BAB V SIMPULAN, KETERBATASAN & IMPLIKASI 5.1. Simpulan Dari hasil evaluasi strategi, analisis lingkungan internal dan lingkungan eksternal yang ada dalam industri BBM Retail Indonesia, maka diperoleh kesimpulan sebagai berikut: 1. Berdasarkan analisis internal yang dilakukan pada PT. Pertamina Ritel memperoleh gambaran bahwa PT. Pertamina Ritel telah menjalankan strategi pemasaran secara tepat dengan upaya fokus dalam pelayanan konsumen BBM/BBK untuk mendapatkan pelayanan yang terbaik. Hal ini ikut meningkatkan laba bersih tiap tahunnya yaitu pada tahun 2011 sebesar Rp 19,6 milyar menjadi Rp 33,5 milyar pada tahun 2012. Peningkatan kinerja keuangan bergantung kepada kebijakan harga dan margin yang ditentukan oleh PT Pertamina (Persero). Kinerja loses yang tiap tahun berkurang dan secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja keuangan. Strategi SDM yang perlu dijalankan adalah peningkatan kapabilitas Sumber Daya Manusia dengan kualitas pelayanan kelas dunia dan availability outlet SPBU menjadi tantangan tersendiri bagi PT. Pertamina Retail. 2. Berdasarkan analisis eksternal Kebijakan Pemerintah ikut mempengaruhi bisnis industri BBM ritel. Seperti kebijakan pembatasan BBM bersubsidi, pengendalian penggunaan BBM, dan penetapan harga BBM yang berdampak bagi bisnis BBM ritel. Persaingan usaha yang ada di industri 105
BBM ritel saat ini berada di lingkup persaingan nasional dengan kompetitor asing. Di Indonesia terdapat empat pelaku usaha bisnis BBM Ritel yang merupakan perusahaan berkapital besar yaitu PT Pertamina (Persero), Shell, Petronas,dan Total. Berdasarkan Analisis five forces Porters yang dilakukan terdapat beberapa sifat persaingan yang terdiri dari persaingan antar pelaku bisnis yang moderat, ancaman dari pendatang baru yang moderat, ancaman dari produk pengganti yang lemah, ancaman dari daya tawar pemasok yang rendah, serta ancaman kekuatan pembeli yang kuat di kota besar dan lemah lemah di kota kecil karena sedikitnya operator SPBU. Berdasarkan Analisis Driving Forces, PT. Pertamina Ritel telah memenuhi kebijakan pemerintah sebagai operator pendistribusian BBM untuk memenuhi kebutuhan BBM dalam negeri.sehingga kebijakan pemerintah sangat berpengaruh pada industri BBM Retail. Hal lain adalah perubahan kondisi sosial dan gaya hidup yang mendorong pertumbuhan industri BBM Retail. Pertumbuhan kelas menengah yang cukup signifikan menyebabkan konsumsi BBM yang meningkat. Berdasarkan Analisis Key Succes Factor, PT. Pertamina Ritel memiliki cabang cabang dan jaringan distribusi yang kuat dan infrastruktur yang baik. Meningkatkan layanan berkelas dunia merupakan keharusan mengingat diferensiasi pada industri sangat rendah, sehingga yang menjadi pembeda adalah layanan yang handal. 3. Dengan kondisi persaingan usaha yang terus tumbuh dan meningkat PT. Pertamina Retail perlu mengembangkan strategi lain selain strategi yang 106
sudah berjalan, antara lain pengembangan bisnis Non Fuel Retail, terlebih apabila PT. Pertamina Retail juga ingin meningkatkan profit margin-nya maka sebaiknya mempunyai SPBU sendiri. Investasi yang tepat pada infrastruktur yang dapat menunjang terciptanya hasil operasional yang efektif dan efisien. 5.2. Keterbatasan Keterbatasan dalam penelitian ini adalah sebagai berikut: a. Penelitian tidak didukung dengan data yang valid mengenai jumlah penjualan BBK dari masing-masing pesaing yang diperoleh dari instansi terkait. b. Terbatasnya literatur mengenai industri BBM ritel, khususnya di Indonesia karena penelitian ilmiah tentang BBM ritel cukup jarang dilakukan sehingga gambaran dan perkembangan sulit didapatkan. 5.3 Implikasi Berdasarkan pemaparan pada evaluasi strategi yang dilakukan PT. Pertamina Retail, analisis lingkungan internal serta analisis lingkungan eksternal, maka usulan dan rekomendasi strategi yang bisa diberikan adalah: a. Sebaiknya apabila PT. Pertamina Retail ingin meningkatkan profit marginnya maka harus mempunyai SPBU dengan investasi sendiri. Dengan kondisi saat ini yang hanya menjadi operator, maka PT. Pertamina Retail hanya mendapatkan margin sebagai operator fee. Apabila mempunyai SPBU sebagai aset perusahaan maka PT. Pertamina Retail dapat mempunyai asset yang dapat meningkatkan nilai perusahaan, sehingga 107
dapat membangun SPBU yang memenuhi standar dan layanan kelas dunia untuk dapat bersaing dengan SPBU asing lainnya. b. Memperkuat sumber daya manusia, antara lain dengan pelaksanaan rekrutmen lebih profesional dan penyaringan sesuai dengan kompetensi jabatan dimaksud serta kontrol yang intens terhadap karyawan SPBU mengenai SOP yang dijalankan yang sesuai layanan kelas dunia, serta sistem penghargaan untuk SPBU dengan layanan terbaik dan penghargaan itu langsung dirasakan pegawai SPBU karena melekat dengan perilaku yang melayani sehingga menjadi pemicu bagi yang lain untuk lebih baik. c. Meningkatkan kinerja pemasaran dengan memberikan anggaran khusus untuk pengelolaan strategi pemasaran dan pengembangan riset dan teknologi serta memaksimalkan marketing intelligence pada industri BBM Retail terutama untuk perbaikan program CRM. d. Mengoptimalkan bisnis Non Fuel Retail (NFR) dengan bersinergi dengan fungsi Fuel Retail Marketing di Pertamina. Apabila kebijakan pengelolaan bisnis NFR nya diserahkan kepada PT. Pertamina Retail dengan memanfaatkan jaringan SPBU DODO di seluruh Indonesia, maka volume bisnisnya akan mendapatkan hasil yang maksimal. e. Meningkatkan citra dengan komunikasi brand product yang integrated dengan semua brand activation-nya. Komunikasi Brand Product dengan memperbaiki dan meningkatkan bentuk komunikasi seperti iklan, sales promotion dan komunikasi kualitas produk kepada pelanggan exist dan potential buyer untuk menciptakan brand image yang baik dan melekat ke 108
konsumen yang menunjukkan bahwa PT. Pertamina Retail merupakan role model SPBU dengan layanan handal pada umumnya dan untuk SPBU di bawah naungan PT Pertamina (Persero) pada khususnya. 109