7 BAB 2 LANDASAN TEORI 2.1 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi 2.1.1 Pengertian Perencanaan Perencanaan adalah proses untuk mengkaji apa yang hendak dikerjakan di masa yang akan datang (Sukarno, 2002, p129). Perencanaan adalah kegiatan yang mendefinisikan sasaran bisnis, dan memprioritaskan proses bisnis serta menyediakan gambaran untuk mencapai sasaran (Hollander, Denna dan Cherrington, 2000, p5). 2.1.2 Pengertian Sistem Sistem dapat diartikan sebagai sekelompok elemen yang terintegrasi dengan maksud yang sama untuk mencapai suatu tujuan (McLeod dan Schell, 2001, p9). Selain itu, sistem juga dapat diartikan sebagai sekumpulan komponen yang berhubungan yang bekerja bersama-sama menuju tujuan umum dengan menerima input dan memproduksi output dalam suatu proses pengubahan yang terorganisasi (O Brien, 2002, p8). 2.1.3 Pengertian Informasi Informasi adalah data yang telah diproses atau data yang memiliki arti (McLeod dan Schell, 2001, p12).
8 Informasi adalah data yang telah diubah menjadi konteks yang bermakna dan berguna untuk end user yang spesifik (O Brien, 2002, p13). 2.1.4 Pengertian Sistem Informasi Sistem informasi memiliki pengertian sebagai kumpulan dari manusia, hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber data yang dikumpulkan, ditransformasikan dan didistribusikan menjadi informasi untuk digunakan pada sebuah organisasi (O Brien, 2003, p7). Sistem informasi adalah sekumpulan komponen yang bekerja bersama-sama untuk menyediakan informasi untuk membantu kegiatan operasi dan manajemen sebuah organisasi (Nickerson, 2001, p4). 2.1.5 Pengertian Strategi Strategi adalah sekumpulan kegiatan yang terintegrasi yang bertujuan pada peningkatan kesejahteraan dan kekuatan jangka panjang perusahaan yang berhubungan dengan pesaing (Ward dan Peppard, 2002, p69). Strategi adalah penempaan misi perusahaan, penetapan sasaran organisasi dengan mengingat kekuatan eksternal dan internal, perumusan kebijakan dan cara tertentu untuk mencapai sasaran dan memastikan implementasinya secara tepat, sehingga tujuan dan sasaran utama organisasi akan tercapai (Steiner dan Miner, 1997, p18).
9 2.1.5.1 Pengertian Strategi Bisnis Strategi bisnis adalah kebijakan-kebijakan dan garis-garis pedoman yang menentukan cara sebuah perusahaan bersaing dalam sebuah industri dan khususnya cara perusahaan untuk membentuk keunggulan bersaing (Grant, 2002, p31). Strategi bisnis adalah strategi yang menekankan pada peningkatan dari posisi kompetitif dari produk atau jasa perusahaan dalam industri yang spesifik atau segmen pasar yang dilayani oleh unit bisnis tersebut (Wheelen dan Hunger, 2004, p13). 2.1.5.2 Pengertian Strategi Sistem Informasi Menurut Tozer (1996, pp7-8), strategi sistem informasi berfokus pada sistem informasi bisnis dalam pengertian yang luas, baik manual maupun otomatis, baik informal maupun formal. Pada sistem informasi formal, sistem biasanya terotomatisasi dan sering disebut aplikasi. Strategi sistem informasi juga mencakup data yang disimpan, user interface dan cara perusahaan dalam menyediakan kebutuhan bisnis. Strategi sistem informasi harus disesuaikan dengan strategi bisnis yang melingkupi sistem manualnya. Menurut O Brien (2002, p28), strategi sistem informasi adalah operasi pendukung atau proses manajemen yang
10 menyediakan bagi perusahaan produk strategis, jasa dan kemampuan untuk keunggulan kompetitif. 2.1.6 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi Menurut Martin (1990, p467), perencanaan strategi informasi merupakan periode pada daur hidup sistem ketika sebuah arsitektur informasi, arsitektur sistem bisnis dan arsitektur teknikal pertama kali dibuat dan ketika sekumpulan sistem bisnis yang konsisten dan terintegrasi akan dikembangkan. Menurut Martin (1990, p102), perencanaan strategi informasi merupakan salah satu langkah dalam information engineering yang berhubungan dengan sasaran dan target bisnis serta bagaimana teknologi dapat digunakan untuk menciptakan kesempatan baru atau keuntungan kompetitif. 2.2 Pengertian Teknologi Informasi 2.2.1 Pengertian Teknologi Teknologi adalah metode ilmiah untuk mencapai tujuan praktis; ilmu pengetahuan terapan. Selain itu teknologi juga dapat diartikan sebagai keseluruhan sarana untuk menyediakan barang-barang yang diperlukan bagi kelangsungan dan kenyamanan hidup manusia (Alwi, 2002, p1158).
11 2.2.2 Pengertian Teknologi Informasi Teknologi informasi adalah sebuah istilah yang digunakan untuk menjelaskan item dan kemampuan yang bervariasi, yang digunakan dalam pembuatan, penyimpanan dan penghapusan data dan informasi (Senn, 1998, p12). Teknologi informasi adalah komputer teknologi (termasuk hardware dan software) untuk pemrosesan dan penyimpanan informasi, sama baiknya dengan teknologi komunikasi untuk pemindahan informasi (Martin, 2002, p1). 2.3 Analisis Strategi Bisnis 2.3.1 Analisis Value Chain Value chain menggambarkan nilai total dan terdiri atas aktivitas nilai (value activities) dan margin. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan teknologis yang diselenggarakan perusahaan. Sedangkan margin adalah selisih antara nilai total dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan aktivitas nilai (Porter, 1993, p35). Support activites Primary activities Administration and infrastructure Human resource management Product/technology development Procurement Inbound Operations Outbound Sales and Services logistics logistics marketing Value added - cost = MARGIN Gambar 2.1 Model value chain Porter (Robson, 1997, p141)
12 Menurut Ward dan Peppard (2002, p263), pendekatan rantai nilai (value chain) dibedakan menjadi dua tipe aktivitas bisnis, yaitu: Aktivitas utama (primary activities) Aktivitas-aktivitas utama pada perusahaan yang pada akhirnya memberikan kepuasan pada pelanggan. Aktivitas-aktivitas tersebut tidak hanya dilakukan dengan baik, tapi juga harus saling berhubungan dengan efektif jika keseluruhan performa bisnis hendak dioptimalkan. Aktivitas utama terdiri dari inbound logistics, operations, outbound logistics, sales and marketing dan services. Aktivitas pendukung (support activities) Aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mengontrol dan mengembangkan bisnis, dengan demikian secara tidak langsung menambahkan nilai nilai tersebut dicapai melalui kesuksesan aktivitas utama. Aktivitas pendukung terdiri dari administration and infrastructure, human resource management, product/technology development dan procurement. Menurut Robson (1997, p50), aktivitas rantai nilai sebuah organisasi dapat dijelaskan pada tabel berikut ini.
13 Primary Activities Inbound Logistics Semua proses yang berhubungan dengan penerimaan, penyimpanan dan pemisahan input terhadap proses produksi untuk produk atau jasa. Operations Semua proses yang berhubungan dengan pengubahan input menjadi output. Ini mungkin menjadi proses lain daripada operasi manufaktur fisik sejak rantai nilai dapat berhubungan dengan ketepatan pelayanan. Outbound Logistics Semua aktivitas yang berfokus pada pendistribusian produk atau layanan kepada pelanggan. Ini mungkin perpindahan atau penyimpanan barang atau jasa secara fisik atau konseptual. Sales and Marketing Aktivitas yang menyediakan kesempatan untuk pelanggan yang berpotensi untuk membeli produk atau jasa serta menawarkan ajakan seperti iklan dan penawaran harga. Services Semua proses yang berfokus pada ketepatan layanan sebagai bagian dari pelanggaran perjanjian kepada pelanggan. Aktivitas tersebut meningkatkan atau mempertahankan nilai dari produk atau jasa yang pernah dibeli pelanggan. Aktivitas ini termasuk memperbaiki, memelihara, menyediakan suku cadang, memperbaharui produk, memberikan pelayanan, pelatihan dan penginstalasian.
14 Support Activities Administration and Infrastructure Tugas yang terdiri dari general management organisasi sebagai sebuah entitas bisnis dan menekan financial management, perencanaan, pelayanan hukum, quality management dan office administration. Human Resource Management Semua aktivitas yang berhubungan dengan perekrutan, pelatihan, pengembangan, penilaian, promosi dan penghargaan bagi personal dalam organisasi. Product/Technology Development Aktivitas ini melibatkan aktivitas tradisional yang disebut R&D (resources and development). Mereka biasanya melibatkan semua aktivitas yang berhubungan dengan pengembangan teknologi produk atau jasa dan proses yang memproduksinya dan proses yang menjamin pengaturan sebuah organisasi. Maka seperti R&D, aktivitas ini melibatkan pengembangan teknologi yang mendukung semua tugas organisasi dalam hal ini, sistem informasi untuk human resource management atau accounting atau telekomunikasi internal dan eksternal. Dan tentu saja pengembangan produk dan jasa baru. Procurement Ini adalah aktivitas yang mendukung perolehan input untuk semua aktivitas dalam rantai nilai. Input ini dapat berupa bahan baku dan peralatan produksi, sampai dengan barang kantor dan pabrik dan juga termasuk perolehan sistem informasi. Aktivitas ini melibatkan setiap aspek dari perolehan input yang dibutuhkan
15 untuk proses penambahan nilai kecuali perolehan sumber daya manusia. Tabel 2.1 Aktivitas value chain (Robson, 1997, p50) 2.3.2 Analisis Lima Daya Porter Gambar 2.2 Analisis lima daya Porter (Robson, 1997, p36) Menurut Robson (1997, pp37-38), gambar di atas menjelaskan: 1. Persaingan antar pesaing Persaingan dapat berupa persaingan yang tinggi sampai dengan persaingan yang rendah. Ketika terjadi persaingan yang rendah, perusahaan akan mengalami kemakmuran, namun apabila terjadi persaingan tinggi, maka profit cenderung rendah.
16 2. Ancaman bagi pendatang baru Tingginya hambatan bagi pendatang baru dan keputusan untuk mengatasi hambatan tersebut akan menentukan keuntungan yang diperoleh pendatang baru tersebut. 3. Ancaman bagi barang subtitusi Ketika ancaman yang tinggi terjadi pada barang subtitusi, barang subtitusi hanya mendapatkan keuntungan yang rendah. Hal ini dapat berubah, jika harga barang di pasar melambung tinggi. Sehingga barang substitusi akan lebih banyak digunakan. 4. Kekuatan pembeli Pembeli biasanya dapat dengan leluasa membandingkan produk dalam hal harga. Inilah yang disebut dengan kekuatan pembeli. 5. Kekuatan supplier Dalam konteks ini yang dibicarakan adalah mengenai perbandingan input. Kekuatan supplier akan terlihat ketika organisasi membutuhkan barang yang langka. 2.3.3 Analisis SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities dan Threats) Analisis SWOT adalah sebuah model untuk menilai Strengths (kekuatan) dan Weaknesses (kelemahan) yang dimiliki organisasi, serta Opportunities (kesempatan) dan Threats (ancaman) yang dihadapi organisasi (Robson, 1997, p39).
17 Gambar 2.3 Matriks SWOT (Robson, 1997, p41) Menurut Rangkuti (2000, pp22-23), setelah mengetahui opportunities dan threats yang merupakan faktor strategi eksternal perusahaan, perlu dibuat tabel External Strategic Factors Analysis Summary (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara pembuatan tabel EFAS: a. Susunlah dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman). b. Beri bobot masing-masing faktor dalam kolom 2, mulai dari 1,0 (sangat penting) sampai dengan 0,0 (tidak penting). Faktor-faktor tersebut kemungkinan dapat memberikan dampak terhadap faktor strategis. c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Pemberian nilai rating
18 untuk faktor peluang bersifat positif (peluang yang semakin besar diberi rating +4, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1). Pemberian nilai rating ancaman adalah kebalikannya. Misalnya, jika nilai ancamannya sangat besar, ratingnya adalah 1. Sebaliknya, jika nilai ancamannya sedikit ratingnya 4. d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor). e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung. f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-faktor strategis eksternalnya. Total skor ini dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam kelompok industri yang sama. Menurut Rangkuti (2000, pp24-25), setelah mengetahui strengths dan weaknesses yang merupakan faktor strategi internal perusahaan, perlu dibuat tabel Internal Strategic Factors Analysis Summary (IFAS). Berikut ini adalah cara-cara pembuatan tabel IFAS:
19 a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan dalam kolom 1. b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00). c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama. Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri, nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-rata industri, nilainya adalah 4. Langkah selanjutnya yaitu menentukan posisi relatif perusahaan dengan cara menghitung total Opportunities Threats yang menjadi sumbu y, dan menghitung total Strengths Weaknesses yang menjadi sumbu x. Kemudian digambarkan pada matriks analisis SWOT seperti gambar di bawah ini.
20 BERBAGAI PELUANG 3. Mendukung strategi turn-around 1. Mendukung strategi agresif KELEMAHAN INTERNAL KEKUATAN INTERNAL 4. Mendukung strategi defensif 2. Mendukung strategi diversivikasi BERBAGAI ANCAMAN Gambar 2.4 Analisis SWOT (Rangkuti, 2000, p19) Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (growth oriented strategy). Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar). Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, ia menghadapi beberapa kendala atau
21 kelemahan internal. Fokus strategi perusahaan ini adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik. Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal. 2.3.4 Audit Grid Sebelum memperbaharui sistem informasi, perusahaan mengevaluasi aplikasi yang sedang berjalan. Penilaian terhadap aplikasi perusahaan tersebut dapat dilakukan dengan pendekatan audit grid. Pendekatan ini dibentuk berdasarkan hasil kuesioner dari pemakai aplikasi yang berjalan saat ini. Analisis ini akan menilai bahwa sistem yang ada sekarang ini lebih baik dihilangkan, ditinjau kembali, diperbaharui kembali atau ditingkatkan dan dipertahankan. Berikut ini adalah gambar pendekatan audit grid. Rendah Nilai Bisnis (pengguna) Tinggi Kualitas Teknis Rendah (penyedia) Tinggi Hapuskan Perbaharui Nilai Kembali Pelihara dan Kembangkan Gambar 2.5 Audit grid (Earl, 1989, p75)
22 Sumbu horizontal pada Gambar 2.5 di atas menggambarkan kondisi teknis suatu sistem. Hanya para ahli atau penyedia yang dapat benar-benar mengevaluasi dimensi ini. Ada tiga pertanyaan untuk mewakili garis horizontal ini, yaitu: 1. Seberapa dapat dipercaya sistem tersebut? 2. Seberapa mudah pemeliharaan sistem? 3. Seberapa cost-efficient sistem tersebut? Hanya pengguna yang dapat memberikan gambaran dari nilai bisnis suatu sistem, yang tergambar pada sumbu vertikal dari tabel audit grid. Ada tiga pertanyaan untuk mewakili garis vertikal ini, yaitu: 1. Apa pengaruh sistem pada bisnis? 2. Seberapa mudah menggunakan sistem? 3. Seberapa sering sistem digunakan? Setiap pertanyaan tersebut dapat dijawab dengan skala 1-3 atau 1-5 untuk menunjukkan rating yang tinggi atau rendah. Sangatlah penting untuk mengetahui sudut pandang dari pengguna dan juga penyedia, karena biasanya sudut pandang mereka tidak sama. Umumnya, penyedia memiliki ide mengenai apa fungsi bisnis dari sebuah aplikasi. Mereka hanya mengetahui apa yang dilakukan sistem. Sedangkan pengguna sudah merasa senang jika aplikasi tersebut bekerja, mereka tidak terlalu peduli akan kesulitan teknis yang dapat terjadi.
23 Hasil evaluasi audit grid memperlihatkan empat kondisi: a. Jika sistem mempunyai nilai rendah baik bagi nilai bisnis maupun kualitas teknis, maka sistem tersebut harus dihapuskan. b. Jika sistem mempunyai nilai tinggi dalam nilai bisnis namun rendah dalam kualitas teknis, maka sistem harus ada yang diperbaharui. c. Jika sistem mempunyai nilai tinggi dalam kualitas teknis namun rendah dalam nilai bisnis, maka sistem yang ada harus dinilai kembali. d. Jika sistem mempunyai nilai tinggi baik bagi nilai bisnis maupun kualitas teknis, maka sistem memenuhi tiga kondisi, yaitu: Dapat menjadi penjelajah dalam dunia bisnis, dan harus diberikan prioritas untuk pemeliharaan dan peningkatan. Keharusan bagi spesialis sistem informasi untuk membuktikan kesuksesan sistem informasi yang dibangunnya, dimana biasanya sistem informasi dianggap mengecewakan bagi beberapa organisasi. Beberapa perusahaan yang telah menemukan aplikasi yang memiliki keunggulan bersaing akan menjadi puas seiring dengan meningkatnya kepopulerannya. Sistem audit grid dapat membantu dalam memberi saran atas alasan yang strategis untuk menentukan isi dan tingkat dari suatu
24 pembaharuan, pemeliharaan dan peningkatan komponen dari perencanaan sistem strategis. (Earl, 1989, pp74-76). 2.4 Entity Relationship Diagram Entity Relationship Diagram (Martin, 1990, p156) adalah sebuah diagram yang menggambarkan entitas-entitas pada perusahaan beserta hubungan yang terbentuk antar entitas tersebut. Entity Relationship Diagram (Marakas, 2006, p145) adalah sebuah diagram yang digunakan untuk menggambarkan kebutuhan konseptual data dari sistem yang direncanakan serta mengidentifikasikan aturan dan hubungan antar data. Gambar berikut ini menjelaskan mengenai simbol yang digunakan pada Entity Relationship Diagram. Entitas Hubungan Hubungan tunggal Hubungan nol Hubungan banyak Gambar 2.6 Simbol ERD (Haag, 2005, p75)
25 2.5 Matriks Clustering Menurut Martin (1990, pp173-174), matriks clustering merupakan matriks yang menggambarkan hubungan fungsi bisnis dengan subyek data. Pada matriks clustering, fungsi bisnis disusun berdasarkan urutan daur hidup yang alami. Kemudian perpotongan kolom diisi dengan kode C (Create) untuk mengindikasikan fungsi bisnis mana yang membuat atau meng-update subyek data yang ada, dan perpotongan kolom juga dapat diisi dengan kode R (Read) untuk mengindikasikan fungsi bisnis mana yang membaca subyek data yang ada. Setelah memberikan kode CR pada perpotongan kolom, kemudian subyek data disusun dengan cara menempatkan C (Create) yang dimiliki fungsi bisnis pertama sampai terakhir pada matriks bagian atas-kiri ke bawahkanan secara diagonal. Setelah melakukan itu semua, sekarang fungsi bisnis dan subyek data dapat dikelompokkan. Pengelompokan itu ditandai dengan memberi kotak. Keseluruhan kotak tersebut merupakan sekelompok subsistem informasi yang berhubungan secara logis. Setiap subsistem informasi tersebut memiliki tanggung jawab, yaitu membuat dan memelihara sekelompok data. Lalu setiap kotak dilengkapi dengan panah yang menunjukkan arah aliran data dari satu subsistem ke subsistem lain. Pengelompokan yang ditandai dengan kotak ini merupakan dasar pembentukan area bisnis, yang dapat menjadi dasar pembentukan sistem dan membantu menentukan fungsi apa saja yang seharusnya ada pada suatu sistem, serta membantu menentukan data apa yang akan digunakan pada sistem tersebut.
27 26 2.6 Tahapan Perencanaan Strategi Sistem Informasi Gambar 2.7 Kerangka perencanaan strategi sistem informasi (Tozer, 1996, p37)
27 Menurut Tozer (1996, pp41-67), tahapan perencanaan strategi informasi dibagi sebagai berikut: Fase 0: Menetapkan Konteks dan Ruang Lingkup Studi Untuk Sebuah Rencana Strategis Sistem Informasi Fase ini menempatkan posisi, prasyarat-prasyarat dan lingkup yang berhubungan dari bisnis yang terkait dan proyek strategi sistem informasi. Fase ini bersifat opsional, tetapi biasanya disarankan. Isu-isu yang dibicarakan, yaitu: Apa unit bisnisnya? Apakah strategi yang ada sudah tepat dan relevan? Apakah strategi tersebut sudah dijalankan? Apa yang perlu dicakup oleh strategi yang baru? Berapa banyak pembelajaran yang dibutuhkan dan seberapa dalam? Bagaimana mereka berintegrasi satu dengan yang lainnya: Rencana unit bisnis, strategi sistem informasi dan teknologi informasi? Interface, koordinasi, pengaturan waktu dan skala waktu? Manajemen, kontrol dan resourcing. Studi awal persoalan untuk memutuskan. Tingkat 0.1 Menetapkan Konteks dan Lingkup: Memulai Pembelajaran Tujuan: Memulai pembelajaran yang paling sesuai pada saat yang tepat, terkendali dengan referensi yang sesuai, komitmen dan harapan manajemen.
28 Hasil: 1. Konteks pembelajaran, ruang lingkup dan referensi. 2. Prasyarat-prasyarat yang teridentifikasi dan terkendali. 3. Kegiatan-kegiatan paralel yang penting dibatasi dan diinisiasi. 4. Tim pada tempat, terlatih, didukung. 5. Manajemen kunci lainnya yang terlibat. 6. Program kerja yang lengkap. 7. Jadwal wawancara awal. Fase 1 : Menentukan Informasi Bisnis dan Kebutuhan Pendukung Menetapkan dasar dari fakta untuk dibangun sebuah strategi, Dimana kita ingin berada dalam konsep rencana bisnis, kebutuhan serta prioritas informasi dan dukungan. Pencapaian dan aset sistem informasi dan teknologi informasi. Batasan dan pemberian yang lainnya. Jangkauan akan ketidakpastian. Tingkat 1.2 Persiapan Pengumpulan Informasi Tujuan: 1. Memastikan dasar dari fakta untuk analisis atau penilaian lebih lanjut. 2. Sedapat mungkin siap untuk wawancara manajemen. Hasil: Persediaan dan penilaian dari semua informasi yang tersedia mengenai: 1. Tujuan status bisnis, pengarahan, lingkungan dan perencanaan.
29 2. Aplikasi dan data saat ini dan yang terencana. 3. Persediaan barang dan aset teknologi informasi, saat ini dan yang sedang dipesan. 4. Kemampuan atau sumber daya manusia. Tingkat 1.3 Menentukan Informasi Bisnis serta Kebutuhan Pendukung dan Prioritas Tujuan: 1. Mengembangkan pengertian menyeluruh dan jelas tentang sasaran status bisnis, arah, lingkungan, rencana, kebutuhan informasi dan kebutuhan pendukung. 2. Menyetujui prioritas untuk hal-hal tersebut. 3. Memperoleh komitmen dari manajemen senior dan mempertajam harapan mereka mengenai hasil. Hasil: 1. Pernyataan yang telah disetujui bersama mengenai informasi bisnis serta kebutuhan dan prioritas pendukung. 2. Rincian pendukung dari kebutuhan dan negosiasi yang dinyatakan. 3. Sponsor bisnis yang teridentifikasi dan dijalankan untuk setiap syarat utama.
30 Fase 2 : Membangun Arsitektur Informasi dan Pilihan-pilihan untuk Solusi Tujuan: Menentukan tujuan sistem informasi dan teknologi informasi strategis, dan menetapkan serangkaian pilihan untuk mencapai tujuan tersebut. Menentukan dimana kita ingin berada: Visi strategis sistem informasi dan teknologi informasi untuk mendukung kebutuhan bisnis. Arsitektur dan infrastruktur informasi yang sesuai. Memperkirakan nilai dan relevansi dari status dan pencapaian sistem informasi dan teknologi informasi yang ada sampai saat ini: Cakupan yang ditawarkan untuk kebutuhan bisnis yang teridentifikasi. Dasar evolusi ke arah visi strategis. Menetapkan pandangan awal dari pilihan implementasi: Implikasi informasi bisnis dan prioritas pendukung. Pilihan aplikasi untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Mengembangkan kasus bisnis untuk implementasi. Tingkat 2.1 Menilai Aplikasi Saat Ini dan Status Teknis Teknologi Informasi dan Disesuaikan dengan Kebutuhan Tujuan: 1. Menilai status sistem informasi dan teknologi informasi saat ini, dan tingkat kesesuaian untuk mengidentifikasi kebutuhan bisnis. 2. Menentukan kekuatan dan kelemahan utama.
31 Hasil: 1. Persediaan barang yang lengkap dari portofolio aplikasi saat ini dan aset teknologi informasi. 2. Penilaian kekuatan dan kelemahan. 3. Ringkasan rencana kegiatan untuk setiap area lemah yang prioritasnya tinggi. 4. Pandangan awal dari kesempatan pengembangan yang cepat dan tepat. Tingkat 2.2 Mengembangkan Arsitektur Informasi Tujuan: Membangun arsitektur informasi sebagai dasar untuk pengembangan jangka panjang. Hasil: 1. Konsep arsitektur untuk struktur bisnis dan industri. 2. Konsep arsitektur informasi sistem aplikasi, database dan kebutuhan teknologi. 3. Identifikasi dari kelemahan utama saat ini yang akan merusak pencapaian dari arsitektur. Tingkat 2.3 Menetapkan Pilihan Awal untuk Solusi Strategis Tujuan: Untuk kebutuhan dengan prioritas yang tinggi, menetapkan serangkaian pilihan awal untuk solusi aplikasi. Hasil: 1. Identifikasi dari kelemahan utama dalam cakupan saat ini yang membutuhkan solusi aplikasi.
32 2. Visi strategis sistem informasi secara keseluruhan dari sarana yang dipilih untuk memenuhi kebutuhan bisnis. 3. Untuk kebutuhan dengan prioritas yang tinggi, serangkaian pilihan awal untuk solusi aplikasi. 4. Umpan balik bagi kesempatan pengembangan yang cepat. 5. Modifikasi untuk menghasilkan arsitektur informasi. Tingkat 2.4 Mengembangkan Kasus Bisnis untuk Memenuhi Kebutuhan Tujuan: Membuat sponsor mengembangkan kasus bisnis untuk setiap pengembangan utama untuk memenuhi kebutuhan bisnis yang teridentifikasi. Hasil: 1. Daftar sponsor yang terlibat. 2. Format pengembangan kasus bisnis. 3. Kasus bisnis untuk memenuhi semua kebutuhan utama. 4. Rencana kegiatan untuk menyelesaikan kasus bisnis melalui pilihan perencanaan solusi dan implementasi. Fase 3: Menentukan Solusi Strategis Tujuan: Menilai dan memilih solusi strategis. Tingkat 3.1 Mengidentifikasi dan Memulai Kegiatan yang Penting Tujuan: Memastikan bahwa kebutuhan yang jelas dan sesuai dipenuhi cepatnya. Hal ini dapat dilakukan melalui proyek pengembangan yang cepat, peningkatan pada sistem yang ada, atau bahkan dengan kegiatan manajemen yang tidak berkaitan dengan sistem informasi dan teknologi informasi.
33 Hasil: 1. Proposal pengembangan yang cepat dan lingkup definisi untuk sebuah proyek untuk memenuhi setiap kebutuhan yang sesuai. 2. Pengembangan yang telah selesai. 3. Hasil bisnis yang dibutuhkan tercapai. Tingkat 3.2 Menentukan Solusi Aplikasi dan Database Tujuan: 1. Melihat kembali dan menilai solusi aplikasi yang diajukan dari tingkat 2.3. Kemudian menentukan pilihan. 2. Menilai prioritas, ketergantungan dan pengelompokan; mengembangkan struktur database dan aplikasi yang paling sesuai untuk mendukung solusi. 3. Memperbaiki arsitektur informasi yang sesuai. 4. Mengembangkan kebutuhan teknologi untuk mendukung solusi. Hasil: 1. Pilihan dari solusi aplikasi yang sesuai. 2. Definisi dari struktur aplikasi dan database yang paling sesuai untuk mendukung solusi. 3. Pilihan yang dipertimbangkan dan alasan untuk memilih atau menolak. 4. Meng-update arsitektur informasi yang muncul dengan tepat. 5. Spesifikasi dari volume muatan kerja dan kebutuhan teknologi lainnya untuk mendukung solusi. 6. Dasar pengembangan strategi pemindahan ke solusi yang diajukan.
34 Tingkat 3.3 Evaluasi Status Teknologi Informasi dan Kesempatan; Menentukan Perintah Utama Tujuan: 1. Menilai status teknologi informasi saat ini dalam kaitannya dengan kebutuhan. 2. Menetapkan dan mengevaluasi kesempatan yang ditawarkan industri dan pengembangan teknologi informasi. 3. Menetapkan arah dan pilihan teknologi informasi masa yang utama. Hasil: 1. Penilaian status teknologi informasi saat ini. 2. Penilaian dari pengembangan dan pemasok utama sejauh mereka berhubungan dengan kebutuhan bisnis. 3. Penilaian arah industri yang utama - contohnya aktivitas pesaing dan kesempatan bersaing. 4. Identifikasi pilihan dan kesempatan untuk memenuhi kebutuhan bisnis dan aplikasi. 5. Identifikasi pendahuluan dari pilihan pendukung teknologi. Tingkat 3.4 Kemajuan Pengembangan Kasus Bisnis Tujuan: 1. Membantu menjaga para sponsor tetap berkomitmen dan terlibat. 2. Mempertahankan kemunculan rencana sistem informasi dan teknologi informasi.
35 3. Membimbing dan merundingkan pemetaan ulang dari keuntungan kasus bisnis dan alasan dari kebutuhan bisnis melalui solusi aplikasi pada proyek implementasi yang spesifik. 4. Memfasilitasi penilaian profil keuntungan dan urutan distribusi alternatif. Hasil: 1. Sponsor tetap terikat dan terlibat. 2. Arus informasi dua arah yang menyangkut pengembangan dalam kebutuhan dan prioritas bisnis dan keefektifan skenario solusi alternatif untuk memenuhinya. 3. Kasus bisnis untuk setiap pengembangan yang utama, dibatasi pada kemunculan konsep jadwal implementasi, tetapi dapat dilacak kembali dalam pernyataan kebutuhan bisnis. Fase 4 : Mempersiapkan dan Memberikan Rencana Implementasi Tujuan: Mengakhiri dan memberikan seluruh elemen rencana sistem informasi dan teknologi informasi yang strategis. Pengembangan arsitektur informasi. Aplikasi dan proyek membatasi dan bertahap. Visi, strategi dan lingkungan teknologi. Organisasi, kemampuan dan sumber daya. Kasus bisnis dan keuangan. Rencana implementasi.
36 Tingkat 4.1 Mempersiapkan Rencana Proyek Aplikasi dan Database Tujuan: 1. Mengakhiri solusi aplikasi strategis yang dipilih. 2. Membangun program pengembangan untuk aplikasi dan database yang paling dekat pada kecepatan dan urutan pengantaran bisnis yang ideal. Hasil: 1. Pernyataan yang kuat mengenai solusi aplikasi strategis yang dipilih. 2. Rencana implementasi dan pengembangan yang lengkap untuk aplikasi dan database, yang berhubungan dengan rencana sumber daya manusia dan teknologi informasi, dan menyeimbangkannya dengan kasus bisnis. Tingkat 4.2 Mempersiapkan Rencana Proyek Teknikal Teknologi Informasi Tujuan: 1. Menilai pilihan alternatif untuk dukungan teknologi dan memilih solusi strategis yang disukai. 2. Membangun program pengembangan dan implementasi untuk hardware, software, komunikasi, tempat kerja dan lingkungan pengembangan yang mendukung rencana pengembangan database dan aplikasi. Hasil: 1. Pernyataan solusi teknologi strategis yang disukai. 2. Rencana pengembangan yang lengkap untuk hardware, software, komunikasi, tempat kerja dan lingkungan pengembangan yang mendukung rencana pengembangan database dan aplikasi.
37 Tingkat 4.3 Mempersiapkan Rencana Pengembangan Kemampuan atau Sumber Daya dan Organisasi Tujuan: 1. Mengakhiri perencanaan kemampuan atau sumber daya dan organisasi. 2. Membangun program pengembangan untuk organisasi sistem informasi dan kemampuan dan sumber daya manusia yang mendukung aplikasi dan perencanaan pengembangan teknologi informasi. Hasil: 1. Pernyataan solusi kemampuan atau sumber daya dan organisasi. 2. Perencanaan pengembangan yang lengkap untuk organisasi sistem informasi dan kemampuan dan sumber daya manusia yang mendukung aplikasi dan perencanaan pengembangan teknologi informasi. Tingkat 4.4 Mengintegrasikan Biaya dan Kasus Bisnis Tujuan: Mendukung pengembangan aplikasi, rencana sumber daya manusia dan teknologi informasi dengan memastikan bahwa kasus bisnis telah disampaikan dan terintegrasi dengan rencana tersebut. Hasil: 1. Pernyataan kasus bisnis yang terstruktur untuk menyediakan penjelasan bagi perencanaan aplikasi, teknologi informasi dan sumber daya manusia. 2. Hasil dari perundingan dengan sponsor untuk memastikan bahwa kecepatan dan urutan pengantaran akhir yang direkomendasikan dapat diterima.
38 3. Kasus bisnis dan keuangan yang terintegrasi dan seimbang untuk mendukung solusi strategis yang direkomendasikan. Tingkat 4.5 Mengemukakan Rencana dan Merundingkan Implementasi Tujuan: 1. Memastikan bahwa manajemen senior menerima dan memahami pembelajaran yang diusulkan. 2. Membuat pengaturan untuk implementasi yang sukses. 3. Membuat persiapan untuk melihat kembali dan memelihara perencanaan selama siklus perencanaan berlanjut. Hasil: 1. Rencana yang disetujui: aplikasi, teknologi, kemampuan atau sumber daya. 2. Komitmen anggaran. 3. Program implementasi. 4. Dasar yang disetujui untuk memelihara dan menilai kembali rencana ketika keadaan bisnis atau ekonomi berubah.