BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia memiliki arti penting sebagai salah satu fungsi manajemen, dimana manajemen sumber daya manusia meliputi usaha-usaha / aktivitasaktivitas suatu organisasi dalam mengelola sumber daya manusia yang dimilikinya secara umum dimulai dari proses pengadaan karyawan, penempatan, pengelolaan, pemeliharaan, pemutusan hubungan kerja, hingga hubungan industrial. Sumber daya manusia yang ada dalam suatu organisasi membantu karyawan dan organisasi mencapai tujuan mereka. untuk mencapai tujuan tersebut, maka studi tentang manajemen sumber daya manusia akan menunjukan bagaimana seharusnya suatu organisasi memperoleh, menggunakan, mengembangkan, mengevaluasi, dan memelihara karyawannya dalam kuantitas dan kualitas yang tepat. Perkembangan pemahaman tentang peran sumber daya manusia ini mendorong tumbuh dan berkembangnya ilmu pengetahuan tentang teknik pengelolaan sumber daya manusia dalam organisasi, yang dikenal sebagai manajemen sumber daya manusia. Ada beberapa definisi manajemen sumber daya manusia dari para ahli : Menurut Veithzal Rivai (2009:1) : Manajemen SDM merupakan salah satu bidang dari manajemen umum meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengendalian. Proses ini terdapat dalam fungsi/bidang produksi, pemasaran, keuangan, maupun kepegawaian. Karena sumber daya manusia dianggap semakin penting perannya dalam pencapaian tujuan perusahaan maka berbagai pengalaman dan hasil penelitian dalam bidang SDM dikumpulkan secara sistematis dalam apa yang disebut manajemen sumber daya manusia. Istilah manajemen mempunyai arti sebagai kumpulan pengetahuan tentang bagaimana seharusnyame-manage (mengelola) sumber daya manusia. 10
Menurut Raymond A. Noe et. al (2010:5) : Manajemen sumber daya manusia, mengacu pada kebijakan-kebijakan, praktik-praktik, serta sistem yang memengaruhi perilaku, sikap, dan kinerja karyawan. Banyak perusahaan menyebut konsep MSDM sebagai bentuk praktik-praktik tentang manusia. Strategi yang mendasari praktik tersebut perlu dipertimbangkan agar dapat memaksimalkan pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan. Menurut (Herman Sofyandi, 2008:6) : Manajemen sumber daya manusia didefinisikan sebagai suatu strategi dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, leading and controlling, dalam setiap aktifitas atau fungsi operasional sumber daya manusia mulai dari proses penarikan, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penempatan yang meliputi promosi, demosi dan transfer, penilaian kinerja, pemberian kompensasi, hubungan industrial, hingga pemutusan hubungan kerja, yang ditujukan bagi peningkatan kontribusi produktif dari sumberdaya manusia organisasi terhadap pencapaian tujuan organisasi secara lebih efektif dan efisien. Berdasarkan pendapat diatas pada prinsipnya memiliki rumusan yang sama terhadap pengertian sumber daya manusia yaitu suatu penerapan fungsi-fungsi merencanakan, mengelola, mengarahkan, dan mengawasi sumber daya manusia yang ada didalam perusahaan dan fungsi tersebut digunakan untuk melaksanakan pengembangan dan pemeliharaan sumber daya manusia. 2.1.1 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Tujuan dan manajemen sumber daya manusia tidak hanya diperlukan untuk memberikan gambaran tujuan dari manajemen, tetapi juga merupakan penyeimbang tantangan-tantangan yang dihadapi oleh organisasi yang meliputi fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia, masyarakat, dan karyawan yang dipengaruhi oleh tantangantantangan tersebut. Kegagalan dalam menetapkan tujuan dapat membahayakan kinerja perusahaan, tingkat laba, dan bahkan kelangsungan hidup organisasi. Menurut Edwin B. Flippo dalam Suwanto dalam bukunya yang berjudul manajemen sumber daya manusia (2011:26) Tujuan-tujuan manajemen sumber daya manusia terdiri dari empat tujuan, 11
kemudian menurut (Herman Sofyandi:2008:10) Pada dasarnya berbagai tujuan organisasi tersebut dapat dikategorikan pada empat tujuan yaitu : 1. Tujuan Organisasional Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia dalam memberikan kontribusi pada pencapaian efektivitas organisasi. 2. Tujuan Fungsional Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. 3. Tujuan Sosial Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhan-kebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. 4. Tujuan Personal Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuantujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. 2.1.2 Fungsi-Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Fungsi merupakan kegiatan pokok yang dilakukan dalam suatu perusahaan. Setiap karyawan pada hakikatnya melakukan dua fungsi, yaitu fungsi manajerial, dimana kegiatan-kegiatan dilakukan dengan pekerjaan pikiran atau menggunakan pikiran, dan kedua fungsi operatif (teknis), dimana kegiatan-kegiatan dilakukan dengan fisik. manajemen sumber daya manusia dapat di bedakan menjadi 2 fungsi, yaitu fungsi manajerial dan fungsi operasional (Hasibuan:2007:21), kemudian Menurut Edwin B. Flippo dalam Suwanto dalam bukunya yang berjudul manajemen sumber daya manusia (2011:30) adalah sebagai berikut : 12
1. Fungsi Manajerial Fungsi manajerial merupakan sebuah cara perusahaan dalam memanfaat sumber daya manusia yaitu dengan melakukan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian. a. Perencanaan Manajer yang berhasil akan mengerti dan mencurahkan waktunya untuk perencanaan. Perencanaan adalah proses penentuan tindakan untuk mencapai tujuan. b. Pengorganisasian Sesudah diadakan perencanaan, tindakan selanjutnya adalah membentuk organisasi untuk melaksanakan tujuan yang telah ditentukan untuk dicapai. c. Pengarahan Sesudah diadakan pengorganisasian, maka tahap selanjutnya adalah mengadakan pengarahan. Pengarahan berarti memberi petunjuk dan mengajak para pegawai agar mereka berkemauan secara sadar untuk melaksanakan pekerjaan sesuai dengan yang telah ditentukan perusahaan. d. Pengendalian Setelah diadakan perencanaan, pengorganisasian, dan pengarahan, maka fungsi manajerial yang terakhir dari pimpinan kepegawaian adalah fungsi pengendalian. Pengendalian berarti melihat, mengamati dan menilai tindakan atau pekerjaan pegawai, apakah mereka benar-benar melaksanakan pekerjaan sesuai dengan rencana. 13
2. Fungsi Operatif atau Fungsi Teknis Fungsi operatif merupakan proses seorang karyawan dalam hal memulai karir dari awal, yaitu perusahaan mengadakan proses rekrutmen karyawan hingga masa pemberhentian kerja atau pension tiba. a. Pengadaan (Recruitment) Fungsi operasional manajemen yang pertama adalah memperoleh jumlah dan jenis pegawai yang tepat untuk mencapai tujuan organisasi, fungsi ini terutama berkaitan dengan penentuan kebutuhan pegawai dan penarikannya. b. Pengembangan (Development) Sesudah pegawai diterima, kemudian pegawai perlu dibina dan dikembangkan. Pengembangan ini dilakukan dengan tujuan untuk meningkatkan keterampilan melalui latihan yang diperlukan untuk dapat menjalankan pekerjaannya dengan baik. c. Kompensasi (Compensation) Fungsi kompensasi sangat besar bagi tenaga kerja. Kompensasi adalah sebagai pemberian penghargaan kepada tenaga kerja sesuai dengan sumbangan mereka untuk mencapai tujuan organisasi. d. Pengintegrasian (Integration) Walaupun sudah menerima tenaga kerja, sudah mengembangkannya, dan sudah memberi kompensasi yang memadai, perusahaan masih mengalami masalah yang sulit, yaitu pengintegrasian. Pengintegrasian adalah penyesuaian sikap-sikap, keinginan tenaga kerja, dengan keinginan perusahaan dan masyarakat. 14
e. Pemeliharaan (Maintenance) Pemeliharaan berarti berusaha untuk mempertahankan dan meningkatkan kondisi yang telah ada. Apa yang sudah diterima dan pernah dinikmati tenaga kerja hendaknya tetap dipertahankan. f. Pensiun (Separation) Fungsi terakhir dari manajemen adalah fungsi separation. Fungsi separation berhubungan dengan tenaga kerja yang sudah lama bekerja pada perusahaan. Fungsi utamanya adalah menjamin tenaga kerjanya ini akan pensiun. 2.2 Penilaian Kinerja 2.2.1 Pengertian Penilaian Kinerja Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses organisasi dalam mengevaluasi kerja karyawan. Dalam penilaian kinerja dinilai kontribusi karyawan kepada organisasi selama periode waktu tertentu. Umpan balik kinerja memungkinkan karyawan mengetahui seberapa baik bekerja jika dibandingkan dengan standar organisasi. Apabila penilaian kinerja dilakukan secara benar, para karyawan, penyelia, departemen SDM, dan akhirnya organisasi akan diuntungkan dengan melalui upaya karyawan memberikan kontribusi kepada organisasi. Pengertian penilaian kinerja menurut Veithzal Rivai dalam bukunya yang berjudul manajemen sumber daya manusia (2009:549) adalah sebagai berikut : Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, hasil, dan tingkat ketidakhadiran. Pengertian penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe yang dikutip oleh Donni Juni dalam bukunya yang berjudul manajemen sumber daya manusia (2011:197) adalah sebagai berikut : 15
Merupakan suatu sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam menjalankan tugas-tugasnya. Pengertian penilaian kinerja menurut Mejia yang dikutip oleh Donni Juni dalam bukunya yang berjudul manajemen sumber daya manusia (2011:197) adalah sebagai berikut : Bahwa penilaian kinerja merupakan proses yang terdiri dari identifikasi, pengukuran dan manajemen, hal ini dapat dilakukan dengan pemberian umpan balik dan pembinaan untuk meningkatkan kinerja karyawannya. Jadi dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan salah satu sarana dalam melakukan penilaian terhadap seorang pegawai atau karyawan dalam rangka mencapai pekerjaan secara optimal. 2.2.2 Tujuan Penilaian Kinerja Menurut Werther dan Davis dalam Suwatno (2011:197), menurut Veithzal Rivai (2009:245) penilaian kinerja mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi perusahaan dan karyawan yang dinilai, antara lain : a. Performance improvement Memungkinkan karyawan dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kerja. b. Compensation adjustment Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya. c. Placement decision Menentukan promosi, transfer, dan demotion. 16
d. Training and development needs Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi karyawan agar kinerja mereka lebih optimal. e. Carrer planning and development Memandu untuk menentukan jenis karier dan potensi karier yang dapat dicapai. f. Staffing process dficiencies Mempengaruhi prosedur perekrutan karyawan. g. Informational inaccuracies and job-design errors Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama dibidang informasi job analysis, job-design dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia. h. Equal employment opportunity Menunjukan bahwa placement decision tidak diskriminatif. i. Feedback Memberikan umpan balik bagi urusan kekaryawanan maupun bagi karyawan itu sendiri. 2.2.3 Syarat Efektifnya Penilaian Kinerja Sistem penilaian kinerja yang efektif, harus mampu merespon berbagai tantangan internal dan eksternal yang dihadapi oleh karyawan. Menurut Cascio dalam Suwatno (2011:198), menurut Veithzal Rivai (2009:247) terdapat enam syarat yang dapat digunakan sebagai alat ukur dalam mengukur efektif atau tidaknya sistem penilaian kinerja, yaitu sebagai berikut : 17
a. Penilai (Supervisor) Mengukur kemampuan dan motivasi penilai dalam melakukan penilaian secara terus menerus, merumuskan kinerja karyawan secara objektif, dan memberikan umpan balik bagi karyawan. b. Keterkaitan (Relevance) Mengukur keterkaitan langsung unsur-unsur penilaian kinerja dengan uraian pekerjaan. c. Kepekaan (Sensitivity) Mengukur keakuratan/kecermatan sistem penilaian kinerja yang dapat membedakan karyawan yang berprestasi dan yang tidak berprestasi, serta sistem harus dapat digunakan untuk tujuan administrasi kekaryawanan. d. Keterandalan (Reliability) Mengukur keandalan dan konsistensi alat ukur yang digunakan. e. Kepraktisan (Practicality) Mengukur alat penilaian kinerja yang mudah digunakan dan dimengerti oleh penilai dan bawahannya. f. Dapat diterima (Acceptability) Mengukur kemampuan penilai dalam melakukan penilaian sesuai dengan kemampuan tugas dan tanggung jawab bawahannya. Mengkomunikasikan dan mendefinisikan dengan jelas standar dari unsur-unsur penilaian yang harus dicapai. 18
2.2.4 Elemen Penilaian Kinerja Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja menurut Werther dan Davis dalam Suwatno (2011:200), menurut Veithzal Rivai (2009:250) adalah : 1. Performance standard Penilaian kinerja sangat membutuhkan standar yang jelas yang dijadikan tolok ukur atau patokan terhadap kinerja yang akan diukur. Standar yang dibuat tentu saja harus berhubungan dengan jenis pekerjaan yang akan diukur dan hasil yang diharapkan akan terlihat dengan adanya penilaian kinerja ini. Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan benar yaitu validity, agreement, realism, dan objectivity. a. Validity Keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang dimaksud disini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai tersebut. b. Agreement Persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh semua karyawan yang akan mendapat penilaian. c. Reliasm Standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para karyawan dan sesuai dengan kemampuan karyawan. d. Objectivity Standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan keadaan yang sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias-bias penilai. 19
2. Pengukuran kinerja (Performance Measures) Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (ratting) yang relevan. Ratting tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang memang menentukan kinerja. 3. Analisa data pengukuran Setelah menetapkan standar pengukuran, kemudian mulailah dikumpulkan data-data yang diperlukan. Data-data dapat dikumpulkan dengan melakukan wawancara, survei langsung, atau catatan pekerjaan dan lain sebagainya. 2.2.5 Proses Penilaian Kinerja Proses penyusunan penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe dalam Donni Juni (2011:203), menurut Veithzal Rivai (2009:252) adalah sebagai berikut : 1. Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistem penilaian kinerja yaitu harus digali terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi dengan adanya sistem penilaian kinerja yang akan disusun. 2. Langkah kedua, menetapkan standar yang diharapkan dari suatu jabatan, sehingga akan diketahui dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur dalam penilaian kinerja. 3. Setelah tujuan dan dimensi yang akan diukur dalam penilaian kinerja diketahui, maka langkah selanjutnya yaitu menentukan desain yang sesuai untuk mencapai tujuan yang diharapkan. 4. Langkah berikutnya adalah melakukan penilaian kinerja terhadap karyawan yang menduduki suatu jabatan. Penilaian ini dapat dilakukan oleh atasan saja, atau rekan kerja yang sejajar/setingkat, dan bawahannya. 20
5. Langkah selanjutnya penilaian dilakukan dengan metode checklist yaitu memberi tanda checklist pada kolom yang telah disediakan berdasarkan kondisi yang menggambarkan prestasi dalam bekerja dan sesuai dengan karakter karyawan. 6. Hasil dari penilaian kinerja, selanjutnya dianalisa dan dikomunikasikan kembali kepada karyawan yang dinilai agar mereka mengetahui kinerjanya selama ini serta mengetahui kinerja yang diharapkan oleh organisasi. 2.2.6 Metode Penilaian Kinerja Banyak metode dalam penilaian kinerja yang bisa dipergunakan, namun secara garis besar dibagi menjadi dua jenis, yaitu past oriented appraisal methods atau penilaian kinerja yang berorientasi pada masa lalu, dan future oriented appraisal methods atau penilaian kinerja yang berorientasi pada masa depan menurut Werther dan Davis dalam Suwatno (2011: 204), kemudian menurut Wirawan (2009:82) dan menurut Veithzal Rivai (2009:255). Past based methods adalah penilaian kinerja atas kinerja seseorang dari pekerjaan yang telah dilakukannya. Teknik-teknik penilaian berorientasi masa lalu mencakup : a. Ratting Scale Dalam metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai terhadap kinerja karyawan dengan skala waktu tertentu dari rendah sampai tinggi, dan evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, dimana penilai membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor yang dianggap penting terhadap pelaksanaan pekerjaan tersebut. b. Checklist Metode penilaian checklist biasanya penilai adalah atasan langsung, dan pada metode ini menggunakan kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakter karyawan, sehingga penilai tinggal memilihnya. c. Metode peristiwa kritis (critical incident methode) 21
Metode ini merupakan metode penilaian yang berdasarkan pada catatan-catatan penilaian yang memperhatikan perilaku karyawan yang sangat baik atau sangat jelek didalam hal pada saat pelaksanaan kerja. d. Metode peninjauan lapangan (field review methode) Pada metode ini, dimana tenaga ahli yang diwakilkan dari perusahaan turun ke lapangan dan membantu para atasan langsung dalam penilaian mereka. e. Tes dan observasi prestasi kerja Metode ini, didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan. Tes yang dilakukan dapat berupa tes tertulis atau peragaan keterampilan. f. Metode evaluasi kelompok Pada metode ini biasanya dilakukan oleh atasan langsung dan kegunaan dari pada penilaian kelompok ini untuk pengambilan keputusan kenaikan upah, promosi, dan berbagai bentuk penghargaan. Future based methodes adalah penilaian kinerja dengan menilai seberapa besar potensi karyawan dan mampu untuk menetapkan kinerja yang diharapkan pada masa datang. Metode yang digunakan terdiri dari : a. Penilaian diri (self-appraisal) Metode penilaian ini digunakan untuk pengembangan diri, apabila karyawan menilai dirinya sendiri, maka perilaku defensif cenderung tidak akan terjadi, sehingga upaya untuk perbaikan cenderung untuk dapat dilakukan. b. Penilaian psikologis (psychological appraisal) Penilaian psikologis terdiri dari wawancara, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung, dan penilaian-penilaian langsung lainnya. 22
c. Pendekatan Management by Objective (MBO) Inti dari metode pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penilai secara bersama untuk menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja diwaktu yang akan datang. 2.2.7 Indikator Penilaian Kinerja Aspek atau indikator penilaian adalah hal yang pada dasarnya merupakan sifat atau ciri yang dapat menunjukan pelakasanaan suatu pekerjaan tertentu dapat berjalan dengan lancar dan berhasil dengan baik. Ciri pelaksanaan pekerjaan yang berhasil digunakan kembali untuk menilai setiap pelaksanaan pekerjaan yang bersangkutan secara rutin. Berikut ini indikator untuk mengukur penilaian kinerja menurut (Sedarmayanti : 2008 : 268), menurut Wirawan (2009:82) dan menurut Veithzal Rivai (2009:255) : 1. Tanggung jawab Penilai menilai kesediaan karyawan dalam tanggung jawab, kebijaksanaan, pekerjaannya, hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku kerjanya. 2. Target kerja Penilai menilai target kerja karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. 3. Kejujuran Penilai menilai kejujuran karyawan dalam melaksanakan tugas-tugasnya dan memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun orang lain. 4. Kedisiplinan Penilai menilai kedisplinan karyawan dalam menjalankan peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya. 5. Kreativitas Penilai menilai karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya untuk menyelesaikan suatu pekerjaan, sehingga bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna. 23
6. Kerja sama Penilai menilai kesediaan karyawan untuk berpartisipasi dan bekerjasama dengan karyawan lainnya. 7. Kepemimpinan Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, mempunyai kepribadian yang kuat, dihormati, berwibawa dan dapat memotivasi bawahannya untuk bekerja lebih baik. 8. Kepribadian Penilai menilai karyawan dari sikap dan perilaku kesopanan, ramah, member kesan yang menyenangkan, serta berpenampilan simpatik dan wajar. 9. Kesetiaan Penilai mengukur kesetiaan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya dan perusahaan. 10. Kecakapan Penilai menilai kecakapan karyawan dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat dalam penyusunan kebijaksanaan. 2.3 Pengembangan Karir 2.3.1 Pengertian Karir Karir merupakan bagian dari perjalanan dari tujuan hidup seseorang. Setiap orang berhak dan berkewajiban untuk sukses mencapai karir yang baik, itulah obsesinya. Anggapan yang sudah mapan dan nyata sering kita jumpai dalam kehidupan masyarakat, bahwa seseorang akan berhasil atau sukses dalam karirnya bilamana seseorang tersebut sudah menjadi atau menenmpati posisi manajer atau kepala pada suatu instansi, baik di pemerintahan maupun di swasta. Dengan perpsepsi semacam ini seseorang mendapatkan pengakuan dan merasa di hargai, dihormati baik di lingkungan kerja, keluarga maupun masyarakat. Status dan martabat menjadi terangkat serta menjadi suatu kebanggaaan tersendiri. 24
berikut : Menurut Herman Sofyandi (2008:149) menyatakan bahwa karir adalah sebagai Karir merupakan urutan yang berkaitan dengan pekerjaan dan perilaku, nilai-nilai dan aspirasi seeorang selama rentang hidup orang tersebut. Handoko (2008:123) menyatakan bahwa yang disebut karir adalah : Seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Mangkunegara (2008:77) mendefinisikan karir sebagai berikut : Karir adalah sebuah proses dimana seseorang memilih sasaran karir sesuai dengan kemampuan seseorang tersebut. Dengan demikian karir merupakan hal yang penting bagi kehidupan seseorang dalam masyarakat sehingga pengembangannya tentu saja menjadi sangat diharapkan sesuai dengan sifat dasar manusia yang cenderung untuk mendapatkan sesuatu yang lebih baik dimasa yang akan datang. 2.3.2 Definisi Pengembangan Karir Pengembangan karir sangat diharapkan oleh setiap karyawan, karena dengan pengembangan karir ini akan mendapatkan hak-hak yang lebih dari apa yang diperoleh sebelumnya baik material maupun non material misalnya, kenaikan pendapatan, perbaikan fasilitas dan sebagainya. Sedangkan hak-hak yang tidak bersifat material misalnya, status social, perasaan bangga, dan sebagainya. Dalam praktek, pengembangan karir lebih merupakan suatu pelaksanaan karir. 25
Handoko (2008:123) menyatakan bahwa pengembangan karir adalah sebagai berikut : Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan. Sadili Samsudin (2010 : 140) menyatakan bahwa pengembangan karir adalah sebagai berikut : Usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan pada peningkatan dan penambahan kemampuan seseorang. Veithzal Rivai (2009 : 283) menyatakan bahwa pengembangan karir adalah sebagai berikut : Hasil yang berasal dari interaksi antara karir individu dengan proses manajemen karir institusi. Dari definisi tersebut dilihat bahwa pengembangan karir merupakan suatu kebutuhan yang terus dikembangkan dalam diri seorang pegawai dalam arti menuju jenjang jabatan yang lebih tinggi agar tujuan karir yang diinginkan dapat tercapai serta dapat mewujudkan tujuan organisasi/perusahaan. 2.3.3 Bentuk-bentuk Pengembangan Karir 1. Pendidikan dan Pelatihan Menurut Herman Sofyandi (2008:113) menyatakan bahwa : Pendidikan dan pelatihan merupakan suatu program yang diharapkan dapat memberikan stimulus kepada seseorang untuk dapat meningkatkan kemampuan dalam pekerjaan tertentu. 26
Pendidikan dan pelatihan pegawai merupakan suatu persyaratan pekerjaan untuk memperbaiki penguasaan berbagai keterampilan, keahlian dan pengetahuan berdasarkan aktivitas kerja yang sesungguhnya terinci dan rutin, sehingga dapat menjalankan dan menyelesaikan pekerjaan yang diberikan kepadanya. Secara umum tujua suatu program pendidikan dan pelatiha diarahkan untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi perusahaan serta untuk menjembatani kesenjangan antara pengetahuan, keterampilan, serta sikap pegawai yang ada dan diharapkan pendidikan dan pelatihan dapat disesuaikan dengan kebutuhan individu maupun kebutuhan perusahaan. 2. Promosi Menurut Hasibuan (2007:108) menyatakan bahwa : Promosi adalah perpindahan yang memperbesar tanggung jaawab karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam suatu organisasi sehingga kewajiban, hak, status dan penghasilannya semakin besar. Promosi merupakan jenjang kenaikan karir pegawiai yang dapat menimbulkan kepuasan pribadi, kebanggaan,memberikan harapan perbaikan dalam penghasilan, sekaligus menambah pengalaman dan pengetahuan baru bagi pegawai yang beragkutan sekaligus akan menjadi daya dorong bagi pegawai lain. Promosi juga dapat membangkitkan semangat kerja pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. 3. Mutasi Salah satu tindak lanjut yang dilakukan dari hasil penilaian prestasi kerja karyawan adalah dalam bentuk melakukan mutasi karyawan. Dengan adanya mutasi kerja karyawan yang bersangkutan sehingga dapat bekerja secara efektif dan efisien pada jabatan tersebut. Menurut Hasibuan (2007:102) mendefinisikan mutasi karyawan sebagai berikut : Mutasi adalah perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun vertikal (promosi/demosi) di dalam suatu organisasi. 27
Adapun dasar landasan pelaksanaan mutasi karyawan terebut terdiri dari : a. Merit system Merupakan mutasi karyawan yang didasarkan atas landasan yang bersifat ilmiah, objektif dan hasil prestasi kerjanya. b. Seniority system Merupakan mutasi yang didasarkan atas landasan masa kerja, usia, pengalaman kerja dari karywan yang bersangkutan. c. Spoll system Merupakan mutasi yang didasarkan pada landasan kekeluargaan. Pada dasarnya mutasi bentuk dalam fungsi pengembangan karyawan, karena tujuannya adalah untuk meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja dalam perusahaan tersebut. Tujuan mutasi karyawan adalah sebagai berikut : 1. Persiapan untuk promosi 2. Untuk menempatkan orang yang tepat pada jabatan yang tepat 3. Meningkatkan kerjasama antar kelompok 4. Meningkatkan semangat gairah kerja karyawan 5. Melaksanakan kebijakan dan peraturan Mutasi berguna juga untuk menambah pengalaman dan pengetahuan karyawan, menghindari rasa bosan pada karyawan yang disebabkan oleh pekerjaan yang sifatnya rutin atau tidak ada tantangannya dan juga untuk mengoreksi kekurangan dan kesalahan dalam pelaksanaan seleksi. Jenis pelaksanaan mutasi ada dua yaitu : a. Mutasi biasa Yaitu mutasi pegawai tanpa diiringi kenaikan jabatan. Tujuannya dilakukannya mutasi ini adalah untuk menemui keinginan pegawai yang bersangkutan dan menempatkan pegawai sesuai dengan kecakapan dan kemampuannya. 28
b. Mutasi promosi Yaitu mutasi yang diikuti dengan kenaikan jabatan. Mutasi ini dilakukan dengan tujuan untuk membina karir pegawai dan mengembangkan kemampuan pegawai. 2.3.4 Tahap-tahap Pengembangan Karir Menurut Rivai (2009:288), menurut Suwatno (2011:108) dan Menurut Herman Sofyandi (2008:118) bahwa pengembangan karir mengalami tahap-tahap sebagai berikut : 1. Fase awal / fase pembentukan Pada fase ini menekankan pada perhatian untuk memperoleh jaminan terpenuhinya kebutuhan dalam tahun-tahun awal pekerjaan. 2. Fase lanjutan Pada fase ini pertimbangan jaminan keamanan sudah mulai berkurang namun lebih menitikberatkan pada pencapaian, harga diri dan kebebasan. 3. Fase pemeliharaan Pada fase ini individual mempertahankan pencapaian keuntungan atau manfaat yang telah diraihnya sebagai hasil dari pekerjaannya dimasa lalu. 4. Fase pensiun Pada fase ini individual yang menyelessaikan satu karir dan dia akan berpindah ke karir yang lain. Dan individu memiliki kesempatan untuk mengekspresikan aktualisasi diri yang sebelumnya tidak dapat dilakukan. 2.3.5 Indikator Pengembangan Karir Menurut Handoko (2008:131), menurut Suwatno (2011:111) dan Menurut Herman Sofyandi (2008:121) indikator pengembangan karir terbagi kedalam 2 bagian yaitu pengenbangan karir individu dan pengembangan karir organisasional yaitu : 29
1. Pengembangan karir individu Titik awal pengembangan karir dimulai dari karyawan itu sendiri, dimana setiap orang yang bertanggung jawab atas kemajuan atau pengembangan karirnya. Yang termasuk kedalam unsur-unsur pengembangan karir individual terdiri dari : a. Presatsi kerja Prestasi kerja adalah suatu kegiatan yang mendasari semua kegiatan pengembagan karir lainnya, dimana dengan prestasi kerja yang baik menjadi hal yang paling penting untuk memajukan karir. b. Exposure Exposure adalah menjadi terkenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer, dan kesempatan-kesempatan lainnya. c. Kesetiaan Organisasional Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakan kemajuan karir tergantung pada kesetiaan organisasional dengan dedikasi jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat perputaran kerja. d. Mentor dan Sponsor Mentor merupakan orang yang menwarkan bimbingan karir informal, sedangkan sponsor merupakan orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-kesempatan karir bagi orang lain, bila mentor dapat menomisasikan karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karir maka ia menjadi sponsor. e. Kesempatan-kesempatan untuk Tumbuh Seorang karyawan yang berupaya meningkatkan kemampuannya maka berarti mereka telah memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh. 2. Pengembangan karir organisasional Pengembangan karir tidak hanya tergantung pada usaha-usaha individual saja, karena hal itu tidak selalu sesuai dengan kepentingan organisasi. Unsur-unsur dalam pengembangan karir secara organisasional antara lain : 30
a. Dukungan Manajemen Untuk mendorong program pengembangan karir sangat dipengaruhi oleh dukungan dari para manajer. b. Umpan balik Dengan umpan balik upaya pengembangan karir karyawan membantu dalam mewujudkan persiapan yang dibutuhkan untuk mencapai sasaran karir. 2.3.6 Manfaat Pengembangan Karir Pengembangan karir akan mempunyai manfaat bagi pegawai yang bersangkutan maupun bagi perusahaan. Manfaat pengembangan karir menurut Rivai (2009:289), menurut Suwatno (2011:113) dan Menurut Herman Sofyandi (2008:123) adalah a. Meluruskan strategi dan syarat-syarat karyawan intern. b. Mengembangkan karawan yang dapat dipromosikan. c. Memudahkan penempatan ke luar negri. d. Membantu di dalam keanekaragaman tenaga kerja. e. Mengurangi pergantian. f. Menyaring potensi karyawan. g. Mengurangi penimbunan karaywan. h. Memuaskan kebutuhan karyawan. 2.4 Pengaruh Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir Salah satu cara yang dapat digunakan untuk melihat perkembangan perusahaan adalah dengan cara melihat hasil penilaian kinerja. Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan, kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas yang dievaluasi dengan menggunakan tolak ukur tertentu dan dilakukan secara berkala. Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Penilaian kinerja yang dilakukan dengan benar 31
akan bermanfaat bagi karyawan, manajer departemen SDM, dan pada akhirnya bagi perusahaan sendiri. Apabila penilaian kinerja dilakukan dengan benar, para karyawan, pimpinan dan peruashaan akan diuntungkan dengan adanya kepastian bahwa upaya-upaya individu memberikan kontribusi kepada perusahaan. Selain itu, penilaian kinerja juga adalah mekanisme yang baik untuk mengendalikan karyawan. Perlu diketahui bahwa sebagai karyawan, mereka menginginkan adanya kesempatan promosi, memperoleh kenaikan gaji, juga menginginkan terciptanya lingkungan kerja yang baik, menginginkan ditempatkan pada posisi yang cocok, memberikan kepuasan dalam bekerja dan lain-lain. Sebagai karyawan, umpan balik sangat diperlukan untuk mengetahui bagaimana kinerjanya. Maka dari itu perusahaan perlu melakukan program pengembangan karir bagi karyawan agar harapan dan kepastian dari para karyawan terealisasi dengan adanya pengembangan karir tersebut. Jika perusahaan ingin mendapatkan keuntungan, maka karyawanpun sebaliknya ingin mendapatkan hal yang sama dengan adanya pengembangan karir. Karyawan merupakan asset utama dari dari sebuah perusahaan yang perlu dibina dan dipelihara serta dikembangkan karirnya. Jika hal tersebut tidak dilakukan maka aktivitas atau operasional perusahaan tidak akan berjalan dan tujuan yang dinginkan tidak akan tercapai. Pengembangan karir bertujuan untuk menghasilkan sumber daya manusia yang handal dan memiliki kompetensi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Tujuan pengembangan karir pada akhirnya adalah untuk menciptakan karyawan yang memiliki kinerja baik dengan meningkatkan kemampuan mereka untuk dapat berkinerja lebih baik. Dengan dilakukannya pengembangan karir dengan cara pendidikan dan pelatihan, promosi dan rotasi penugasan dapat meningkatkan kinerja karyawan yang ditandai dengan prestasi kerja yang baik, disiplin kerja meningkat, ketepatan waktu, kehadiran yang optimal dan hubungan antar karyawan yang baik. 32
2.5 Penelitian Terdahulu Terdapat beberapa hasil penelitian terdahulu mengenai penilaian kinerja dan pengembangan karir. Analisis penelitian terdahulu yang pernah dilakukan peneliti tersebut dibuat pada tabel 2.1 berikut ini : Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu No Penelitian 1 Syahrial (2004) 2 Naibaho (2009) 3 Naily El Muna (2012) Judul Penelitian Pengaruh deskripsi kerja dan upah terhadap penilaian kinerja karyawan pada PT. Bhanda Graha Reksa cabang Bandung Pengaruh Penilaian Kinerja terhadap Pengembangan Karir Karyawan Pada PT. Alandick Indonesia Jakarta Selatan Analisis pengaruh pengembangan karir dan pemeliharaan SDM terhadap produktivitas kerja karyawan pada PT. BNI Syariah cabang Bandung Variabel Penelitian X 1 = Deskripsi kerja X 2 = Upah Y= Penilaian Kinerja X= Penilaian Kinerja Y= Pengembangan Karir X 1 = Pengembangan Karir X 2 = Pemeliharaan SDM Y= Produktivitas Kerja Metode Penelitian Hasil Penelitian Deskriptif Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel deskripsi kerja, dan upah secara serempak berpengaruh positif dan signifikan terhadap penilaian kinerja. Deskriptif Dapat disimpulkan explanotori variabel Penilaian Kinerja mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap Pengembangan Karir karyawan PT. Alandick Indonesia Jakarta Selatan Deskriptif Terdapat pengaruh pengembangan karir terhadap produktivitas kerja karyawan pada PT. BNI Syariah cabang Bandung. Terdapat pengaruh pemeliharaan SDM terhadap produktivitas kerja karyawan pada PT. BNI Syariah 33
cabang Bandung. Terdapat pengaruh pengembangan karir terhadap pemeliharaan SDM pada PT. BNI Syariah cabang Bandung. 4 Cynthia Desriani (2013) Pengaruh pengembangan karir terhadap motivasi kerja karyawab pada PT. Excel Utama Indonesia Karawang X = Pengembangan Karir Y = Motivasi Kerja Deskriptif Verifikatif Pengembangan karir di PT. Excel Utama Indonesia Karawang kebanyakan menyatakan baik terhadap pengembangan karir. Motivasi Kerja yang diberikan di PT. Excel Utama Indonesia Karawang umumnya karyawan menilai baik terhadap motivasi pemberian tunjangan dan gaji. 34