BAB 1 PENDAHULUAN 1.1.Latar Belakang Rumah Sakit Umum Sari Mutiara adalah Rumah Sakit dengan status kelas B yang berdiri tahun 1962. Rumah sakit ini memiliki kapasitas hunian 375 tempat tidur dan tenaga kerja sebanyak 677 orang. Masalah utama dalam penelitian ini yakni kebutuhan akan peta strategi yang mampu mengkomunikasikan visi dan misi perusahaan kepada setiap petugas medis maupun non medis. Peta strategi merupakan wujud masa depan yang dikehendaki serta langkah-langkah yang dipilih untuk mencapai tujuan tersebut. Peta strategi dapat disusun dengan menggunakan konsep Balanced Scorecard. Balanced Scorecard menyediakan rerangka untuk menghasilkan rencana strategik yang komprehensif, koheren, terukur, dan seimbang (Mulyadi, 2009). Rumah Sakit diketahui mengalami penurunan kinerja selama periode Januari hingga April 2014. Penurunan kinerja ini dinilai berdasarkan indikatorindikator pelayanan rumah sakit (Depkes RI, 2005) yang mencerminkan tingkat pemanfaatan, mutu, dan efisiensi pelayanan rumah sakit. Penyusunan peta strategi diharapkan mampu memperbaiki sistem pelayanan rumah sakit sehingga masalah penurunan kinerja menemukan solusi dan tidak terulang lagi. Selain menemukan solusi penurunan kinerja, peran peta strategi secara khusus dirancang untuk menghadapi lingkungan persaingan yang semakin kompetitif. Data Dinas Kesehatan (Dinkes) Kota Medan 2014 menunjukkan jumlah rumah sakit mencapai 59 dengan dua penambahan di tahun 2014 yakni Rumah 1
Sakit Umum (RSU) Madani dan RSU Royal Prima. Banyaknya jumlah rumah sakit tidak menjamin pelayanan kesehatan di suatu daerah. Untuk menjamin pelayanan kesehatan pemerintah sudah menerapkan standardisasi melalui akreditasi. Faktor yang menentukan layak tidaknya sebuah RS untuk mendapatkan akreditasi menurut UU. No 36 tahun 2009 berdasarkan lima variabel yakni Instalasi Gawat Darurat (IGD), keperawatan, rekam medis, pelayanan medis serta administrasi pelayanan dan seluruh yang ada kaitannya dengan pelayanan. Balanced Scorecard (BSC) adalah alat perencanaan strategik yang diperkenalkan pertama kali oleh David Norton dan Robert Kaplan tahun 1992 Penelitian BSC didorong kesadaran bahwa ukuran kinerja keuangan yang digunakan semua perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi memadai. BSC telah mengalami beberapa evolusi perkembangan. Pada tahap awal BSC digunakan sebagai perbaikan atas pengukuran kinerja eksekutif. Dengan memperluas kinerja ke perspektif non keuangan, maka pengukuran menjadi komprehensif. Selanjutnya Kaplan dan Norton mengembangkan BSC menjadi peta strategi, yaitu dengan membangun hubungan sebab-akibat pada strategi yang dihasilkan pada keempat perspektif dan pada akhirnya BSC berkembang menjadi sistem manajemen strategik. Sistem manajemen strategik berbasis BSC berfungsi sebagai peta perjalanan sekaligus langkah strategik yang harus dilalui perusahaan. BSC memiliki tiga karakteristik; (1) Mengkombinasikan ukuran keuangan dan nonkeuangan (Kaplan dan Norton, 1992), (2) Menyelaraskan ukuran kinerja dengan strategi perusahaan (Kaplan dan Norton; 1996a dan 1996b), (3) Terdapat 2
hubungan sebab akibat antara ukuran dalam perspektif BSC (Kaplan dan Norton 2001; Kaufmann dan Becker 2005). BSC memiliki empat keunggulan dibandingkan alat perencanaan lainnya yaitu kompreh ensif, seimbang, koheren dan terukur (Mulyadi, 2009). Komprehensif artinya pengukuran kinerja menyeluruh dibandingkan pengukuran tradisional meliputi perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Seimbang artinya dilihat dari dua sisi yang berbeda, yaitu kinerja keuangan dan non keuangan, kinerja jangka pendek dan jangka panjang, faktor internal maupun eksternal. Koheren artinya terdapat hubungan sebab akibat di antara berbagai sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Terukur artinya semua sasaran strategik sudah ditentukan ukurannya, baik sasaran di perspektif keuangan maupun perspektif non keuangan. Sasaran-sasaran strategik BSC pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan BSC, sasaran perspektif non keuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola dan dapat diwujudkan. Luis dan Biromo (2013) menyatakan beberapa kelebihan BSC yaitu sebagai alat untuk mengkomunikasikan strategi yang mempermudah komunikasi antar stakeholder untuk mereview strategi dan pencapaiannya, mengaitkan strategi dengan kinerja organisasi termasuk proses pelaksanaannya dengan dipantau menggunakan Key Performance Indicator (KPI), mendorong manajemen untuk meningkatkan kinerja masa depan dengan pembelajaran dari masa lalu yang 3
digunakan sebagai sarana perbaikan, dan membantu proses penyusunan anggaran dengan cara BSC sebagai dasar penyusunan. Implementasi BSC tidak menjamin kesuksesan perusahaan. BSC hanya mampu memberikan manfaat sesungguhnya jika secara konsisten diadopsi perusahaan dan dibutuhkan komitmen setiap personel dalam mengeksekusi strategi dengan baik. Penelitian Robert S.Kaplan dan David Norton (1996) menunjukkan hanya 10% dari perusahaan di Amerika Serikat yang dapat mengeksekusi strategi dengan baik. Empat hal yang menghambat eksekusi strategi, yaitu: hambatan visi, hambatan pelaku, hambatan manajemen, dan hambatan sumber daya. Hambatan visi terjadi karena kurangnya sosialisasi atas visi yang dipilih perusahaan. Kaplan dan Norton (1996) membuktikan hanya 5% dari total jumlah karyawan yang mengetahui dan memahami visi perusahaan, hanya 25% dari insentif berkaitan dengan strategi, sebesar 85% manajemen menghabiskan waktu kurang dari 1 jam per bulan untuk mendiskusikan strategi, yang lebih fokus pada keuangan, dan 60% dari organisasi tidak mengaitkan anggaran dengan strategi. Hambatan pelaku terjadi karena kurangnya motivasi karyawan untuk menerapkan strategi. Hambatan manajemen terjadi ketika manajemen terlalu fokus pada keuangan, berwujud, dan mudah diukur dengan satuan uang. Hambatan sumber daya terjadi karena tidak ada keterkaitan antara anggaran dengan strategi. Perusahaan perlu mengaitkan anggaran dengan strategi karena pelaksanaan strategi membutuhkan biaya. Dengan semakin kompleksnya lingkungan bisnis, tanggung jawab atas jalannya perusahaan tidak hanya dipikul oleh manajemen puncak sendiri. Maka 4
sistem perencanaan strategik berbasis BSC didesain agar manajemen bawah dan karyawan ikut berpartisipasi merumuskan hal-hal strategik. Strategi yang ditetapkan harus dapat dimengerti oleh semua personel dalam organisasi, mulai dari manajemen puncak sampai karyawan. Konsep BSC akan membantu organisasi untuk menerjemahkan strategi sehingga lebih mudah dimengerti dan dipahami, selain itu BSC akan meningkatkan kualitas perencanaan. Jika perencanaan yang digunakan sebelumnya terfokus pada sasaran bersifat keuangan, dengan menggunakan perencanaan berbasis BSC rumah sakit tidak terfokus pada satu sasaran saja melainkan mencakup perspektif yang lebih luas yaitu pelanggan, proses, serta pembelajaran dan pertumbuhan yang dirumuskan secara koheren. Hubungan sebab-akibat pada setiap sasaran dalam perspektif non keuangan memiliki hubungan kausal ke sasaran keuangan baik secara langsung maupun tidak langsung. Dengan demikian terwujudnya sasaran keuangan merupakan dampak dari terwujudnya sasaran non keuangan. 1.2. Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang menjadi permasalahan utama yakni kebutuhan akan peta strategi untuk menghadapi persaingan yang semakin kompetitif. Desain sistem perencanaan strategik berbasis balanced scorecard merupakan cara yang paling tepat dalam menyusun peta strategi RSU Sari Mutiara. 5
1.3. Pertanyaan Penelitian Pertanyaan penelitian ditentukan sebagai berikut. 1. Apakah yang menjadi sasaran strategik, indikator kinerja kunci (KPI) dan inisiatif strategik dalam rancangan Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Sari Mutiara? 2. Bagaimana bobot dari masing-masing perspektif dan ukuran hasil dalam rancangan Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Sari Mutiara? 1.4. Tujuan Penelitian Tujuan penelitian yang ingin dicapai adalah : 1. Menentukan sasaran strategik, indikator kinerja kunci (KPI) dan inisiatif strategik dalam rancangan Balanced Scorecard pada Rumah Sakit Umum Sari Mutiara. 2. Menentukan bobot dari masing-masing perspektif dan ukuran hasil dalam rancangan Balanced Scorecard Rumah Sakit Umum Sari Mutiara. 1.5. Manfaat Penelitian Penelitian ini diharapkan memberi manfaat praktis dan teoritis. Secara praktis, hasil penelitian memberikan sumbangan pemikiran dan pedoman perusahaan untuk kemajuan dan peningkatan kinerja dengan perencanaan strategik BSC. Secara teoritis, diharapkan memberikan sumbangan pemikiran dan menambah wawasan mengenai perencanaan strategik dengan menggunakan Balanced Scorecard. 6
1.6. Batasan Penelitian Agar penelitian lebih fokus dan terarah, penelitian ini dibatasi pada: 1. Objek yang diteliti hanya melibatkan satu organisasi yaitu Rumah Sakit Umum Sari Mutiara Medan. 2. Penelitian ini dilakukan hanya sampai pada tahap perencanaan strategik dengan hasil akhir berupa desain BSC, penentuan sasaran strategik, indikator kinerja kunci, dan inisiatif strategik. 1.7. Sistematika Penulisan Bab 1 Pendahuluan yang berisi latar belakang masalah, pertanyaan penelitian, tujuan dan manfaat penelitian, dan sistematika pembahasan. Bab 2 Tinjauan pustaka, teori dan konsep Balanced Scorecard, yang berkaitan dengan penelitian Balanced Scorecard di Rumah Sakit Umum Sari Mutiara. Bab 3 Berisi latar belakang kontekstual objek penelitian yang dipilih. Berkaitan dengan informasi perusahaan secara umum, gambaran perusahaan, visi, misi, dan fasilitas rumah sakit. Bab 4 Berisi metode penelitian yang digunakan, obyek dan lokasi penelitian metode pengumpulan data, metode pengambilan data sampling, rancangan penelitian dan definisi perspektif serta indikator kinerja. Bab 5 Berisi hasil identifikasi, analisa, dan pembahasan serta intepretasi hasil olah data tersebut. Bab 6 Berisi kesimpulan dan saran atas hasil olah data, keterbatasan penelitian dan peluang untuk penelitian selanjutnya. 7
8