Motivasi : Dari Konsep menjadi Penerapan BAB 8 Perilaku Organisasi
Penerapan Teori Dua Faktor Herzberg Dalam Organisasi Dalam kehidupan organisasi, pemahaman terhadap motivasi bagi setiap pemimpin sangat penting artinya, namun motivasi juga dirasakan sebagai sesuatu yang sulit. Hal ini dikemukakan oleh Wahjosumidjo (1994 : 173) sebagai berikut : a. Motivasi sebagai suatu yang penting (important subject) karena peran pemimpin itu sendiri kaitannya dengan bawahan. Setiap pemimpin tidak boleh tidak harus bekerja bersama-sama dan melalui orang lain atau bawahan, untuk itu diperlukan kemampuan memberikan motivasi kepada bawahan. b. Motivasi sebagai suatu yang sulit (puzzling subject), karena motivasi sendiri tidak bisa diamati dan diukur secara pasti. Dan untuk mengamati dan mengukur motivasi berarti harus mengkaji lebih jauh perilaku bawahan. Disamping itu juga disebabkan adanya teori motivasi yang berbeda satu sama lain.
Untuk memahami motivasi karyawan digunakan teori motivasi dua arah yang dikemukakan oleh Herzberg: Pertama, teori yang dikembangkan oleh Herzberg berlaku mikro yaitu untuk karyawan atau pegawai pemerintahan di tempat ia bekerja saja. Sementara teori motivasi Maslow misalnya berlaku makro yaitu untuk manusia pada umumnya. Kedua, teori Herzberg lebih eksplisit dari teori hirarki kebutuhan Maslow, khususnya mengenai hubungan antara kebutuhan dengan performa pekerjaan. Teori ini dikemukakan oleh Frederick Herzberg tahun 1966 yang merupakan pengembangan dari teori hirarki kebutuhan menurut Maslow.
Teori Herzberg memberikan dua kontribusi penting bagi pimpinan organisasi dalam memotivasi karyawan. Pertama, teori ini lebih eksplisit dari teori hirarki kebutuhan Maslow, khususnya mengenai hubungan antara kebutuhan dalam performa pekerjaan.kedua, kerangka ini membangkitkan model aplikasi, pemerkayaan pekerjaan (Leidecker and Hall dalam Timpe, 1999 : 13). Berdasarkan hasil penelitian terhadap akuntan dan ahli teknik Amerika Serikat dari berbagai Industri, Herzberg mengembangkan teori motivasi dua faktor (Cushway and Lodge, 1995 : 138). Menurut teori ini ada dua faktor yang mempengaruhi kondisi pekerjaan seseorang, yaitu faktor pemuas (motivation factor) yang disebut juga dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor kesehatan (hygienes) yang juga disebut disatisfier atau ekstrinsic motivation.
Teori Herzberg ini melihat ada dua faktor yang mendorong karyawan termotivasi yaitu faktor intrinsik yaitu daya dorong yang timbul dari dalam diri masing-masing orang, dan faktor ekstrinsik yaitu daya dorong yang datang dari luar diri seseorang, terutama dari organisasi tempatnya bekerja. Jadi karyawan yang terdorong secara intrinsik akan menyenangi pekerjaan yang memungkinnya menggunakan kreaktivitas dan inovasinya, bekerja dengan tingkat otonomi yang tinggi dan tidak perlu diawasi dengan ketat. Kepuasan disini tidak terutama dikaitkan dengan perolehan hal-hal yang bersifat materi. (dalam Sondang, 2002 : 107). Adapun yang merupakan faktor motivasi menurut Herzberg adalah: pekerjaan itu sendiri (the work it self), prestasi yang diraih (achievement), peluang untuk maju (advancement), pengakuan orang lain (ricognition), tanggung jawab (responsible).
Menurut Herzberg faktor hygienis/extrinsic factor tidak akan mendorong minat para pegawai untuk berforma baik, akan tetapi jika faktor-faktor ini dianggap tidak dapat memuaskan dalam berbagai hal seperti gaji tidak memadai, kondisi kerja tidak menyenangkan, faktorfaktor itu dapat menjadi sumber ketidakpuasan potensial (Cushway & Lodge, 1995 : 139). Sedangkan faktor motivation/intrinsic factor merupakan faktor yang mendorong semangat guna mencapai kinerja yang lebih tinggi. Jadi pemuasan terhadap kebutuhan tingkat tinggi (faktor motivasi) lebih memungkinkan seseorang untuk berforma tinggi daripada pemuasan kebutuhan lebih rendah (hygienis) (Leidecker & Hall dalam Timpe, 1999 : 13). Dari teori Herzberg tersebut, uang/gaji tidak dimasukkan sebagai faktor motivasi dan ini mendapat kritikan oleh para ahli. Pekerjaan kerah biru sering kali dilakukan oleh mereka bukan karena faktor intrinsik yang mereka peroleh dari pekerjaan itu, tetapi kerena pekerjaan itu dapat memenuhi kebutuhan dasar mereka (Cushway & Lodge, 1995 : 139).
Aplikasi Konsep Motivasi di Dalam Organisasi Mengubah Sifat Lingkungan Kerja Penerapan konsep motivasi ke dalam aplikasi bisa dilakukan dengan brbagai cara. Salah satunya adalah dengan mengubah sifat dari lingkungan kerja. Sifat dari lingkungan kerja ini bisa dilakukan salah satunya dengan meneliti tentang rancangan pekerjaan (job design). Rancangan pekerjaan ini bisa dilihat dari model karakteristik pekerjaan (job characteristics model), yang membagi pekerjaan kepada lima dimensi pekerjaan utama : keanekargaman keterampilan (skill veriety), identtitas tugas (task identity), arti tugas (task signifincance), otonomi (autonomy), dan umpan balik (feedback). Keanekaragaman keterampilan adalah sampai tingkat mana pekerjaan membutuhkan beragam aktivitas sehingga pekerja bisa menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda. Identitas tugas adalah sampai tingkat mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian dari seluruh bagian pekerjaan yang bisa diidentifikasikan. Arti tugas adalah sampai tingkat mana suatu pekerjaan berpengaruh substansial dalam kehidupan atau pekerjaan individu lain.
Otonomi (autonomy) adalah sampai tingkat mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemerdekaan, serta keleluasaan yang substansial untuk individu dalam merencanakan pekerjaan dan menentukan prosedurprosedur yang akan digunakan untuk menjalankan pekerjaan tersebut. Umpan balik adalah sampai tingkat mana pelaksanaan aktivitas kerja memuat seorang individu mendapatkan informasi yang telah dan langsung mengenai keefektifan kinerjanya. Selain dengan meneliti tentang rancangan pekerjaan (job redesign), kita juga bisa mengubah sifat dari lingkungan kerja dengan merancang ulang pekerjaan. Merancang ulang pekerjaan bisa dilakukan dengan rotasi pekerjaan, perluasan pekerjaan, dan pengayaan pekerjaan.
Rotasi pekerjaan (job rotation) adalah pergantian periodik seorang karyawan dari satu tugas ke tugas lain. Rotasi pekerjaan memiliki kelebihan, yaitu mampu mengurangi rasa bosan meningkatkan motivasi melalui pembuatan variasi untuk aktivitas aktivitas karyawan, dan membantu karyawan memahami dengan lebih baik bagaiaman perkejaan mereka memberikan kontribusi terhadap organisasi. Rotasi pekerjaan juga memiliki manfaat tidak langsung, yaitu karyawan menjadi memiliki keterampilan lebih sehingga memberi manejemen lebih banyak flesibilitas dalam merencanakan pekerjaan, menyesuaikan diri terhadap perubahan, dan mengisi lowongan-lowongan. Akan tetapi rotasi pekerjaan juga memiliki kekurangan, yaitu biaya pelatihan yang meningkat dan produktivitas berkurang dengan adanya pemindahan seorang pekerja ke posisi baru ketika efisiensi di pekerjaan yang sebelumnya menghasilkan penghematan organisasional. Rotasi pekerjaan juga meningkatkan gangguan, di mana anggota kelompok kerja harus menyesuaikan diri dengan karyawan baru dan pengawas menhabiskan lebih banyak waktu untuk karyawan baru tersebut.
Perluasan pekerjaan (job enlargement) adalah peningkatan jumlah dan variasi tugas dari seorang individu melalui pekerjaannya yang berbeda-beda. Semakin banyak jumlah dan keanekaragaman tugas yang dikerjakan oleh seorang individu menghasilkan pekerjaan yang mempunyai lebih banyak perbedaan. Perluasan pekerjaan benarbenar melibatkan perubahan pekerjaan. Pengayaan pekerjaan (job enrichment) adalah perluasan vertikal dari pekerjaan, yang meningkatkan pengendalian pekerja terhadap rencana, pelaksanaan, dan evaluasi kinerja. Pengayaan pekerjaan meningkatkan pengendalian pekerja terhadap perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi kinerja. Dengan adanya pengayaan pekerjaan, para pekerja dimungkinkan menyelesaikan aktivitas, meningkatkan kebebasan dan kemerdekaan karyawan meningkatkan tanggung jawab, dan memberikan umpan balik sehingga individu akan mampu menilai dan memperbaiki kinerja mereka sendiri. Pengayaan pekerjaan bisa dilakukan dengan mengkombinasikan tugas-tugas, membentuk unit kerja yang alami, membangun hubungan dengan klien, meluaskan pekerjaan secara vertikal, dan membuka saluran-saluran umpan balik,
Pengubahan sifat dari lingkungan kerja untuk menambah motivasi bekerja juga bisa dilakukan dengan pendekatan susunan pekerjaan alternatif. Susunan kerja alternatif bisa dibagi menjadi tiga yaitu jam kerja yang fleksibel, pembagian pekerjaan, dan telekomunikasi. Jam kerja yang flesibel (flexitime) artinya pemberian keleluasaan atas kapan mereka tiba di tempat kerja dan kapan mereka pulang. Keuntungan yang didapat dari sistem ini adalah berkurangnya ketidakhadiran, meningkatnya produktivitas, semakin sedikitnya biaya lembur, berkurangnya permusuhan terhadap manajemen, menurunnya kemacetan lalu lintas di sekitar tempat kerja, peniadaan keterlambatan, serta meningkatnya otonomi dan tanggung jawab untuk para karyawan. Kekurangan dari sistem ini adalah tidak bisa diterapkan untuk semua pekerjaan.
Pembagian pekerjaan (job sharing) adalah susunan yang memungkinkan dua individu atau lebih untuk membagi suatu pekerjaan. Pembagian pekerjaan memungkinkan organisasi menggunakan bakat dari lebih dari seorang individu untuk suatu pekerjaan. Hal ini juga membuka peluang untuk mendapatkan pekerja-pekerja yang terampil yang mungkin tidak bisa bekerja purnawaktu. Pembagian pekerjaan juga meningkatkan fleksibilitas karyawan. Kekurangan dari pembagian pekerjaan adalah sulitnya mencari pasangan karyawan yang cocok yang bisa menyelaraskn kerumitan satu pekerjaan dengan baik.
Telecommuting merujuk pada karyawan yang melakukan pekerjaan mereka di rumah. Jenis pekerjaan yang sesuai telecommuting mencakup tiga kategori, yaitu tugas penanganan informasi yang rutin, aktivitas yang berpindah pindah, dan tugas profesional yang terkait dengan pengetahuan. Dengan sistem telecommuting, manajemen dapat memilih kelompok tenaga kerja yang lebih besar, produktivitas lebih tinggi, perputaran karyawan lebih sedikit, moral yang lebih baik, dan biaya ruang kantor yang lebih sedikit. Kekurangan dari sistem ini adalah kurangnya pengawasan langsung terhadap para karyawan, sulitnya untuk mengkoordinasi kerja sama tim, dan adanya perasaan pengasingan dan pengurangan kepuasan kerja bagi para karyawan yang memiliki kebutuhan sosial yang tinggi. Terakhir, pengubahan sifat dari lingkungan kerja juga harus melihat kemampuan dari para karyawan dan peluang yang tersedia. Keberhasilan dalam suatu pekerjaan dimudahkan atau dihalangi oleh ada atau tidak adanya sumber sumber yang mendukung. Kecerdasan dan kerterampilan seorang individu juga memprediksi kinerja. Selain itu, manajemen harus menghilangkan rintangan dan menyediakan peluang untuk bekerja, yaitu tingkat kinerja yang tinggi sebagian merupakan sebuah fungsi dari ketiadaan rintangan-rintangan yang menghalangi karyawan.
Keterlibatan Karyawan (employee involvement) Di dalam penerpan konsep motivasi di dalam aplikasi aspek lain yang perlu dipertimbangkan adalah mengenal keterlibatan karyawan. Keterlibatan karyawan adalah sebuah proses partisipatif yang menggunakan masukan karyawan karyawan dan dimaksudkan untuk meningkatkan komitmen karyawan untuk keberhasilan organisasi. Jika terlibat dalam keputusankeputusan yang mempengaruhi serta meningkatkan otonomi dan kendali mereka atas kehidupan kerja, karyawan akan menjadi lebih termotivasi, berkomitmen terhadap organisasi, produktif, dan puas dengan pekerjaan mereka. Ada tiga bentuk utama dari keterlibatan karyawan, yaitu manajemen partisipatif, partisipasi reprenstatif, dan lingkaran kualitas. Manajemen Partisipatif adalah proses di mana para bawahan berbagi suatu tingkat kekuatan pembuatan keputusan yang signifikan dengan atasanatasan langsung mereka. Partisipasi reperentatif adalah partisipasi para pekerja dalam pembuatan keputusan organisasional melalui sebuah kelompok kecil yang terdiri atas karyawan karyawan reperentatif. Lingkaran kualitas adalah kelompok krja yang terdiri atas karyawan karyawan yang bertemu secara teratur untuk mendiskusikan berbagai masalah kualitas kerja, menyelidik penyebabnya, merekomendasikan solusi, dan mengambil tindakan perbaikan.
Pemberian Penghargaan Kepada Karyawan Ada empat keputusan penghargaan strategis utama yang harus dibuat dalam pemberian penghargaan kepada karyawan. Pertama adalah berapakah bayaran karyawan, dan bagaimana struktur bayarannya. Kedua adalah bagaimana cara membayar setiap karyawan, yang biasanya diputuskan melalui rencana bayaran variabel dan rencana bayaran berdasarkan keterampilan. Ketiga adalah apa tunjangan yang diberikan, terutama apakah harus memberi pilihan tunjangan yang diberikan, terutama apakah harus memberi pilihan tunjangan kepada karyawan (tunjangan yang fleksibel). Keempat adalah bagaimana cara menyusun program pengakuan karyawan (penghargaan instrinsik).
Dalam menentukan struktur bayaran dan menentukan berapa bayaran karyawan, harus ada keseimbangan dari keadilan internal (nilai pekerjaan untuk organisasi yang dilihat dari evaluasi pekerjaan) dan keadilan eksternal (daya saing eksternal bayaran suatu organisasi bila dibandingkan bayaran di tempat lain dalam industrinya). Dalam menentukan cara pembayaran bisa dilihat dalam program variable bayaran, yaitu sebuah rencana bayaran yang mendasarkan sebagian bayaran seorang karyawan pada beberapa ukuran kinerja individual dan atau organisasional. Program variabel bayaran bisa berupa bayaran berdasarkan tarif per bagian, bayaran berdasarkan prestasi, bonus, rencana pembagian laba, pembagianpendapatan, rencana kepemilikian saham karyawan, dan bayaran berdasarkan keterampilan.
Dalam menentukan tunjangan yang diberikan, dapat menggunakan sistem tunjangan yang fleksibel. Tunjangan yang fleksibel adalah rencana tunjangan yang memungkinkan setiap karyawan untuk membuat paket tunjangan yang disesuaikan secara individual dengan kebutuhan dan situasi dirinya. Program pengakuan karyawan adalah suatu program penghargaan intrinsik yang bukan berupa kompensasi. Program penghargaan intrinsik ini bisa berkisar dari sekedar ucapan terima kasih diumumkan secara luas di mana jenis-jenis perilaku tertentu dianjurkan dan prosedur untuk mencapai pengakuan diidentifikasikan dengan jelas.
TERIMA KASIH WASSALAM