BAB 2 LANDASAN TEORI

BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1. Pengertian Umum Strategi Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan yang maksimal (David, 2009, p18). Karena strategi adalah alat untuk mencapai tujuan, maka strategi harus terkoordinasi dan terintegrasi, serta tindakan-tindakan yang telah diatur untuk memberdayakan sumber daya yang ada dan untuk mendapatkan keuntungan bersaing. Menurut Indrajit (2009, p24) strategi adalah tindakan yang diambil perusahaan mengenai apa yang diharapkan para pelanggan di masa depan dikarenakan sumber daya terbatas dan sumber daya tekhnologi yang dimiliki perusahaan sama dengan yang lain. Morris mendefinisikan strategi sebagai proses penetuan rencana para pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu upaya bagaimana agar tujuan dapat tercapai. Setelah mengetahui beberapa konsep pengertian strategi maka akan diperjelas bahwa strategi bisnis merupakan kunci utama dalam mendorong kemajuan perusahaan serta berbagai penentu terhadap keberhasilan manajemen perusahaan. Pelaksanaan strategi bisnis yang sukses juga memperlihatkan seberapa jauh pihak manajemen mampu mengetahui potensi dan kompetensi yang dimilikinya untuk mempersiapkan persaingan bisnis serta mampu melaksanakan potensi dan produktivitas serta kompetensi perusahaan di segala bidang. 2.2 Pengertian Manajemen Strategis Menurut David (2009,pp5-6) Manajemen stategis dapat di definisikan sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional yang memampukan sebuah organisasi mencapai tujuannya. Hariadi (2003,p3) berpendapat strategi manajemen adalah suatu proses yang dirancang secara sistematis oleh manajemen untuk merumuskan strategi, 7

8 menjalankan strategi dan mengevaluasi strategi dalam rangka menyediakan nilainilai yang terbaik bagi seluruh pelanggan unutk mewujudkan visi organisasi. Strategi dibedakan dengan taktik yang memiliki ruang lingkup yang lebih sempit dan waktu yang lebih singkat, walaupun pada umumnya orang sering kali mencampuradukkan ke dua kata tersebut. Contoh berikut menggambarkan perbedaannya, "Strategi untuk memenangkan keseluruhan kejuaraan dengan taktik untuk memenangkan satu pertandingan". Pada awalnya kata ini dipergunakan untuk kepentingan militer saja tetapi kemudian berkembang ke berbagai bidang yang berbeda seperti strategi bisnis, olahraga (misalnya sepak bola dan tenis), catur, ekonomi, pemasaran, perdagangan, manajemen strategi, dll. Kata "strategi" adalah turunan dari kata dalam bahasa Yunani, stratēgos. Adapun stratēgos dapat diterjemahkan sebagai 'komandan militer' pada zaman demokrasi Athena. 2.3 Pengertian Strategi Bisnis Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yamh ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya. Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebainya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter: Pendekatan Porter didasarkan atas analisis 5 kekuatan persaingan. Tekanan persaingan mencakup: 1. Ancaman Pendatang Baru, perusahaan yang memasuki industri yang membawa kapasitas baru dan ingin memperoleh pangsa pasar yang baik dan laba, akan tetapi semua itu sangat tergantung kepada rintangan atau kendala yang mengitarinya. 2. Daya Tawar Menawar Pemasok, pemasok dapat juga menjadi ancaman dalam suatu industri sebab pemasok dapat menaikkan harga produk yang dijual atau mengurangi kualitas produk. Jika harga produk pemasok naik maka harga pokok perusahaan juga naik sehingga akan menaikkan harga jual produk. Jika harga jual produk naik maka sesuai dengan hukum permintaan, permintaan produk akan menurun. Begitu pula jika pemasok menurunkan

9 kualitas produk, maka kualitas produk penghasil juga akan turun, sehingga akan mengurangi kepuasan konsumen. 3. Daya Tawar Menawar Pembeli, pembeli akan selalu berusaha mendapat produk dengan kualitas baik dan dengan harga yang murah. Sikap pembeli semacam ini berlaku universal dan memainkan peran yang cukup menentukan bagi perusahaan. Jika suatu produk dinilai harganya jauh lebih tinggi dari kualitas (harganya tidak mencerminkan yang sepantasnya) maka pembeli (konsumen) tidak akan membeli produk perusahaan. 4. Daya Tawar Produk Pengganti, produk pengganti secara fungsional mempunyai manfaat yang serupa dengan produk utama (asli), namun memiliki kualitas produk dan harga yang lebih rendah. Umumnya, produk pengganti disenangi oleh orang yang berpenghasilan rendah akan tetapi ingin tampil dengan status lebih tinggi dari keadaan sebenarnya. 5. Persaingan Antar Pesaing, persaingan konvensional selalu berusaha sekeras mungkin untuk merebut pangsa pasar perusahaan lain. Konsumen merupakan objek persaingan dari perusahaan yang sejenis yang bermain di pasar. Siapa yang dapat memikat hati konsumen maka perusahaan akan dapat memenangkan persaingan. Untuk dapat memikat konsumen maka berbagai cara dilakukan mulai dari memberikan fasilitas khusus, pemberian kredit dengan syarat ringan, harga murah atau diskon 2.3.2 Tahapan dalam Manajemen Strategis Dalam menjalankan manajemen strategis, perusahaan harus mengikuti tiga tahapan, yaitu Formulasi, Implementasi, dan Evaluasi. Tiga tahapan ini berguna untuk mengarahkan perusahaan agar tetap pada jalur dalam menjalankan proses manajemen strategis. Penjelasan mengenai tiga tahapan tersebut adalah sebagai berikut: 1. Formulasi Formulasi mencakup pembuatan suatu visi dan misi, mengenali ancaman dan peluang suatu organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi, membangun tujuan jangka panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang akan dilaksanakan. Formulasi Strategi mencakup bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa yang harus ditinggalkan, bagaimana mengalokasi sumber daya, apakah harus melakukan ekspansi atau diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus

10 merger atau membentuk joint venture dan bagaimana menghindari pengambilalihan secara paksa. 2. Implementasi Implementasi sering disebut sebagai tahapan aksi dari suatu manajemen strategis. Hal itu berarti menggerakan seluruh karyawan untuk mewujudkan formulasi menjadi aksi. Implementasi strategi mensyaratkan perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan dengan baik. Implementasi strategi juga termasuk mengembangkan budaya yang mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan system yang menghubungkan kinerja karyawan dengan perusahaan. 3. Evaluasi Evaluasi yang mencakup review faktor internal dan eksternal yang menjadi basis suatu strategi, mengukur kinerja, dan mengambil tindakan untuk mengoreksi formulasi dan tindakan dari manajemen strategis. Evaluasi strategi adalah tahap final dalam manajemen strategis. Manajer sangat ingin mengetahui kapan strategi tidak berjalan sesuai dengan yang diharapkan, dan evaluasi strategi adalah alat utama untuk mendapatkan informasi tersebut. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa datang karena faktor internal dan eksternal secara konstan berubah. 2.3.3 Istilah Penting dalam Manajemen Strategis Dalam manajemen strategis terdapat istilah-istilah manajemen yang mungkin sulit dipahami. Namun, diantara seluruh istilah yang digunakan, ada sembilan hal penting dalam manajemen strategis, yaitu : 1) Keunggulan kompetitif (Competitive Advantage) Manajemen strategis adalah tentang mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif (competitive advantage) yang dapat didefinisikan sebagai segala sesuatu yang dilakukan dengan sangat baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya. Umumnya, sebuah perusahaan mampu untuk mempertahankan keunggulan kompetitif hanya untuk periode tertentu karena ditiru pesaing dan melemahnya keunggulan tersebut. Jadi, tidaklah cukup untuk memiliki keunggulan kompetitif. Perusahaan harus berusaha untuk mencapai

11 keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustained competitive advantage) dengan : Secara terus-menerus beradaptasi dengan tren dan kejadian eksternal serta kemampuan, kompetensi, dan sumber daya internal Secara efektif memformulasikan, mengimplementasi, dan mengevaluasi strategi dan mengambil keuntungan dari faktor-faktor tersebut 2) Penyusun strategis (Strategists) Penyusun strategis adalah individu yang paling bertanggung jawab atas kesuksesan atau kegagalan organisasi. Penyusun strategi membantu organisasi mengumpulkan, menganalisis, dan mengorganisasikan informasi. 3) Pernyataan visi dan misi (Vision and mission statement) Pernyataan visi dapat dikembangkan dengan menjawab pertanyaan, Ingin menjadi apakah kita? Pernyataan visi adalah tahap pertama dalam perencanaan strategis dan pandangan dari apa yang ingin diwujudkan oleh perusahaan. Sedangkan pernyataan misi adalah pernyataan tujuan jangka panjang yang membedakan suatu perusahaan dengan perusahaan sejenis lainnya. Pernyataan tersebut menjawab pertanyaan dasar yang dihadapi semua penyusun strategi: Apa bisnis kita?. 4) Peluang dan ancaman eksternal (External opportunities and threats) Peluang dan ancaman eksternal mengacu pada ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, teknologi, serta tren kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan. Peluang dan ancaman berada di luar kendali organisasi sehingga disebut eksternal. 5) Kekuatan dan kelemahan internal (Internal strengths and weaknesses) Kekuatan dan kelemahan internal adalah aktivitas organisasi yang dapat dikontrol dan dijalankan dengan sangat baik atau sangat buruk. Kekuatan dan kelemahan muncul dalam aktivitas manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen dari sebuah bisnis. Kekuatan harus dioptimalkan dan kelemahan harus diminimalisir. 6) Tujuan jangka panjang (Long-term objectives)

12 Tujuan jangka panjang adalah hasil spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi untuk menjalankan misi dasarnya. Dan yang dimaksud dengan jangka panjang adalah lebih dari satu tahun. Tujuan jangka panjang berarti hasil spesifik yang ingin dicapai suatu organisasi dalam jangka waktu lebih dari satu tahun. 7) Strategi (Strategy) Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi bisnis mencakup ekpansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengurangan bisnis, disvestasi, likuidasi, dan joint venture. 8) Tujuan Tahunan (Annual objectives) Tujuan tahunan adalah target jangka pendek yang harus dicapai organisasi untuk mencapai tujuan jangka panjangnya. Tujuan tahunan dibuat di tingkat korporasi, divisi, dan fungsional dalam perusahaan besar. Tujuan tahunan dinyatakan dalam bentuk pencapain manajemen, pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau operasi, penelitian dan pengembangan, dan sistem informasi manajemen. 9) Kebijakan (Policy) Kebijakan adalah alat untuk mencapai tujuan tahunan. Kebijakan mencakup pedoman, peraturan, dan prosedur yang dibuat untuk mendukung usaha mencapai tujuan yang telah ditetapkan. 2.4 Tiga Level Strategi Dalam suatu perusahaan, pembuatan strategi seringkali menjadi hal yang sulit apabila manajer tidak dapat menentukan level strategi. Untuk itu dibutuhkan pemahaman yang lebih baik oleh manajer mengenai level strategi yang dapat digunakan perusahaan. Ada tiga tingkatan atau level pembuatan strategi dalam suatu perusahaan (Hanadi, 2003, p9), yaitu : 1. Level strategi korporasi Level yang menunjukan bahwa rencana yang dijalankan perusahaan yang memiliki saham beberapa perusahaan lain. Perusahaan semacam itu lazim disebut holding company. Strategi korporasi sering disebut grand strategy, terdapat beberapa pilihan strategi dalam perusahaan ini tergantung dari situasi dan kondisi yang sedang terjadi di perusahaan tersebut. Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak yang mengatur kegiatan dan operasi organisasi yang memiliki

13 lini atau unit bisnis lebih dari satu. Robert J. Allio, Robert M. Randall, (2010) "Kiechel's history of corporate strategy", Strategy & Leadership, Vol. 38 Iss: 3, pp.29. Senior managers will find his combination intellectual and business history engrossing and they should learn many lessons from it. For example: the development of strategic thinking has caused a genuine revolution in the way business is done; strategy is now the dominant framework by which companies understand what they are doing and want to do; and the intellectual models of innovative consulting firms have played a key role in figuring out competitive advantage. 2. Level strategi unit bisnis Level yang menunjukan bahwa rencana yang telah dibuat oleh pihak manajerial menggunakan beberapa pendekatan untuk menghasilkan kinerja yang memuaskan dan sejalan dengan bisnis perusahaan. Inti dari level ini adalah bagaimana membangun dan memperkuat Competitive Position di pasar yang dimiliki oleh perusahaan untuk jangka waktu yang panjang (Thompson and Strickland, 2003, p50). Pada tingkat unit bisnis dikenal istilah strategi generik (generic strategy). Secara umum strategi generik dibagi menjadi tiga, yaitu: strategi keunggulan biaya, strategi diferensiasi, dan strategi fokus. Strategi unit bisnis lebih diarahkan pada pengelolaan kegiatan dan operasi suatu bisnis. 3. Level strategi fungsional Level yang menunjukan bahwa rencana yang telah dibuat oleh pihak manajerial merupakan sebuah aktivitas fungsional tertentu, proses bisnis, departemen tertentu dalam sebuah bisnis (Thompson and Strickland, 2003, p50). Strategi fungsional lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi manajemen yang ada di bawah tanggung jawabnya. Dengan mendukung komunikasi dan interaksi di antara manajer dan karyawan antar tingkat hierarki, manajemen strategis membantu perusahaan berfungsi sebagai tim yang kompetitif. Dapat dilihat pada gambar 2.1 Tiga Level Strategi. 2.5 Strategi Korporasi

14 Strategi korporat merupakan strategi bersaing yang dilakukan di tingkat korporat dengan cara mengubah distinctive competence menjadi comparative advantage. Penetapan strategi korporat harus didasarkan pada keinginan konsumen. Berdasarkan hal ini perusahaan membuat produk yang sesuai dengan keinginan dan harapan konsumen tersebut. Strategi yang menitikberatkan pada pertanyaan jangka panjang dan luas mengenai bisnis apa yang akan dimasuki oleh suatu organisasi dan apa yang diinginkan dalam bisnis tersebut (Coulter, 2002, p250). Sedangkan menurut Collis dan Montgomery (1998, p5) strategi korporat adalah suatu cara bagaimana perusahaan menciptakan nilai melalui konfigurasi dan koordinasi dari aktivitas multipasarnya. Strategi korporasi terdiri dari strategi pertumbuhan, strategi stabilitas dan strategi pembaruan. Strategi pertumbuhan meliputi strategi pertumbuhan terkonsentrasi dan strategi pertumbuhan terdiversifikasi. Strategi stabilisasi mencakup strategi berhenti sementara dan strategi stabilitas laba. Sedangkan strategi pembaruan dapat berupa strategi penciutan dan strategi putar haluan. 2.5.1. Strategi Pertumbuhan Strategi Pertumbuhan atau ekspansi yaitu strategi berdasarkan terhadap tahap pertumbuhan yang sedang dilalui perusahaan dan menginginkan pertumbuhan atau peningkatan kegiatan organisasi. Menurut Coulter (2002, p252) strategi pertumbuhan adalah bagaimana menggerakkan organisasi ke depan. Bergerak ke depan berarti manajer stratejik perusahaan berharap meningkatkan level operasinya, yakni tumbuh lebih cepat. Caranya dengan melihat bermacam-macam strategi pertumbuhan perusahaan dan memilih salah satu atau lebih yang mendekati karakteristik dan sasaran organisasi pada situasi tertentu. Strategi korporat perlu penguasaan strategi bisnis, hubungan antara bagian dengan keseluruhan perusahaan, konfigurasi ruang lingkup pasar, dan koordinasi antar unit bisnis yang dimiliki perusahaan (Collis dan Montgomery, 1998, p5-7). 1. Strategi Integrasi Vertikal Strategi integrasi vertikal (vertical integration strategies) merupakan strategi yang menghendaki perusahaan melakukan penguasaan yang lebih atas distributor (integrasi ke depan), pemasok (integrasi ke belakang) dan atau para pesaing (integrasi horizontal) baik melalui merjer, akuisisi, atau membuat

15 perusahaan sendiri di saat industri dalam kondisi bagus. Strategi integrasi vertikal merupakan suatu usaha perusahaan untuk memperoleh kendali terhadap inputnya (backward), terhadap outputnya (forward), atau keduanya. Strategi integrasi vertikal di anggap strategi pertumbuhan karena strategi ini memperluas operasi perusahaan. a. Integrasi Vertikal ke Depan Strategi integrasi vertikal ke depan (Forward Integration) merupakan strategi untuk memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kendali atas distributor atau pengecer. Jika melakukan integrasi ke depan, maka yang harus dilakukan adalah menjaga kualitas dan distribusi produk yang dampaknya menambah kompetensinya untuk memperoleh keunggulan kompetitif yang lebih besar. Dan kapan strategi integrasi ke depan dapat menjadi strategi yang efektif : Ketika distributor atau pemasok perusahaan sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas sangat terbatas sehingga memberikan keunggulan kompetitif kepada perusahaan yang berintegrasi ke depan. Ketika sebuah organisasi bersaing dalam industri yang bertumbuh secara pesat, hal tersebut merupakan faktor pencetus karena integrasi ke depan menurunkan kemampuan organisasi untuk berdiversifikasi jika industri dasarnya tidak stabil. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya modal dan manusia yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru dalam mendistribusikan produknya sendiri. Ketika keuntungan dari produksi stabil dan sangat tinggi, hal ini merupakan pertimbangan karena sebuah organisasi dapat meningkatkan kepastian permintaan outputnya dengan integrasi ke depan. Ketika distributor atau pengecer saat ini memiliki margin laba yang tinggi, situasi ini mengisyaratkan bahwa perusahaan dapat mendistribusikan produknya secara menguntungkan dan menetapkan harga secara lebih kompetitif dengan integrasi ke depan. b. Integrasi Vertikal ke Belakang Merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan pemasok. Jika perusahaan melakukan integrasi ke belakang, maka yang harus dilakukan adalah minimisasi biaya akuisisi

16 sumberdaya dan operasi yang tidak efisien. Dan kapan strategi integrasi ke belakang dapat menjadi strategi yang efektif: Ketika pemasok perusahaan saat ini sangat mahal, atau tidak dapat diandalkan, atau tidak mampu memenuhi kebutuhan perusahaan. Ketika jumlah pemasok sedikit dan jumlah pesaing banyak. Ketika suatu organisasi bersaing dalam industri yang tumbuh dengan cepat, ini merupakan faktor pencetus karena strategi integrasi mengurangi kemampuan organisasi untuk mendiversifikasi dalam industri yang mengalami penurunan. Ketika suatu organisasi memiliki sumber daya manusia dan modal untuk mengelola bisnis baru yang memasok bahan bakunya sendiri Ketika manfaat dari kestabilan harga sangat penting, hal ini merupakan faktor karena suatu organisasi dapat menstabilisasi biaya bahan baku dan biaya yang berhubungan dengan harga produknya melalui integrasi ke belakang. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi, hal tersebut mengisyaratkan bahwa bisnis memasok produk atau jasa pada industri tersebut merupakan usaha yang menjanjikan. Ketika suatu organisasi perlu membeli sumber daya yang dibutuhkan dengan cepat. 2. Strategi Integrasi Horizontal Integrasi horizontal adalah strategi pertumbuhan melalui akuisisi satu atau beberapa korporasi sejenis yang beroperasi pada tingkat rangkaian produksipemasaran yang sama. Pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produkproduk yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang bersifat domestik untuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait dengan cara menambah saluran distribusi. Dan kapan strategi integrasi hrorizontal menjadi strategi yang efektif : Ketika berkompetisi dalam industri yang sedang tumbuh Ketika menaikkan skala ekonomi merupakan keunggulan kompetitif Ketika kebimbangan yang terkait dengan kurangnya keahlian manajerial atau kebutuhan sumber daya tertentu Ketika memiliki modal dan sumber daya manusia yang berbakat yang dibutuhkan untuk mengelola ekspansi bisnis.

17 3. Strategi Intensif Strategi intensif adalah usaha intensif jika ingin mencapai posisi kompetitif perusahaan dengan produk atau jasa dan berharap berharap produk atau jasa tersebut akan terus membaik. Strategi intensif mencakup penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk. a) Penetrasi Pasar Penetrasi pasar adalah usaha perusahaan yang lebih besar untuk meraih pangsa pasar (market share) dengan produk yang sudah ada dan pasar yang terkini (sudah ada juga) melalui upaya pemasaran yang lebih besar. Dan kapan strategi penetrasi pasar dapat menjadi strategi yang efektif : Saat pasar belum jenuh Ketika tingkat pemakaian pelanggan saat ini dapat ditingkatkan secara signifikan Ketika market share pesaing turun, tetapi penjualan industri naik Ketika kenaikan skala ekonomi berdampak pada keunggulan kompetitif Ketika ada korelasi positif signifikan antara kenaikan penjualan dengan kenaikan biaya pemasaran b) Perluasan Pasar Perluasan atau pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produkproduk yang ada saat ini, sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang bersifat domestik untuk pelanggan di wilayah-wilayah pasar yang terkait dengan cara menambah saluran distribusi (new geographic area). Dan kapan strategi perluasan pasar dapat menjadi strategi yang efektif : Ketika saluran distribusi baru lebih handal, murah, berkualitas bagus Saat perusahaan sukses, apapun yang dilakukan Saat pasar belum jenuh Ketika ada kelebihan kapasitas produksi Ketika industri dasar menjadi global secara cepat c) Pengembangan Produk Pengembangan produk melibatkan modifikasi substansial terhadap produk atau yang ada saat ini atau penciptaan produk atau jasa yang baru namun masih terkait yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini melalui

18 saluran distribusi yang sudah ada. Strategi pengembangan produk atau sering kali digunakan untuk memperpanjang siklus hidup dari produk atau yang ada saat ini maupun untuk mempertahankan reputasi atau merek yang menguntungkan. Idenya adalah membuat para pelanggan puas karena memiliki pengalaman positif atas tawaran awal perusahaan tetarik dengan produk atau jasa baru. Dan kapan strategi pengembangan produk dapat menjadi strategi yang efektif : Ketika produk berada pada tahap kedewasaan dari daur hidup produk Industri dicirikan oleh pengembangan teknologi yang cepat Pesaing menawarkan kualitas produk yang lebih baik pada harga yang bersaing Persaingan yang tajam dalam industri yang sedang tumbuh pesat Kemampuan yang kuat dibidang penelitian & pengembangan 4. Strategi Bertahan Strategi bertahan biasanya mementingkan stabilitas pasar yang menjadi targetnya. Perusahaan dengan strategi bertahan umumnya hanya memiliki sedikit lini produk dengan segmen pasar yang juga sedikit, oleh karena itu perusahaan hanya berusaha untuk mempertahankan pasar dibandingkan dengan memperluasnya. Strategi bertahan mencakup retrenchment, divestasi, dan likuidasi. a. Retrenchment Rethenchment adalah pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya aset terhadap penurunan penjualan dan laba. Karena satu atau berbagai alasan, suatu perusahaan dapat mengalami penurunan laba. Di antara alasanalasan tersebut adalah resesi ekonomi, inefisiensi produksi, dan terobosan inovatif yang dilakukan oleh pesaing. Dalam banyak kasus, manajer strategis yakin bahwa perusahaan seperti ini dapat bertahan dan kemudian pulih jika dilakukan upaya bersama selama periode beberapa tahun untuk memperkuat kompetensi khususnya. Strategi utama ini dikenal sebagai putar haluan (turnaround). Upaya ini umumnya dimulai melalui salah satu dari dua bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau secara bersamaan dan dapat berbentuk pemecatan karyawan. b. Disvestasi

19 Disvestasi adalah penjualan satu divisi atau bagian perusahaan. Strategi divestasi (divestiture strategy) melibatkan penjualan perusahaan atau suatu komponen utama dalam perusahaan. Ketika Penghematan gagal mencapai putar haluan yang diinginkan atau suatu aktivitas bisnis yang tidak terintegrasi mencapai nilai pasar yang luar biasa tinggi, manajer strategis sering kali memutuskan untuk menjual perusahaan tersebut. Namun karena niatannya untuk menemukan pembeli membayar dengan harga yang tinggi melampaui nilai aset tetap berdasarkan perinsip kelangsungan usaha, istilah pemasaran untuk penjualan sering kali lebih sesuai. c. Likuidasi Likuidasi adalah penjualan seluruh aset perusahaan, sepotong- potong untuk nilai riilnya. Ketika likuidasi (liquidation) merupakan strategi utama, perusahaan tersebut biasanya dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual secara keseluruhan tetapi hanya nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih memiliki kelangsungan usaha. Dalam memilih likuidasi, pemilik dan manajer strategis dari suatu perusahaan mengakui kegagagalan dan menyadari bahwa tindakan ini kemungkinan besar akan menimbulkan kesulitan bagi mereka sendiri maupun bagi para karyawan. 5. Strategi Diversifikasi Strategi diversifikasi merupakan strategi perusahaan yang berekspansi di luar industri yang sekarang dapat berupa menciptakan produk baru di pasar yang baru. Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi, yaitu : diversifikasi konsentris (terfokus), diversifikasi horizontal, dan diversifikasi konglomerasi. a. Diversifikasi Konsentris Diversifikasi konsentris (concentric diversification) melibatkan akuisisi atas bisnis-bisnis yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam teknologi, pasar, atau produk. Dengan strategi utama ini bisnis-bisnis dimiliki oleh perusahaan tersebut saat ini Deversifikasi konsentris yang ideal ketika laba gabungan dari perusahaan tersebut meningkatkan kekuatan dan peluang serta mengurangi kelemahan dan paparan terhadap resiko. Dengan demikian, perusahaan yang mengakuisisi mencari bisnis-bisnis baru dengan produk, pasar, saluran distribusi, teknologi, dan kebutuhan sumber daya yang serupa tetapi tidak identik dengan milik perusahaan itu sendiri, sehingga akuisisi ini menghasilkan sinergi tetapi bukan saling ketergantungan secara penuh.

20 b. Diversifikasi Konglomerasi Kadang kala suatu perusahaan, terutama yang sangat besar berencana untuk mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut merupakan peluang investasi paling menjanjikan yang tersedia. Strategi utama ini dikenal dengan strategi diversivikasi konglomerasi (conglomerate diversification). c. Diversifikasi Horizontal Mencari produk baru yang menarik pelanggannya saat ini walaupun teknologinya tidak berhubungan dengan lini produk yang ada (strategi diversifikasi horizontal) ketika pendapatan perusahaan yang berasal dari produk atau jasa yang ada dapat meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait. 2.5.2 Strategi Stabilitas Strategi stabilitas adalah strategi dalam mengatasi kemerosotan penghasilan yang sedang dihadapi oleh suatu perusahaan dan mempunyai ciri tidak adanya perubahan besar. Menurut Mudrajad (2006, p127) strategi stabilitas adalah strategi dimana organisasi mempertahankan organisasinya dan level operasi bisnisnya sekarang. Strategi stabilitas merupakan strategi jangka pendek. Lingkungan akan selalu berubah walaupun organisasi menggunakan strategi stabilitas. Oleh karena itu strategi stabilitas tidak digunakan organisasi dalam jangka waktu yang lama. 2.6 Kerangka Perumusan Strategi Yang Komprehensif Menurut David (2009,p323) untuk merumuskan suatu strategi bisnis yang tepat dapat dilakukan dalam 3 tahapan. Tahapan-tahapan ini dapat di pakai untuk semua jenis organisasi dan dapat membantu perencanaan strategi mengidentifikasi, mengevaluasi dan memilih strategi yang tepat dan sesuai untuk di terapkan dalam perusahaanya. Tahap 1 dari kerangka perumusan strategi yang komprehensif terdiri dari matiksevaluasi faktor eksternal (EFE), matriks evaluasi faktor internal (EFI) dan matriks profil kompetitif (CPM). Tahap ini disebut tahap masukan (input stage). Tahap 1 meringkas informasi masukan dasar yang diperlukan untuk merumuskan strategi. Tahap 2 disebut tahap pencocokan, yang fokus pad aupaya menghasilkan strategi alternatif yang dapat dijalankan dengan memadukan faktor-faktor

21 eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap 2 terdiri dari matriks threatsoppourtunities-weakness-strenghts (TOWS) atau ancaman- peluang-kelemahankekuatan, matriks strategic position an action evaluation (SPACE), matriks BCG(Boston Consulting Group), matriks internal-eksternal (IE) dan matriks Grand Strategy (strategi induk). Kelima teknik ini dapat di pakai tanpa harus berurutan dan seluruh perangkat ini tergantung pada informasi yang di peroleh dari tahap masukan ntuk mencocokkan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci untuk membuat strategi alternatif yang dapat di jalankan oleh perusahaan. Tahap 3 disebut tahap keputusan, menggunakan satu macam teknik, yaitu quantitative strategic planning matrix (QSPM). QSPM menggunakan informasi masukan dari tahap 1 untuk secara objektif mengevaluasi strategi alternatif yang dapat di jalankan yang di identifikasi dalam tahap 2. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dan strategi alternatif. Karena itu menjadi dasar objektif untuk memilih strategi spesifik.

22 2.7 Kerangka Pemikiran STA Travel Lingkungan Internal Lingkungan Eksternal Matriks Matriks Matriks SWOT Strategi IE Besar Matriks QSPM Strategi yang efektif Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran