BAB II LANDASAN TEORI 2.1. Strategi Definisi strategi secara umum adalah rencana tindakan atau kebijaksanaan yang dibuat untuk mencapai suatu tujuan. Dan menurut beberapa ahli, strategi adalah arah dan cakupan organisasi dalam jangka panjang, yang memperoleh keuntungan dalam lingkungan yang dinamis melalui konfigurasi sumber daya dan kompetensi yang bertujuan untuk memenuhi harapan para pemangku kepentingan (Johnson, Scholes, & Whittington, 2008, p. 3). Berdasarkan definisi tersebut diatas, maka strategi dapat dikaitkan dengan beberapa hal sebagai berikut: 1. Apa tujuan yang hendak dicapai sebuah bisnis dalam jangka panjang? 2. Bagaimana pangsa pasar dimana suatu bisnis harus bersaing dan kegiatan yang perlu dilibatkan dalam pasar tersebut. 3. Bagaimana suatu bisnis dapat melakukan hal yang lebih baik dalam bersaing di pasar tersebut? 4. Apa saja sumber daya yang diperlukan agar mampu bersaing? 5. Apa saja faktor eksternal dan lingkungan yang dapat mempengaruhi kemampuan suatu bisnis untuk bersaing? 6. Apa yang menjadi harapan dari mereka yang memiliki kepentingan di dalam dan di sekitar suatu bisnis? Strategi bisnis ada pada setiap tingkatan dalam setiap organisasi, mulai 6
7 dari bisnis secara keseluruhan (atau suatu kelompok usaha) hingga tiap individu yang bekerja didalamnya. Demikian pula pada group usaha XYZ, strategi bisnis pada level group usaha XYZ berkait dengan tujuan keseluruhan dan ruang lingkup bisnis dari perusahaan-perusahaan didalamnya untuk memenuhi harapan stakeholder. Strategi bisnis pada level group usaha ini juga sangat dipengaruhi oleh investor yang dapat bertindak untuk memandu pengambilan keputusan strategis di seluruh perusahaan. Pada masing-masing perusahaan dalam group usaha XYZ, lebih berfokus untuk dapat bersaing dengan sukses di pasar tertentu. Keputusan-keputusan strategis pada level ini berkait pada pilihan produk, memenuhi kebutuhan pelanggan lebih baik, kemampuan bersaing lebih baik, dan memanfaatkan atau menciptakan peluang bisnis baru. 2.2 Strategi IT Pada dasarnya, strategi IT/IS terdiri dari 2 komponen: komponen IS dan komponen IT. Strategi IS mendefinisikan kebutuhan akan informasi yang system untuk mendukung keseluruhan strategi bisnis. Strategi IT berkaitan dengan bagaimana kebutuhan bisnis akan informasi dan sistem bisa dipenuhi dengan teknologi IT. Hal ini mengarah kepada penyediaan sumber daya IT (perangkat keras, perangkat lunak, telekomunikasi dan lain sebagainya) dan layanan IT.
8 Gambar 2.1. Hubungan antara bisnis, strategi IS dan strategi IT (Ward & Peppard, 2002, p. 41) Dari penelitian beberapa ahli, strategi IT dibuktikan dapat memberikan dukungan strategi bisnis, dan memberikan keunggulan bagi perusahaan dalam berkompetisi (Ives & Learmonth, 1984) (Powell & Dent-Micallef, 1997) ). Di Australia, banyak organisasi sangat bergantung pada IT, mencapai keselarasan antara strategi bisnis dan strategi IT berarti menyadari manfaat tangible dan intangible baik dari sisi internal maupun eksternal organisasi. Keselarasan antara strategi bisnis dan strategi IT juga memungkinkan organisasi untuk mengeksploitasi fungsi IT untuk mencapai tujuan bisnis (Gartlan & Shanks, 2007).
9 Gambar 2.2 Strategic Alignment Model (Ward & Peppard, 2002, p. 45) Henderson dan Venkatraman mengembangkan sebuat model yang menggambarkan keselarasan antara strategi bisnis dan strategi IT dari sisi integrasi strategis dan integrasi fungsional. Mereka berpendapat bahwa untuk mencapai keselarasan harus melibatkan minimal 4 domain: strategi bisnis, infrastruktur dan proses organisasi, strategi IT dan infrastruktur dan proses IT seperti pada gambar 2.2. Masing-masing domain memiliki beberapa dimensi yang mendasarinya dan dikembangkan oleh Luftman menjadi 12 instrumen penilaian kematangan penyelarasan strategis (Luftman, 2000).
10 Gambar 2.3. Luftman Strategic Alignment Model (Henderson & Venkatraman, 1993, p. 476) 2.3. Perencanaan Strategi IT Perancangan perencanaan strategis IT diharapkan dapat memberikan solusi terhadap permasalahan tersebut dikarenakan IT/IS merupakan faktor yang paling penting didalam menjalankan bisnis perusahaan. Untuk membuat suatu IT Strategic Planning dibutuhkan suatu framework yang menjadi landasan agar nantinya hasil yang diharapkan sesuai dengan kebutuhan dan tepat sasaran. Berikut merupakan gambar dari IT Strategic Planning framework.
11 Gambar 2.4. IT/IS Strategic Model (Ward & Peppard, 2002, p. 154) Dari gambar diatas dapat dilihat bagian-bagian penting dalam penyusunan IT Strategic Planning, yaitu: A. Input 1. Internal Business Environment: yang menunjukkan kondisi bisnis yang sedang berjalan, visi, misi, tujuan dan target, sumber daya, proses bisnis, dan lain sebagainya. Salah metode analisis yang dapat digunakan untuk mengidentifikasi lingkungan internal bisnis adalah metode analisis SWOT.
12 2. External Business Environment: yang menunjukkan kondisi di tempat bisnis berjalan, kondisi perekonomian, pesaing, pembeli, pemasok, dan kemungkinan ada produk-produk yang bisa menggantikan produk dari bisnis tersebut. Untuk menganalisa lingkungan external bisnis bisa menggunakan metode analisis Porter. 3. Internal IT Environment: yang menunjukkan kondisi IT yang sedang berjalan, kondisi sumber daya manusia, infrastruktur, perangkat keras, services dan portfolio dari aplikasi IT yang sedang berjalan. 4. External IT Environment: terkait segala hal yang dapat mempengaruhi perkembangan IT pada masa yang akan dating. B. Proses Proses penyusunan rencana strategis IT, dimana semua informasi input yang ada digunakan, dianalisa dan diolah. C. Output Hasil dari perencanaan strategis IT, yang dapat berupa Business IT Strategy, IS/IT management strategy, IT strategy, current application portfolio, dan future application portfolio. 2.3.1. Portfolio Aplikasi dengan metode McFarlan Portfolio aplikasi perlu direncanakan dan diatur sesuai dengan kondisi bisnis saat ini dan kontribusinya terhadap bisnis di masa depan. McFarlan mengembangkan sebuah model portfolio yang diturunkan dari konsep matriks, dengan mempertimbangkan kontribusi IS/IT terhadap bisnis, baik saat ini maupun
13 masa yang akan datang berdasarkan pengaruhnya terhadap bisnis. Model portfolio aplikasi McFarlan dapat digambarkan sebagai berikut: Gambar 2.5. Portfolio aplikasi McFarlan Sistem dan aplikasi yang ada dapat dibagi menjadi empat kategori berdasarkan penilaian portfolio aplikasi dengan metode McFarlan: a. Strategic. Aplikasi yang memiliki pengaruh sangat penting terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, keberhasilan dan hasil dari aplikasi yang menentukan apakah aplikasi termasuk ke dalam aplikasi yang strategis.
14 b. Key Operational. Aplikasi yang menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya keunggulan perusahaan serta mematikan proses operasional perusahaan. c. Support. Aplikasi yang mendukung perusahaan dalam meningkatkan efisiensi bisnis dan efektivitas manajemen, namun tidak memberikan keunggulan bersaing. d. High Potential. Aplikasi yang mungkin dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi masih belum terbukti. Gambar 2.6. Matriks portfolio aplikasi
15 Untuk mempermudah proses pengelompokan kedalam kelompokkelompok yang disebutkan diatas, daftar pertanyaan berikut dapat digunakan, seperti yang dijabarkan dalam tabel berikut. Tabel 2.1. Pertanyaan klasifikasi portfolio aplikasi Pertanyaan A Menciptakan Competitive Advantage bagi organisasi? B Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik? C Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing? D Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat? E Meningkatkan produktifitas bisnis dan mengurangi biaya? F Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan? G Manfaatnya belum diketahui namun dapat menghasilkan poin (A) dan (B) Yes/No Setelah pertanyaan-pertanyaan ini dijawab, setiap jawaban Yes dipetakan kembali kedalam table klasifikasi portfolio untuk menempatkan masing-masing aplikasi pada kuadran yang tepat. Tabel 2.2. Klasifikasi portfolio High Potential Strategic Key Operational Support A Yes B Yes Yes C Yes D Yes E Yes F Yes Yes G Yes Apabila jawaban dari sebuah pertanyaan klasifikasi terhadap sebuah aplikasi berada pada dua kategori, maka harus dilakukan penilaian lebih lanjut terhadap aplikasi tersebut. Penilaian lebih lanjut tersebut adalah sebagai berikut:
16 a. Apakah manfaat terhadap bisnis dan bagaimana cara pencapaiannya telah jelas? Jika jawabannya adalah Ya maka aplikasi tersebut dapat dikategorikan sebagai aplikasi Strategic, jika tidak maka aplikasi tersebut dapat dikategorikan sebagai aplikasi High Potential. b. Apakah kegagalan dalam pemenuhan akan menimbulkan resiko bisnis yang signifikan? Jika jawabannya adalah Ya maka aplikasi tersebut dapat dikategorikan sebagai Key Operational, sedangkan jika tidak maka aplikasi tersebut dikategorikan sebagai Support. 2.4. Alat Analisa 2.4.1. Analisa SWOT Analisa SWOT adalah alat analisa yang dapat dipergunakan perusahaan dalam menentukan langkah terbaik untuk mencapai tujuan yang diharapkan. Dalam proses analisa SWOT, dilakukan identifikasi terhadap kekuatan dan kelemahan dari perusahaan, juga kesempatan dan ancaman yang ada pada pasar dimana perusahaan beroperasi. Dengan analisa SWOT, dapat dirangkum masalahmasalah kunci dari lingkungan bisnis dan kemampuan strategis perusahaan yang paling berdampak pada strategi perkembangan perusahaan (Johnson, Scholes, & Whittington, 2008, p. 119).
17 Gambar 2.7. SWOT Analysis 2.4.2. Analisa Porter s 5 Forces Michael E. Porter mengidentifikasi adanya 5 kekuatan yang dapat menjadi unsur penting yang mempengaruhi kinerja perusahaan (Porter, 1985). Kekuatankekuatan tersebut adalah sebagai berikut: 1. Persaingan dengan kompetitor. 2. Ancaman pendatang baru. 3. Ancaman produk pengganti. 4. Kekuatan supplier. 5. Kekuatan pembeli. Ketiga kekuatan pertama, dapat diklasifikasikan sebagai kekuatan horizontal, karena masing-masing kekuatan bekerja dalam bisnis yang sama.
18 Sedangkan kedua kekuatan terakhir, dapat diklasifikasikan dalam kekuatan vertical, karena kedua kekuatan tersebut tidak bekerja dalam satu bisnis, melainkan pada rantai supplai. Gambar 2.8. Analisa Porter s 5 Forces 2.4.3. Metode Analisis Delphi Metode analisis Delphi adalah modifikasi dari teknik brainwriting dan survei. Dalam metode ini, panel digunakan dalam pergerakan komunikasi melalui beberapa kuisioner yang tertuang dalam tulisan. Objek dari metode ini adalah untuk memperoleh konsensus yang paling reliabel dari sebuah grup ahli. Metode Delphi merupakan metode yang menyelaraskan proses komunikasi suatu kelompok sehingga dicapai proses yang efektif dalam mendapatkan solusi
19 masalah yang kompleks. Prosedur Delphi mempunyai ciri ciri yaitu : 1. Mengabaikan nama 2. Iterasi dan feedback yang terkontrol 3. Respon kelompok secara statistik Jumlah dari iterasi kuesioner Delphi bisa tiga sampai lima tergantung pada derajat kesesuaian dan jumlah penambahan informasi selama berlaku. Umumnya kuesioner pertama menanyakan kepada individu untuk merespon pertanyaan dalam garis besar. Setiap subsequen kuisioner dibangun berdasarkan respon kuisioner pendahuluan. Proses akan berhenti ketika konsensus mendekati partisipan, atau ketika penggantian informasi cukup berlaku. Prosedur metode Delphi adalah sebagai berikut : 1. Mengembangkan pertanyaan Delphi: Ini merupakan kunci proses Delphi. Langkah ini dimulai dengan memformulasikan garis besar pertanyaan oleh pembuatan keputusan. Jika responden tidak mengerti garis besar pertanyaan maka masukan proses adalah sia sia. Elemen kunci dari langkah ini adalah mengembangkan pertanyaan yang dapat dimengerti oleh responden. Anggota staf harus menginterview pembuat keputusan benar benar jelas mengenai pertanyaan yang dimaksud dan bagaimana informasi tersebut akan digunakan. 2. Memilih dan kontak dengan responden: Partisipan sebaiknya diseleksi dengan dasar; secara personal responden mengetahui permasalahan, memiliki informasi yang tepat untuk dibagi, tranformasi untuk melengkapi Delphi dan responden merasa bahwa agregasi pendapat panel responden
20 akan termasuk informasi yang mereka nilai dan mereka tidak mengakses dengan cara lain. Seleksi aktual dari responden umumnya menyelesaikan melalui penggunaan proses nominasi 3. Memilih ukuran contoh: Ukuran panel responden bervariasi dengan kelompok yang homogen dengan 10 15 partisipan mungkin cukup. Akan tetapi dalam sebuah kasus dimana referensi yang bevariasi diperlukan maka dibutuhkan partisipan yang lebih besar. 4. Mengembangkan kuisioner dan test 1: Kuisioner pertama dalam Delphi mengikuti partisipan untuk menulis respon pada garis besar masalah. sampul surat termasuk tujuan, guna dari hasil, perintah dan batas akhir respon. 5. Analisa kuisioner 1: Analisa kuisioner harus dihasilkan dalam ringkasan yang bersisi bagian bagian yang diidentifikasi dan komentar dibuat dengan jelas dan dapat dimengerti responden terhadap kuisioner 2. Anggota grup kerja mendokumentasikan masing masing respon pada kartu indeks, memilih kartu kedalam kategori umum, mengembangkan sebuah konsensus pada label untuk masing masing katagori dan menyiapkan ringkasan bayangan yang berisi kategori kategori. 6. Pengembangan kuisioner dan test 2: Kuisioner kedua dikembangkan menggunakan ringkasan responden dari kuisioner 1. Fokus dari kuisioner ini adalah untuk mengidentifikasikan area yang disetujui dan yang tidak, mendiskusikan dan mengidentifikasi bagian yang diinginkan serta membantu partisipan mengetahui masing masing posisi dan bergerak
21 menuju pendapat yang akurat, responden diminta untuk memilih pada ringkasan bagian kuisioner 1 7. Analisa kuisioner 2: Tugas dari kelompok kerja adalah menghitung jumlah suara masing masing bagian yang meringkas komentar yang dibuat tentang masing masing bagian. Tujuan dari tahapan ini adalah untuk menentukan jika informasi lengkap akan membantu untuk penyelesaian masalah atau paling tidak membuktikan untuk digunakan di berbagai cara 8. Mengembangkan kuisioner dan test 3: Kuisioner 3 didesain untuk mendorong masukan proses Delphi 9. Analisis kuisioner 3: Analisa tahap ini mengikuti prosedur yang sama pada analisis kuisioner 2 10. Menyiapkan laporan akhir 2.5. EBITDA sebagai alat ukur kinerja bisnis EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), sering digunakan sebagai alat pengukur kinerja operasional sebuah bisnis. EBITDA digunakan untuk menganalisis profitabilitas operasional sebuah perusahaan sebelum beban non operasi (seperti bunga dan beban lainnya) dan depresiasi serta amortisasi. Dengan demikian, semakin tinggi biaya operasional perusahaan akan mengurangi nilai EBITDA dari perusahaan tersebut. Sebagai contoh: jika pada sebuah pabrik, dimana rencana pemeliharaan mesin tidak diatur dengan baik, mana biaya akibat kerusakan mesin akan meningkat dan biaya operasional secara keseluruhan meningkat. Dengan demikian selisih antara hasil penjualan dengan jumlah biaya (bahan baku, biaya produksi dan lain sebagainya)
22 semakin kecil, dengan kata lain EBITDA semakin kecil. Contoh cara menghitung EBITDA dapat digambarkan sebagai berikut: Gambar 2.9. Contoh kalkulasi EBITDA Nilai EBITDA ini dapat diperoleh dan dihitung dari data-data pembukuan akuntansi General Ledger, baik yang dicatat secara manual maupun melalui sistem aplikasi komputer. 2.6. Teknologi Informasi dan kinerja bisnis Teknologi informasi pada saat ini memiliki peranan penting dalam kemajuan bisnis modern, karena teknologi informasi dapat digunakan dalam bidang bisnis apapun dan hingga saat ini teknologi informasi masih terus berkembang. Teknologi informasi yang terus berkembang dengan pesat,
23 memberikan beberapa keuntungan terhadap suatu bisnis, sebagai berikut (Boar, 2001): a) Teknologi informasi merupakan suatu mekanisme kritikal untuk menurunkan biaya, mempersingkat waktu respon terhadap pasar, memberikan nilai tambah, dan mempermudah interaksi dengan pelanggan dan vendor. b) Teknologi informasi memberikan fungsionalitas yang tinggi terhadap produk yang diterima pelanggan. c) Teknologi informasi memberikan nilai bagi kepuasan pelanggan dan nilai tambah dalam inovasi. d) Teknologi informasi memudahkan didalam menciptakan suatu keunggulan baru yang menjadi pembeda dengan competitor lain dari suatu perusahaan. Dari keuntungan yang diberikan teknologi informasi, yang terkait dengan pelanggan, dapat meningkatkan nilai jumlah pendapatan perusahaan. Ditambah dengan keuntungan teknologi informasi dalam menurunkan biaya, dapat meningkatkan nilai EBITDA perusahaan, dimana nilai EBITDA ini merupakan salah satu nilai ukur kinerja perusahaan secara kuantitatif.