peluang yang menyeluruh termasuk proyek-proyek TI yang diperlukan. B. Proses IM2: Pengembangan Inisialisasi Konsep Program Business Case Dari hasil analisis pada III.5.3, terlihat bahwa proses ini belum ada, sehingga harus melakukan beberapa hal, seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.28 berikut ini: Gambar IV.28 Gambaran Usulan Proses Investment Management 2 Pengembangan Inisialisasi Konsep Program Business Case Berdasarkan Gambar IV.28 di atas hal yang harus dilakukan tersebut adalah: 1) Business case harus menguraikan outcome bisnis untuk program mana yang potensial akan berkontribusi, sifat kontribusi program itu, dan bagaimana konstribusi yang terukur. 2) Keuntungan tingkat tinggi, finansial dan nonfinansial, dan biaya-biaya untuk siklus hidup ekonomis secara penuh dari program tersebut harus diperkirakan. 3) Setiap asumsi-asumsi kunci harus dinyatakan. 4) Risiko kunci harus diidentifikasi beserta dampak yang potensial dan strategi mitigasi mereka. 5) Manajer fungsi TI menandatangani pada aspek teknis dari program. 6) Pihak yayasan menyetujui dan menandatangani pada business case.
77 C. Proses IM3: Pengembangan Pemahaman yang Jelas dari Program Kandidat Proses ini belum ada terlihat berdasarkan dari hasil analisis di III.5.3, maka beberapa hal yang harus dilakukan dapat dilihat pada Gambar IV.29 di bawah ini: IM3. Pengembangan Pemahaman yang Jelas dari Program Kandidat Penggunaan metoda dan teknik yang sesuai Pengukuran yang relevan dan indikator serupa Pengidentikasian risiko kunci Gambar IV.29 Gambaran Usulan Proses Investment Management 3 Pengembangan Pemahaman yang Jelas dari Program Kandidat Berdasarkan Gambar IV.29 di atas beberapa hal yang harus dilakukan adalah sebagai berikut. 1) Penggunaan metoda-metoda dan teknik-teknik yang sesuai dengan disertakannya semua stakeholder kunci, untuk pengembangan dan pendokumentasian secara lengkap dan pembagian pemahaman dari outcome bisnis yang diharapkan (antara keduanya atau 'kepemimpinan', dan akhir atau 'tertinggal', outcome) dari program-program kandidat, bagaimana mereka akan diukur, dan lingkup yang penuh dari inisiatif yang dibutuhkan untuk mencapai outcome yang diharapkan. Inisiatif ini termasuk perubahan-perubahan yang diperlukan untuk sifat dari bisnis enterprise, proses-proses bisnis, keahlian dan kompetensi orang, teknologi dan struktur organisasi yang dimungkinkan. Sifat dari kontribusi inisiatif, bagaimana kontribusi akan diukur dan semua asumsi kunci harus diidentifikasi. 2) Pengukuran yang relevan dan indikator yang serupa untuk pemantauan
78 kebenaran asumsi-asumsi ini harus diidentifikasi. 3) Risiko kunci kedua-duanya untuk penyelesaian yang sukses dari inisiatif individu dan untuk keberhasilan dari outcome yang diinginkan perlu juga diidentifikasi. D. Proses IM4: Pelaksanaan Analisis Alternatif Proses ini belum ada sehingga berdasarkan hasil analisis pada III.5.3 ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.30 berikut ini. IM4. Pelaksanaan Analisis Alternatif Pengidentifikasian tindakan alternatif Pemilihan keadaan tindakan yang berpotensi tinggi Manajemen bisnis menilai dampak bisnis dari alternatif tindakan Gambar IV.30 Gambaran Usulan Proses Investment Management 4 Pelaksanaan Analisis Alternatif Berdasarkan Gambar IV.30 di atas berbagai hal yang harus dilakukan tersebut adalah: 1) Pengidentifikasian berbagai tindakan alternatif untuk pencapaian outcome bisnis yang diinginkan. pengukuran keuntungan yang relatif, biaya-biaya, risiko-risiko dan pemilihan waktu untuk masing-masing identifikasi dari tindakan. 2) Pemilihan keadaan tindakan yang mempunyai nilai potensial paling tinggi, pada biaya yang bisa diusahakan dengan suatu tingkat risiko yang dapat diterima. 3) Pendokumentasian dasar pemikiran untuk direkomendasikannya tindakan yang terpilih. 4) Manajemen bisnis perlu menilai dampak bisnis dari alternatif tindakan,
79 dan fungsi TI perlu menilai dampak teknisnya. E. Proses IM5: Pengembangan Perencanaan Program Melalui analisis pada III.5.3 menunjukkan bahwa proses ini belum ada sehingga ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.31 berikut ini. Gambar IV.31 Gambaran Usulan Proses Investment Management 5 Pengembangan Perencanaan Program Berdasarkan Gambar IV.31 di atas beberapa hal yang harus dilakukan adalah: 1) Pendefinisian dan pendokumentasian semua proyek, termasuk bisnis, proses bisnis, orang-orang, teknologi dan proyek organisasional, yang diperlukan untuk mencapai outcome bisnis dari program yang diharapkan. 2) Penetapan sumber daya yang diperlukan, termasuk manajer proyek dan tim proyek seperti sumber daya bisnis yang bisa diterapkan. 3) Penetapan pembiayaan, pemilihan waktu dan interdependensi dari semua proyek. Penetapan dasar untuk perolehan dan penugasan anggota staf yang kompeten dan/atau kontraktor untuk proyek. F. Proses IM6: Pengembangan Realisasi Perencanaan yang Menguntungkan Berdasarkan hasil analisis pada III.5.3 terlihat bahwa proses ini belum ada, sehingga harus melakukan beberapa hal yang diperlihatkan pada Gambar IV.32 berikut ini:
80 Gambar IV.32 Gambaran Usulan Proses Investment Management 6 Pengembangan Realisasi Perencanaan yang Menguntungkan Berdasarkan Gambar IV.31 di atas hal yang harus dilakukan tersebut adalah untuk setiap outcome kunci, diidentifikasikan dan didokumentasikannya dasar dan target pengukuran untuk pencapaiannya, metode pengukuran masing-masing outcome kunci, tanggung-jawab untuk pencapaian outcome, jadwal penyerahan yang diharapkan, dan proses pemantauan yang perlu dimasukkan ke dalamnya beberapa form dari register keuntungan secara detil, beserta penjelasan risikorisiko yang mengancam keberhasilan dari tiap outcome kunci dan bagaimana risiko-risiko itu akan dikurangi. G. Proses IM7: Pengidentifikasian Biaya dan Keuntungan siklus hidup secara penuh Karena proses ini belum ada sehingga berdasarkan hasil analisis pada III.5.3 ada beberapa hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.33 berikut ini:
81 Gambar IV.33 Gambaran Usulan Proses Investment Management 7 Pengidentifikasian Biaya dan Keuntungan siklus hidup secara penuh Dari Gambar IV.33 di atas hal yang harus dilakukan tersebut adalah disiapkannya anggaran program yang mencerminkan biaya dan keuntungan finansial dan nonfinansial siklus hidup ekonomi secara penuh, dan penyerahannya untuk tinjauan ulang, perbaikan dan persetujuan oleh yayasan. H. Proses IM8: Pengembangan Program Business Case secara terperinci Seperti yang sudah dianalisis pada III.5.3, proses ini belum ada, sehingga ada halhal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.34 berikut ini: Gambar IV.34 Gambaran Usulan Proses Investment Management 8 Pengembangan Program Business Case secara terperinci
82 Pada Gambar IV.34 di atas hal yang harus dilakukan tersebut adalah: 1) Pengembangan business case yang lengkap dan menyeluruh untuk konsistennya kebutuhan standar business case institusi. 2) Business case perlu memasukkan di dalamnya ringkasan eksekutip; uraian tujuan program, sasaran, pendekatan dan ruang lingkup; ketergantungan program, risiko-risiko dan milesetone; dampak perubahan organisasi dari program; nilai dari penilaian; dan rencana program. 3) Nilai dari penilaian program perlu memasukkan di dalamnya biaya dan keuntungan dari siklus hidup ekonomi secara penuh, finansial dan nonfinansial; finansial yang berharga secara menyeluruh; keselarasan strategis; risiko-risiko, kedua-duanya penyerahan dan risiko keuntungan; skor nilai yang relatif dari keseluruhan program; dan beberapa asumsi kunci. 4) Perencanaan program perlu memasukkan di dalamnya komponen perencanaan proyek, perencanaan realisasi yang menguntungkan, pendekatan untuk risiko dan manajemen perubahan, dan struktur tata kelola program itu dan pengendaliannya. 5) Manajer fungsi TI menandatangani pada aspek teknis dari program. 6) Pihak Yayasan menyetujui dan menandatangani pada business case. I. Proses IM9: Pelaksanaan Tanggung Jawab yang Jelas Proses ini belum ada, sehingga berdasarkan dari hasil analisis di III.5.3, maka ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.35 berikut ini:
83 Gambar IV.35 Gambaran Usulan Proses Investment Management 9 Pelaksanaan Tanggung Jawab yang Jelas Berdasarkan Gambar IV.34 di atas hal yang harus dilakukan tersebut adalah tanggung jawab untuk mencapai keuntungan, pengendalian biaya-biaya, pengelolaan risiko-risiko, dan dikoordinirnya aktivitas dan interdependensi dari seluruh proyek harus jelas, serta tidak ambigunya yang ditugaskan dan yang dipantau. Di mana tanggung jawab yang ditugaskan harus diterima, harus dengan perintah dan ruang lingkup yang jelas, dan orang yang diberi tanggungjawab harus mempunyai otoritas dan garis tugas yang cukup untuk berbuat sesuatu, memerlukan kemampuan/wewenang, sumber daya setaraf, bentuk yang jelas dari tanggung-jawab, pemahaman dari hak dan kewajiban, dan pengukuran kinerja yang relevan. J. Proses IM10: Penginisialisasian, Perencanaan dan Peluncuran Program Proses ini belum ada sehingga berdasarkan hasil analisis pada III.5.3 ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.36 berikut ini:
84 Gambar IV.36 Gambaran Usulan Proses Investment Management 10 Penginisialisasian, Perencanaan dan Peluncuran Program Berdasarkan Gambar IV.36 di atas hal yang harus diltempuh adalah dilakukannya perencanaan, pengadaan sumber daya dan komisi kebutuhan proyek yang perlu untuk mencapai hasil program. K. Proses IM11: Pengelolaan Program Proses ini belum ada, sehingga berdasarkan dari hasil analisis di III.5.3, maka ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.37 berikut ini:
85 Gambar IV.37 Gambaran Usulan Proses Investment Management 11 Pengelolaan Program Berdasarkan Gambar IV.37 di atas hal yang harus dilakukan tersebut adalah: 1) Pengelolaan kinerja program terhadap kriteria kunci (termasuk, ruang lingkup, jadwal, mutu, biaya dan risiko). 2) Pengidentifikasian penyimpangan dari perencanaan dan pengambilan tindakan pemulihan tepat waktu ketika diperlukan. 3) Memantau kinerja proyek secara individu yang berhubungan dengan penyerahan dari kemampuan yang diharapkan, jadwal, biaya-biaya dan risiko-risiko untuk pengidentifikasian dampak potensial pada kinerja program, dan mengambil tindakan pemulihan tepat waktu ketika diperlukan. L. Proses IM12: Pengelolaan/Penelusuran Keuntungan Proses ini belum adasehingga berdasarkan dari hasil analisis pada III.5.3 ada halhal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.38 berikut ini:
86 Gambar IV.38 Gambaran Usulan Proses Investment Management 12 Pengelolaan/Penelusuran Keuntungan Berdasarkan Gambar IV.38 di atas hal yang harus dilakukan tersebut adalah: 1) Pengimplementasian proses pemantauan keuntungan untuk dipastikannya keuntungan yang direncanakan telah dicapai, didukung dan dioptimalisasi. 2) Penyerahan keuntungan harus dipantau dan dilaporkan. 3) Kinerja yang berlawanan dengan target-target harus secara teratur ditinjau dan dianalisis sebab utama pelaksanaannya menyimpang dari rencana. 4) Tindakan pemulihan untuk menunjukkan dasar penyebabnya harus diinisialisasi dan dikendalikan. M. Proses IM13: Pembaharuan Business Case Proses ini belum ada sehingga berdasarkan hasil analisis pada III.5.3 ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.39 berikut ini:
87 IM13. Pemperbaharuan Business Case Diperbaharuinya business case untuk mencerminkan status yang ada dari program Gambar IV.39 Gambaran Usulan Proses Investment Management 13 Pembaharuan Business Case Berdasarkan Gambar IV.39 di atas hal yang harus dilakukan tersebut adalah diperbaharuinya business case untuk mencerminkan status yang ada dari program. Ini harus dilaksanakan kapanpun biaya atau keuntungan yang diproyeksikan dari program berubah, ketika risiko-risiko berubah, dan dalam mempersiapkan tahap tinjauan ulang. N. Proses IM14: Pemantauan dan Pelaporan Kinerja Program Proses ini belum ada sehingga berdasarkan hasil analisis pada III.5.3 ada hal-hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.40 berikut ini. IM14. Pemantauan dan Pelaporan Kinerja Program Penggambaran dan pengimplementasian praktek enterprise Pelaporan dimasukkan ke dalamnya kinerja terhadap portofolio keseluruhan Gambar IV.40 Gambaran Usulan Proses Investment Management 14 Pemantauan dan Pelaporan Kinerja Program
88 Berdasarkan Gambar IV.40 di atas hal yang harus dilakukan tersebut adalah sebagai berikut. 1) Penggambaran dan pengimplementasian praktek enterprise untuk memastikan bahwa kinerja program dan kontribusi TI untuk kinerja tersebut dilaporkan kepada pimpinan dan eksekutip tepat waktu dan akurat. 2) Pelaporan dimasukkan ke dalamnya kinerja terhadap portofolio keseluruhan, strategi TI, pemenuhan dengan kebijakan dan standar, realisasi keuntungan, proses maturity, kepuasan pengguna akhir, dan status pengontrolan internal TI. O. Proses IM15: Tahap Akhir Program Proses ini belum ada sehingga berdasarkan hasil analisis pada III.5.3 ada berbagai hal yang harus dilakukan pada proses ini, yaitu seperti yang diperlihatkan pada Gambar IV.41 berikut ini: Gambar IV.41 Gambaran Usulan Proses Investment Management 15 Tahap Akhir Program Berdasarkan Gambar IV.41 di atas, maka hal yang harus dilakukan tersebut adalah: 1) Ketika persetujuan nilai bisnis yang diinginkan telah dilakukan atau akan direalisasikan, pastikan bahwa program telah diselesaikan dengan baik,
89 termasuk persetujuan formal dari sponsor bisnis. 2) Penutup program bukan berarti satu akhir untuk pemantauan dan optimisasi keuntungan. 3) Ketika program menghasilkan layanan atau aset yang lain yang berkelanjutan, tanggung-jawab dan proses-proses harus diletakkan pada tempatnya untuk memastikan bahwa organisasi melanjutkan untuk optimalisasi nilai bisnis dari layanan atau aset lain. 4) Begitu program itu ditutup haruslah dipindahkan dari portofolio yang aktif. 5) Penutupan program perlu juga dipastikan semua telah belajar dari program yang telah ditinjau ulang dan setiap perubahan-perubahan yang perlu diimplementasikan untuk memperbaiki proses manajemen program. IV.2. Usulan Program Perencanaan Investasi TI Berdasarkan Business Case Untuk dapat menerapkan kerangka kerja Val IT, organisasi harus membangun Business Case. Berdasarkan analisis business case pada bagian III.7 beberapa hal yang dapat diusulkan adalah sebagai berikut: 1) Hasil analisis keselarasan, tidak ada hal yang diusulkan karena investasi laboratorium komputer mendukung sasaran strategis institusi dan dapat disesuaikan dengan arsitektur target institusi. 2) Tidak ada usulan untuk analisis keuntungan finansial, karena tidak dilakukan dengan pertimbangan masalah keuangan maupun anggaran tidak dapat dikeluarkan atau dipublikasikan untuk pihak luar Universitas Sangga Buana YPKP. 3) Dari investasi laboratorium komputer ini, diperoleh beberapa keuntungan nonfinansial, sehingga tidak ada yang dapat diusulkan karena sudah memenuhi kriteria keuntungan nonfinansial. 4) Dari analisis risiko, faktor risiko keamanan sangat berisiko, untuk itu diusulkan beberapa hal yaitu:
90 a) Pengawasan untuk akses keluar masuk orang kedalam lingkungan laboratorium harus ditingkatkan, terutama jika laboratorium dalam keadaan tidak terpakai. Lebih baik ruangan laboratorium dalam keadaan terkunci. b) Ditambah sumber daya manusia untuk pengawasan laboratorium tersebut. Kemudian yang berkaitan dengan pemeliharaan komputer diusulkan: 1. Dilakukan pemeliharaan dari serangan virus komputer secara periodik dan terencana. 2. Menjaga suhu ruangan laboratorium komputer tetap stabil dengan memasang alat pendingin udara. 3. Memasang stabilizer pada setiap komputer untuk menstabilkan tegangan listrik. 5) Berdasarkan matrik keputusan, maka diusulkan keputusan investasi laboratorium komputer ini adalah berfokus pada keuntungan nonfinansial. 6) Bentuk dokumentasi Business Case merupakan bentuk dokumentasi Business Case yang telah diuraikan dari langkah 2 (dua) sampai dengan langkah 6 (enam) pada Bagian III.4. 7) Tidak dilakukan peninjauan Business Case karena tidak sampai pada pelaksanaan program. Untuk bentuk dokumentasi Business Case perencanaan investasi laboratorium komputer tidak dilakukan secara lengkap dibandingkan dengan contoh gambaran Business Case pada Lampiran F. Hal ini disebabkan: 1. Business Case yang dibuat hanya sebatas analisis saja. 2. Gambaran keuangan Universitas Sangga Buana YPKP dan anggaran perencanaan investasi laboratorium komputer tidak boleh dipublikasikan ke pihak luar. 3. Peninjauan Business Case tidak dilakukan karena program perencanaan investasi laboratorium komputer ini belum dilaksanakan.
91 Gambaran dari Business Case seharusnya seperti di bawah ini: 1. Cover a) Nama Program b) Sponsor Bisnis c) Manajer Program d) Catatan Revisi e) Tanda tangan Pengesahan f) Tanda tangan Persetujuan 2. Ringkasan A. Konteks Program a) Nama b) Sponsor Bisnis c) Catatan perjalanan dari tim manajemen d) Kategori investasi e) Profil atau deskripsi program B. Ringkasan penilaian business case a) Kontribuasi program (nilai) b) Waktu program (jadwal) c) Resiko, keuangan dan nilai keselarasan d) Kepercayaan e) Kunci resiko 3. Apakah kita melakukan hal yang benar? (mengapa?) A. Keuntungan keuangan. a) Deskripsi dan hitungan, meliputi arus kas (kas keluar dan kas masuk) b) Pengukuran c) Asumsi dan kepekaan d) Pertanggung-jawaban B. Biaya keuangan. a) Total komitmen dan permintaan pembiayaan b) Asumsi c) Pertangung-jawaban C. Keuntungan diluar keuangan (keselarasan) a) Deskripsi dan hitungan b) Pengukuran c) Asumsi dan kepekaan d) Pertanggung-jawaban D. Biaya diluar keuangan (keselarasan, efisiensi) a) Deskripsi b) Dampak dan kelonggaran strategi E. Analisa Resiko F. Dampak perubahan organisasi a) Mempengaruhi Stakeholders b) Pendekatan perubahan manajemen
92 c) Biaya perubahan manajemen G. Dampak dari tidak melakukan program 4. Apakah kita melakukan dengan cara yang benar? (Apa dan Bagaimana?) a) Pendekatan alternatif b) Pemilihan pendekatan c) Cara analisis tingkat tinggi d) Kejadian penting dari program e) Ketergantugan program f) Pemenuhan arsitektur perusahaan g) Pemenuhan kebijakan keamanan h) Resiko kunci 5. Apakah kita menyelesaikannya dengan baik? (Bagaimana?) A. Rencana pelaksanaan program a) Deskripsi dari proyek b) Asumsi perencanaan c) Dampak teknologi d) Sususan kepegawaian dan organisasi e) Penjadwalan dan biaya B. Rencana realisasi manfaat tingkat tinggi C. Manajemen resiko D. Perubahan manajemen a) Tujuan b) Kerangka kerja c) Pendekatan komunikasi E. Struktur ketatakelolaan (kontrol) F. Resiko kunci 6. Apakah kita mendapat keuntungan? a) Deskripsi dari keuntungan b) Daftar manfaat tingkat tinggi c) Keuntungan keuangan d) Resiko kunci 7. Lampiran a) Rincian analisis model b) Rincian rencana proyek c) Rincian rencana manajemen resiko d) Rincian rencana realisasi keuntungan e) Daftar keuntungan keseluruhan
93 IV.3. Usulan Matrik Atribut Kematangan Proses-Proses Val IT Berdasarkan pada beberapa uraian proses-proses Val IT yang dijelaskan di sub-bab sebelumnya, maka untuk menetapkan pilihan strategis dan melakukan perbandingan benchmarking dapat mengacu pada model kematangan proses (maturity model). Model kematangan proses membedakan tingkat kematangan menjadi 6 skala kematangan berikut ini : 1) Level 0 (Non-Existent) : Proses belum dikenali secara utuh. Organisasi belum mengenal adanya isu atau permasalahan yang harus diselesaikan. 2) Level 1 (Initial) : Organisasi telah mengenal isu atau masalah yang ada dan perlu diarahkan. Tidak ada proses standarisasi, tetapi sekurang-kurangnya ada pendekatan khusus (ad hoc) yang cenderung diterapkan pada individu atau dasar kasus demi kasus. Pendekatan terhadap keseluruhan manajemen tidak terorganisir. 3) Level 2 (Repeatable) : Proses telah berkembang pada tahap di mana prosedur yang sama diikuti oleh orang yang berbeda dalam menjalankan tugas yang sama, tetapi tidak ada pelatihan formal atau prosedur komunikasi standar. Tanggung jawab diserahkan kepada setiap individu. Kepercayaan terhadap pengetahuan individu sangat tinggi sehingga seringkali terjadi kesalahan. 4) Level 3 (Defined) : Prosedur telah distandarisasi, didokumentasikan dan dikomunikasikan melalui pelatihan. tetapi implementasinya masih bergantung pada individu dalam hal ketaatan terhadap prosedu. Prosedur dikembangkan sebagai bentuk formalisasi dari praktek yang ada. 5) Level 4 (Managed) : Proses telah memungkinkan untuk memantau dan mengukur ketaatan pada prosedur sehingga dapat dengan mudah di ambil tindakan apabila proses yang ada tidak berjalan secara efektif. Perbaikan proses dilakukan secara kontinu dan memberikan best practices. Otomasi dan peralatan yang digunakan masih terbatas. 6) Level 5 (Optimised) : Proses telah diseleksi pada tingkat best practices berdasarkan pada hasil perbaikan yang terus menerus dan pengukuran model
94 maturity dengan organisasi lain. TI digunakan secara terintegrasi untuk mengotomatisasi arus kerja, menyediakan alat untuk meningkatkan kualitas dan efektivitas, dan membuat perusahaan mudah untuk beradaptasi. Model kematangan proses tersebut masih bersifat umum dan tidak dapat digunakan langsung untuk menilai tingkat kematangan proses-proses Val IT. Untuk dapat menilai tingkat kematangan proses-proses Val IT secara spesifik dapat dilakukan pemetaan terhadap matriks atribut kematangan proses-proses Val IT seperti pada Tabel IV.1 berikut ini:
95 Tabel IV.1 Usulan Matriks Atribut Kematangan untuk Proses ValueGovernance Kepedulian dan Komunikasi 0 Belum mengenali kebutuhan dan komunikasi untuk mengoptimalkan nilai investasi berbasis TI. 1 Mengenali kebutuhan dan komunikasi yang sporadis untuk mengoptimalkan nilai investasi berbasis TI yang muncul. Kebijakan, Rencana dan Prosedur Belum adanya kebijakan, rencana dan prosedur untuk mengoptimalkan nilai investasi berbasis TI. Pendekatan ad hoc untuk proses dan praktek mengoptimalkan nilai investasi berbasis TI, tetapi proses dan kebijakannya tidak didefinisikan. Kakas dan Otomatisasi Keahlian dan Kepakaran Belum ada kakas yang Belum adanya keahlian digunakan untuk dan kepakaran untuk mengoptimalkan nilai mengoptimalkan nilai investasi berbasis TI. investasi berbasis TI. Untuk mengoptimalkan nilai investasi berbasis TI, beberapa kakas telah ada; Penggunaannya berdasarkan standar kakas desktop, tetapi tidak ada pendekatan perencanaan. Keahlian yang dibutuhkan untuk mengoptimalkan nilai investasi berbasis TI belum diidentifkasi, serta perencanaan pelatihan dan pelatihan bersifat formal belum ada. Tanggungjawab dan Akuntabilitas Belum adanya tanggungjawab dan akuntabilitas yang dibutuhkan untuk mengoptimalkan nilai investasi berbasis TI. Belum didefinisikan a- kuntabilitas dan tanggung jawab untuk mengoptimalkan nilai investasi berbasis TI, orang-orang mengambil inisiatif sendiri. Penentuan dan Pengukuran Pencapaian Belum adanya penentuan dan pengukuran pencapaian untuk mengoptimalkan nilai investasi berbasis TI. Pencapaian dalam mengoptimalkan nilai investasi berbasis TI belum jelas dan belum diukur.