BAB V ANALISA DATA 5.1 Analisis SWOT 5.1.1 Kuadran Analisa SWOT Gambar 5. 1 Kuadran Analisa SWOT Kuadran 1 menggambarkan bahwa situasi yang sangat baik karena ada kekuatan yang dimanfaatkan untuk meraih peluang yang menguntungkan. Untuk itu dapat digunakan alternatif strategi 1 yakni pengembangan ( strategi agresif ). 95
Kuadran menggambarkan situasi bahwa meskipun organisasi menghadapi ancaman, namun ada kekuatan yang dapat diandalkan. Untuk itu organisasi dapat menggunakan alternatif strategi yakni strategi diversifikasi atau strategi inovasi. Kuadran 3 menggambarkan bahwa organisasi mengalami kelemahan dalam berbagai hal ( internal ), sehingga peluang yang menguntungkan sulit dicapai. Untuk itu strategi yang tepat digunakan adalah alternatif strategi 3 yakni konsolidasi, perbaikan, mengubah cara pandang serta menghilangkan penyebab masalah agar ancaman dapat dihindari. Kuadran menggambarkan situasi organisasi sangat buruk, karena disamping berbagai kelemahan internal timbul ancaman dari luar. Untuk itu alternatif strategi yang digunakan alternatif, yaitu strategi defensif misalnya perampingan, pengurangan atau efisiensi dalam semua bidang kegiatan. 5.1. Matrik Faktor Strategi Internal Setelah faktor-faktor strategis internal suatu perusahaan diidentifikasi, suatu tabel IFAS (Internal Strategic Factors Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis internal tersebut dalam kerangka strength and weakness perusahaan. Untuk membuat matrik faktor strategi internal tersebut, terlebih dahulu harus melalui beberapa tahapan. Adapun tahapn pembuatan matrik faktor strategis internal adalah sebagai berikut : 1. Menentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan perusahaan pada kolom 1.. Memberi bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. Semua bobot tersebut jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,0 96
3. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi Divisi CIS. Variabel bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori kekuatan) diberi nilai mulai dari +1 sampai dengan + (sangat baik).. Mengalikan bobot pada kolom dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor) 5. Menjumlahkan skor pembobotan (pada kolom ) untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan posisi perusahaan dengan perusahaan lain. 5.1..1 Kekuatan CIS Kekuatan CIS adalah brand image yang baik, hal ini terbukti dari masih eksis dan terus berkembang hingga sekarang. Sudah banyak customer yang puas setiap melakukan kegiatan bisnis dengan Telkom CIS karena perusahaan selalu mencoba mengerti apa yang dibutuhkan oleh pelanggan. Sumber daya manusia atau karyawan adalah salah satu kekuatan yang dimiliki oleh Divisi CIS. Karyawan yang di rekrut di pilih sevara ketat sehingga karyawan yang diterima adalah yang terbaik secara skill dan attitude yang berkompeten di bidangnya. Setiap karyawan diharuskan mengikuti berbagai training dan pelatihan dengan sistem manajement perusahaan ataupun bidang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya. Dari semua itu diharapkan karyawan dapat bekerja dengan baik dan professional dalam pekerjaannnya. Selain itu, Area layanan untuk produk-produk Divisi CIS yang mencakup seluruh nasional dan Regional. Mempunyai kemampuan untuk memenuhi kebutuhan network 97
& service layanan berbasis TMD dan IP (NGN) serta mempunyai financial capabilities yang besar untuk membangun atau memperluas kapasitas. Hal tersebut merupakan kekuatan dari Divisi CIS. 5.1.. Kelemahan CIS Diantara segala kekuatan, Telkom Divisi CIS bukan lah perusahaan tanpa noda. Dengan Brand Image dan added value yang baik, hal ini memberikan beban yang besar bagi CIS dalam menjaganya. Perhatian terhadap pelanggan secara personel/ pribadi sulit dilakukan karena berbagai macam tipe pelanggan yang sangat kompleks dari pelanggan pribadi maupun korporat. Supply chain yang panjang untuk beberapa produk merupakan salah satu hambatan yang menjadi kelemahan CIS. Dalam proses supply chain, CIS melibatkan unit luar akibatnya proses tersebut berjalan panjang dan berbelit-belit. Selain itu delivery time sering terjadi karena adanya shortage atau kekurangan alat produksi. Selain itu, belum adanya bisnis proses yang terintegrasi antara wholesale dan retail khususnya untuk marketing. Harga layanan yang dipersepsikan relatif mahal dan high dependency on telkomsel menjadi salah satu faktor yang menghambat kinerja Divisi CIS. Tabel 5. 1Matrik IFAS Matrik Faktor Strategi Internal(IFAS) Faktor-faktor strategi internal BOBOT* Rating** Bobot x Rating Kekuatan: 1. Area layanan mencakup seluruh nasional & regional. Memiliki karyawan yang professional pada bidangnya. 3. Mempunyai kemampuan memenuhi kebutuhan network & service layanan berbasis TDM & IP (NGN). Mempunyain financian capabilities yang 0.113 0.115 0.11 0.116 3 0.5 0.60 0.8 0.38 98
besar untuk membangun/memperluas kapasitas 5. Brand Image Telkom yang positif di Pasar 0.118 0.7 Kelemahan: 1. supply chain yang panjang untuk beberapa produk karena melibatkan unit di luar cis. Delivery time yang seringkali terlambat karena shortage alat produksi 3. Belum ada bisnis proses yg terintegrasi antara wholesale dan retail khususnya untuk marketing. Harga layanan saat ini dipersepsi relatif mahal 5. High dependency on Telkomsel 0.096 0.108 0.068 0.069 0.083 3 1 1 0.88 0.16 0.068 0.138 0.083 Total 1.00.657 *(BOBOT) dan **(Rating) ditentukan oleh perusahaan 5.1.3 Matrik Faktor Strategi Eksternal Sebelum membuat matrik faktor eksternal, kita perlu mngetahui terlebih dahulu faktor strategi eksternal (EFAS). Berikut ini adalah cara-cara penentuan faktor strategi Eksternal (EFAS) 1. menyusun dalam kolom 1 (5 sampai dengan 10 peluang dan ancaman). Memberi bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktorfaktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan.. Menghitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan memberikan skala mulai dari (outstanding) sampai dengan 1 (poor), berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi Divisi CIS. Pemberian nilai rating untuk faktor peluang bersifat positif ( peluang yang semakin besar diberi rating +, tetapi jika peluangnya kecil, diberi rating +1) 3. Mengalikan bobot pada kolom dengan rating pada kolom 3, untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom. Hasilnya berupa skor pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai dari,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor) 99
. Menjumlahkan skor pembobotan (pada kolom ) untuk memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini menunjukan bagaimana perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk membandingkan posisi perusahaan dengan perusahaan lain. 5.1.3.1 Peluang CIS Dengan adanya peluang pertumbuhan industry telekomunikasi yang relatif tinggi maka tingkat kebutuhan akan layanan penyedia interkoneksi, multimedia, jasa jaringan dan VAS akan terus berkembang. Kebutuhan transport yang semakin besar baik dari OLO maupun internasional. Swap capacity/router dengan provider lain dan Synergi Telkom Group yang bisa membentuk kekuatan untuk menguasai pasar adalah salah satu peluang Divisi CIS. Selain itu, terdapat kenderungan operator untuk menyewa jaringan dibandingkan dengan membangun sendiri. 5.1.3. Ancaman CIS Tidak dapat dipungkiri perkembangan teknologi pada masa sekarang sangat tinggi. Dengan kondisi saat ini persaingan makin ketat dan competitor berlomba-lomba untuk memberikan layanan yang lebih kompetitif dengan service yang lebih baik. Penanganan gangguan competitor yang lebih responsive menjadi ancaman bagi Divisi CIS. Selain itu, competitor juga menyediakan layanan dengan harga yang lebih murah. Price adalah hal yang berpengaruh besar bagi customer. Customer akan lebih sensitive terhadap harga dibandingkan dengan kualitas layanan. Customer pilihan OLO yang lebih banyak dan bervariasi, sihingga memiliki daya tawar yang tinggi. 100
Tabel 5. Matrik EFAS MATRIK Faktor Strategi Eksternal (EFAS) Faktor-faktor strategi eksternal BOBOT* Rating** Bobot x Rating Peluang: 1. Kebutuhan transport yang semakin besar baik OLO maupun internasional. Swap capacity/route dengan provider lain 3. Synergi TELKOM Group bisa membentuk kekuatan untuk menguasai pasar. Terdapat kecenderungan operator untuk menyewa jaringan dibandingkan dengan membangun sendiri 5. Growth industri telekomunikasi yang masih 0.11 0.110 0.119 0.1 0.16 3 0.56 0.0 0.357 0.88 0.50 relatif tinggi Ancaman: 1. Kompetitor mampu memberikan layanan yang lebih kompetitif dengan service level yang lebih baik. Service penanganan gangguan kompetitor lebih responsif 3. Competitors offering lower pricing. Customer memiliki pilihan OLO yang lebih banyak dan bervariasi, sehingga memiliki daya tawar yang tinggi 5. Customer akan lebih sensitif terhadap harga daripada kualitas 0.09 0.10 0.065 0.08 0.06 3 1 0.18 0.31 0.13 0.168 0.06 Total 1.00.883 *(BOBOT) dan **(Rating) ditentukan oleh perusahaan 101
5.1. Matrik Space Analysis Tabel 5. 3Skala Penilaian Kekuatan dan Kelemahan Divisi CIS Faktor-faktor strategi internal BOBOT* Rating** Bobot x Rating Kekuatan: 1. Area layanan mencakup seluruh nasional & regional. Memiliki karyawan yang professional pada bidangnya. 3. Mempunyai kemampuan memenuhi kebutuhan network & service layanan berbasis TDM & IP (NGN). Mempunyain financian capabilities yang besar untuk membangun/memperluas kapasitas 0.113 0.115 0.11 0.116 0.118 3 0.5 0.60 0.8 0.38 0.7 5. Brand Image Telkom yang positif di Pasar Jumlah Kekuatan 1.960 Kelemahan: 1. supply chain yang panjang untuk beberapa produk karena melibatkan unit di luar cis. Delivery time yang seringkali terlambat karena shortage alat produksi 3. Belum ada bisnis proses yg terintegrasi antara wholesale dan retail khususnya untuk marketing. Harga layanan saat ini dipersepsi relatif mahal 5. High dependency on Telkomsel 0.096 0.108 0.068 0.069 0.083 - - -1 - -1-0.88-0.16-0.068-0.138-0.083 Jumlah Kelemahan -0.697 Total 1.00 1.63 10
Tabel 5. Skala Penilaian Peluang dan Ancaman Divisi CIS Faktor-faktor strategi eksternal BOBOT* Rating** Bobot x Rating Peluang: 1. Kebutuhan transport yang semakin besar baik OLO maupun internasional. Swap capacity/route dengan provider lain 3. Synergi TELKOM Group bisa membentuk kekuatan untuk menguasai pasar. Terdapat kecenderungan operator untuk menyewa jaringan dibandingkan dengan membangun sendiri 5. Growth industri telekomunikasi yang masih relatif tinggi 0.11 0.110 0.119 0.1 0.16 3 0.56 0.0 0.357 0.88 0.50 Jumlah Peluang.05 Ancaman: 1. Kompetitor mampu memberikan layanan yang lebih kompetitif dengan service level yang lebih baik. Service penanganan gangguan kompetitor lebih responsif 3. Competitors offering lower pricing. Customer memiliki pilihan OLO yang lebih banyak dan bervariasi, sehingga memiliki daya tawar yang tinggi 5. Customer akan lebih sensitif terhadap harga daripada kualitas 0.09 0.10 0.065 0.08 0.06 - -3 - - -1-0.18-0.31-0.13-0.168-0.06 Jumlah Ancaman -0.858 Total 1.00 1.167 Data yang diperoleh dari tabel 5.3 dan 5. digunakan untuk perhitungan Matrik Space Analysis, maka diketahui skala penilaian sebagai berikut : Skor Kekuatan perusahaan : +1.960 Skor Kelemahan perusahaan : -0.697 Skor Peluang perusahaan : +.05 Skor Ancaman perusahaan : -0.858 103
Sehingga untuk dapat membuat titik koordinat horizontal pada gambar skala penilaian yaitu dengan menjumlahkan nilai kekuatan perusahaan dengan nilai kelemahan perusahaan. Maka dapat diperoleh titik koordinat horizontal, yaitu: (+1.960) + (-0.697) = + 1.63 Sedangkan untuk membuat titik koordinat vertical pada gambar skala penilaian yaitu dengan menjumlahkan nilai peluang perusahaan dengan nilai ancaman perusahaan. Maka diperoleh titik koordinat vertical, yaitu: (+.05) + (-0.858) = + 1.167 Gambar 5. Titik Koordinat 10
Berdasarkan titik koordinat seperti pada gambar 5.1, maka perusahaan berada pada kuadran I yang mendukung strategi agresif. Hal ini tentunya merupakan kondisi yang sangat menguntungkan bagi Divisi CIS. Perusahaan memiliki kekuatan dan peluang sehinggan perusahaan dapat menjawab peluang yang terbuka lebar. Strategi yang dapat dilakukan adalah : 1. Mempertahankan dan meningkatkan brand image dan value (nilai tambah) di mata pelanggan.dari hal ini yang terpenting adalah Customer Satisfaction alias kepuasan pelanggan. Jika hal tersebut telah dilakukan dan didapatkan maka perusahaan akan banyak memiliki pelanggan yang loyal untuk selalu melakukan transaksi guna memenuhi kebutuhan perusahaannya.. Meningkatkan sistem dan membah jumlah alat produksi agar tidaka ada keterlambatan delivery time. Meningkatkan kinerja dan memperbaiki sistem untuk mengatasi kelemahan (weaknesses) dan hambatan yang ada. 5. Analisis Balanced Scorecard Dibawah ini akan dijelaskan hasil pengukuran data dan perhitungan setiap ukuran perspektif. Cara-cara perhitungan yang digunakan adalah: a. Menghitung TPT (Tingkat Pemenuhan Target) per ukuran strategis. Rumus : 1. Bila Realisasi < Target: TPT = 100% - ((Target Realisasi ) x 100%) Target Contohnya : Target Perkembangan Revenue = 35% Realisasi = 15.6% TPT = 100% - ( 35% - 15.6%) x 100% 35% TPT = 100% - 55.37% =.63% 105
. Bila Realisasi > Target maka TPTnya 100% Target = 35% Realisasi = 0% TPT = 100% karena peningkatan revenue perusahaan melebihi target yang telah ditetapkan. Menghitung kinerja perspektif Rumus: E = ( T1*B1) + ( T*B) +..+ ( Tn*Bn) Keterangan : T = Tujuan strategis B = Bobot tujuan strategis N = Bayak ukuran strategis E = Kinerja Perspektif 5..1 Perspektif Keuangan Dalam menghitung keuangannya Divisi CIS menggunakan Revenue dan EBITDA sebagai ukuran strategis. a. Tingkat pertumbuhan Revenue Target = 5% Realisasi = 15.6% ( rata-rata peningkatan revenue dari tahun 007-010) TPT = 100% - ( 5% - 15.6%) x 100% 5% TPT = 100% - 37.5% = 6.8% b. Tingkat Pertumbuhan EBITDA Target = 5% Realisasi = 37.80% (rata-rata peningkatan EBITDA dari tahun 007 010) TPT = 100% (Karena realisai > target, maka TPT = 100%) 106
Hasil pengukuran kinerja perspektif keuangan = (6.8% x 50 + 100% x 50) = 81.% 5.. Perspektif pelanggan Perspektif pelanggan terdiri dari tujuan strategis dengan perhitungan sebagai berikut : 1. Market share Hasil pengukuran tujuan strategis untuk market share adalah sebesar 100% yang diperoleh dari : Target = 50% Realisasi = 6% ( diperoleh dari data internal perusahaan) TPT = 100%. Customer satisfaction index (CSI) dan Customer loyalty Index (CLI) Tingkat kepuasan dan loyalitas atas pelayanan yang diberikan Target = 50% Realisasi = 8.88% (rata-rata perolehan index kepuasan pelanggan dan loyalitas pelanggan) TPT = 100% Hasil pengukuran kinerja perspektif pelanggan = (100% x 50 + 100% x 50) = 100% 5..3 Perspektif Proses Bisnis internal Tingkat pelayan purna jual Hasil pengukuran tingkat pelayan purna jual adalah 100% yang diperoleh dari: Tujuan strategis ini hanya memiliki 1 ukuran strategis yaitu : Berapa kali maintenance yang dilakukan. 107
Target = min 1 kali dalam 6 bulan (100%) Realisasi = 1 kali dalam 6 bulan (berdasarkan hasil wawancara didapatkan bahwa maintenance dilakukan sebanyak 1 kali dalam 6 bulan) TPT = 100% Hasil kinerja perspektif proses bisnis internal adalah 100% 5.. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran terdiri dari : Pelatihan dan pendidikan karyawan. Jumlah pelatihan karyawan dalam 1 tahun Target = 1 kali (100%) Realisasi = 1 kali (100%) TPT = 100% 5..5 Evaluasi hasil pencapaian pengukuran kinerja dengan metode Balanced Scorecard pada PT Telkom Indonesia,Tbk Divisi CIS Berikut merupakan tabel-tabel hasil pencapaian dari masing-masing perspektif yang diperoleh dengan cara membandingkan antara target dan realisasi sehingga diperoleh hasil TPT (Tingkat Pemenuhan Target) yang kemudian dikalikan dengan bobot yang ada. Ukuran hasil pencapaian dari masing-masing perspektif ditentukan dengan pembagian interval dari 0% - 100%, dimana interval ini didapatkan dari kesepakatan anatara penulis dengan perusahaan. Intervalnya adalah sebagai berikut : 108
Tabel 5. 5 Kriteria Total Skor Kinerja Keterangan TOTAL SKOR (TS) Kriteria SANGAT SEHAT AAA 95 AA 80 < TS < 95 A 65 < TS < 80 KURANG SEHAT BBB 50 <TS < 65 BB 0 < TS < 50 B 30 < TS < 0 TIDAK SEHAT CCC 0 < TS < 30 CC 10 < TS < 0 C TS < 10 5..6 Hasil Rata-Rata Total Pencapaian Perspektif Tabel 5. 6Hasil Rata-Rata Perspektif NO RESPONSIBILITY SATUAN PENGUKURAN Bobot Target Realisasi Hasil pencapaian FINANCIAL % 50 81. 0.6 1 Increase Revenue Growth EWS % 5 100 6.8 Increase Productivity (EBITDA DIV CIS) % 5 100 100 CUSTOMER % 30 100 30 3 Superior Value to Customer 30 a. Pencapaian Market Share : % 15 100 100 b. Pencapaian CSI/CLI DIVCIS % 15 100 100 INTERNAL BUSINESS PROCESS % 15 100 15 Operation & Customer Management Process 15 layanan purna jual % 15 100 100 LEARNING & GROWTH % 5 100 5 5 Pelatihan dan Pendidikan % 5 100 100 Total 100 90.6 109
Rumus Skor Realisasi Kinerja BSC = Total Skor Perspektif / 100 = 81./ 100 = 0.81 Rumus Hasil pencapaian = bobot x realisasi Dilihat dari tabel diatas, maka dapat disimpulkan bahwa PT Telkom Indonesia, Tbk Divisi CIS memiliki nilai perspektif yang baik, penilaian kinerja perusahaan pada periode 007-011 digolongkan dalam kondisi Sangat Sehat, kategori AA dengan Total Skor Kinerja = 90.6% berdasarkan kriteria nilai akhir skor kinerja. 110