101 BAB VIII KESIMPULAN DAN SARAN 8.1. Kesimpulan Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui gambaran kinerja Poliklinik Spesialis Penyakit Dalam di RSUD Pasar Rebo dengan menggunakan pendekatan balanced scorecard. Pemilihan Poliklinik Spesialis Penyakit Dalam sebagai fokus yang diukur karena poliklinik ini memiliki angka kunjungan pasien tertinggi di Instalasi Rawat Jalan RSUD Pasar Rebo. Adapun kesimpulan yang didapatkan dari hasil penelitan ini yaitu : 1. Kinerja dari perspektif keuangan dalam penelitian ini diukur dengan menggunakan dua variabel yaitu tingkat pertumbuhan pendapatan dan tingkat pengeluaran biaya di Poliklinik Spesialis Penyakit Dalam tahun 2006 dan tahun 2007. Secara umum kinerja keuangan memperlihatkan kondisi keuangan yang baik. Hal ini dapat dilihat dengan peningkatan pendapatan sebesar 17,81% dan tingkat pengeluaran mengalami peningkatan sebesar 9,12%. 2. Kinerja dari perspektif pelanggan diukur dengan survey terhadap kepuasan pelanggan dan mengukur tingkat retensi dan akuisisi pelanggan. Hasil yang didapatkan dari survey terhadap kepuasan pelanggan sebanyak 100 responden, secara umum pelanggan memiliki kepuasan yang cukup terhadap kinerja yang ada di Poliklinik Spesialis Penyakit Dalam. Hal penting yang perlu diperhatikan pada penilaian tingkat kepuasan pelanggan ini adalah adalah pada waktu tunggu 101
102 pelayanan. Sedangkan terhadap retensi dan akuisisi dari hasil penelitian didapatkan adanya peningkatan persentase retensi dan akuisisi pelanggan dari tahun 2007 hingga 2008. Dari hasil tersebut, secara umum RSUD Pasar Rebo mampu menjalin hubungan baik dengan pelanggan khususnya pasien yang ada di Poliklinik Spesialis Penyakit Dalam. 3. Kinerja dari perspektif Bisnis Internal menunjukkan bahwa RSUD Pasar Rebo mampu meningkatkan produktivitas pertumbuhan pasien dan telah mencapai target pelayanan kesehatan secara optimal dan profesional. Hal ini membuktikan RSUD Pasar Rebo memiliki bisnis internal yang terletak dari pelanggan atau pasien yang melakukan pelayanan kesehatan di RSUD Pasar Rebo. 4. Kinerja dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran menunjukkan bahwa tidak ada retensi karyawan, meskipun hal ini belum menunjukkan loyalitas karyawan terhadap pekerjaannya. Lingkungan kerja yang kondusif, serta fakta bahwa mencari pekerjaan saat ini sulit, menjadikan alasan bagi karyawan untuk tetap bertahan. Sedangkan terkait dengan variabel gaji, tunjangan dan promosi masih menunjukkan ketidakpuasan karyawan terhadap manajemen rumah sakit, dan hal ini yang perlu mendapatkan perhatian untuk meningkatkan loyalitas karyawan. 5. Kinerja Unit Rawat Jalan Spesialis Penyakit Dalam RSUD Pasar Rebo, pada perspektif keuangan diperoleh nilai rata-rata 4,00; perspektif pelanggan diperoleh nilai rata-rata 3,33; perspektif proses bisnis internal diperoleh nilai rata-rata 3,00; dan dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran diperoleh nilai 3,66. Dengan demikian, secara keseluruhan, nilai kinerja Unit Rawat Jalan Spesialis Penyakit Dalam adalah 3,50 (dalam skala 1-5), dan masuk ke dalam kategori baik.
103 8.2. Saran Beberapa saran yang dapat diberikan dari hasil penelitian ini adalah : 1. Pendekatan balanced scorecard pada perspektif keuangan dari hasil penelitian tidak menunjukkan adanya suatu permasalahan. Tolok ukur untuk pertumbuhan pendapatan dan pengeluaran menunjukkan kinerja yang cukup baik. Namun demikian, dalam upaya peningkatan kinerja di masa yang akan datang, pihak Manajemen RSUD sebaiknya menempatkan perspektif keuangan sebagai bagian integral dalam peningkatan kinerja tiga perspektif lainnya. Artinya, dukungan keuangan yang memadai diperlukan dalam rangka peningkatan kepuasan pelanggan, pengembangan proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran; secara seimbang. Dengan demikian, kinerja keuangan yang baik saat ini dapat tidak menjadi sasaran jangka pendek semata (yang mengorbankan tujuan jangka panjang), tetapi dijadikan sebagai investasi untuk peningkatan kapasitas dan kapabilitas rumah sakit di masa yang akan datang. 2. Pada perspektif pelanggan, secara total menunjukkan suatu kondisi yang cukup baik, kecuali pada permasalahan kepuasan pelanggan, khususnya pada waktu tunggu pelayanan dan alur proses pelayanan yang ada di Unit Rawat Jalan. Waktu tunggu yang dinilai lama ini tidak terlepas dengan tingkat kunjungan yang tinggi di Poliklinik Spesialis Penyakit Dalam dan tidak adanya Poliklinik Umum. hal yang dapat dilakukan pihak manajemen rumah sakit untuk mengatasi hal ini yaitu dengan memberdayakan karyawan dari unit kerja (poliklinik) lain yang tingkat kunjungan pasiennya rendah; terutama pada waktu kunjungan pasien tinggi. Hal ini dilakukan dengan cara perpindahan petugas ke Poliklinik Spesialis Penyakit Dalam. Memberdayakan karyawan dari unit kerja lain memang
104 memerlukan pengertian yang baik dari para karyawan, karena bisa jadi karyawan yang ditugaskan menganggap hal ini bukan bidang kerjanya. Oleh karenanya, manajemen rumah sakit harus dapat mengatur pembagian kerja ini secara proporsional atau memutuskan untuk menambah karyawan baru. Baik pilihan pertama maupun pilihan kedua atas permasalahan waktu tunggu pasien tersebut di atas, tentunya pihak manajemen rumah sakit perlu melakukan perhitungan-perhitungan yang cermat atas setiap pilihan, agar dapat memberikan hasil yang optimal, baik bagi peningkatan kepuasan pelanggan maupun peningkatan proses bisnis internal. 3. Kinerja dari perspektif bisnis internal di Poliklinik Spesialis Penyakit Dalam dapat lebih ditingkatkan lagi, terutama dalam hal penciptaan inovasi produk dalam pelayanan kesehatan di Poliklinik Spesialis Penyakit Dalam. Inovasi ini tidak terbatas pada penambahan investasi-investasi baru, tetapi dapat juga berupa penemuan keunggulan bersaing di RSUD Pasar Rebo. Dengan persaingan antar rumah sakit yang semakin ketat, menemukenali berbagai keunggulan bersaing rumah sakit menjadi sangat penting untuk membangun kompetensi intinya, misalnya dalam peningkatan keunggulan SDM dalam memberikan pelayanan. 4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran, antara lain terkait dengan permasalahan kepuasan karyawan, terutama masalah gaji, tunjangan dan promosi perlu mendapatkan perhatian yang serius dari pihak manajemen rumah sakit. Sejauh ini memang tidak ada turnover karyawan, namun bukan berarti menunjukkan tingkat loyalitasnya karena tingkat kepuasan atas gaji, tunjangan dan promosi masih dinilai kurang baik oleh karyawan. Untuk permasalahan tersebut, hal ini menjadi permasalahan internal pihak manajemen rumah sakit
105 untuk menilai ulang kebijakannya, sepanjang telah memenuhi peraturan yang berlaku, misalnya Upah Minimum Kabupaten / Kota (UMK). Sebagai saran, dalam mempertimbangkan kebijakan atas gaji dan tunjangan terhadap karyawan, pihak rumah sakit sebaiknya melakukan penelitian atau pengukuran tingkat kepuasan karyawan pada skala yang lebih luas; dalam pengertian pada sampel yang lebih mewakili populasi karyawan rumah sakit secara keseluruhan. Hal ini tidak terlepas dari keterbatasan penelitian ini yang hanya dilakukan pada Poliklinik Spesialis Penyakit Dalam. 5. Dengan telah diterapkannya Sistem Manajemen Mutu (SMM) ISO 9001:2000 di RSUD Pasar Rebo sejak tahun 2007, merupakan awal yang baik untuk peningkatan kinerja mutunya. Dengan melihat pada banyak kasus kegagalan penerapan SMM karena tidak adanya langkah pengukuran, analisis dan tindakan perbaikan, selain masalah komitman manajemen puncak; penerapan pendekatan balanced scorecard dapat menjadi alternatif yang baik. Balanced scorecard dapat diintegrasikan dalam SMM ISO 9001:2000 terutama dalam memberikan arah strategis bagi organisasi dengan empat perspektifnya, dan tentunya memiliki keterukuran bagi peningkatan berkelanjutan. Integrasi ini, selain pada pengukuran-pengukuran kinerja secara umum dalam SMM ISO 9001:2000, dalam konteks perencanaan strategis dikembangkan pada level penyusunan tujuan dan perencanaan mutu secara keseluruhan di RSUD Pasar Rebo. Dengan demikian, pihak manajemen RSUD Pasar Rebo dapat mempertimbangkan dan atau melakukan penelitian lebih lanjut terkait dengan integrasi SMM ISO 9001:2000 dengan Balanced Scorecard.