BAB II LANDASAN TEORI 2.1 Tinjauan Literatur 2.1.1 Extrinsic Motivation 2.1.1.1 Definisi Extrinsic Motivation Extrinsic Motivation dapat didefinisikan sebagai kesediaan individu untuk mengerahkan upaya dengan kadar yang tinggi untuk mencapai tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan individu untuk memenuhi beberapa kebutuhan Robbins (2009). Teori Herzberg (1966) dalam Kanungo (1979) membedakan antara Intrinsict Motivation (misalnya pengakuan, tanggung jawab, otonomi, pemanfaatan kemampuan, dll) dan Extrinsic Motivation (misalnya remunerasi, kondisi kerja, promosi, prestise, dll.) yang mungkin berhubungan dengan kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja. Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya potensi bawahan agar mau bekerja secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah di tentukan. Motivasi kerja terdiri dari dua kata yaitu motivasi dan kerja. motivasi berasal dari kata dasar Motif, yang mempunyai arti suatu perangsang, keinginan dan daya penggerak kemauan bekerja seseorang. Motivasi adalah pemberian daya penggerak menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama dengan efektif dan terintegrasi dangan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan (Hasibuan, 2008: 33). 7
2.1.1.2 Jenis-Jenis Extrinsic Motivation Jenis-jenis motivasi dapat dikelompokkan menjadi dua jenis menurut Malayu S. P Hasibuan (2006: 150), yaitu: 1) Motivasi positif (insentif positif), manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena manusia pada umumnya senang menerima yang baik-baik saja. 2) Motivasi negatif (insentif negatif), manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjannya kurang baik (prestasi rendah). Dengan memotivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam waktu pendek akan meningkat, karena takut dihukum. Pengunaan kedua motivasi tersebut haruslah diterapkan kepada siapa dan kapan agar dapat berjalan efektif merangsang gairah bawahan dalam bekerja. 2.1.1.3 Dimensi dari Extrinsic Motivation Menurut Mafini dan Dlodlo (2014) terdapat 5 dimensi dari motivasi ekstrinsik karyawan yaitu 1. Remuneration Remuneration atau remunerasi berkaitan dengan kompensasi yang diterima oleh karyawan yang merupakan balasan atas pekerjaan yang dilakukan. Remunerisasi termasuk reward yang berbentuk finansial atau gaji dan juga tunjangan yang diberikan perusahaan termasuk juga liburan. 2. Quality Work of Life 8
Quality work of life merupakan sebuah proses dimana organisasi memberikan respon pada kebutuhan karyawan dengan cara mengembangkan mekanisme untuk mengijinkan para karyawan memberikan sumbang saran penuh untuk ikut serta mengambil keputusan dan mengatur kehidupan kerja mereka dalam sebuah perusahaan. 3. Promotion Promosi merupakan peningkatan pada posisi atau tugas kerja yang lebih tinggi untuk karyawan yang pada umumnya merupakan hasil dari kinerja yang baik dari karyawan atau sebagai reward atau prestasi kerja karyawan. 4. Supervision Supervision merupakan atasan langsung dari karyawan. Supervisi berkaitan dengan bagaimana persepsi karyawan terhadap kompetensi, kualitas dari kepemimpinan dan bagaimana atasan langsung memberikan umpan balik positif,reward dan juga perhatian yang bersifat personal terhadap karyawan 5. Teamwork Teamwork berkaitan dengan bagaimana kerjasama terjadi antara sesama karyawan khususnya dalam kelompok kerja, tugas atau departemen yang sama. Hal ini bisa dilihat dengan bagaimana hubungan antara karyawan yang baik dalam kelompok kerja yang sama dan kerjasama secara umum dalam organisasi 9
2.1.1.4 Tujuan Extrinsic Motivation Adapun tujuan pemberian motivasi menurut Hasibuan (2006: 221) mengungkapkan bahwa: 1) Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan. 2) Meningkatkan produktivitas kerja karyawan. 3) Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan. 4) Meningkatkan kedisiplinan absensi karyawan. 5) Mengefektifkan pengadaan karyawan. 6) Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik. 7) Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan. 8) Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan. 9) Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas tugasnya. 10) Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.tindakan memotivasi akan lebih dapat berhasil jika tujuannya jelas dan disadari oleh yang dimotivasi serta sesuai dengan kebutuhan orang yang dimotivasi. Oleh karena itu, setiap orang yang akan memberikan motivasi harus mengenal dan memahami benar benar latar belakang kehidupan, kebutuhan, dan kepribadian orang yang akan dimotivasi 10
2.1.1.5 Metode Motivasi Menurut Hasibuan (2003:149) ada dua metode motivasi yaitu sebagai berikut: 1) Metode langsung (Direct Motivation) Motivasi langsung adalah motivasi (materil dan non materil) yang diberikan secara langsung kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan serta kepuasannya. Jadi sifatnya khusus seperti pujian, penghargaan, tunjangan hari raya, bonus dan bintang jasa. 2) Motivasi tidak langsung (Indirect Motivation) Metode tidak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitasfasilitas yang mendukung serta penunjang gairah kerja/kelancaran tugas sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan pekerjaaanya. Motivasi tidak langsung besar pengaruhnya untuk merangsang semangat kerja kayawan sehingga produktif. Dengan adanya perhatian yang diberikan pimpinan kepada bawahan sudah ada nilai tersendiri bagi bawahan bahwa mereka suda lebih diperhatikan dari dorongan untuk loyal kepada perusahaan. Oleh karena itu seseorang pemimpin terlebih dahulu harus dapat mengetahui apa yang menjadi dasar yang menyebabkan mereka bersedia bekerja dan memberika motivasi sesuai dengan apa yang mereka butuhkan. 11
2.1.2 Job Satisfaction 2.1.2.1 Pengertian Job Satisfaction Menurut Locke (1969) menyatakan bahwa Job Satisfaction adalah sesuatu yang menyenangkan atau emosi positif yang dihasilkan dari pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang. Kepuasan kerja berhubungan dengan seberapa besarnya orang menikmati pekerjaan mereka dan dihargai atas usahanya menurut Hirschfield ( 2000). Hal ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja harus dilakukan dengan persepsi dan evaluasi pekerjaan mereka masing-masing. Persepsi dipengaruhi oleh keadaan unik seperti kebutuhan, nilai-nilai dan harapan yang dikemukakan oleh Buitendach dan De Witte (2005). Menurut Thompson dan Phua ( 2012 ) secara keseluruhan kepuasan kerja berfokus pada keadaan internal atau ketidakpuasan tentang pekerjaan. Giannikis dan Mihail ( 2011 ) menjelaskan pengalaman dalam hal positif dari rekan kerja yang ramah, pengawasan yang baik dan pekerjaan yang menarik membuat peningkatan dalam kepuasan kerja. Sedangkan, semakin kebutuhan mereka terpenuhi di lingkungan kerja nilai pribadi atau karakteristik maka semakin besar tingkat kepuasan kerja, menurut Yee, Yeung dan Cheng ( 2010 ). Menurut Agarwal dan Ferratt ( 2001 ) karyawan puas cenderung lebih berkomitmen untuk pekerjaan mereka, berpartisipasi lebih kokoh, positif dan efektif dalam kegiatan yang berhubungan dengan pekerjaan dan cenderung untuk tidak meninggalkan organisasi. Oleh karena itu, sangat penting untuk organisasi berusaha untuk meningkatkan tingkat kepuasan kerja diantara karyawan mereka, karena hal ini memiliki efek positif pada kesejahteraan organisasi yang dikemukakan oleh Harga ( 2001 ). 12
Oleh karena itu, kepuasan kerja merupakan sesuatu hal yang menyenangkan yang berhubungan dengan seberapa besarnya orang menikmati pekerjaan mereka sehingga dapat meningkatkan kepuasan dalam bekerja yang pada akhirnya karyawan cendrung lebih berkomitmen pada pekerjaan mereka dan tidak meninggalkan organisasi. 2.1.2.2 Dimensi dari Kepuasan Kerja Robbins (2009 : 110) mengemukakan bahwa kepuasan kerja pada dasarnya memiliki lima dimensi, yaitu : 1 Pekerjaan itu sendiri Pekerjaan itu sendiri merupakan tingkat dimana sebuah pekerjaan menyediakan tugas yang menyenangkan, kesempatan belajar dan kesempatan untuk mendapatkan tanggung jawab. Karyawan akan lebih puas dengan pekerjaan itu sendiri jika terlibat dalam pekerjaan yang merangsang baik secara mental maupun secara fisik. 2 Upah Upah merupakan jumlah dari kompensasi finansial yang diterima oleh karyawan dan juga sejauh mana kompensasi tersebut dianggap adil oleh karyawan. Dengan upah yang sesuai dengan pekerjaaanya maka karyawan tentu akan lebih meningkatkan kualitas kerjanya agar mendapatkan hasil yang maksimal dalam pekerjaanya. Upah juga harus disesuaikan dengan tingkat jabatan maupun latar belakang pendidikan dari masing-masing karyawan. 13
3 Kesempatan atau promosi Promosi merupakan perpindahan yang memperbesar wewenang dan tanggung jawab ke jabatan yang lebih tinggi didalam suatu organisasi sehingga kewajiban, hak, status, dan penghasilan semakin besar. Kesempatan yang ada untuk promosi akan memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri dan memperluas pengalaman kerja, dengan terbukanya kesempatan untuk kenaikan jabatan. Hal ini dapat dilihat dari prestasi yang dicapai karyawan dapat kesempatan atau promosi ke jabatan yang lebih tinggi sesuai dengan bidang pekerjaanya. Dengan adanya kesempatan atau promosi diharapkan karyawan dapat lebih meningkatkan kinerjanya demi mencapai kesuksesan perusahaan. 4 Atasan Atasan merupakan orang yang kompeten, mengetahui minat karyawan, perhatian, tidak mementingkan diri sendiri, serta memperlakukan karyawan dengan baik dan menghargai kepentingan karyawan. kemampuan atasan untuk menyediakan bantuan teknis dan perilaku dukungan serta objektivitas terhadap penilaian kinerja karyawan memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Atasan ini juga bertujuan untuk mengetahui kondisi secara langsung dilapangan terhadap situsai dan kondisi pekerjaan itu sendiri maupun mengawasi karyawan yang bekerja dilapangan. 14
5 Rekan kerja Rekan kerja merupakan sesama karyawan atau kolega. Memiliki rekan kerja yang saling mendukung dan ramah memiliki pengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Oleh sebab itu di lingkungan pekerjaan harus menjalin hubungan baik dengan rekan kerja sehingga tercipta suasana yang nyaman dan tentram di lingkungan kerja. Dengan adanya rekan kerja juga karyawan juga dapat bertukar informasi tentang pekerjaanya satu sama lain sehingga dapat membantu satu sama lain jika ada yang mengalami kesulitan didalam pekerjaanya. Menurut Mahmood et al (2012 : 800); Ahmed et al (2012 : 580) ada enam dimensi dari kepuasan kerja yang dapat diuraikan sebagai berikut: 1 The Work It Self (pekerjaan itu sendiri) Pekerjaan merupakan faktor yang menyebabkan timbulnya kepuasan kerja yang terdiri dari kreativitas, macam- macam tugas, adanya peningkatan pengetahuan karyawan, perubahan dalam tanggung jawab, jumlah pekerjaan, perluasan pekerjaan dan kompleksitas pekerjaan. 2 Work Group (rekan kerja) Rekan kerja merupakan teman-teman kepada siapa seorang karyawan senantiasa berinteraksi dalam pelaksanaan pekerjaan. Hubungan dengan rekan kerja yang ramah dan korporatif merupakan sumber kepuasan kerja bagi karyawan secara individual. Kelompok kerja terutama tim yang erat merupakan sumber dukungan, kenyamanan, saran, dan bantuan bagi 15
anggota kelompok. Kelompok kerja yang baik atau tim yang efektif menjadikan pekerjaan lebih menyenangkan. 3 Supervision (atasan) Atasan adalah orang yang bertanggung jawab secara langsung dalam mengatur dan mengawasi karyawan. Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan membantu tenaga kerja untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. 4 Promotion (promosi) Promosi merupakan faktor yang menyebabkan kepuasan kerja karyawan yaitu kebijakan perusahaan yang berhubungan dengan promosi organisasi dan administrasi. 5 Pay (upah) Upah adalah pemberian pembayaran finansial kepada karyawan sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang dilaksanakan dan sebagai motivasi pelaksanaan kegiatan di waktu yang akan dating. Upah merupakan faktor yang menyebabkan kepuasan kerja karyawan dengan membandingkan antara upah yang diterima secara actual dari karyawan dengan upah yang diharapkan oleh karyawan tersebut. 6 Working Condition (keadaan kerja) Kodisi kerja merupakan serangkaian kondisi atau keadaan lingkungan dari suatu perusahaan yang menjadi tempat berkerja dari para karyawan yang berkerja didalam lingkugan tersebut. Dalam kata lain kondisi kerja 16
yang baik yaitu nyaman dan mendukung pekerja untuk menjalankan aktivitasnya dengan baik. 2.1.2.3 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Job Satisfaction Ada lima faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja menurut Kreitner dan Kinicki (2001; 225) yaitu sebagai berikut : 1) Pemenuhan kebutuhan (Need fulfillment), kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya. 2) Perbedaan (Discrepancies), kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapka dan apa yang diperoleh individu dari pekerjaannya. Bila harapa lebih besar dari apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya individu akan puas bila menerima manfaat diatas harapan. 3) Pencapaian nilai (Value attainment), kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting. 4) Keadilan (Equity), kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan di tempat kerja. 5) Komponen genetik (Genetic components), kepuasan kerja merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Hal ini menyiratkan perbedaan sifat individu mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja disampng karakteristik lingkungan pekerjaan. 17
2.1.2.4 Konsekuensi dari Job Satisfaction Hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif atau negatif. Kekuatan hubungan mempunyai rentang dari lemah dampai kuat. Menurut Kreitner dan Kinicki (2001;226) Hubungan yang kuat menunjukkan bahwa atasan dapat mempengaruhi dengan signifikan variabel lainnya dengan meningkatkan kepuasan kerja. Beberapa korelasi kepuasan kerja sebagai berikut : 1) Motivasi Antara motivasi dan kepuasan kerja terdapat hubungan yang positif dan signifikan. Karena kepuasan dengan pengawasan/supervise juga mempunyai korelasi signifikan dengan motivasi, atasan/manajer disarankan mempertimbangkan bagaimana perilaku mereka mempengaruhi kepuasan pekerja sehingga mereka secara potensial dapat meningkatkan motivasi pekerja melalui berbagai usaha untuk meningkatkan kepuasan kerja. 2) Pelibatan Kerja Hal ini menunjukkan kenyataan dimana individu secara pribadi dilibatkan dengan peran kerjanya. Karena pelibatan kerja mempunyai hubungan dengan kepuasan kerja, dan peran atasan/manajer perlu didorong memperkuat lingkungan kerja yang memuaskan untuk meningkatkan keterlibatan kerja pekerja. 3) Organizational citizenship behavior Merupakan perilaku pekerja di luar dari apa yang menjadi tugasnya. 18
4) Organizational commitment Mencerminkan tingkatan dimana individu mengidentifikasi dengan organisasi dan mempunyai komitmen terhadap tujuannya. Antara komitmen organisasi dengan kepuasan terdapat hubungan yang siknifikan dan kuat, karena meningkatnya kepuasan kerja akan menimbulkan tingkat komitmen yang lebih tinggi. Selanjutnya komitmen yang lebih tinggi dapat meningkatkan produktivitas kerja. 5) Ketidakhadiran (Absenteisme) Antara ketidakhadiran dan kepuasan terdapat korelasi negatif yang kuat. Dengan kata lain apabila kepuasan meningkat, ketidakhadiran akan turun. 6) Perputaran (Turnover) Hubungan antara perputaran dengan kepuasan adalah negatif. Dimana perputaran dapat mengganggu kontinuitas organisasi dan mahal sehingga diharapkan atasan/manajer dapat meningkatkan kepuasan kerja dengan mengurangi perputaran. 7) Perasaan stres Antara perasaan stres dengan kepuasan kerja menunjukkan hubungan negatif dimana dengan meningkatnya kepuasan kerja akan mengurangi dampak negatif stres. 8) Prestasi kerja/kinerja Terdapat hubungan positif rendah antara kepuasan dan prestasi kerja. Dikatakan kepuasan kerja menyebabkan peningkatan kinerja sehingga 19
pekerja yang puas akan lebih produktif. Di sisi lain terjadi kepuasan kerja disebabkan oleh adanya kinerja atau prestasi kerja sehingga pekerja yang lebih produktif akan mendapatkan kepuasan. 2.2 Rerangka Konseptual Kepuasan kerja dari karayawan perlu untuk diperhatikan karena karyawan yang puas cenderung akan menjadi lebih berkomitmen, memiliki partisipasi yang lebih besar dalam bekerja, lebih bersifat positif dan efektif dalam melakukan aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan dan memiliki kecenderungan yang rendah untuk meninggalkan perusahaan (Agarwal dan Ferratt, 2001). Oleh karena itu penting bagi sebuah organisasi untuk berupaya meningkatkan kepuasan kerja karyawanya dimana hal tersebut merupakan hal penting untuk kemajuan dari sebuah perusahaan (Price, 2001). Salah satu faktor yang dapat mendorong terjadinya kepuasan kerja dari karyawan adalah motivasi ekstrinsik dari karyawan (Dlodlo dan Mafini,2014). Motivasi ekstrinsik berkaitan dengan faktor-faktor yang dapat memotivasi karayawan yang berasal dari luar karyawan yang lebih bersifat tangible atau berwujud seperti dalam bentuk gaji, insentif dan bonus (Zafar et al.,2014) Menurut Mafini dan Dlodlo (2014), faktor-faktor eskternal tersebut adalah remunerisasi, kondisi kerja, promosi dan prestise dimana hal ini dapat mendorong karyawan untuk puas atau menjadi tidak puas dengan pekerjaanya 20
Berdasarkan uraian tersebut maka kerangka konseptual dari penelitian ini sebagai berikut : Gambar 1 Rerangka Konseptual Extrinsic Motivation Remuneration Quality Work of Life Promotion Supervision Teamwork H2 H3 H4 H5 H1 Job Satisfaction Sumber : Mafini & Dlodlo (2014) 21
2.3 Pengembangan Hipotesis Dalam satu studi yang dilakukan oleh Kebriael dan moteghedi ( 2009 ), pada para tenaga kesehatan di salah satu pusat kesehatan di Negara Iran menunjukan bahwa ketidakpuasan karyawan dapat dikaitkan dengan pekerjaan mereka karena keuntungan dan gaji yang rendah. Menurut Ting (1997) dalam penelitianya pada karyawan publik di Amerika Serikat menunjukan bahwa gaji karyawan memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kepuasan kerja di antara pegawai pemerintah. Menurut Dlodlo dan Mafini ( 2014 ) yang telah melakukan penelitian sektor public di Afrika Selatan remuneration memiliki pengaruh positif terhadap job satisfaction. Oleh karena itu, hipotesis yang dapat dirumuskan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut : H 1 Remuneration mempunyai pengaruh terhadap Job Satisfaction Menurut Dlodlo dan Mafini ( 2014 ) yang telah melakukan penelitian sektor public di Afrika Selatan Quality Work of Life telah digambarkan sebagai kekuatan dan kelemahan dalam lingkungan kerja. Ini dapat dilihat dari karakteristik tertentu seperti kelengkapan dan kualitas sarana dan prasarana dalam perusahaan tersebut, sistem organisasi seperti kebijakan dan prosedur, gaya kepemimpinan yang digunakan, operasional dan secara umum faktor-faktor kontekstual dalam perusahaan tersebut yang dikemukakan oleh Noor & Abdullar (2012) yang menunjukan dari hasil peneltiian dari para buruh pabrik di Malaysia menunjukan terdapat pengaruh dari quality Work of Life dan job satisfaction. Oleh karena itu, hipotesis berikut ini dirumuskan untuk penelitian: H 2 Quality Work of Life mempunyai pengaruh terhadap Job Satisfaction 22
Menurut Ting ( 2007 ) mengemukakan bahwa aktualisasi diri di tempat kerja hanya dapat dicapai melalui penciptaan peluang untuk mempromosikan pegawai. Pandangan ini didukung oleh Ellickson dan Logsdon (2002) yang menyatakan bahwa dari hasil penelitian dari karyawan publik di Amerika Serikat kepuasan terhadap peluang promotion secara positif dan secara signifikan terkait dengan job satisfaction. Dengan latar belakang ini bahwa hipotesis berikut ini dirumuskan untuk penelitian: H 3 Promotion mempunyai pengaruh terhadap Job Satisfaction Menurut Dlodlo dan Mafini (2014) yang melakukan penelitian sector publik di Afrika Selatan pengawasan merupakan bentuk peran yang sangat penting yang berkaitan dengan kepuasan kerja dalam hal pengawasan untuk memberikan dukungan emosional dan teknis serta pedoman tugas yang berhubungan dengan pekerjaan. penelitian yang dilakukan oleh Ladebo (2008) pada para pegawai departemen pertanian di Selatan Nigeria menemukan bahwa pengawasan merupakan sesuatu yang dapat memprediksi kepuasan kerja, yang pada akhirnya menentukan prestasi kerja dan perilaku.organisasi kewarganegaraan. Berdasarkan konsep tersebut, menunjukkan bahwa terdapat hubungan positif antara pengawasan dan kepuasan kerja. Dengan latar belakang ini hipotesis berikut ini di rumuskan yaitu H 4 Supervision mempunyai pengaruh terhadap Job Satisfaction 23
Memiliki rekan kerja yang ramah dapat membantu memberikan kontribusi terhadap peningkatan kepuasan di tempat kerja yang dikemukakan oleh Dlodlo dan Mafini (2014) sector public di Afrika Selatan. Sebuah studi yang dilakukan oleh Viswesvaran, Deshpande and Joseph (1998) pada para manajer perusahaan di India menyatakan bahwa ada sebuah hubungan positif antara Job Satisfaction dan Teamwork. Berdasarkan pembahasan sebelumnya, yang menyatakan bahwa adanya hubungan positif antara kerja sama tim dan kepuasan kerja antara karyawan pelayanan public. Dalam hal ini, hipotesis berikut adalah dirumuskan untuk penelitian: H 5 Teamwork mempunyai pengaruh terhadap Job Satisfaction 24